Совершенствование бизнес процессов business process improvement это

Assessment |
Biopsychology |
Comparative |
Cognitive |
Developmental |
Language |
Individual differences |
Personality |
Philosophy |
Social |
Methods |
Statistics |
Clinical |
Educational |
Industrial |
Professional items |
World psychology |

Industrial & Organisational : Introduction : Personnel : Organizational psychology : Occupations: Work environment: Index : Outline

Business Process Improvement (BPI) is a systematic approach to help any organization make significant changes in the way it does business. The organization may be a for-profit business, a non-profit organization, a government agency, or any other ongoing concern.

BPI works by:

• Defining what the organization’s strategic goals and purposes are (Who are we, what do we do, and why do we do it?)
• Determining who the organization’s customers (or stakeholders) are (Who do we serve?)
• Aligning the business processes to meet the customer’s requirements (How do we do it better?)

The goal of BPI is a radical change in the performance of an organization, rather than a series of incremental changes (compare TQM). Michael Hammer and James Champy popularized this radical model in their book ‘’Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution’’ (1993). Hammer and Champy stated that the process was not meant to impose trivial changes, such as 10 percent improvements or 20 percent cost reductions, but was meant to be revolutionary (see breakthrough solution).

Unfortunately, many businesses in the 1990s used the phrase «reengineering» as a euphemism for layoffs. Other organizations did not make radical changes in their business processes, did not make significant gains, and wrote the process off as a failure. Yet others have found that BPI is a valuable tool in a process of gradual change to a business.

Principles of BPI

Base activities around outcomes, not routines: BPI is organized around outcomes, not the specific tasks required to reach the outcome. Organizations using BPI seek to eliminate the emphasis on routine that may not work well in an ever-changing political, business or legal climate.

Focus on the customer: Many organizations fail to do this. Routine sets in. Resources within the organization start to be allocated based on political needs rather than business or policy needs. Meanwhile, customer needs may have changed to the point that the organization may no longer effectively serve the customer and faces economic pressure or political pressure, such as the United States Postal Service.

Process first, not automation first: Although BPI may use automated planning tools such as enterprise resource planning, automation or information processing is not meant to be a substitute for BPI. An automated but inefficient system does not adequately meet customer requirements.

Benchmark regularly: An organization using BPI must continually and frequently determine if the costs of performing a business process outweigh the benefits. Therefore this organization must establish benchmarks, or a set of standards, against which the process must be measured. The benchmarks themselves must be quantifiable, attainable, and realistic.

Establish who owns a business process: Specific people, the process owners, must be placed in charge of a business process, be responsible for the performance and changes in the process, and be responsible for the success or failure of a process. Without personal responsibility, the process may fail.

Build control points into a process: There should be frequent points where the process owners and customers/stakeholders decide if the process is meeting current benchmarks and what they should do with the process. This may include halting the process if it fails to meet realistic benchmarks.

Standardize similar processes: Many organizations rely on an ad hoc approach to business processes. They make them up as they go along and change them without deliberate planning. A standardized system of preparing processes saves time, effort, staff hours, and money.

Make changes now: The change process should be done repeatedly, not merely once. Waiting for a perfect solution would mean no solution.

Use the right measures: Don’t waste time taking process measurements if you are not going to use them to improve the process. The process slogan is worth remembering: «No process without measurement, no measurement without analysis, no analysis without action.

Methodology of BPI

Carrying out BPI is a project, so all principles of project management apply.

The first step in BPI is to define the organization’s mission, existing structure and processes (AS-IS).

Then the BPI process owners should determine what outcomes would add value to the organization’s mission and objectives (TO-BE).

Once the outcomes are determined, the organization’s work force needs to be reshaped to meet the new missions and objectives, and a series of benchmarks, including cost metrics, should be put into place. It is during these latter steps that much of the resistance to BPI becomes apparent.

Information Processing and BPI

Although information processing is not meant to be the whole of BPI, it is a significant part of BPI. Successful BPI programs follow guidelines similar to these:

• When designing new processes, do not think of existing procedures.
• Put information processing power into the real work that produces the information rather than peripheral processes.
• Move towards organization-wide data definitions (possibly initially by using gateways between existing systems)
• Capture information once, at the source, without duplicating data

Implementing BPI

Most resistance to BPI comes from within an organization. Managers do not wish to change existing structures; they reached their positions within the current system. The labor force may resist BPI because of fears of layoffs; however, an organization using BPI on a regular basis, argue many proponents, will already have the proper work force to meet existing business challenges.

Some organizations have implemented BPI on a smaller scale and report success. To do so, they learned the following lessons:

• Start with a small process that can be completed in a short time frame
• Set clear timelines
• Do not spread resources thinly and focus on the short term payoff
• Management and primary stakeholders must be involved, or else even a limited implementation will fail.

See also

• Business Process Improvement Pattern
• Business process interoperability
• List of process management topics
• Process improvement
• Project management
• Project planning

External links

• Business Process Improvement and Management (BPM) Software From Lombardi
• Project Management Software for Expert Teams
• news://alt.projectmng (Via Google Groups)

Что должна сделать компания для увеличения прибыли? Автоматизировать процессы? Ужесточать контроль над операциями и за счет этого сократить издержки? Стандартизировать действия, чтобы нанимать менее высокооплачиваемых сотрудников? Выходить из нестандартных ситуаций быстрее конкурентов? Стать ближе к потребителям?

Ответы на эти вопросы актуальны для каждого бизнеса. Поиск ответов на них всегда приносит стратегические инсайты, реализация которых зачастую предполагает оптимизацию бизнес-процессов. В статье подробнее разберем данный бизнес-инструмент достижения стратегических целей, его возможности и ограничения, ошибки использования и многое другое.

Что такое оптимизация бизнес-процессов?

Оптимизация бизнес-процессов (BPI, Business Process Improvement) — это постепенное перепроектирование процесса с целью получить результат, согласованный со стратегией предприятия. В этом определении не случайно акцент сделан именно на стратегическую составляющую оптимизации. Компании проще получить прогнозируемый эффект от своих BPI-инициатив, когда четко осознана связь между ресурсами, бизнес-способностями, цепочкой создания ценности, процессами, операциями и действиями исполнителей.

Эффект от оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов в конечном счете приводит к увеличению прибыли, но промежуточные результаты могут быть разными: ускорение операций, улучшение коммуникации между сотрудниками, более четкое разграничение зон ответственности, нормализация контроля регламентов. Получить финансовую отдачу от BPI-инициатив проще, если всегда помнить о ведущих целях и принципах бизнеса.

Определение целей оптимизации бизнес-процессов

Было бы ошибкой проводить оптимизацию ради оптимизации по принципу «потому что все так делают». Специалисты рекомендуют сначала определить приоритетные цели и составить список задач, которые должна решить оптимизация, причём эти задачи должны быть основаны на измеряемых параметрах. Только в этом случае можно ожидать предсказуемого, измеримого результата. Например, бизнес-процессы часто оптимизируют в расчете сократить затраты времени и ресурсов. В этом случае получить измеримый результат будет достаточно легко.

Что можно оптимизировать?

Компания может начать с решения локальных проблем: искать и устранять узкие места, ориентируясь на сигналы с нижних и средних этажей организационной структуры. Однако лучше исходить из стратегических приоритетов, таких как повышение конкурентоспособности, увеличение рыночной стоимости предприятия, повышение рентабельности инвестиций. Это связано с тем, что стратегические инициативы имеют больший вес в глазах высшего руководства, а значит и большие шансы на успех.

Хороший вариант — когда присутствует и близкая, легко достижимая цель, и далекая — на стратегическую перспективу. Поиск подходящих вариантов для оптимизации можно начать с обсуждения следующих вопросов:

1. Что влияет на клиента?
   • cкорость обслуживания и точность;
   • Прозрачность взаимодействия;
2. Что влияет на расходы компании?
   • эффективность;
   • использование ресурсов;
3. Что создает новые возможности для бизнеса?
   • маневренность процессов/ сервисов;
   • избыток производственных мощностей.

Важно верно определить факторы роста ценности, чтобы выявить высокозначимые и стандартные процессы. Высокозначимые процессы являются ответом на факторы среды, поэтому создают основные конкурентные преимущества, в то время как стандартные процессы не несут в себе дополнительной ценности. Понять направление, в котором следует двигаться, можно с помощью SWOT-анализа или аналитической модели «5 сил Портера».

Подготовка к оптимизации

Анализ бизнес-процессов — важнейшая составляющая подготовительного этапа. Без анализа текущего состояния процесса и среды вокруг него оптимизировать будет нечего.

Методов анализа существует огромное количество, вот лишь некоторые примеры:

• анализ показателей эффективности — выявляем результативные и проверяемые метрики, чтобы получить представление, на каких участках и каким образом можно оптимизировать процесс;
• бенчмаркинг — сравниваем идеальный образец с тем, что сейчас происходит в организации. В качестве идеального образца можно использовать процессы конкурентов или искать аналоги в других отраслях;
• 5 почему — методика, предложенная компанией Toyota для поиска корневой причины проблемы. Последовательно задаем вопрос «почему?», анализируя проблему слой за слоем, пока не будет найдена первопричина;
• измерение времени цикла — измеряем продолжительность операций, чтобы найти наиболее длительные;
• измерение стоимости — ищем наиболее затратные операции и думаем, можно ли сократить их количество или связанные с ними издержки.

При выборе методики анализа следует учитывать кросс-функциональный характер операционных процессов, которые приносят основную прибыль компании. Для анализа таких процессов нужна кросс-функциональная команда из ИТ-специалистов, бизнес-аналитиков, руководителей различных подразделений компании.

Не менее важно, чтобы перед началом оптимизации процесс был описан. Уже само детализированное описание процесса открывает возможности для его стандартизации и повторяемости.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Приведем несколько наиболее популярных в менеджменте методов оптимизации:

• Шесть сигм (Six Sigma) — методика, разработанная компанией Motorola, направлена на повышение качества выпускаемой продукции.
• Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — стратегия менеджмента по достижению удовлетворенности клиентов и снижению издержек за счет заботы о качестве со стороны самих работников. Стратегия уделяет большое значение человеческому фактору, вводит различные практики премирования. Считается устаревшей стратегией.
• ISO 9000 — серия международных стандартов по управлению качеством. В основе стандарта лежат идеи TQM. Стандарты является важной вехой на пути оптимизации бизнес-процессов. Внедряя стандарты, компания укрепляет свою деловую репутацию.
• Реинжиниринг (BPR) — радикальная методика по совершенствованию процессов, предложенная Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи. Может быть крайне эффективной, но в то же время рискованной и ресурсоемкой. Методика по сути предлагает начать все с чистого листа — спроектировать деятельность организации такой, какой она должна быть в идеале.
• Бережливое производство (Lean production) — основана на идеях компании Toyota, которая искала пути постоянного сокращения производственных издержек. Концепция породила довольно много ответвлений, таких как канбан, кайдзен, систему 5S и другие родственные методики.

Легко заметить, что многие методы оптимизации привязаны к методологиям управления, и это не случайно. При выборе методики специалист по процессному управлению должен соотносить методы оптимизации с масштабами инициативы, ресурсами, уровнем доверия со стороны руководства и стратегическими целями. Реинжиниринг потребует от организации максимальной концентрации ресурсов для реализации BPI-инициативы, в то время как разовые улучшения можно проводить силами самих работников при поддержке ИТ-отдела и руководителей среднего звена. Однако практика непрерывных улучшений — это постоянно действующая сила, подкрепленная специалистами, культурой, информационными системами, методологией, организационной структурой, стратегией предприятия.

Отдельно стоит сказать о BPM (Business Process Management). Это дисциплина направлена на постоянное совершенствование бизнес-процессов за счет того, что делает их контролируемыми, прозрачными и управляемыми. BPM не является самостоятельным методом оптимизации, но позволяет реализовать конкретную методологию управления. В CBOK 4.0, например, в главе о проектировании бизнес-процессов приведен ряд рекомендаций, которые вполне применимы и для оптимизации бизнес-процессов:

• выровнять требования с нормативами;
• минимизировать количество передач ответственности;
• выполнять работы в наиболее оптимальном месте;
• организовать единую точку контакта;
• внедрить отдельный процесс для каждого кластера сценариев;
• устранить потери (из методологии бережливого производства)
• уменьшить размер пакета при пакетной обработке;
• стандартизировать наибольшее число действий;
• устранить препятствия на пути потока создания ценности и так далее.

Как внедрить оптимизацию бизнес-процессов

Внедрения практик оптимизации должно быть поддержано руководством и проводиться системно, а не от случая к случаю. Это поможет быстрее выявлять узкие места и последовательно проводить изменения. Лучше всего, чтобы оптимизацией занимались специалисты по процессному управлению, но изменения должны в любом случае проводиться с опорой на сотрудников хотя бы для сбора обратной связи, особенно на этапе проектирования и тестирования.

В качестве плана внедрения можно использовать 5 этапов жизненного цикла BPM:

• согласование со стратегией и целями;
• проектирование изменений;
• планирование инициативы;
• внедрение изменений;
• оценка результатов.

Поскольку сама по себе дисциплина BPM универсальна, ее можно использовать для работы с любыми методологиями.

Немаловажно сразу определиться с ключевыми метриками и точками контроля, без них оптимизировать процесс эффективно не получится, если, конечно, сами по себе цели оптимизации измеримы.

Ключевые факторы успеха процессных инициатив

• методологическая подготовка — любые изменения должны быть системными, тогда эффект будет прогнозируемым и длительным. Методология поможет быстро найти нужные методы анализа и проектирования, подготовить структуру организации к изменениям, определить должностные позиции и разграничить полномочия;
• поддержка руководства — оптимальные процессы уменьшают степень свободы работников, что неизбежно приводит к сопротивлению с их стороны. Кроме того, реализация BPI-инициатив требует ресурсов и спонсоров;
• агент изменений — в любом деле должен быть лидер, который обладает нужными компетенциями, способен переломить сопротивление и располагает достаточным количеством времени, чтобы довести инициативу до конца. Как правило, этим занимается бизнес-аналитик;
• участие сотрудников — сотрудники сами сталкиваются с проблемами во время выполнения своих обязанностей, поэтому могут дать дельные советы, как и что можно улучшить. К тому же людям проще принять изменения, которые произошли с их подачи;
• контроль изменений — результаты должны быть измеримы, хотя бы на локальных участках. Конечно, такие характеристики, как прозрачность операций, измерить практически невозможно, но всегда можно спросить себя: «Что дает такая прозрачность? Во что ее можно конвертировать?»;
• культура — система конвенциональных отношений между людьми, когда все говорят на одном языке, понимают свои роли и разделяют общие ценностные установки. В культурной среде, ориентированной на постоянные изменения и повышение результативности, внедрять процессные инициативы гораздо проще.

Оценка результатов оптимизации бизнес-процессов

При оценке оптимизации следует обратить внимание на три вещи:

• Были достигнуты ключевые показатели BPI-проекта или нет?
• Сколько ресурсов было израсходовано на реализацию проекта?
• Насколько устойчивы изменения и что требуется для их поддержания?

Отдельно стоит сказать об окупаемости проекта. Не все изменения можно измерить количественно, и не все измеряется деньгами. Прибыль зависит от результативности бизнеса в целом, а процессы — всего лишь один из элементов системы управления.

Если компания не получила эффекта в виде прибыли, возможно изначально вектор оптимизации был выбран неверно, без учета всех факторов и взаимосвязей. Для этого и нужно смотреть на картину в целом еще на этапе анализа и проектирования.

Возможные ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация без привязки к стратегическим целям чаще всего приводит к ошибкам, а они — к потерям времени и ресурсов.

Вот лишь некоторые типичные ошибки:

• слепая автоматизация — eсли процесс неэффективен изначально, то нет смысла его автоматизировать. Организации нужно выбрать методы реинжиниринга, чтобы автоматизация принесла эффект, а реинжиниринг невозможно проводить без поддержки со стороны руководства;
• оптимизация без учета бизнес-контекста — конкуренты не стоят на месте, у клиентов есть свои ожидания, сотрудники — не роботы, для внедрения технологий нужны специалисты. Чем больше внешних факторов будет учтено на старте проекта, тем лучше;
• оптимизация отдельных участков, а не процесса в целом — если один сотрудник стал быстрее работать, это еще не значит, что клиенты начнут получать заказы быстрее;
• игнорировать мнение сотрудников — сотрудники сами сталкиваются с проблемами во время выполнения своих обязанностей, поэтому могут дать дельные советы, как и что можно улучшить. К тому же людям проще принять изменения, которые произошли с их подачи, поэтому игнорировать сотрудников не стоит;
• руководитель решает все — это вопрос компетенций, времени и культуры. Невозможно контролировать все и во всем разбираться. У подчиненных должна быть определенная автономия в рамках процессных инициатив. Границы автономии должны быть определены в зависимости от стратегических целей.

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Приведем несколько примеров оптимизации бизнес-процессов из практики клиентов Comindware.

Открытие магазинов

Проведение закупок

Советы по оптимизации

Приведем несколько примеров того, на что следует обратить особое внимание при оптимизации бизнес-процессов.

Уделять внимание сотрудникам

Наихудший сценарий — когда оптимизация проводится «по инициативе сверху», а сотрудники не понимают, зачем это нужно.

Чтобы этого избежать, полезно делать следующее:

• разъяснять, как оптимизация бизнес-процессов поможет конкретному сотруднику в его работе.
• прислушиваться к мнению персонала, его пожеланиям и вопросам.
• приветствовать инициативы, связанные с оптимизацией.
• создать позитивную эмоциональную атмосферу для изменений.

Часто оптимизация бизнес-процессов не может быть проведена без дополнительного обучения работников. Эксперты советуют не экономить на этом, потому что итоговый результат правильно выполненной оптимизации способен окупить затраты.

Демонстрировать реальные результаты

Мы возвращаемся к тезису о том, что лучше начать с небольших целей. Когда коллектив увидит, что от оптимизации есть реальная польза – например, отдельные процессы обрабатываются на 20% быстрее – это повысит мотивацию к продолжению данной работы.

Если же удастся оптимизировать важный и широкий процесс (например, приём заявки от клиента), это может оказать сильное убеждающее воздействие на всех сотрудников.

Объяснять и упрощать

Оптимизация бизнес-процессов, описанная на языке ИТ-специалистов, точно не вызовет желания этим заниматься. Чтобы донести данную идею, нужно доступно разъяснить, в чём заключается оптимизация и что она даст конкретной компании, конкретному отделу или сотруднику.

Очень часто сотрудники противятся оптимизации, так как придётся сразу, «уже с понедельника», полностью менять принципы работы, переходить на новое ПО и перестраиваться под его особенности, а это может вызвать даже сбои и задержки. Вот почему сегодня пользуются популярностью Low-code системы, которые можно разворачивать силами людей бизнеса и развивать эволюционно: от запуска 1-2 отдельных бизнес-процессов до расширения на всю деятельность предприятия. Это выгодно тем, что какой-то результат виден с самых первых дней, а по мере знакомства с новыми принципами работы и наблюдения реальных выгод от них появляется желание начать ими пользоваться.

Хорошим примером являются системы на базе Comindware Business Application Platform. Благодаря минимуму кода они не приводят бизнес к зависимости от разработчиков, а также обладают дополнительными достоинствами:

1. У бизнес-аналитиков появляется возможность быстро обновить тот или иной процесс для его оптимизации или актуализации.
2. Предусмотрена работа с неформализованными процессами, которые трудно или невозможно прописать от начала до конца. Использование кейсов, системы задач и подзадач, статистики позволяет автоматизировать бизнес-процесс, даже если в каждом конкретном случае он идёт по другим «рельсам».

Все перечисленные выше и многие другие возможности продукта Comindware обеспечивают надежное подспорье для постоянной практики оптимизации бизнес-процессов, а также делают компанию готовой к более радикальным изменениям, таким как цифровая трансформация и проба новых моделей бизнеса.

Оптимизация бизнес-процессов фокусируется на вопросе «Правильно ли мы все делаем?» (например, в рамках существующей бизнес-модели). Наша цель — работать максимально эффективно, управлять операционными рисками и повышать удовлетворенность клиентов. Однако, если революционные изменения перевернут отрасль с ног на голову, этого уже недостаточно для повышения эффективности. революционные изменения (с точки зрения технологий, правовой базы и т. д.) требуют совершенно нового подхода к вопросу о том, как конкурировать на рынке: «Правильные ли вещи мы делаем?» Занимаясь оптимизацией, не забывайте готовиться к тому, что однажды потребуются революционные перемены. Хельге Хесс (Helge Hess) BPM-эксперт уже более 25 лет на руководящих ролях в крупных компаниях. В настоящее время является директором в ARIS ARIS R&D, подразделения компании IDS Scheer AG, специализирующегося на управлении BPM-продуктами и решениями.

Возможности Comindware Business Application Platform

Создание карты бизнес-процессов — один из наиболее эффективных подходов к оптимизации бизнес-процессов. Comindware Business Application Platform позволяет строить карты исполняемых процессов, что обеспечивает визуализацию взаимосвязей между ними. Это открывает новые возможности для анализа эффективности и значительно сократить риски при проектировании процессов и избежать потери ресурсов.

Вся наша жизнь состоит из процессов – от чистки зубов до взбивания подушки на ночь, от запуска нового инновационного проекта до открытия офиса продаж на Луне. Оставить эти процессы такими как есть или постоянно заботиться об их улучшении, чтобы достичь успеха – этот вопрос волнует многих. Эпизодически, как в жизни, так и в бизнесе мы пытаемся изменить что-то к лучшему, превратить нечто рутинное, но немаловажное в более структурированное и эффективное. Именно поэтому идея методологии Business Process Improvement (BPI) столь доступна для понимания – мы так часто пытаемся что-то улучшить, не хватает только постоянства.

BPI – это не технология, а скорее философия, подразумевающая неустанную работу с бизнес-процессами для повышения их эффективности. Но как правильно организовать подобную работу по непрерывному улучшению в компании? Как сделать ее выверенной и четкой, избежать бюрократии и наладить эффективный мониторинг? Как понять, что ваши бизнес-процессы действительно нацелены на снижение затрат, удовлетворение потребностей клиентов и увеличение выручки? И, наконец, как с помощью инновационных ИТ-систем автоматизировать бизнес-процессы так, чтобы они заиграли новыми красками, стали прозрачными и замотивировали бизнес-пользователей с энтузиазмом включиться в программу постоянного улучшения?

Итак, работа с бизнес-процессами началась. В рамках философии BPI она всегда предполагает аккумулирование значительного объема документации- регламентов, правил, данных, событий, условий и процедур. Координация действий участников проектной команды на период в среднем в течение полугода — также задача не из легких. К тому же динамика изменений в крупных организациях довольно высока. Политические, экономические, социальные и технологические факторы, действия конкурентов или новые законы приводят к тому, что к завершению проекта по улучшению бизнес-процессов появляются новые регламенты или бизнес-правила, которые необходимо будет непременно принять во внимание для успеха всей процедуры улучшения. 

В основе BPI всегда лежит осознание бизнесом существующих в процессах проблем (так называемого «бутылочного горлышка»). Неэффективное взаимодействие, дублирование функций на таких этапах процесса препятствует его нормальному течению от одного участника к другому или от системы к системе. Таким образом, начиная внедрять BPI подход, необходимо выявить критичные для бизнеса параметры, чтобы взять их под контроль и обеспечить мониторинг в режиме реального времени для последующего улучшения.

Постоянно работая над улучшением бизнес-процессов организации, очень важно отслеживать данные о процессе в реальном времени, чтобы при необходимости сразу же внести изменения. Как правило, собранные в компании отчеты, справки и т.д. анализируются лишь по истечении какого-то времени. Это, несомненно, позволяет выявить тренды, однако время на реагирование для решения возникшей проблемы может быть уже упущено. И тут на помощь опять приходит ВРМ система, обладающая возможностью постоянного мониторинга состояния бизнес-процессов, и выполнения заданных метрик и целей, и даже генерирования подсказок о необходимых действиях по исправлению ситуации.

Философия BPI, уходящая корнями в методологию Lean – это постоянно реализуемая инициатива. Мы живем в стремительно меняющемся мире, и поэтому в организации всегда есть направления, нуждающиеся в улучшении. Обнаружив и устранив одно «узкое место» в процессах, вы обязательно будете обнаруживать подобные проблемы еще и еще. И хотя первый этап внедрения BPI подхода может ограничиться структурированием или автоматизацией бизнес-процессов всего одного департамента, нет сомнений, что подобные изменений скажутся на деятельности всей организации и приведут к развертыванию масштабной стратегической программы и внедрению ВРМ платформы. Они затронут процессы других подразделений, которые также в свою очередь потребуют оптимизации. Кроме того, зачастую удачный опыт работы с процессами в головном офисе влечет тиражирование решения в региональных подразделениях. 

Автор:
Денис Реймер, генеральный директор компании «ЛАНИТ – Би Пи Эм»

Источник:
Консультант, №5 (март), 2013