Совершенствование бизнес процессов по системе шесть сигм

Шесть сигм — концепция управления изменениями. Главное в ней — ориентация на пользователя и точность показателей. В основе шести сигм — философия бережливого мышления.

Концепция шести сигм появилась в 1980-х годах, она зарегистрирована как торговая марка компании Motorola.

Сигма (σ) — буква греческого алфавита. В математике ей обозначают стандартное отклонение, то есть когда данные не соответствуют среднему значению.

В Motorola решили бороться с дефектами. Для этого создали систему для измерения шести уровней отклонений. Шестой — самый высокий, когда количество дефектов минимально, и первый — самый низкий, когда их много.

На простом примере соотношение сигм и дефектов выглядит так:

Основные принципы шести сигм

В концепции шести сигм, как и в любой системе или методологии, есть основные элементы, на которые она опирается.

Цели концепции шести сигм — улучшить качество продукта или услуги, увеличить удовлетворенность пользователя, сократить потери и сроки проекта. Начать нужно с построения жизненного цикла проекта, чтобы процесс работы был единым для всех.

Для этого используют метод DMAIC: define — measure — analyze — improve — control, или «определяй — измеряй — анализируй — совершенствуй — проверяй». Пять этапов, через которые проходит каждый проект.

Жизненный цикл проекта в системе шести сигм выглядит так.

1. Понять, где вы сейчас и что хотите изменить.
2. Улучшить весь процесс или его часть.
3. Решить проблемы, которые мешают работе.
4. Полностью поменять процессы и подход.

Например, сайт не отвечает требованиям заказчика, разработчики пропускают баги, команда нарушает сроки. Выберем путь решения проблем и попробуем снизить их количество.

Например, за месяц веб-студия делает30 сайтов: одностраничные визитки, сложные сайты из нескольких разделов, интернет-магазины. С визитками все хорошо, а в остальных всегда есть баги. Каждый баг — это дефект.

За месяц работы и 30 сайтов картина такая: на десяти — нельзя завершить оплату; у пяти — не работает кнопка «Запомнить меня на сайте»; у трех — с главной страницы нельзя перейти в каталог товаров; в двух — нельзя зарегистрироваться, не приходит письмо с подтверждением. Получается20 дефектов:12 критических, три значимых и пять малозначимых.

Классификация багов по степени важности

Вычисляем уровень сигм, то есть отклонений. Для этого делим сумму дефектов на количество сайтов, умноженное на число возможностей возникновения ошибки.

Это число зависит от проекта. Сколько ошибок можно сделать в каталоге товаров одного интернет-магазина? Загрузили не все товары, описание не соответствует картинке, вместо страны происхождения пусто, нет цены, не обновляется информация о наличии — вариантов много. И это только по одному пункту.

В цикле разработки сайта много процессов. В каждом можно сделать неограниченное количество ошибок. Точного числа нет. Поэтому разделим ошибки на три группы: пожелания заказчика, удобство для пользователя, технические дефекты. И будем считать, что число возможностей совершить ошибку во время разработки одного сайта — три.

Теперь узнаем число дефектов на одну и на миллион возможностей. Для этого умножаем количество запущенных сайтов на число возможностей совершить ошибку, то есть на 3.

30 х 3 = 90

И делим общее количество дефектов на полученное число.

20 ÷90 = 0,2

Получаем 0,02 — число дефектов на единицу или одну возможность. За единицу можно взять один готовый продукт или его часть. Используем один сайт. Чтобы получить число дефектов на миллион возможностей, умножаем результат на миллион.

0,2 х 1000 000 =222 222,2

 222 222,2 — число дефектов на миллион возможностей.

Теперь выясним уровень сигм и числа дефектов на миллион возможностей.

Число 222 222,2 находится между 66 800 и 308 000, значит, уровень сигм — между 2 и 3. Это плохой показатель.

В нашем процессе много отклонений: 20 дефектов на 30 готовых сайтов. Что делать? Понять, какие части процесса можно улучшить, как это сделать и с чего начать.

У нас 20 дефектов: 12 критических, три значимых и пять малозначимых. Сначала боремся с критическими, потом со значимыми. Малозначимые пока откладываем.

Просто исправить баги недостаточно, нужно научиться их не повторять.

Наши дефекты:

1. На десяти сайтах нельзя завершить оплату.
2. На двух — нельзя зарегистрироваться, не приходит письмо с подтверждением.
3. У трех — на главной странице нет блока с разделами.

Подобные ошибки перечеркивают всю остальную работу. Если в интернет-магазине нельзя завершить оплату, то клиент уходит без покупки. Когда у него несколько раз не получится зарегистрироваться, тоже уйдет на другой сайт.

Что делать, чтобы не повторять эти ошибки:

• Тестировать после добавления каждой новой функции. В том числе после интеграции с системой оплаты.
• Проверить взаимодействие сайта с разными почтовыми ящиками.
• Писать автотесты для написанного кода.

Мы добавили тестирование после каждого этапа, самые сложные участки работы проверили по несколько раз. Багов стало меньше. Из 12 критических осталось пять.

Из значимых — ни одного. Плюс остались пять малозначимых дефектов, которые мы не трогали. Итого: было 20, стало десять.

На этом этапе нужно еще раз вычислить уровень отклонений, учитывая изменения. Используем уже знакомую формулу и новые показатели.

10 ÷ 90 = 0,1

Умножаем на миллион, получаем — 111 111,1. Снова смотрим в таблицу. Уровень сигм все еще между 2 и 3, но процент дефектов уменьшился. Это уже неплохой результат.

Суть этого этапа в том, чтобы сделать стабильными все процессы, которые принесли улучшения. Например, если вы стали тестировать сайт после каждого этапа, а самые сложные участки работы — по несколько раз. Багов стало меньше и вы снова вернулись к привычному процессу работы. То есть не используете полученный опыт и все время возвращаетесь на шаг назад.

Команда и роли в ней

Улучшать процесс и проходить весь путь проекта DMAIC будет команда. Ее нужно собрать и обучить.

В команду входят от трех до десяти человек, но чаще  — пять-шесть. Это люди с разными навыками и опытом. Как в кросс-функциональных командах в Scrum.

В концепции шести сигм есть ролевое деление по уровню знаний и опыту. Их обозначают титулами из восточных единоборств.

Еще раз коротко о том, как идет работа над проектом с концепцией шести сигм. Что нужно делать:

1. Выбрать путь: улучшение, решение проблем или трансформация.
2. Создать команду под проект, назначить лидера — черный или зеленый пояс.
3. Составить план с обоснованием проекта. Указать проблемы и почему их нужно решить. Не забыть про цели, методы решения. Расписать задачи сотрудников и кто за что отвечает.
4. Обучить команду. Этим занимается лидер, руководитель или менеджер проекта: учит сотрудников использовать метод DMAIC для достижения целей компании.
5. Работать по методологии и реализовывать план.
6. Стабилизировать полученные результаты.

Какие нужны инструменты

Концепция основана на статистике, поэтому для внедрения шести сигм понадобятся следующие инструменты.

Ментальные карты, блок-схемы, чтобы отражать структуру и процессы.

Таблицы, чтобы собирать данные и показатели. Графики и диаграммы, чтобы анализировать процессы.

Инструменты, чтобы управлять проектом и работать с документацией.

Подведем итоги и вспомним, что важно учитывать, если используете концепцию шести сигм.

• Оценить проблему и подтвердить ее наличие фактическими данными.
• Ориентироваться на пользователя во всех действиях.
• Найти причину проблемы, подтвердить фактами, что это именно она.
• Отказаться от старых подходов.
• Управлять рисками.
• Измерить результаты, фактические показатели.
• Сохранить полученные результаты и использовать их в дальнейшем.

Шесть сигм — это много цифр и статистики. Нужно уметь пользоваться разными инструментами, чтобы собрать точные данные. Попробовать многие методы прежде, чем найдете подходящие. Если вы уже знаете основы Lean и гибких методологий, например, работали по Scrum, то будет проще.

Если пока нет похожего опыта или он небольшой, то необходимые знания можно получить на курсе «Управление digital-проектами». Вы узнаете не только много новых терминов, но и научитесь правильно их применять.

Как управлять проектами, оптимизировать и улучшать производственные процессы? Можно использовать различные методики или подходы, вроде бережливого производства, Waterfall и многих других. Есть еще концепция Шести сигм, о которой и пойдет речь в данной статье.

Шесть сигм – это…

…методика настройки процессов, направленная на сокращение количества дефектов или помех в любом производстве или бизнесе. Разработана она предположительно в 1985-1986 году в корпорации Motorola. После в середине 1990-х ее же Джек Уэлч применил в компании General Electric.

Суть концепции состоит в улучшении качества производственных процессов и сокращении количества отклонений или помех. Если точнее, допускается совершать не более 3,4 дефектов на миллион операций. Кстати, концепция Six Sigma опирается на некоторые элементы философии бережливого управления. И эти две методики часто применяются совместно для совершенствования производственных процессов.

Вообще, сигма – это знак, греческая буква σ, которой в математике обозначается стандартное отклонение. В Motorola же его взяли для обозначения уровней отклонений. Шестой – самый высокий уровень, при котором количество дефектов минимально (то бишь один), а первый – самый низкий, когда отклонений по максимуму (шесть, соответственно).

Основные принципы

Концепция Six Sigma направлена на решение ряда задач, которые и являются ее базовыми принципами:

1. Ориентация на клиента. Конечный потребитель ожидает получить качественный продукт, и в этом его ожидании скрыты определенные требования. Задача компании – выделить эти требования и удовлетворить их.
2. Управление процессами на основе проверенных фактов и данных. В работе нельзя использовать предположения – действия стоит подкреплять реальными цифрами. Для этого требуется определять важные для компании показатели и постоянно измерять их.
3. Ориентированность на процесс. Чтобы понимать, какие процессы надо улучшать, сначала требуется изучить принципы их взаимодействия в производстве или бизнесе. Вдобавок постоянно следует управлять и совершенствовать процессы, устранять ненужные, не приносящие ценности.
4. Работа на опережение. Руководитель должен просчитывать ходы, учитывать возможные последствия и результаты деятельности.
5. Объединение в команды и вовлеченность сотрудников. В соответствии с концепцией, каждый работник в организации замотивирован на достижение высококачественного результата. Для этого у них должна быть одна цель, заинтересованность в общем деле, а это уже приведет к лучшему итогу и удовлетворенности со стороны клиента.
6. Постоянное совершенствование и готовность к рискам. Совершенствование процессов завязано на постоянном улучшении качества. А вот с рисками сложнее – к ним стоит относиться снисходительнее и не бояться их допустить, при этом преодолевать возникающие неудачи и извлекать из них уроки.

Эти принципы и создают общую картину, но они не дадут никакого результата без инструментария и соответствующего подхода.

Преимущества и недостатки

Любая концепция, методика или подход имеют как положительные, так и отрицательные качества. Сначала перечислим преимущества Шести сигм:

• Универсальность. То есть эта методика позволяет улучшить практически любые процессы в организации. Главное – точно определить, что именно следует улучшить.
• Опора на систематический метод. Использование его, а также различных техник повышения качества обеспечивают эффективность и простоту проведения анализа.
• Поэтапное решение проблем. Этот плюс базируется на процессном подходе. То есть в концепции важнее создание полноценной инфраструктуры, подготовка специалистов с повышенной мотивацией и так далее.
• Ориентация на конечный финансовый результат. Первый принцип концепции заключается в удовлетворении требований клиента. А если мы это сделаем, он купит продукт или услугу по заявленной цене. 
• Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Концепция дает хорошие результаты за счет наличия собственных циклов совершенствования процессов или внедрения продуктов, также использование эффективных методов и развитие команд.

Недостатки у подобной методики тоже присутствуют и заключаются в следующем:

1. Применимость только в компаниях с сильной директивной культурой. Соответственно, если руководители будут менее жестко обращаться с остальными сотрудниками, процесс совершенствования может притормозить или вовсе остановиться.
2. Не предполагается изменение стиля управления и культуры организации. Шесть сигм не учитывают улучшение планирования, проектирования и организации производства в общем, также ужесточение требований к качеству. Тут самое главное – снизить число дефектов до минимума, и это может сужать картину в целом, особенно если руководитель сосредоточен чисто на этой методике.

Мы же напомним, что никакие подходы или методики не дают по отдельности высокого результата. Нужно хотя бы понимать, с чем и как их можно комбинировать для достижения наибольшей эффективности в своей компании.

Как внедрить Шесть сигм в бизнес или производство

Существует два подхода, с помощью которых можно улучшать уже существующие процессы или внедрять новые продукты. Первый, соответственно, это DMAIC. О нем я более подробно уже рассказывала в другой статье в Комьюнити. Далее же чуть больше раскрою суть подхода DMADV.

Алгоритм DMADV также обозначают как DFSS или DMADOV (дополнительная O означает «Оптимизация»). В целом он схож с DMAIC, однако используется скорее при разработке и внедрении нового продукта/услуги.

Далее приступим к расшифровке. Как мы помним, каждая буква обозначает определенный этап, и ей соответствует заглавная буква.

• D – это Define, означает «определение». Здесь мы, как и в DMAIC, выделяем цель создания продукта или услуги.
• M обозначает Measure, это уже «измерение». На данном этапе необходимо определить, что хочет и ожидает клиент или заказчик, каковы его требования.
• A – это Analyze, слишком очевидно, чтобы расшифровывать. Тут понадобится поискать альтернативные решения. Можете провести бенчмаркинг (зыринг и тыринг), сравнительный анализ, чтобы найти интересные функции и решения для соответствия ранее заявленным требованиям.
• D значит Design. На этом этапе уже идет полноценная детальная разработка. Не забываем и про букву O, когда можно будет использовать другие примеры для оптимизации созданного решения.
• V – это Verify, что значит «проверка». На последнем этапе идет проверка прототипа, тестирование перед полноценным запуском продукта.

Командные роли в концепции Six Sigma

Как мы помним, одним из основных принципов Шести сигм является командная работа и вовлеченность сотрудников. Но прежде ее следует собрать и обучить. В соответствии с данной методикой команды могут включать от трех до десяти человек, в среднем этот показатель составляет пять-шесть.

Все люди в команде имеют разные навыки и опыт, в соответствии с этим в разной степени владеют концепцией Six Sigma. Обозначение этих степеней походит на титулы в восточных единоборствах, поэтому роли делятся следующим образом (от низших к высшим):

1. Белые и желтые пояса. Это новички, то бишь те, которые знают о концепции немного, при этом частично участвуют или помогают в проекте.
2. Зеленые пояса. Руководят небольшими группами, генерируют идеи, помимо этого внедряют методику в отдельных процессах.
3. Черные пояса. Руководят проектами и целыми командами. Контролируют работников с зелеными и белыми поясами, обучают их, ведут к успеху.  
4. Мастера. Командуют черными поясами, делятся с ними опытом, контролируют внедрение концепции и решают спорные вопросы.
5. Чемпионы или спонсоры. Следят за установленными целями, ищут ресурсы, решают возникающие конфликты. Они и определяют проекты, где процессы следует совершенствовать, при этом контролируют в дальнейшем все этапы.
6. Лидеры, они же главное руководство, топ-менеджеры. Они лучше всех разбираются в идеологии Six Sigma, создают условия для ее внедрения в производство.

Использование Шести сигм требует постоянного сбора и анализа статистики. Для этого придется следить за важными показателями, собирать их в различные графики, диаграммы, таблицы, карты и так далее. Полученные данные важно анализировать и сопоставлять, чтобы выявить те или иные отклонения. Все это совершается беспрерывно, и только спустя некоторое время после кропотливого и упорного труда удастся добиться хоть какого-то успеха. Если вы к такому не готовы, лучше поищите что-то попроще.

Санкт-Петербургский
государственный политехнический
университет

Кафедра управления
в социально-экономических системах

Реферат

по дисциплине
«Теория организации»

на тему
«Теория «Шесть сигм»»

Выполнила студентка
гр. 1242/7

__________ М.Ю.
Финашина

Проверила доц.

____________ Е.Б.
Мудрова

Санкт-Петербург

2012

Содержание

Введение……………………………………………………………………………2

1. Что такое «Шесть
   сигм»………………………………………………………3

2. История
   создания………………………………………………………..…….5

3. Основные идеи
   теории «Шесть сигм»………………………………………..7

4. Инструменты теории
   «Шесть сигм»…………………………………….……9

5. Шесть основных
   элементов теории «Шесть сигм»………………….……..10

6. Обучение теории
   «Шесть сигм»……………………………………………..11

Заключение……………………………………………………………………….14

Список использованных
источников……………………………………………16

Контрольные вопросы
по теме………………………………………….………17

Введение

Многие
руководители пытаются решить следующие
вопросы: как улучшить качество продукции
и организацию производства? как увеличить
эффективность управления предприятием?
как повысить качество научных исследований?
Все эти проблемы решали и сто лет назад,
и пятьдесят, решают и сейчас. Последние
десятилетия появляются новые концепции,
пытающиеся решить данные насущные
вопросы. И в каждой новой концепции есть
что-то новое и что-то давно известное.
И
вот появилось еще одно новое направление
– теория «Шесть сигм».

Изучение
сути данной теории, основных идей,
инструментов и элементов это и будет
задача реферата. Объект реферата –
теория «6 сигм», предмет реферата –
элементы, инструменты, основные идеи
теории. Методы исследования – обобщение,
описание, реферирование.

1. Что такое «6 сигм»

«Шесть
сигм» — это подход к совершенствованию
бизнеса, который стремится найти и
исключить причины ошибок или дефектов
в бизнес-процессах
путем сосредоточения на тех выходных
параметрах, какие оказываются критически
важными для потребителя. «Шесть сигм»
— это философия и методология улучшения
качества, снижения потерь, повышения
эффективности использования временных,
материальных и финансовых ресурсов в
операционной деятельности предприятий.

Сигма (σ) – знак,
который используется в статистике для
обозначения среднеквадратичного
отклонения (его также называют стандартным
отклонением) значений в генеральной
совокупности. «Шесть сигм» – такой
уровень эффективности процесса, при
котором на каждый миллион возможностей
или операций приходится всего 3,4 дефекта.¹

На Западе и в США
«Шесть сигм» применяется почти во всех
областях – в производстве и в сфере
услуг, в медицине и в образовании, и даже
в оборонной сфере. И
в России «Шесть сигм» у себя внедряют
такие разные компании как: «Иструм-Рэнд»;
«АВИСМА»; «ВСМПО»; «Рыбинские моторы»;
«РОСТАР»; «Красноярский алюминиевый
завод»; Аудиторская фирма «Аваль»;
подразделение «Xerox» в России и др.
Опыт этих компаний свидетельствует о
том, что методы «Шести сигм» дают ощутимый
экономический эффект и на российской
«почве».²

Одним из ключевых
факторов успеха системы является ее
высокая организованность. Вся деятельность
проводится в рамках проектов, каждый
из которых имеет установленные цели,
сроки, бюджет, распределение ответственности
и полномочий и т. д. Другими важнейшими
факторами, делающими «Шесть сигм» столь
эффективной, являются лидерство, активная
позиция топ-менеджмента, а также принятие
решений на основе фактических данных,
а не предположений.

Метод основывается
на шести базовых принципах:

• Искренний интерес
  к клиенту

• Управление на
  основе данных и фактов

• Ориентированность
  на процесс,
  управление процессом и совершенствование
  процесса

• Проактивное (упреждающее)
  управление

• Сотрудничество
  без границ (прозрачность внутрикорпоративных
  барьеров)

• Стремление к
  совершенству плюс снисходительность
  к неудачам¹

При реализации
проектов по методике используется
последовательность этапов DMAIC (define,
measure, analyze, improve, control — выявить, измерить,
проанализировать, усовершенствовать,
проконтролировать):

1. Определение целей
   проекта и запросов потребителей
   (внутренних и внешних)

2. Измерение процесса,
   чтобы определить текущее выполнение

3. Анализ и определение
   коренных причин дефектов

4. Улучшение процесса,
   сокращая дефекты

5. Контроль дальнейшего
   протекания процесса.²

При системном
подходе к внедрению «Шести сигм» —
активной поддержке и участии руководства,
создании необходимой инфраструктуры
и технологической поддержке, компания
получает огромные экономические
достижения за счет снижения всех типов
потерь.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сущность концепции

Концепция «Шесть сигм» своей главной целью видит измерение уровня отклонений бизнес-процессов от их изначальных целей, а также их последующее совершенствование на базе данного анализа, которое направлено на то, чтобы удовлетворить потребительские запросы и повысить рентабельность производства.

История концепции, ее задачи

Концепция «Шесть сигм» была создана всемирно известной японской компанией «Motorola» в 80-х годах прошлого столетия в качестве подхода к достижению уровня высокого качества, что дало ей возможность уже в 1988 году получить национальную премию Соединенных Штатов имени Малкольма Болдриджа за достижения в сфере менеджмента качества. После этого не только «Мotorola», но и ряд многих других зарубежных компаний стал повсеместно пользоваться данной концепцией

К примеру, компания «General Electric» выступила с сообщением о том, что в 1999 году ей удалось получить дополнительный доход посредством использования концепции «Шесть сигм», который превысил 2 млрд долларов США!

Стоит сказать, что концепция «Шесть сигм» своей целью ставит решение трех ключевых задач:

1. повышение уровня удовлетворенности потребителей;
2. уменьшение временного промежутка операционного цикла;
3. снижение количества дефектов.

Технология концепции

Концепция «Шесть сигм» подразумевает постановку краткосрочных целей организации, которые направлены на последующее выполнение долгосрочных целей. Как краткосрочные цели могут быть рассмотрены выполнение бизнес-процессов на конкретном уровне, как долгосрочные — совершенствование бизнес-процессов, направленное на удовлетворение потребительских нужд и увеличение степени рентабельности производства.

Показателем измерений является число дефектов на единицу продукции и число дефектов на миллион событий. Число дефектов на единицу продукции можно вычислить с помощью деления числа дефектов, которые обнаружены на каком-то конкретно рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, которые прошли через данный участок. Число дефектов на миллион событий можно получить посредством умножения БР11 на миллион и последующим делением данного произведения на среднее количество событий с ошибками. 

Для любой операции либо на любом шаге процесса можно выявлять число дефектов (к примеру, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение определенного промежутка времени, ошибка в выполнении заказа клиента, ошибочный счет и проч.) Возможно также выявить дефекты в цепи процессов, которые связаны с внутренними и внешними заказчиками. 

Данный показатель применяется по отношению к оценке и изменению разнообразных объектов: произведенной продукции, работы оборудования, ПО, осуществлении процессов проектирования, производства, менеджмента и проч.

Итак, можно сказать, что значение сигмы отображает то, как часто может возникнуть дефект. Соответственно, чем больше значение сигмы, тем менее вероятным является возникновение дефекта.

К примеру, если ковер, который покрывает зал площадью 100 м2, очистить до уровня 3 сигм, то 0,25 м2 ковра останется не очищенным, если до 6 сигм – «грязной» будет поверхность площадью всего лишь с булавочную головку.

Также четыре сигмы в США означали бы 500 ошибочных хирургических операций за неделю, 20 000 неверно заполненных фармацевтических рецептов каждый год и 2000 потерянных почтовых отправлений за один час.

Сигмовая шкала

В таблице ниже нами представлена так называемая «Сигмовая шкала», которая устанавливает зависимость издержек от низкого качества и уровня конкурентоспособности организации, исходя из числа «сигм».

Таблица — «Сигмовая шкала»

Высокая степень дефектности, а, соответственно, и «числа сигм» провоцирует потерю числа потребителей и, таким образом, объемов реализации продукции и получаемой прибыли. Неудовлетворенность потребителей обладает волнообразным эффектом, который вызван процессами с низким уровнем сигм:

• неудовлетворенный потребитель делится своим неудачным опытом с 9-10 другим людям, которые в будущем также могут делиться этой негативной информацией;
• если решение проблемы будет успешным, то потребитель сообщит о ней лишь 5 людям;
• 31% потребителей, который сталкиваются с проблемой сервиса, никогда не станут регистрировать свои жалобы и обратную связь, из числа этих потребителей лишь 9% с будущем будут иметь отношения с данной организацией.

Агенты шести сигм

Осуществление в компании концепции «Шесть сигм» подразумевает некоторое конкретное кадровое обеспечение. Список лиц, именуемых агентами «Шести сигм», можно представить таким образом: «чемпионы и спонсоры»», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса».

• «Чемпионы и спонсоры». «Чемпионом» принято называть одного из высших руководителей, который в курсе идеологии «Шести сигм» и активно стремится к ее успешному использованию (к примеру, исполнительный вице-президент компании). Помимо того, «чемпионами» могут являться неформальные лидеры, которые применяют методы «Шесть сигм» в своей повседневной жизнедеятельности и распространяют свой опыт в данной сфере. Спонсорами же, в свою очередь, называют владельцев процессов, способствующих в осуществлении концепции «Шесть сигм» и координирующих соответствующую деятельность в рамках своей ответственности.
• «Мастера черного пояса» — это лица, которые обладают самым высокими техническими и организационными навыками и обеспечивают техническое руководство программами «Шесть сигм». Данные люди должны осознавать, на чем базируются те или иные статистические методы, а также должны быть в состоянии верно пользоваться этими методами в нестандартных ситуациях. Помимо этого, «мастера черного пояса» — это наставники в сфере статистических методов для «черных и зеленых» поясов, о которых речь пойдет дальше.
• «Черные пояса» — это люди, которые прошли обучение и тренинг по специальной программе и посвящают работе над проектами «Шесть сигм» от половины до всего своего рабочего времени.
• «Зеленые пояса» — это главы конкретно взятых проектов, которые возглавляют соответствующие команды. Отличием от черных поясов является прохождение курса обучения согласно сокращенной программе и более коротким затратам времени на проекты «Шесть сигм».
• «Желтыми поясами» зачастую являются временные рабочие, прошедшие вводное обучение и способные принимать участие в работе команд, которые возглавляются «черными и зелеными поясами».

Примерный порядок численности по ряду вышеперечисленных групп может выглядеть следующим образом: для предприятия с совокупной численностью сотрудников в 1000 человек желательно, чтобы были: «мастер черного пояса» – 1 человек, «черные пояса» – 10 человек, «проектов Шесть сигм»» — 50-70 ежегодно (то есть по 5-7 проектов на «черный пояс» ежегодно).

Таким образом, по «сигмовой шкале» можно сформировать программу «прорыва рентабельности», которая предполагает совершенствование процессов, рост уровня удовлетворенности потребителей и рентабельности производства.

Отмена строительства нового завода (пример)

Некоторая фармацевтическая компания довольно сильно преуспела в продажах создаваемого ею же болеутоляющего средства и приняла решение увеличить объемы его производства вдвое, инвестировав в данную деятельность 200 млн долларов США для строительства нового завода. 

В начале данного проекта, участники программы «Шесть сигм» приняли решение осуществить ряд улучшений для роста производственных объемов в рамках уже существующего завода. Собрав соответствующую информацию, было обнаружено, что лишь 40% упакованных лекарств могут быть использованы. Этот факт был обусловлен неудовлетворительным способом запаивания ампул (часть из них запаивались не целиком, иные же — не помещались в коробке).

Были использованы улучшения технологии данного процесса упаковки и соответствующие эксперименты. Для этого процесса завод закупил по 50 долларов несколько деталей для того, чтобы регулировать оборудование для запайки ампул. Данная мера увеличила выход готовой продукции до 85%.

Таким образом, руководство завода пришло к выводу, что соответствующий рост объема производства более чем в два раза сделал нерентабельным строительство новых заводских цехов.

Компания, всерьез претендующая на достойное место на мировом рынке, не может позволить себе производить некачественную продукцию. Безошибочности процессов и, как следствие, минимизации дефектов помогает добиться система Шесть сигм. Десятью факторами успеха внедрения концепции делится John Crane Inc.

John Crane Inc., сегодня входящий в британскую корпорацию Smiths Group, является крупнейшим в мире производителем уплотнительных устройств и систем фильтрации для самых разных отраслей промышленности. На более чем 200 промышленных площадках компании в 50 странах мира работает порядка семи тысяч сотрудников. Вопросами повышения эффективности своих процессов и устранения дефектов продукции компания всерьез занялась в 2002 году, взяв за основу новой стратегии по устранению узких мест своих операций систему Шесть сигм. Работая над устранением причин дефектов, компания также углубляла знания и накапливала новый опыт в повышении продуктивности своих сотрудников и укреплении сотрудничества между географически отдаленными подразделениями. Заметных успехов в этом направлении достигло подразделение компании John Crane Latin America.

Несмотря на то, что ряд проектов, основанных на системе Шесть сигм, и не принес ожидаемых результатов, трехлетний опыт в реализации более чем 40 проектов позволил вывести 10 ключевых индикаторов потенциально успешного проекта. Итак, для латиноамериканского подразделения John Crane Inc. «лакмусовой бумажкой» служат следующие факторы:

1. Проект является стратегически важным.

Выбранный процесс, который предполагается улучшить при помощи системы Шесть сигм, должен напрямую влиять на прибыль компании и согласовываться с ее ключевой стратегией. В таком случае заметно повышается вероятность получения всех необходимых ресурсов и серьезной поддержки со стороны высшего руководства в течение всего срока реализации проекта. Если компания занимается внедрением Бережливого производства, система Шесть сигм должна органично в него встраиваться – современной вариацией такого симбиоза является Лин Шесть сигм.

2. Эффективное лидерство.

Лидерство – это нечто большее, чем выбор человека, ответственного за продвижение проекта и распределение обязанностей. Роль хорошего лидера невозможно переоценить. Хороший лидер способен вовлечь сотрудников в процесс поиска и устранения дефектов и помочь каждому члену команды максимально реализовать в проекте свой потенциал. Он не только задает темп работы, но и постоянно следит за ходом протекания процесса и своевременно устраняет отклонения от запланированных целей, поощряя активность и эффективность команды.

3. Высокий уровень подготовки лидеров («поясов»).

Чтобы добиться максимально высоких результатов, крайне важно, чтобы «пояса» получили соответствующую их задачам подготовку. Так, «Черный пояс» руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса, «Зеленый» – анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества, «Желтый» занимается решением частных задач в рамках проекта, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов, а «Белый» – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта Шесть сигм.

Они должны не только получить сертификат, подтверждающий их квалифицированность, но и пройти практические испытания или тест, подтверждающий, что тренер получил необходимый уровень знаний и способен применить их на практике. Важно также помнить, что каждая роль требует разного уровня подготовки в отношении сути концепции, техник, задач и требуемого объема знаний. В то же время, несмотря на лидерство «поясов», каждый член группы должен иметь возможность внести свой вклад в работу и получить дополнительные знания.

4. Строгое следование методологии DMAIC.

DMAIC (от англ. define, measure, analyze, improve, control – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль) – один из ключевых подходов к последовательному решению проблем и совершенствованию бизнес-процессов, применяемый в рамках концепции Шесть сигм, и команда должна прилагать совместные усилия для соблюдения всех предписанных шагов. Только при особых обстоятельствах и с одобрения «Чемпиона» Шести сигм (как правила, представителя руководства) отдельные шаги могут быть пропущены. Тем не менее, пропущенные стадии, неподтвержденные данные и причинно-следственные связи часто приводят к ошибочным выводам и решениям. Поэтому в идеале команда должна стремиться выйти на запланированные результаты и показатели каждого этапа. Важно также грамотно использовать инструменты статистического анализа.

На фото: John Crane Inc.

5. На реализацию проекта выделено достаточное количество времени, и используется оно эффективно.

Опыт показал, что между временем, посвященным проекту, и качеством результатов существует прямая взаимосвязь. Конечно, мнения о том, сколько же времени стоит уделять проектам Шесть сигм разнятся, но в ходе внедрения тренеры и руководители John Crane Latin America пришли к выводу, что оптимальными являются следующие нормы:

• Проектные лидеры: 75% рабочего времени и более;
• «Зеленые пояса»: 25-30% рабочего времени;
• «Желтые пояса»: 10% рабочего времени и более;
• Чемпионы: 8% рабочего времени и более;
• Консультанты, советники: 5% рабочего времени и более.

Помимо общего количества времени значение имеет и последовательность (постоянство) вклада в проект. Если периоды спада интереса к системе Шесть сигм постоянно чередуются с периодами авральной работы, качество конечного результата заметно падает.

Очень много значит и этап планирования. Во время собраний рабочих групп или индивидуального распределения обязанностей вместе со списком задач членам команд должны быть выданы инструкции о том, на какие показатели они должны выйти в конце и в какие сроки уложиться. Чем конкретнее вы донесете до сотрудников, чего вы от них ждете, тем выше и точнее будет результат.

6. Проект не затягивается дольше положенного.

Фактор времени значит очень много, и как важно не торопиться с внедрением – так же важно не тратить на него больше запланированного времени. Оценка более 40 проектов реализованных на предприятии John Crane Inc. в Южной Америке показала, что при затягивании проекта его финансовая и нефинансовая эффективность экспоненциально снижается, поскольку ресурсы начинают тратиться нерационально, команда теряет интерес, а организация в целом упускает возможности с другими процессами, требующими пересмотра. По мнению экспертов компании, средняя продолжительность проекта составляет 6 месяцев, но эта цифра, разумеется, приблизительна и колеблется в зависимости от предприятия, отрасли, специфики процессов, характера проекта, наличия/отсутствия надежных данных, состава и количества участников и множества других факторов. Суть данной рекомендации состоит в том, что команда и лидер группы должны внимательно относиться ко времени – ценному ресурсу предприятия. При старте проекта стоит определить приблизительную дату его завершения и стараться ее придерживаться, а если возникают непредвиденные заминки – пересматривать план с расчетом времени, необходимого для их устранения.

7. Регулярный и эффективный контроль хода процесса.

Добиться высоких результатов без постоянной оценки хода проекта и диагностики отклонений невозможно. Для большей надежности эту задачу должен выполнять не один человек, а комитет из 2-3 человек. Ключевыми направлениями здесь являются: оценка достоверности данных, оценка эффективности систем и методов измерения, изучение соответствия инструментов поставленным задачам. Кроме того, комитет должен следить не только за достижением запланированных показателей, но и за тем, чтобы проект выходил на нужную последовательность стадий. Проверки должны проводиться компетентными лицами, хорошо разбирающимися в методологии Шести сигм, и быть достаточно частыми. John Crane Inc. в качестве оптимального выбрал срок в две недели. Другим важным фактором является то, что контроль и оценка должны проводиться «Чемпионом» Шести сигм. Суть этого контроля заключается в оценке показателей эффективности и подтверждении гипотез членов команды относительно организации процессов, их слабых мест и др.

8. Общая группа по внедрению Шести сигм вовлекает в процесс все предприятие.

В деле продвижения методологии Шесть сигм должны принимать участие не только непосредственно команда по внедрению с лидером; Чемпион, ключевые владельцы процессов, вспомогательные подразделения должны стремиться к принятию новой стратегии работниками предприятия, и эта работа по привлечению должна стартовать еще до начала реализации проекта. Для убеждения работников можно применять разные способы: ценный опыт других предприятий, объяснение всей важности и пользы системы Шесть сигм для предприятия, демонстрация недостатков текущих процессов, причин существующих проблем и путей их устранения. На этом этапе важно заручиться одобрением плана действий. Кроме того, это неплохая возможность обеспечить обратную связь и внести последние изменения в проект.

«Оценка более 40 проектов реализованных на предприятии John Crane Inc. в Южной Америке показала, что при затягивании проекта его финансовая и нефинансовая эффективность экспоненциально снижается, поскольку ресурсы начинают тратиться нерационально, команда теряет интерес, а организация в целом упускает возможности с другими процессами, требующими пересмотра».

9. Действенная система мотивации.

Как упоминалось в первом пункте, проект Шесть сигм должен решать стратегические задачи предприятия, а значит, закономерно и то, что организация должна разделить полученные выгоды с теми, кто помог их получить. Награда должна соответствовать двум критериям:

• вручаться всем членам команды Шесть сигм. Хотя члены команды играют разные роли, они все должны получить какую-то награду, отмечающую их заслуги в зависимости от величины вклада в общее дело. В оценке вклада помогают лидеры групп.
• должна быть значимой. Награда – как материальная, так и нематериальная – должна цениться членами группы. Она может быть представлена в самом разном виде: денежные премии, процент от финансовых выгод компании, путевки за счет предприятия, продвижения по службе, официальные церемонии награждения и др. Главное, чтобы сотрудники ощущали, что их усилия получают достойную компенсацию.

Кроме того, награда должна находить своего хозяина в кратчайшие сроки, не задерживайте положенные выплаты, иначе вы можете потерять доверие сотрудников.

10. Проект включает простые и эффективные процедуры (стандарты), которые успешно встроятся в ежедневные процессы компании.

В процессе освоения методологии Шесть Сигм вы должны стремиться к выработке единых стандартов и встраивании их в процессы компании. За выполнение этих стандартов будут нести ответственность сами владельцы процессов. Для успешной реализации этого этапа команда Шесть сигм должна разработать четкий план, в реализации которого помогут карты технологических маршрутов, контрольные точки для проверки точности следования плану, тренинги, рекомендации на случай отклонения от плана, руководства и справочники. Более того, после внедрения стандарта команда должна периодически оценивать его реализацию и актуальность и корректировать при необходимости.

Выработанные методом проб и ошибок собственные рекомендации John Crane Latin America позволили компании более тщательно подходить к выбору направлений, где применение системы Шесть сигм может стать самым результативным. Сегодня ни один процесс на предприятии John Crane Inc. Latin America не реализуется без учета требований Шести сигм. Предпринятые усилия принесли свои результаты:

• общий уровень запасов сократился на 25%;
• объем продаж возрос на 10%;
• за счет снижения расходов на материалы прибыль возросла на 14%;
• оборот денежных средств от покупки сырья до поступления средств сократился на 12 дней;
• время цикла сократилось на 15 дней;
• количество своевременных поставок возросло на 18%;
• время производства единицы продукции сократилось на 30%;
• потери из-за низкого качества продукции сократились на 50%.

Конечно, вышеупомянутые факторы не работают изолированно. Они тесно связаны и халатное отношение к одному из них непременно скажется на общей эффективности других. И наоборот, последовательная реализация этих факторов – причем не только в проектах Шесть сигм – существенно повышает вероятность успеха.

Перевод – Наталья Коношенко, Деловой портал «Управление производством»

Оригинал статьи: «10 tips for a successful Six Sigma project», Jorge Correa, Director of Operations JCLA John Crane Inc.