Пути совершенствования логистической системы ООО ‘Уралинтерьер’
Содержание
Введение
. Логистические системы и их элементы
.1 Понятие и свойства логистических систем
.2 Классификация логистических систем
.3 Управление логистической системой предприятия
. Анализ логистической системы предприятия и ее влияния на
финансовые результаты предприятия на примере ООО «Уралинтерьер»
.1 Общая организационно-экономическая характеристика
предприятия
.2 Анализ складской логистики предприятия
.3Анализ транспортной логистики предприятия
. Пути совершенствования логистической системы ООО
«Уралинтерьер»
.1 Рекомендации по совершенствованию логистической системы
ООО «Уралинтерьер»
.2 Влияние логистических затрат на финансовые показатели
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Внедрение логистических подходов в управлении
товародвижением приобрело большую актуальность на современном этапе развития
российской экономики. Это связано с интенсификацией и расширением
товарно-денежных отношений, с динамичным увеличением горизонтальных
хозяйственных связей между предприятиями и организациями сопряженных отраслей.
Возросли возможности для улучшения их взаимодействия на основе расширения
хозяйственной самостоятельности и инициативы посреднических структур и
транспортных предприятий, совершенствование их договорных отношений и взаимного
экономического стимулирования.
На основе логистических подходов экономические методы
должны получить воплощение в практике производственных структур — у
изготовителей и производственных потребителей, а также в системе
коммерческо-посреднических организаций и предприятий. С помощью этих методов
обеспечивается экономическая заинтересованность хозяйствующих субъектов в
повышении эффективности конечных результатов хозяйственной деятельности за счет
экономии и прибыли от логистических операций и услуг. Таким образом, вопросы
исследования и анализа процесса разработки логистической системы на предприятии
являются очень актуальными. В связи с актуальностью тема исследования
разработки и анализа логистической системы на предприятии взята в качестве цели
в данной работе.
Предметом исследования дипломной работы является
логистическая система организации.
Объектом исследования — ООО «УралИнтерьер».
Целью дипломной работы является анализ логистической системы
и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование данного элемента,
определение влияние на финансовые результаты предприятия.
Задачами, решаемыми в процессе
разработки темы данной дипломной работы являются:
рассмотреть понятие, свойства и виды логистических
систем;
изучить, как происходит управление логистической
системой на предприятии;
дать характеристику компании ООО
«УралИнтерьер»;
проанализировать логистическую систему компании и
выявить проблемы данной деятельности;
предложить мероприятия по совершенствованию
логистической деятельности фирмы.
Дипломная работа состоит из трех
структурных частей. Первая глава содержит теоретические основы по понятию, видам и свойствам логистической системы, а также рассматривается, как
происходит управление на предприятии.
Во второй главе приводится общая характеристика
компании ООО «УралИнтерьер» с ее основными экономическим показателями
и проводится
анализ логистической деятельности предприятия.
В третьем разделе приводится ряд рекомендуемых мероприятий по
улучшению управлением логистической системой ООО «УралИнтерьер»
Результат выработанных методологических
рекомендаций дают общую картину о состоянии таких составляющих деятельности
предприятия, как коммерческая деятельность, логистика. Также полученные данные
позволят усовершенствовать логистическую систему, что, в последствии, приведет
к увеличению финансовых результатов ООО «УралИнтерьер».
Комплекс, разработанных мероприятий,
в первую очередь, ставит приоритетной задачей улучшение показателей экономической
деятельности предприятия ООО «УралИнтерьер». При написании дипломной работы
использованы учебники по коммерческой логистике, а также публикации периодических
изданий последних лет.
1. Логистические системы и их элементы
.1 Понятие и свойства логистических систем
Понятие логистической системы является одним из базовых понятий логистики
и является частным по отношению к общему понятию системы. Система как таковая
представляет собой созданную с определенной целью природой или человеком
самодостаточную структуру, состоящую из взаимодействующих и взаимосвязанных
элементов, которая существует относительно самостоятельно и устойчиво,
постоянно развивается и совершенствуется в зависимости от взаимодействия с
окружающей средой.
Система — это множество элементов, находящихся в отношениях и связанных
друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Логистические
системы все более широко применяются в практике деятельности предприятий и
являются одним из наиболее важных понятий логистики.
В настоящее время невозможно представить торговое предприятие, которое не
занимается решением логистических задач, так как одним из путей повышением
эффективности предприятия в условиях рыночной экономики является создание
логистической системы для решения комплекса проблем, возникающих в процессе
продвижения материальных потоков от первичных источников до конечного
потребителя.
А.М. Гаджинский в своей работе логистическую систему рассматривает, как:
«… адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные
логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и
имеет развитые связи с внешней средой».
По мнению Ю.В. Пономарёва, «логистическая система — это адаптивная
система с обратной связью, которая выполняет те или иные логистические функции,
состоит из подсистем и имеет развитые внутрисистемные, а также связи с внешней
средой.
Обобщая высказывания можно выделить основные свойства логистической
системы, как любой другой системы.
1. Целостность и членимость. Поскольку система представляет собой
совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом, то элементы существуют
лишь в системе, а вне системы это лишь объекты, обладающие потенциальной
способностью образования системы. Таким образом, целостность есть внутренняя
взаимосвязь частей системы с единой целенаправленной деятельностью, ее основой
является тесная взаимосвязь отдельных частей. О системе говорят, что она ведет
себя как целостность или некоторое связанное образование, если каждая
составляющая системы так соотносится с каждой другой ее частью, что изменение в
некоторой части вызывает изменение во всех других частях и во всей системе в
целом. Элементы системы могут быть разнокачественными, но одновременно
совместимыми.
Деление логистических систем на элементы можно осуществлять на
макроуровне: при прохождении материального потока от одного предприятия к
другому в качестве элементов могут рассматриваться сами эти предприятия, а также
связывающий их транспорт; на микроуровне логистическая система может быть
представлена в виде следующих основных подсистем:
закупка — подсистема, обеспечивающая поступление материального потока в
логистическую систему;
планирование и управление производством — подсистема, которая принимает
материальный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения
различных технологических операций;
сбыт — подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из
логистической системы. Совместимость элементов логистической системы
обеспечивается единством цели, которой подчинено функционирование логистических
систем.
. Связи. Между элементами системы существуют тесные связи, которые и
определяют интегративные качества этой системы. Связи между элементами внутри
системы должны быть более мощными, чем связи отдельных элементов с внешней
средой, так как в противном случае система не сможет существовать. В
микрологистических системах элементы связаны внутрипроизводственными
отношениями. В макрологистических системах основу связи между элементами
составляет договор.
. Организация (структурированность). Наличие системоформирующих факторов
у элементов системы лишь предполагает возможность ее создания. Для появления
системы необходимо сформировать упорядоченные связи, т.е. определенную
структуру, организацию системы.
Связи между элементами логистической системы определенным образом
упорядочены, т.е. логистическая система имеет определенную организационную
структуру, состоящую из взаимосвязанных объектов и субъектов управления,
реализующих заданную цель.
. Интегративные качества (эмерджентность). Качества присущие системе в
целом, но не свойственные ни одному из ее элементов в отдельности.
Эмерджентность — это способность поставить нужный товар в нужное время, в
нужное место, необходимого качества, с минимальными затратами, а также
способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменение
спроса на товар или услуги, непредвиденный выход из строя технических средств и
т.п.). Интегративные качества логистической системы позволяют ей закупать
материалы, пропускать их через свои производственные мощности и выдавать во
внешнюю среду, достигая при этом заранее намеченных целей. Эмерджентными
являются свойства логистической системы, которые не присущи составляющим ее
элементам, рассматриваемым отдельно, вне системы.
. Сложность. Сложность логистической системы характеризуется такими
основными признаками, как наличие большого числа элементов (звеньев); сложным
характером взаимодействия между отдельными элементами; сложностью функций,
выполняемых системой; наличием сложно организованного управления; воздействием
на систему большого числа стохастических факторов внешней среды.
. Иерархичность, т.е. подчиненность элементов более низкого уровня
(порядка, ранга) элементам более высокого уровня в плане линейного или
функциональной логистического управления.
. Автономность. Способность системы функционировать и развиваться в
определенных, достаточно широких пределах независимо от окружающей среды.
Принцип автономности в организации систем дает преимущества: увеличение
возможностей системы сохранить стабильность в процессе саморазвития, что
способствует, в свою очередь, повышению надежности системы; относительную
независимость системы и возможность оперативного принятия самостоятельных
решений, что способствует повышению эффективности функционирования системы;
возможность проявления активности по отношению к окружающей среде, а также
интенсификация внутренних процессов для достижения поставленных целей, что
значительно повышает выживаемость системы; возможность синтеза сложной системы
из относительно простых подсистем, что расширяет возможности гибкого
реагирования системы на воздействия окружающей среды.
Несмотря на разные подходы авторов к определению, всё же целью создания
логистической системы является доставка товаров в нужное время, в необходимом
количестве и ассортименте при заданном уровне издержек.
Внедрение логистической системы на предприятии позволит обеспечить
ускорение оборачиваемости капитала, сократить товарные запасы, снизить
стоимость продукции, а значит повысить конкурентоспособность и наиболее полно
удовлетворить спрос и потребности потребителей [4, с. 87].
Формирование логистической системы по мнению автора Н.Е.
Кузько можно проводить в несколько этапов:
этап — анализ логистических проблем и заданий системы;
этап — проектирование логистической системы;
этап — согласованность системы и логистических подсистем с
другими структурами предприятия;
этап — имплементация логистической системы [5, с.197]
При формировании логистической системы необходимо учитывать
принципы системного подхода:
— принцип последовательного продвижения
— принцип согласования информационных, материальных и других характеристик
проектируемых систем.
— принцип отсутствия конфликтов между целями отдельных подсистем и целями
всей системы.
На основании принципов системного подхода, формирование логистической
системы можно осуществить в три этапа:
этап — определение целей функционирования системы;
этап — определение требований, которые должна удовлетворять
система;
этап — на базе требований подбираются подсистемы, а затем формируется
система.
Создание и эффективное функционирование логистической
системы, требует поступления и прохождения большого потока информации, который
должен быть систематическим и достоверным. К основным объектам логистических
систем относятся: рынок, материальные, информационные и финансовые потоки (рисунок 1). (слова не сокращать, полностью «рисунок»)
Рисунок 1 — Объекты
исследования логистической системы
Логистическая система — это адаптивная система с обратной связью,
выполняющая те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из
нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Схему любой
логистической системы можно представить в виде блок-схемы с обратной связью
(рисунок 2).
Рисунок 2 — Схема логистической системы
Любая логистическая система (ЛС) состоит из совокупности
элементов-звеньев, между которыми установлены определенные функциональные связи
и отношения.
Звеном логистической системы называется экономически и (или)
функционально обособленный объект, не подлежащий дальнейшему изменению в рамках
поставленной задачи анализа или построения логистической системы, выполняющий
свою цель, связанную с определенными логистическими операциями или функциями.
Звенья ЛС могут быть трех основных типов: генерирующие, преобразующие и
поглощающие материальны и сопутствующие им информационные и финансовые потоки.
Часто встречаются смешанные звенья логистической системы, в которых указанные
три основные тип звеньев комбинируются в различных сочетаниях. В звеньях
логистической системы материальные, информационные, финансовые потоки могут
сходиться, разветвляться, дробиться, изменять свои параметры, интенсивность и
т.п. В качестве звеньев логистической системы могут выступать предприятия —
поставщики материальных ресурсов, производственные предприятия и их
подразделения, сбытовые, торговые, посреднические организации разного уровня,
транспортные и экспедиционные предприятия, биржи, банки и другие финансовые
учреждения, предприятия информационно-компьютерного сервиса и связи и т.д.
Особенностями звеньев, из которых может состоять логистическая система,
являются:
различная форма собственности и организационно-правовая форма;
различия в характере и целях функционирования;
различная мощность и концентрация используемого технологического
оборудования и потребляемых ресурсов;
рассредоточенность технических средств и трудовых ресурсов на большой
территории;
высокая мобильность средств транспорта;
зависимость результатов деятельности от большого числа внешних факторов и
смежных звеньев и др. Большинство звеньев логистической системы являются
синтезом субъектов и объектов управления со своими критериями оптимизации
функционирования, что значительно усложняет управление в логистической системе.
Уровень охвата логистическими системами может варьироваться от
регионального до межрегионального, от отдельной фирмы до народного хозяйства
страны. Организационная структура логистических систем обусловлена видом
отрасли и принятой концепцией управления, размерами предприятий и масштабами их
деятельности.
Таким образом,
можно сделать вывод, что в основу создания логистической системы на предприятии
положены основные ее свойства, принципы системного подхода и поэтапность её формирования.
Общепринятое определение логистической системы гласит: Логистическая
система — это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические
функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые
связи с внешней средой. В качестве логистической системы можно рассматривать
промышленное предприятие, территориально-производственный комплекс, торговое
предприятие и т.д. Цель логистической системы — доставка товаров и изделий в
заданное место, в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной
степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном
уровне издержек.
.2 Классификация логистических систем
Логистические системы делят на макро и микрологистические
системы. Макрологистическая система — это крупная система управления
материальными потоками, охватывающая предприятия и организации промышленности,
посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенных
в различных регионах страны или в разных странах.
Макрологистическая система представляет собой определенную
инфраструктуру экономики региона, страны или группы стран.
Микрологистические системы являются подсистемами,
структурными составляющими макрологистических систем. К ним относятся различные
производственные и торговые предприятия, территориально-производственные комплексы.
Микрологистические системы представляют собой класс внутрипроизводственных логистических
систем, в состав которых входят технологически связанные производства, объединенные
единой инфраструктурой.
В рамках макрологистики связи между отдельными микрологистическими
системами устанавливаются на базе товарно-денежных отношений.
По функциональному назначению микрологистические системы подразделяются
на системы первого и второго уровня.
Микрологистическая система первого уровня отражает логистику
предприятия, охватывающую как внутрипроизводственную деятельность предприятия,
так и его внешние контакты и связи.
Микрологистическая система второго уровня отражает внутри производственную
логистику, которая интегрирует процессы планирования, производства, сбыта и
снабжения, транспортно-складских и погрузочно-разгрузочных операции
Важным критерием классификации логистических систем является
используемая в этой системе логистическая цепь — упорядоченное множество
физических и юридических лиц (производителей, дистрибьюторе и др.), осуществляющих
логистические операции по доведению материального потока от одной логистической
системы до другой (в случае производственною потребления) пли до конечного потребителя
(непроизводственное, личное потребление). В зависимости от вида логистических
цепей логистические системы подразделяются на системы с прямыми связями, гибкие
и эшелонированные.
Логистическая система с прямыми связями — система, в которой
материальный поток доводится до потребителя без участия посредников, на основе
прямых хозяйственных связей. [9, С. 94]
Гибкая логистическая система — это система, в которой доведение
материального потока до потребителя осуществляется как по прямым связям, так и
с участием посредника.
Эшелонированная (многокаскадная) логистическая система — многоуровневая
система, материальный поток, в которой на пути от производителя к потребителю
проходит по наименьшей мере через одного посредника.
Внутри микрологистической системы также функционируют подсистемы.
Однако основа их взаимодействия бестоварная. Это отдельные подразделения внутри
фирмы, объединения, либо другой хозяйственной системы, работающие на единый экономический
результат.
По своему организационно-правовому статусу микрологистические
системы оптово-розничного рынка могут быть частными фирмами, акционерными обществами,
обществами с ограниченной ответственностью, а также государственными
предприятиями. Классификация логистических систем, основанная на перечисленных
признаках, приведена в таблице 1.
Таблица 1 — Классификация
логистических систем [9, С.
94]
Механизм функционирования подобных систем в равной степени подходит
для любой фирмы, основной целью которой является получение прибыли. При этом
рассматриваемые логистические системы могут быть как производственного, так и
коммерческого, торгового характера.
Принципиальная схема микрологистической системы торгового
характера представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 — Схема
микрологистической системы торгового характера
Отличие производственной микрологистической системы в
разбиении складской системы на склады сырья и склады готовой продукции, наличии
этапа производства и связанного с ним производственного планирования и
управления. [32, С.98]
В производственной микрологистической системе информация о
прибыльности реализации того или иного товара, исходящая от системы реализации,
превращается вначале в заявку на производство данного вида товаров, а уже потом,
пройдя через анализ запасов сырья, в заявку на приобретение необходимого сырья.
Это осложняет процесс анализа, к тому же, в современной российской экономике
сфера торговли и количество торговых организации, с номенклатурой товарного
ассортимента более 1000 наименований, значительно превышает сферу производства.
А на небольших производственных предприятиях или предприятиях с небольшой номенклатурой
выпускаемых изделий задача применения логистических принципов к управлению процессом
товародвижения не является столь актуальной. При номенклатуре в одну — две сотни
позиций плановый и сбытовой отделы производственного предприятия способны сносно
осуществлять функции управления процессами производства и реализации. Поэтому
большее внимание в этой работе отведено быстро растущей и динамичной сфере торгово-коммерческих
предприятий.
Как правило, различаются следующие категории логистических
процессов:
процессы сбыта продукции, которые приносят доход логистической
системе — доставки товара а секции, магазины, мелкооптовые магазины и
представительства,
процессы планировании ч управления, обеспечивающие эффективное
планирование, контроль и управление получением дохода при реализации процессов
сбыта продукции,
ресурсные процессы, обеспечивающие доставку и складирование
продукции в точке не посредственного выполнения действия,
доставка товара от поставщиков (ресурсный процесс);
складской учет полученного товара (ресурсный процесс);
процессы преобразования — вспомогательные процессы, необходимые
для изменения существующих характеристик продукции.
Обобщенное взаимодействие основных логистических процессов
представлено на рисунок 4.
Рисунок 4 — Связь
между основными процессами службы логистики торгового предприятия.
На рисунке цифрами обозначены:
а) планы;
б) план поставки
товара на склад;
в) план доставки
товара в торговую сеть;
г) счета-фактуры,
накладные поставщиков;
д) накладные
на принятый товар, накладные на возврат, акты;
е) счета-фактуры,
накладные;
ж) инвентаризационный
акт, реестр накладных;
з) реестр
накладных на отгруженный товар.
Службой логистики осуществляется выполнение следующих основных
функций:
— согласование
сроков получения и отправки партий товара;
— анализ
информации по транспортным агентствам;
— заключение
договоров с транспортными агентствами;
— определение
оптимального маршрута доставки товара;
— расчет
показателей транспортных расходов;
— подготовка
карты маршрута следования автотранспорта;
— планирование
системы доставки партий товара;
— прием и
хранение товара на складе компании;
— отгрузка
товара со склада компании;
— сообщение
торговым организациям и представительствам информации о предполагаемом времени
прибытия автотранспорта;
— фиксация
заявок секций и мелкооптовых магазинов;
— перевод
отпущенного товара из резерва в экспедицию;
— отметка
накладных, по которым товар был доставлен;
— учет товаров,
возвращаемых торговыми организациями и представительствами;
— контроль
маршрута движения товара;
— контроль
процесса оприходования товара, поступившего на склад компании;
— контроль
процесса отправки товара в торговые организации и представительства.
— контроль
процесса возврата товара на склад компании.
Фирмы, работающие в сфере оптовой и розничной торговли,
являются основным звеном рыночной экономики. Любую фирму отличает определенная
двойственность: она является и потребителем и производителем.
Таким образом, согласно проведенной классификации товаропроводящей
сети и форм торговли, установлено относительно большое разнообразие управляющих
воздействий на процесс товародвижения. Эти выявленные управляющие воздействия
следует рассматривать как достаточно эффективный инструмент управления логистической
системой товародвижения на розничном товарном рынке.
Логистическая система представляет собой систему управления
потоками ресурсов (материальными или конечной готовой продукцией) с целью
придания им количественных параметров и качественных характеристик в соответствии
с требованиями внешней среды. Предлагаются различные классификации логистических
систем [1, с. 36; 2, с. 49].
Рассмотрим процесс формирования, функционирования и развития
логистических производственно-транспортных систем различных типов, который обычно
предусматривает следующие виды деятельности.
Формирование и развитие системы. В простой логистической производственно-транспортной
системе (ПЛПТС) периодически возникает необходимость пересмотра существующей на
предприятии системы логистики (см. приложение А). Эта необходимость обычно
связана с совершенствованием технологии и организации производства в связи с
изменением на рынке объема спроса и цен. Может проводиться также локальная или
общая реорганизация всей простой логистической системы.
Рисунок 5 — Общепринятая классификация логистических
систем
Сложная логистическая производственно-транспортная
система (СЛПТС) может периодически переформировываться по причине изменения поставщиков
материальных ресурсов (исходного сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий)
или организации их производства на собственных предприятиях. В частности, при
этом будут изменяться транспортно-логистические издержки, связанные с функционированием
логистических схем доставки. Кроме того, в результате изменения структуры сложной
логистической производственно-транспортной системы может улучшиться качество конечной
готовой продукции за счет применения более совершенных комплектующих изделий, а
также ее цена из-за изменения логистических издержек. При этом одновременно может
происходить и развитие простых (элементарных) логистических производственно-транспортных
систем.
2Развитие стратегии логистики в связи
с рыночной политикой предприятия. Как известно, функционирование любой логистической
системы определяется политикой фирмы (корпорации) в области продаж, инвестиций,
кадров, технологий. Все эти факторы следует учитывать не только в управлении,
но и при формировании стратегии логистики.
В простой логистической производственно-транспортной
системе развитие стратегии логистики определяется совершенствованием и
развитием подсистем закупки и сбыта путем вложения инвестиций, подбора и переподготовки
кадров, применением прогрессивных технологий в процессе складирования и транспортирования
материальных ресурсов с целью снижения цен готовой продукции и изменения объемов
ее производства в зависимости от спроса на рынке, т. е. на звеньях сложных логистических
производственно-транспортных и транспортно-сбытовых систем. [14, с. 117]
В интегрированной сложной логистической
производственно-транспортно-сбытовой системе развитие стратегии логистики определяется
политикой транснациональной корпорации или монополии в сфере продаж конечной готовой
продукции, вложения инвестиций в ограничивающие звенья этой системы, совершенствования
их технологии, подбора и расстановки кадров на ниже- и вышестоящих
управленческих звеньях. Комплекс этих мероприятий определяется спросом на конечную
готовую продукцию и требованиями к ее качеству.
3Системное администрирование.
Деятельность по администрированию закупки материальных ресурсов и их сбыту
включает управление материальными потоками во внутренней и внешней среде логистических
систем различных видов, планирование и контроль процесса выпуска готовой продукции,
расходования всех видов запасов (сырьевых, заводских, складских), а также контроль
за складскими операциями, отгрузкой продукции с технологических линий, со
складов, документооборотом, размещением заказов на материальные ресурсы,
управлением информационными и финансовыми потоками.
В интегрированной простой логистической
производственно-транспортно-сбытовой системе вышеперечисленные функции связаны
только с одной фазой закупки материальных ресурсов или сбыта готовой продукции
на определенном звене сложной логистической производственно-транспортной
системы при производстве или полуфабрикатов, или комплектующих изделий.
В сложной логистической производственно-транспортной
системе вышеуказанные функции связаны со многими фазами закупки материальных
ресурсов и сбыта полуфабрикатов или комплектующих изделий при производстве конечной
готовой продукции. Причем деятельность этих фаз должна быть скоординирована и
синхронизирована.
4Координация функций управления потоками
материальных ресурсов и готовой продукции. В интегрированной простой логистической
производственно-транспортно-сбытовой системе должны быть скоординированы между
собой такие функции управления потоками, как закупка материальных ресурсов, их
постановка, складирование и хранение на складе с производством готовой продукции;
производство готовой продукции с ее сбытом и доставкой и др. При этом должны
быть скоординированы между собой по токи материальные, информационные (документальные),
финансовые и сервисные.
В сложной логистической производственно-транспортной
системе должны быть скоординированы функции управления потоками между звеньями
этой системы. В качестве таких звеньев выступают производители полуфабрикатов,
комплектующих изделий и связывающие их логистические цепи движения материальных
ресурсов (см. рисунок 1). Объемы производства полуфабрикатов и комплектующих
изделий определяются спросом на конечную готовую продукцию.
Исследования показывают, что на
начальных стадиях (фазах) сложной логистической производственно-транспортной
системы при добыче исходного сырья и частично производстве полуфабрикатов
целесообразно иметь их запасы. В то же время на конечных стадиях (фазах) при
производстве комплектующих изделий и конечной готовой продукции, как правило,
содержать их запасы нецелесообразно, так как эффективна их доставка «точно
в срок» в соответствии со спросом на конечную готовую продукцию и запросами
потребителей на ее составляющие [например, в легковом автомобиле — это расположение
руля (с левой или правой стороны), мощность двигателя, вид топлива (бензин или
дизельное топливо) и т. д.].
5Специфические характеристики
материальных ресурсов или конечной готовой продукции, которые связаны с определенными
сложными логистическими производственно-транспортными или транспортно-сбытовыми
системами. Эти системы «накладываются» друг на друга на определенной
территории, формируя при этом различные отрасли народного хозяйства одной или
нескольких стран с соответствующими системами концентрации распределения.
1.3 Управление логистической системой предприятия
Проблемы управления материальными и информационными потоками
имеют продолжительную предысторию, включая первые попытки внедрения автоматизированных
систем в сфере обращения Управление материалопотоками выделяется среди многочисленных
областей управления экономикой как достаточно обособленный предмет и связано с
изучением движения товарной массы как кровеносной системы экономических отношений.
В частности, многолетний цикл отечественных работ показал преимущество технологической
структуризации процессов управления ресурсообеспечением. [11, С. 41-42]
При этом в условиях командно-административной системы все эти
процессы идентифицировались с организованными структурами управления с учетом
административной подчиненности, права отдавать приказы или в прямом смысле
перераспределять ресурсы, переадресовывать грузы и т.д. Переход к экономике
рыночного типа эту сторону отношений постепенно редуцирует к вполне осознанным
элементам регулирования рыночных процессов, причем, как правило, рыночными методами.
Поэтому приобретенный в области исследования операций огромный опыт сводит исходные
проблемы этой отрасли знаний к проблемам управления именно материальными потоками,
которые обозначаются кратким термином «логистика».
В основе логистики лежит первородный технологический процесс
управления ресурсообеспечением, содержащий задачи по изучению спроса и предложения,
создания запаса и управления им в рамках критериев экономического компромисса
всех соучастников управления материальным потоком, регулирование поставок
ресурсов, исходя из тех же критериев при флуктуациях во внешней среде, накопление
опыта для выработки дальнейших стратегий управления потоками и прогнозирования.
Любая система управления состоит из управляемой и управляющей
систем. В рассматриваемом случае управляемой системой являются потоки товаров —
товарные потоки. Поэтому управление торговлей есть управление материальными потоками
в сфере обращения.
Логистическая система управления материальными ресурсам
предусматривает постоянное формирование траекторий материальных потоков, обеспечивая
минимум затрат и максимум коммерческой выгоды за счет использования принципов
логистики в управлении потоками.
В логистике для управления потоком предусматривается выполнение
следующих функций: планирование, оперативное регулирование, контроль и анализ.
Взаимосвязь этих функций можно представить схематически.
Рисунок 6 — Взаимосвязь
основных функций системы управления
В общем виде каждую функцию управления можно охарактеризовать
следующим образом:
Функция «Планирование» предусматривает решение
задач, связанных с установлением оптимальной траектории движения потока, формированием
самого потока, установлением его интенсивности, разработкой расписания
(графика) следования потока и тому подобное
Функция «Оперативное регулирование» представляет
реализацию на практике запланированного режима движения потока, включая
диспетчеризацию перемещаемых объектов, выработку и ввод в действие управляющих
воздействий. К управляющим воздействиям (согласно изложенного в книге Б.К. Плоткина
«Введение в коммерцию и коммерческую логистику» [8, с.52] подхода) можно
отнести следующие мероприятия:
— ускорение продвижения материальных
ресурсов от поставщиков изменение траектории движения потока и его конечной точки;
— замена одних материальных ресурсов
другими;
— использование резервов оптово-торговых
предприятий страхование поставок за счет запасов;
— включение и товарный оборот сверхнормативных,
излишних и ненужных данному предприятию материальных ресурсов;
— управление совокупным запасом на основе
оперативного маневрирования материальными ресурсами через региональные коммерческие
центры и товарные биржи;
— дробление материального потока на
мелкие партии поставки;
— изменение частоты поставок;
— поставки материальных ресурсов и высокой
степени технологической готовности;
— вовлечение в хозяйственный оборот вторичных
материальных ресурсов и так далее. [8, C 319]
Функция «Анализ» включает комплекс задач,
предусматривающих установление причинно-следственных связен между достигнутыми
результатами и затраченными средствами, выявление влияния различных факторов на
фактическое значение параметров потока, расчет эффективности управления н
функционирования системы в целом. Полученная аналитическая информация используется
для новых циклов управления и новых плановых расчетов.
Функция «Контроль» устанавливает соответствие
фактических параметре» движения потока заданным.
Понятие управления в сфере экономики тесно связано с понятием
менеджмента. Существует более тысячи определений этого понятия. Наиболее
удачным, по мнению автора, является определение менеджмента, как управления
персоналом предприятия направленного на достижение поставленных перед
предприятием целей
Организационная струю ура фирмы должна быть направлена прежде
всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями
фирмы, распределение между ними нрав и ответственности. Организационная
структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии
управления фирмой. Она изменяется в соответствии с изменяющимися условиями
внешней среды фирмы.
Аппарат управления в крупных многоотраслевых компаниях можно
разбить на три основных уровня управления: высший уровень (Top management),
включающий Совет Директоров (Наблюдательный совет). Комитеты, Правление;
средний уровень (Middle management), представленный центральными службами, низовой
уровень (Lover management) — оперативно хозяйственные подразделения (производственные
отделения, стратегические центры хозяйствования). [38, с. 326]
Большое значение имеет четкое разграничение функций между
тремя уровнями управления и определение целей, на достижение которых должны
быть направлены управляющие воздействия. Среди таких целей можно выделить:
— прибыли: поддержание темпа роста
прибылей или увеличение прибыли на вложенный капитал,
— продажи: увеличение суммарного объема
продаж;
— доля рынка увеличение доли рынка;
— производительность труда: снижение отношение
суммарной зарплаты к сумме продажи;
— новые инвестиции: прибыль от новых
капиталовложений должна быть минимум (N)%;
— новая продукция: продукция с возрастом
менее 5 лет должна составлять минимум (М)% от общего объема продаж;
— положение: экономические показатели
должны позволить винти в список ведущих фирм.
В условиях рынка задачи логистики существенно расширяются.
При построении модели распределительной логистики предприятия используется
системный подход. Это обусловлено тем, что основным объектом управления логистической
системы является сквозной материальный поток, начиная с поступления заявки покупателя
и заканчивая доставкой продукции.
К основным функциям распределительной логистики относятся:
— планирование, организация и
управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в после
производственный период;
— управление товарными запасами;
— оперативная обработка заказов клиентов
на поставку товарной продукции;
— комплектация, упаковка и выполнение
других логистических операций по подготовке товарной продукции к распределению;
— организация рациональной отгрузки;
— управление доставкой и контроль над
выполнением транспортировки.
Реализацией функций планирования и управления материальными потоками
на предприятии занимается отдел логистики, задачей которого является координация
действий между коммерческим отделом и производственными подразделениями
предприятия, направленных на обеспечение своевременного и полного выполнения
заявок клиентов.
Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить
контроль над всеми звеньями в процессе перемещения товарной продукции. При построении
оптимальных схем товародвижения на протяжении всей цепи прохождения товарной
продукции до конечного потребителя необходимо учитывать следующие параметры:
минимальные сроки поставки, максимальный уровень логистического сервиса, максимальный
уровень получения прибыли, минимальные издержки.
Цели, которые должны быть достигнуты в процессе деятельности
отдела распределительной логистики: [14, c.352]
объединение процесса планирования производства и распределения
товарной продукции для эффективного управления товарными запасами;
создание автоматизированной системы обработки заказов, которая
позволит быстро и оперативно обрабатывать большое количество заявок;
создание единой транспортно-складской системы, которая обеспечивает
быструю доставку продукции до потребителя;
оптимизация схем распределения продукции, с целью сокращения
сроков и затрат на выполнение заказов клиентов;
выработка оптимальных схем складирования и пополнения запасов
на складах предприятия.
В соответствии с поставленными целями деятельность отдела логистики
направлена на решение следующих тактических задач:
— определение потребностей в
материальных ресурсах при создании единой транспортно-складской системы (определение
объемов и направления перевозок, требуемого количества и видов транспорта, количества
и объемов складов);
— оптимизация системы управления товарными
запасами;
— разработка алгоритмов процессов
приема и обработки заказов;
— разработка эффективных схем отгрузки
продукции со складов предприятия;
— оптимизация доставки и контроль
транспортировки;
— выработка оптимальных схем складирования;
— сокращение общих логистических
затрат;
— повышение качества логистического
сервиса.
Разделение структурных подразделений обусловлено различиями в
выполняемых функциях. Одна из основных задач отдела распределительной логистики
заключается в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля
материальных и сопутствующих информационных потоков, обеспечивающей высокое
качество поставки товарной продукции.
Результатом успешной деятельности распределительной логистики
является сокращение суммарных логистических затрат по предприятию в целом. Оценка
результатов деятельности отдела логистики будет проводится с использованием
ключевых показателей эффективности (KPI) согласно методу BSC. Перечень и
значения оцениваемых ключевых показателей могут изменяться по мере необходимости.
2. Анализ логистической системы
предприятия и ее влияния на финансовые результаты предприятия на примере ООО
«УРАЛИНТЕРЬЕР»
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия
Организационно — правовой формой предприятия «УралИнтерьер»
является Общество с ограниченной ответственностью (в тексте именуемая как ООО).
ООО «УралИнтерьер» зарегистрировано администрацией города
Екатеринбурга 1 февраля 2001 года. Место нахождения ООО
«УралИнтерьер»: г. Екатеринбург, ул. Шефская, д. 2В.
Также имеется филиал в г. Тюмень. Местонахождение: г.Тюмень, ул. 11км
Ялуторовского тракта, стр.5.
ООО «УралИнтерьер», создано в соответствие с
Федеральным законом от 08.02.1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с
ограниченной ответственностью».
Организация руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 года № 14-ФЗ «Об
обществах с ограниченной ответственностью», а также ставом организации.
ООО «УралИнтерьер» обладает правами юридического лица с момента его
государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные
счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием
места нахождения ООО «УралИнтерьер», бланки установленного образца,
товарный знак и знаки обслуживания.
Компания имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде и арбитраже.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности.
ООО «УралИнтерьер» несет ответственность по
своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по
обязательствам своего учредителя.
Рассмотрим организационную структуру управления предприятием,
представленную на Рисунке 7. Согласно организационной структуре руководит
компанией Генеральный директор, в подчинении которого находятся секретарь и 5
отделов: коммерческий отдел, отдел продаж, транспортный отдел, бухгалтерия и
административно-хозяйственный отдел.
Рисунок 7-
Организационная структура ООО «УралИнтерьер»
Генеральный директор ООО «УралИнтерьер» выполняет функции по
руководству текущей деятельностью торгового предприятия в пределах полномочий,
представленных ему нормативными актами Российской Федерации, Уставом общества,
Положением о Генеральном директоре. Он решает глобальные проблемы развития
компании.
Организационная структура группы представляет собой хорошо отлаженный
механизм по предоставлению продукции необходимой для проведения строительных и
ремонтных работ, как крупным строительным компаниям, так и обычным
потребителям.
Основное направление деятельности — оптовая торговля, включая торговлю
через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами —
оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и
санитарно-техническим оборудованием ( звуко- теплоизоляция, кровельные и
фасадные материалы, цемент, кирпич, облицовочный камень, лакокрасочные
материалы, фанера, ДВП, ДСП, ГКЛ, ГВЛ, СМЛ, ЦСП, подвесные потолки и потолочные
системы, системы гидроизоляции, сухие строительные смеси, ручной инструмент и
многое другое). Основной ассортимент представлен в таблице 2.
Таблица 2 — Ассортимент товаров ООО «УралИнтерьер», шт.
|
Группы товаров |
Товары |
Количество наименований |
|
Гипсокартон и комплектующие |
Гипсокартон, подвесы, |
58 |
|
Отделочные и кровельные |
Кровля, гидроизоляция, |
367 |
|
Строительные смеси и |
Клеи, шпаклевка, |
249 |
|
Листовой материал |
ДСП, фанера, ДВП |
35 |
|
Машины и механизмы |
Силомат, шпаклевочная |
22 |
|
Инструмент и хозяйственный |
Режущий, |
152 |
|
Пиломатериалы |
Доска, брусок, евровагонка |
56 |
|
Сыпучие материалы |
Цемент, алебастр, известь, |
29 |
|
Внутренние строительные и |
Потолочные системы, |
354 |
«УралИнтерьер» является официальным представителем ведущих
брендов (KNAUF, KNAUF Insulation, KNAUF AMF, Hencel, Ceresit, Schomburg,
A.S.Creation, GIFAS, Bergauf, Albes, Unis, Weber, Vetonit, Ондулин СМ, Тизол,
Kerama Marazzi, Пиастрелла, Пеноплэкс, Нефрит-керамика, ЛАКРА, Оптимист-Пермь и
др.). Весь ассортимент заказывается напрямую от производителей продукции либо
от их официальных представителей. Среди них: ОАО «Завод керамических
изделий» , ООО «КЕРАМА ЦЕНТР», ООО «КНАУФ ГИПС», ООО
«Торговая Фирма Нефрит», ООО «Бергауф Строительные
Технологии», ЗАО «Лакра» и др. Что позволяет закупать продукции
по самым низким ценам. Логистика с поставщиками выстроена таким образом, чтобы склады
компании были всегда «под завязку» наполнен востребованной
продукцией.
Ценовая политика организации так же ориентирована на самые разные
социальные группы. Офис и складские помещения ООО «УралИнтерьер»
расположены в одном месте, что позволяет сократить потери времени клиентов,
которое расписано поминутно учитывая современные реалии российского бизнеса.
Компания имеет хорошо организованную логистику и владеет собственными
единицами транспортных средств. В автопарке компании тентованные автомобили грузоподъемностью
от 1,5 до 25 тонн.
Доставку товара клиентам на территории России осуществляем автомобильным и
железнодорожным транспортом. Доставка осуществляется в кратчайшие сроки и по
приемлемым ценам.
В таблице 3 показаны основные характеристики целевого сегмента компании.
Из таблицы видно, что целевой рынок разделен на три группы: собственно
потребители и пользователи; организации, использующие в своих проектах
продукцию ООО «УралИнтерьер»; торговые организации (дилеры)
занимающиеся перепродажей и непосредственной работой с потребителями.
Юридический статус этих организаций разнообразен: частые организации,
производственные кооперативы, ООО, ОАО, ЗАО.
Таблица 3 — Характеристика целевого рынка ООО «УралИнтерьер»
|
Рыночные сегменты |
Юридич. Статус |
Отрасль |
Местона-хождение |
Цель использования |
Статус взаимоот-ношений |
|
Крупн./сред. строит. |
любой |
строительство, отделка, |
Свердловская, Московская, |
собств. нужды |
сотрудничество |
|
Мелкие строит. организации |
собств. нужды |
сотрудничество |
|||
|
Проектные организации |
Проекти-рование |
использов. в проектах |
сотрудничество |
||
|
Дилеры |
торговля |
перепродажа |
постоянные договорные |
Потребителями продукции ООО «УралИнтерьер» являются: крупные и
средние строительные организации; мелкие отделочные фирмы и бригады; частные
лица.
Крупные и средние строительные компании (ООО «СТРОЙТЕК», ООО
«ЕВРОСТРОЙ», ООО «Строй-индустрия» и т.д). Как потребители
компании-застройщики выступают в лице своих отделочных подразделений и
постоянных подрядчиков. Данные компании, в основном, приобретают продукцию
непосредственно у производителей или у крупных оптовых посредников (дилеров).
Мелкие строительные фирмы и бригады. Их специализация — завершающая
отделка квартир и офисов, коттеджное строительство. Они выступают как
мелкооптовые потребители и составляют основную массу покупателей строительных
рынков и оптовых посредников (дилеров).
Частные лица. Группа потребителей, которые своими силами делают ремонт.
Скорее всего, это не целевой сегмент для продукции ООО
«УралИнтерьер», так как сделать высококачественную отделку
самостоятельно может очень маленький процент населения. Поэтому в дальнейшем
данный сегмент можно рассматривать только в разрезе маркетинговых коммуникаций
и, прежде всего, рекламы.
Данные предприятия используют продукцию для своих целей. Приобретение
необходимой продукции потребителями происходит через дилеров ООО
«УралИнтерьер. Дилеры, входящие в дилерскую сеть предприятия приобретает
продукцию для последующей перепродажи уже конечным потребителям. Помимо
строительных и дилерских организаций, существуют проектные, которую в свою
очередь проектируют будущие строительные объекты и от которых в первую очередь
зависят конструктивные, архитектурные и дизайнерские особенности объекта. Поэтому
целесообразно отнести проектные организации к сегменту компании, соответственно
направляя на них свои маркетинговые действия.
Практикуемый
комплексный подход позволяет минимизировать операционные издержки партнёров,
предельно чётко соблюдать графики поставок и обеспечивать высочайший уровень
сервиса.
В качестве критериев для оценки удовлетворительности
структуры бухгалтерского баланса предприятия используются следующие показатели:
— коэффициент текущей ликвидности;
— коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами;
— коэффициента обеспеченности финансовых
обязательств активами.
Полученные данные предоставлены в Таблице 4.
Таблица 4 — Расчет
коэффициентов финансового состояния ООО «УралИнтерьер» за 2009-2012
года. (2 строка не
должна выходить за название таблицы)
|
Наименование показателя |
2009 год |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Норматив |
|
Коэффициент текущей |
1,596 |
1,955 |
2,099 |
1,751 |
К1 ≥ 1 |
|
Коэффициент обеспеченности |
-0,702 |
-0,882 |
-0,797 |
-0,150 |
К2 ≥ 0,1 |
|
Коэффициент обеспеченности |
0,397 |
0,432 |
0,370 |
0,262 |
К3 ≤ 0,85 |
Из Таблицы 4 мы получаем
информацию о двух коэффициентах, характеризующих финансовое состояние организации.
Это коэффициент текущей ликвидности К1 и коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами К2. Они используются в качестве критериев для оценки удовлетворительности
структуры бухгалтерского баланса организации. Если одновременно оба значения
этих коэффициентов становятся меньше минимально допустимых, то это является основанием
для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организации
— неплатежеспособной.
В общем, полученные данные свидетельствуют о платежеспособности
организации. Но стоит отметить отрицательное значение коэффициента обеспеченности
собственными оборотными средствам на протяжении всего анализируемого периода.
Можно сделать вывод о том, Что организация формирует часть оборотных средств за
счет заемного капитала. Для повышения финансовой устойчивости предприятия рекомендуется
пересмотреть соотношение собственного капитала к заемному.
Тут же приведено значение и третьего коэффициента (К3) — коэффициента
обеспеченности финансовых обязательств активами. Организация считается устойчиво
неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура
бухгалтерского баланса в течение 4 кварталов, предшествующих составлению последнего
бухгалтерского баланса, а также когда на дату составления последнего
бухгалтерского баланса значение коэффициента К3 превышает 0,85. Исходя из
расчетных данных коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами
находится в норме допустимого значения. Следовательно, предприятие способно
рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.
Для анализа результатов финансовой деятельности и направлений
использования полученной прибыли рассчитывается ряд коэффициентов, позволяющих
оценить эффективность использования средств организации и ее финансовую устойчивость.
Для этого рассчитываются:
— рентабельность совокупного капитала
(характеризует, сколько прибыли получено на один рубль вложенного капитала);
— рентабельность продаж (характеризует
уровень прибыльности выпускаемой продукции);
— рентабельность затрат (характеризует
окупаемость производственных затрат);
— коэффициент финансовой независимости
(характеризует, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации);
— коэффициент устойчивого финансирования
(характеризует, какая часть активов баланса сформирована за счет устойчивых
источников).
Таблица 5 — Коэффициенты
финансовой устойчивости за 2009-2012 года.
|
Наименование показателя |
Формула расчета |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
РА= |
Прибыль за отчетный |
6,96% |
10,10% |
7,00% |
5,1% |
|
Среднегодовая стоимость |
|||||||||||
|
Рентабельность продаж |
РП= |
Прибыль от |
13,59% |
17,87% |
15,11% |
17,87% |
|||||
|
Выручка от |
|||||||||||
|
Рентабельность |
РЗ= |
Прибыль от |
15,72% |
21,76% |
17,80% |
21,76% |
|||||
|
Полная себестоимость |
|||||||||||
|
Коэффициент финансовой |
КФН= |
Собственный капитал |
60,33% |
56,77% |
62,96% |
62,96% |
|||||
|
Валюта баланса |
|||||||||||
|
Коэффициент устойчивого |
КУФ= |
Собств.капит.+Долгоср.обязат.+Рез.предст.расходов |
85,40% |
88,25% |
90,18% |
90,18% |
Данные показатели количественно подтверждают финансовую устойчивость
предприятия (Таблица 5).
Для определения возможных путей сокращения затрат на логистику
следует, в первую очередь, произвести оценку эффективности службы логистики.
Издержки на логистику могут занимать большую долю в расходах на реализацию. Однако
следует понимать, что высокий уровень логистики укрепляет отношения между
предприятием и его заказчиками, способствует привлечению новых клиентов и, как
следствие, приводит к росту объем продаж и прибыли. Поэтому при оценке эффективности работы логистической
системы предприятия не стоит обращать внимание только на ее затратность.
Следует тщательно продумать, исходя из главной стратегии предприятий, полноценный
ряд показателей, который оценивает состояние логистики на предприятии. Далее
рассмотрим анализ складской
логистики
предприятия.
.2 Анализ складской логистики предприятия
Склады в ООО «УралИнтерьер»- это здания и сооружения и разные
устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступающих
строительных материалов, подготовке их к отпуску потребителю. В складах
организации всегда поддерживается определенная температура, влажность и
условия, отвечающие требованиям хранения конкретных видов строительных
материалов.
В ООО «УралИнтерьер» все склады выполняют следующие основные
функции:
— временное размещение и хранение строительных материалов;
— преобразование материальных потоков;
обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.
На рисунке 8 представлена принципиальная схема склада в ООО
«УралИнтерьер».
Как видно из рисунка 8 наиболее важным местом на складе является основная
зона, где непосредственно хранятся все материалы. На участке разгрузки
производится разгрузка доставляемых материалов по железной дороге. А в зоне
комплектования производится комплектование материалов для передачи покупателю.
Рисунок 8 — Принципиальная схема используемых в ООО
«УралИнтерьер» складов
Основными структурными единицами, принимающими участие в этом процессе
являются покупатель, товаровед-реализатор, оператор, директор или главный
бухгалтер, а также бухгалтер, зав. складом, зав. экспедицией, шофер. Все эти
люди тесно взаимосвязаны между собой в процессе движения товаров на складе.
Внутри склада поддерживается наиболее оптимальная температура и
влажность, которая время от времени регулируется специально разработанной и
построенной системой воздухоотведения и установленным кондиционером.
Оптимальная температура, поддерживаемая на складе организации равна 24 0
С, оптимальная поддерживаемая влажность равна 45%. Такие условия наиболее
благоприятны для хранения строительных материалов на складе организации.
Внутри склада нет специально установленных грузоподъемных машин (краны и
т.п.), так как реализуемые в организации строительные материалы не столь тяжелы
по весу. Однако на балансе ООО «УралИнтерьер» числится один
автомобильный кран и один кран на пневмоходу, которые используются на складе
при транспортировке материалов.
Внутри склада используются следующие основные механизмы:
— тележка Автокар для перемещения грузов;
— козловой кран;
лебедка для подъема и перемещения грузов.
Внутри склада используются специальные стеллажи, предназначенные для
хранения на них товаров, хранимых на стеллажах.
Количество стеллажей составляет 45 штук, расставлены по периметру склада
и в центре на тех площадях, где хранятся материалы в виде стеллажей. Высота
стеллажа 4,5 м, его ширина 3,5 м.
Таким образом, ООО «УралИнтерьер» имеет склады, предназначенные
для размещения поступающих материалов, их хранения, комплектации и реализации.
В данном разделе работы рассчитаем оптимальный размер заказываемой партии
в ООО «УралИнтерьер» с использованием формулы Уилсона. В качестве
примера возьмем строительный материал — доски строительные.
Формула Уилсона для определения размера заказываемой партии имеет вид:
,(1)
гдеС опт- оптимальный размер заказываемой партии, тыс. руб.
К — стоимость доставки одной партии материала, тыс. руб.
Q —
месячный оборот склада, тыс. руб./ мес.
М — стоимость хранения материала на сумму 1 тыс. рублей в течение месяца,
тыс. руб./ мес.
В нашем случае имеем следующие исходные данные по строительному материалу
— доски строительные (данные взяты из первичной документации, используемой на
складе):
— месячный оборот склада равен 200 тыс. руб./ мес.
— стоимость хранения материала на суму в 1 тыс. руб. в течение
месяца равен 0,1 тыс. руб./ мес.
стоимость одной партии материала равна 0,25 тыс. руб.
При данных исходных данных, подставленных в формулу (1), получим:
Полученное значение величины заказа означает, что товара в течение месяца
завозиться дважды ( 20/ 10 = 2). В этом случае расходы по хранению и доставке
составят:
С опт = 0,* 10/2 + 0,25* 20/ 10 = 1 (тыс. руб.)
Игнорирование полученных результатов приведет к завышению расходов.
Например, при завозе партии размером в 12 тыс. руб., расходов составят:
С опт = 0,1 * 12/2 + 0,25 * 20/ 12 = 1,02 (тыс. руб.)
При завозе партии в 8 тыс. руб.:
С опт = 0,1 * 8/2 + 0,25 * 20/ 8 = 1,025 (тыс. руб.)
Ошибка в определении объема заказываемой партии на 20%, в нашем случае,
увеличит месячные расходы предприятия на 2%.
Оценку эффективности использования складов в ООО
«УралИнтерьер» проведем в следующей последовательности:
1) Установить каким образом технологические решения влияют на
социально- экономическую эффективность склада. Для этого необходимо данные
технологических характеристик склада сопоставить с рекомендуемыми.
Рекомендуемые значения взяты из литературных источников [2, 20 и др.]
Склад на ООО «УралИнтерьер» относим к непродовольственным
складам.
В таблице 6 представлены технологические характеристики по складу
организации.
Таблица 6 — Технологические характеристики складов в ООО
«УралИнтерьер»
|
Общая площадь,м2 |
Установочная площадь, м2 |
Коэффициент установочной |
Экспозиционная площадь, м2 |
Коэффициент экспозиционной |
Количество товарных единиц, |
|
9508,3 |
2567,2 |
0,27 |
6750,9 |
0,71 |
16 |
Размер установочной площади определен умножением коэффициента установочной
площади, взятого из таблицы 6 для непродовольственного склада, на размер общей
площади склада: 9508,3* 0,27= 2567,2 (м2).
Коэффициент экспозиционной площади для склада ООО
«УралИнтерьер» взят из таблицы 6. Размер экспозиционной площади
определен умножением общей площади склада на коэффициент экспозиционной площади
склада: 9508,3*0,71=6750,8 (м2).
Количество товарных единиц, размещаемых на 1 м2 экспозиционной
площади определено методом прямого подсчета работником склада.
2) Определим экономическую эффективность работы складов с
использованием таблицы 7.
Таблица 7 — Экономическая эффективность работы складов в ООО
«УралИнтерьер»
|
№ п/п |
Экономические показатели |
Единица измерения |
Склад № 1 |
|
1 |
Годовой оборот на складе |
тыс. руб. |
333356 |
|
2 |
Годовой оборот на 1 м2 |
||
|
2,1 |
— общей площади |
тыс. руб. |
35 |
|
3 |
Численность работников |
||
|
всего |
чел. |
3 |
|
|
в том числе |
|||
|
3.1 |
— управленческий персонал |
чел. |
1 |
|
3.2 |
— складской персонал |
чел. |
2 |
|
4 |
Годовой оборот на складе |
||
|
4.1 |
— на 1 работника в целом |
тыс. руб. |
111118,7 |
|
5 |
Издержки обращения в |
||
|
5.1 |
всего |
тыс. руб. |
297890 |
|
в том числе зарплата |
тыс. руб. |
112345 |
|
|
5.2 |
— в% к обороту |
||
|
всего |
% |
89,4 |
|
|
в том числе зарплата в |
% |
37,7 |
|
|
6 |
Прибыль |
тыс. руб. |
35460 |
|
7 |
Уровень рентабельности |
% |
10,6 |
Значение годового оборота взято из первичной документации, используемой
на складе ООО «УралИнтерьер».
Годовой оборот на 1 м2 подсчитан делением годового оборота на
складе на общую площадь склада ООО «УралИнтерьер»: 333356/ 9508,3 =
35 (тыс. руб.)
Годовой оборот на складе на 1 работника подсчитан делением значения
годового оборота на складе всего на численность работников склада:
333356/3=111118,6 (тыс. руб.)
Значение издержек обращения и заработной платы определено из первичной
документации на складе ООО «УралИнтерьер».
Издержки обращения в % на годовой оборот определены делением общего
значения издержек обращения всего на годовой оборот на складе всего:
297890/333356 *100%=89,4 (%)
Прибыль определена как разница между годовым товарооборотом и издержками
обращения в организации: 333356 — 297890 = 35460 (руб.)
Уровень рентабельности определен как отношение значения прибыли к
годовому обороту на складе: 35460/333356 * 100% = 10,6%.
Как видно из таблицы 7, рентабельность работы склада в организации равна
10,6%. Это свидетельствует об эффективном использовании склада в организации,
предназначенного для отпуска материалов.
Эффективность складского хозяйства в ООО «УралИнтерьер» — это
показатель рационального использования складских помещений, уменьшения затрат
времени на выполнение различных операций, получения максимума прибыли при
наименьших затратах, гибкости принятии решения.
Для оценки эффективности использования складов можно использовать систему
экономических показателей [10, с. 178]:
— складской оборот;
— складской грузооборот;
производительность труда складских работников;
себестоимость складской переработки 1 т груза;
коэффициент полезной площади склада;
коэффициент использования полезного объема склада;
уровень механизации складских работ.
Основные технико-экономические показатели работы склада в ООО
«УралИнтерьер» представлены в таблице 8.
Таблица 8 — Основные технико-экономические показатели работы склада в ЗАО
«УралИнтерьер» в 2011- 2012 годах
|
№ |
Наименование показателя |
Ед .измерения |
2011год |
2012 год |
Абсолютное отклонение |
Относительное отклонение |
|
1 |
Складской оборот |
тыс. руб. |
256780 |
333356 |
76576,00 |
29,82 |
|
2 |
Складской грузооборот |
тыс. руб. |
200789 |
309890 |
109101,00 |
54,34 |
|
3 |
Производительность труда |
тыс. руб. / чел. Час |
19,6 |
20,7 |
1,10 |
5,61 |
|
4 |
Коэффициент полезной |
— |
0,69 |
0,78 |
0,09 |
13,04 |
|
5 |
Коэффициент использования |
— |
0,55 |
0,65 |
0,10 |
18,18 |
|
6 |
Уровень механизации работ |
% |
79 |
81 |
2,00 |
2,53 |
Данные таблицы 8 взяты из складской документации организации за соответствующие
периоды.
Абсолютное отклонение показателей есть разница между данными
технико-экономических показателей за 2011 год и 2012 год.
Относительное отклонение показателей есть отношение соответствующих
показателей за 2012 год к значению 2011 года и умноженному на 100%.
Как видно из таблицы 8, в ООО «УралИнтерьер» наблюдался рост
всех технико-экономических показателей деятельности в 2012 году по сравнению с
2011 годом.
В результате проведения расчетов по эффективности использования склада в
ООО «УралИнтерьер» был составлен прогноз эффективности использования
склада в организации на предстоящий плановый год. Показатели эффективности
использования склада организации на плановый год отображены в таблице 9.
Таблица 9 — Прогноз эффективности использования склада в ООО
«УралИнтерьер» на 2013 год
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Ед .измерения |
Значение |
|
1 |
Складской оборот |
тыс. руб. |
456023 |
|
2 |
Складской грузооборот |
тыс. руб. |
405126 |
|
3 |
Производительность труда |
тыс. руб./ чел. час |
20,9 |
|
4 |
Коэффициент полезной |
— |
0,8 |
|
5 |
Коэффициент использования |
— |
0,75 |
|
6 |
Уровень механизации работ |
% |
82 |
Как видно из таблицы 9, в ООО «УралИнтерьер» планируется рост
всех основных показателей эффективности использования склада, что является
положительным моментом в деятельности организации. Так как повышение
эффективности использования склада способствует сокращению складских расходов
организации на хранение материалов, сокращает потери товаров на складе. На
рисунках 9 — 14 отображена динамика основных технико-экономических показателей
использования складских помещений в организации и прогноз эффективности
использования складов. 2013 год является прогнозным годом для организации.
Рисунок 9 — Динамика показателя складского оборота материалов на складе в
ООО «УралИнтерьер»
Рисунок 10 — Динамика показателя складского грузооборота в ООО
«УралИнтерьер»
Рисунок 11- Динамика показателя производительности труда работников
склада в ООО «УралИнтерьер»
Рисунок 12 -Динамика коэффициента полезной площади склада в ООО
«УралИнтерьер»
Рисунок 13 -Динамика коэффициента использования полезного объема склад в
ООО «УралИнтерьер»
Рисунок 14 — Динамика уровня механизации складских работ в ООО
«УралИнтерьер»
Как видно из рисунка 9, в ООО «УралИнтерьер» в 2013 году
ожидается рост показателя складского оборота материалов более чем в два раза по
сравнению с 2011 годом. Эта динамика свидетельствует о расширении деятельности
организации по продажам материалов покупателям.
Как видно из рисунка 10, в ООО «УралИнтерьер» в 2013 году
ожидается рост показателя складского грузооборота более чем в 2 раза по
сравнению с 2011 годом, что также свидетельствует о расширении деятельности
организации по прогнозу.
Как видно из рисунка 11, в ООО «УралИнтерьер» в 2013 году
ожидается рост показателя производительности труда складских работников, что
свидетельствует о повышении эффективности использования складов в организации в
результате внедрения предлагаемых в следующей главе мероприятий.
Повышение производительности труда связано с увеличением уровня
механизации складских работ до 82% в прогнозном году, что способствует, в свою
очередь, сокращению складских расходов организации.
Как видно из рисунка 12, в ООО «УралИнтерьер» в прогнозном году
ожидается рост коэффициента полезной площади склада, что является положительным
моментом деятельности.
В процессе анализа складской системы предприятия были изучены
складские процессы и операции, включающие:
— приемку товарной продукции;
— комплектацию заявок;
— внутреннее перемещение;
— хранения;
— размещения, включая анализ плотности
хранения;
— эффективность размещения на местах
хранения;
— доступности при комплектации,
— а также проведен анализ:
— достаточности и эффективности использования
складского оборудования;
— достаточности и эффективности организации
работы складского персонала;
Целью данного этапа анализа является изучение и оценка состояния
«Как есть» всей складской системы предприятия в части:
— организации работы складов,
— процедуры взаимодействия складской логистики
со смежными подразделениями,
— описание складских операций,
— выявление проблемных мест для их
устранения, и способов оптимизации, при последующем проектировании логистической
системы предприятия.
Также был
выявлен ряд недостатков.
В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов
проблемы и недостатки:
. Неэффективное использование складов, при одновременно достаточно
напряженной работе складов предприятия.
В итоге склады используются больше, как место для хранения
запасов, чем распределительный центр, учитывающий покупательские предпочтения,
тем самым сосредотачивая у себя товарную продукцию в необходимом и достаточном
ассортименте для контрагентов розничной торговли.
Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально
использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется
как напрямую, так и с регионального склада.
Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по
анализу и прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного
поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона,
сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной.
. Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на
предприятии, доставка товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных
складов: после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки
принять продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки
клиентам.
При такой ситуации имеют место задержки по времени, при
загрузке товара покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок
со стороны сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей.
С учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента — одно
из основных направлений деятельности предприятия.
. Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано
по единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада.
Для увеличения эффективности использования склада предприятия необходимо устранить
следующие проблемы и недостатки:
— Отсутствует система управления
складами, как целостной, состоящей из взаимозависимых частей. Низкая согласованность
во взаимодействии подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений
отвечающих за доставку товаров.
— Нет должного контроля над складскими
затратами
— Работа складов предприятия не организована
— Не регламентированы складские процессы,
высокая зависимость от складского персонала.
— Многие документы, регламентирующие
работу складов, отсутствуют.
— Существующие регламентные документы
неактуальны или не выполняются.
— Ассортимент и размер складских запасов
несистемный и неуправляемый.
— Режим работы складов авральный и хаотичный,
не нацеленный на обеспечение товаром региона.
— Неэффективно используются складские
площади и складское оборудование.
— Склады недогружены, в том числе и по
причине отгрузки товаров в регион, минуя склады.
2.3 Анализ
транспортной логистики предприятия
Целью данного исследования является изучение и анализ транспортной
логистики предприятия для оценки:
— системы планирования перевозок;
— эффективности разработки очередности
и маршрутов доставки;
— эффективности использования грузового
пространства;
— транспортных затрат при доставке продукции
собственным и привлеченным транспортом;
— выявление слабых и «узких»
мест для их дальнейшего устранения при проектировании логистической системы
предприятия.
Транспортная система предприятия находится в подчинении руководителя транспортного отдела.
Оценка транспортной системы проводилась в отношении транспорта,
используемого для доставки товарной продукции в фирменную торговую сеть и
клиентам предприятия.
Транспортный парк предприятия состоит из 42 единиц автотранспорта, включая
спецтехнику. Из них для перевозки товарной продукции используется 12 единицы: 10 автомобилей находятся в собственности ООО
«УралИнтерьер» Екатеринбург», 2 автомобиля закреплены за ООО
«УралИнтерьер — Тюмень». Помимо собственного автопарка для доставки продукции привлекается транспорт
сторонних организаций.
Транспортные подразделения на предприятии не систематизированы
и слабо управляемы. Скорее это связано с отсутствием регламентирующих документов,
определяющих деятельность подразделения, но и взаимодействием заинтересованных
служб, в частности с отделом продаж и отделом сбыта. Не определены сроки и способы
предоставления информации для надлежащего планирования транспорта.
В настоящее время системой планирования перевозок занимается
отдел сбыта.
Фактически, отдел по организации перевозок, не имеет возможности
должным образом выполнять свои функции, выполняя при этом задачи диспетчера. Контроль
водителей на маршруте не ведется. Несмотря на то, что 80% собственного транспорта
оборудовано средствами GPS-навигации, систематического анализа пробега автомобилей
и учета рабочего времени водителей на маршруте не проводится. В случае
нарушения графиков загрузки и доставки продукции к водителям не применяются
никакие штрафные санкции. Отсутствует система мотивации сотрудников транспортных
служб. Поскольку на предприятии применяется сдельно-повременная оплата труда,
сотрудникам оплачивается фактически отработанное время, вне зависимости от
результатов труда.
Для проведения анализа и оценки производительности автотранспорта
по доставке товарной продукции все расчеты приведены к базовой грузоподъемности
транспорта 4 тонны, ввиду использования на доставке автомобилей разной грузоподъемности.
В таблице 10
представлены данные по соотношению автотранспорта в структуре доставки и по объемам
перевозок товарной продукции предприятия собственным и привлеченным автотранспортом.
Таблица 10 — Объем
перевозок продукции по собственному и привлеченному автотранспорту за 2011-2013 годы.
|
Принадлежность автотранспорта |
||||
|
Количество доставок |
Доля каждого вида, |
Объем перевезенной |
Доля в общем объеме |
|
|
2011 |
||||
|
Собственный |
728 |
60% |
1 923,67 |
63,5% |
|
Привлеченный |
484 |
40% |
1 107,75 |
36,5% |
|
Собственный |
789 |
55 |
2 168,33 |
62,3% |
|
Привлеченный |
521 |
45 |
1 308,65 |
37,7% |
|
2013 |
||||
|
Собственный |
760 |
56% |
2 088,59 |
58,1% |
|
Привлеченный |
594 |
44% |
1503,67 |
41,9% |
Из полученных данных видно, что в 2011 и 2012 годах доля собственного транспорта
составила 60% и 55%
соответственно,
а привлеченного транспорта составила 40% и 45%. Такое соотношение объясняется тем, что собственный транспорт
был задействован среднем на 54%. Остальной автотранспорт, закрепленный на доставке
товарной продукции, находился на ремонте.
Собственным транспортом в 2011 и 2012 годах было перевезено 63,5% и 62,3% всей отгруженной продукции, привлеченным транспортом было
перевезено 36,5% и 37,7% товарной продукции. Более
высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными, объясняется
тем, что собственным транспортом доставляется продукция на региональные склады
и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются выполнять в первую очередь
и в более полном ассортименте. Кроме показателя плотность загрузки транспорта,
при планировании маршрутов еще учитывается и количество клиентов на доставку. В
среднем 1 машина в день может развезти 10-15 магазинов, в зависимости от дальности
маршрута. Поскольку планирование маршрутов производится на основании поступивших
заявок, то при отсутствии некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными.
На 2013 год планируется снижение использования собственного транспорта,
что объясняется износом автомобилей.
При планировании маршрутов по доставке продукции на
предприятии применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики
клиентов и времени доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется
очередность загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не
только сами доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного
средства. Однако при этом логистическая производительность доставки по регионам
достаточно неравномерна.
Данные по эффективности использования транспорта приведены в
ниже в таблице 11. При расчетах применены средние показатели, так как нет возможности получить
данные по затратам на каждую единицу собственного автотранспорта. В таблицах по
эффективности использования транспорта удельная себестоимость транспортных
затрат рассчитана на всю перевезенную продукцию. Учитывая, что со склада предприятия осуществляется самовывоз
продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше.
Таблица 11 — Эффективность
использования транспорта
|
Доставка продукции |
Количество машин |
Стоимость доставки, |
Грузоподъемность |
Вес полученной продукции |
Вес отгруженной продукции |
|
Доставка продукции |
56 |
150 201000 |
225 000 |
154421,72 |
|
|
Привлеченный |
41 |
24566200 |
164 000 |
162704,35 |
|
|
Анализ транспортных |
|||||
|
Плотность загрузки |
69% |
||||
|
Плотность загрузки |
99,2% |
||||
|
Удельная себестоимость |
1 074 140 |
По данным таблицы, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции
региональным клиентам нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку
продукции региональным клиентам напрямую выше, чем суммарные затраты по доставке
продукции на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.
На основании полученных данных проведен анализ транспортных
издержек при доставке продукции собственным автотранспортом.
Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный
на доставке на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб.
В случае использования всех машин, средние затраты на одну
машину составили бы 2 644,22 тыс. руб.
Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому
реальные показатели будут выше.
В структуре транспортных издержек за 2012 год затраты на заработную плату водителей
составили 42%, это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня
собственных водителей составляет 16-20 часов. Причины переработок обусловлены
существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам.
Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный
транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк
предприятия использовался в 2011-2012 годах только на 54%, соответственно, средние транспортные затраты на одну
машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает
использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно
увеличивает себестоимость продукции.
Ниже в Таблице 12 представлены сравнительные данные по стоимости привлеченного автотранспорта,
оказывающего услуги предприятию по доставке продукции по регионам.
Таблица 12 — Стоимость
привлеченного транспорта по регионам в день, руб.
|
Город |
Средняя стоимость 1 |
|
Екатеринбург |
600 000 |
Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200
руб./день до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции
предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный дополнительными
установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного
транспорта в регионе и его востребованности.
В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около
70 %.
Таким образом, были выявлены следующие недостатки и нарушения
транспортной логистики.
Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта.
На доставке товарной продукции закреплено 10 автомобилей, при этом в 2012 году
удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство
автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на это,
фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные показатели.
Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии отсутствует система
контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют информации о том, когда водители
заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при действующей на предприятии схеме
выполнения заявок, основной выпуск продукции с производства происходит в ночное
время. Планируемая загрузка региональных машин осуществляется с 23 часов. Соответственно
рабочий день водителей составляет в среднем 16-20 часов.
На складе ночью работает недостаточное количество персонала,
кладовщики вынуждены прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию
и доукомплектовать ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании
загрузки, но в итоге, машины уезжают полупустые.
Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции
транспорт приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту
водители имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой
необоснованные затраты.
На основании полученной и обработанной информации можно
сделать вывод о том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована
неэффективно и как
следствие:
— Отсутствие контроля над водителями на
маршруте и сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от
результата, дает им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих
часов.
— Отсутствие системы сбалансированных
показателей, оценивающих результативность работы транспортных подразделений,
способствует длительному простою автотранспорта на ремонте.
— При выборочном контроле со стороны
руководства использования собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники
транспортных подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может
привести к аварии.
— Отдел сбыта планирует загрузку машин
на доставку регионов с 23 часов. Водители всю ночь проводят на складе
предприятия, ожидая загрузки. Данное время указывается в путевых листах, как
рабочее. Соответственно у водителей, которые возят товар в регионы, рабочий
день получается не менее 16 часов.
— Водители никак не замотивированы на
своевременную доставку продукции.
— Часто водителями не соблюдается
график загрузки и выгрузки машин.
— Использование собственного автопарка
машин на 54% увеличивает транспортные расходы на 1 тонну продукции.
— При текущей организации работы отдела
транспорта, компании выгоднее использовать сторонний автотранспорт.
— Использование собственного транспорта
для доставки продукции региональным клиентам с компании нерентабельно, так как
удельная себестоимость доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость
доставки собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным
транспортом клиенту.
— Поскольку составлением маршрутов до
сих пор занимается отдел сбыта, маршруты доставки составлены по принципу пожеланий
клиентов, а не с точки зрения эффективности затрат.
— При загрузке на предприятии водители
не принимают товар по количеству, ссылаясь на проверку сотрудниками охраны.
— При заказе стороннего автотранспорта
для доставки, расчета удельной себестоимости доставки не производится.
Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет
говорить о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное
подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной
высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта
убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения
затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной
системы предприятия.
3. Пути совершенствования логистической
системы ООО «УРАЛИНТЕРЬЕР»
.1 Рекомендации по совершенствованию логистической системы ООО «УРАЛИНТЕРЬЕР»
Первым
шагом для оценки эффективности логистики на ООО «УралИнтерьер»
Екатеринбург» является определение цели логистической стратегии.
Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков
сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную
стратегию роста.
Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:
— оказание клиентам качественного логистического сервиса.
— организация прозрачной работы подразделений компании.
— оормирование бонусной системы для персонала.
Основными целями логистической стратегии следует выбрать:
— снижение суммарных операционных логистических
затрат;
— увеличение производительности логистической
инфраструктуры;
— повышение качества логистического
сервиса;
— поддержание минимальных затрат при
качественном уровне сервиса.
По выявленным во второй главе недостаткам складской и
транспортной логистики можно дать следующие рекомендации, отраженные в таблице 19.
Таблица 19 —
Выявленные общие проблемы и недостатки логистики склада и сбыта.
|
Выявленная проблема |
Причина |
Следствие |
Что нужно сделать |
|
Отсутствует планирование |
План продаж доводится |
Складские площади |
Склады используются |
|
Неэффективная организация |
Задержка машин при |
Сотрудники складов |
Создать систему мотивации |
|
Несоответствие веса |
При хранении готовой |
Длительная приемка |
Внедрить регламент |
|
Возвраты недоставленной |
Водители не |
Уменьшение сроков |
Соблюдение графика |
|
Постоянные переработки |
Задержка транспорта |
Диспетчера не могут |
Скоординировать |
|
Низкая плотность |
Отдел сбыта |
По факту заявки |
Планировать |
|
Возврат продукции |
Водители не |
Уменьшаются сроки |
Своевременно |
. Для рационального размещения товаров на складе применить метод Парето
(20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе
посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого
количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как
правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента, и их
размещают в удобных, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так
называемых «горячих» линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль
«холодных» линий. Автоматическое управление и контроль позволят
минимизировать число перемещений. Организация может полностью автоматизировать
весь технологический процесс, используя штрих-коды с помощью переносных
сканеров. Но независимо от того, автоматизирован весь процесс или он
реализуется вручную, компания должна стремиться к исключению необязательных
перегрузочных операций путем правильного проектирования эффективной системы
управления материалами.
Управление грузопотоком обычно представляет собой комбинацию
автоматизированных и ручных операций. Большинство ручных операций, как правило,
производятся в зоне комплектации товаров в соответствии с заказом. По этой
причине склад должен организовывать такое рабочее место, которое способствовало
бы правильному выполнению персоналом своих обязанностей. Ограничение числа
тяжелых ручных операций подразумевает, по возможности, исключение на короткие
расстояния на территории склада перемещений, которые, как правило, требуют
тяжелой ручной работы. Хотя полное исключение всех перемещений или монотонных
складских операций затруднительно, механизмы должны, насколько это возможно,
заменять людей при выполнении таких процедур. Это обусловливает необходимость
автоматизации складских операций. Определенной альтернативой ручному
комплектованию малых заказов является применение роботов.
2. Внедрение
проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической
системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей
логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических
цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических
процессов. В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников,
основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.
Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения
сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования
в определенном порядке и размерах. В рамках предложенного метода рекомендуется
включить такое премирование для следующих должностей:
— заведующий складом
— кладовщик (Производственные и региональные склады)
— начальник автогаража
— водитель
— главный специалист по продажам
Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей
и сотрудников выполнять поставленные показатели.
Методика работы с показателями.
. Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет
плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из
имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но
реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно
меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.
. Все плановые значения показателей для заместителя
генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и
утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов
определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим
вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей
для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и
утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим
вопросам.
. Перечень показателей и плановые значения руководитель
доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.
. По итогам периода подводится оценка фактических
результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному
сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными
службами, до начисления премии в бухгалтерии.
. Учитывая, что все руководители и специалисты, как
правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей,
с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:
— Чем важнее цель KPI, тем больше ее
вес;
— Плохо измеряемые, нерелевантные, общие
KPI не должны иметь большой вес;
— KPI не должен быть
«тяжелее» 50% и «легче» 5%, если больше трех показателей;
— Должны быть кратные 5 и целые числа;
— Не желательно присваивать одинаковые
веса ;
— Сумма весов всех задач должна быть не
меньше и не больше 100% .
Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать
работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю. Например, вес
показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника — 1 000 000. При достижении
плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.
. При выполнении целевого значения по нормативу,
считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В
ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.
. Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации.
За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости
от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это
будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае
выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой
уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не
заслуживает премирования. Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 13-18.
Таблица 13- Показатели
KPI для заведующего складом (региональные склады).
|
Показатель |
Удельный вес |
|
Точность учета |
0,2 |
|
Среднее время |
0,3 |
|
Недостача |
Если выявлен, то |
|
Своевременное оформление |
0,1 |
|
Наличие просроченного |
0,3 |
Таблица 14- Показатели
KPI для кладовщика (производственные и региональные склады).
|
Показатель |
Удельный вес |
|
Недостача |
Если выявлен, то |
|
Продолжение таблицы |
|
|
Показатель |
Удельный вес |
|
Среднее время |
0,6 |
|
Наличие просроченного |
0,4 |
Таблица 15 — Показатели
KPI для начальника автогаража.
|
Показатель |
Удельный вес |
|
Выполнение заявок |
0,5 |
|
Выполнение графика |
0,2 |
|
Своевременное |
0,3 |
Таблица 16- Показатели
KPI для водителя.
|
Показатель |
Удельный вес |
|
Коэффициент доставки |
0,5 |
|
Своевременное заполнение |
0,2 |
|
Порча, потери в процессе |
Если выявлен, то |
|
Своевременное |
0,3 |
Таблица 17 -Показатели
KPI для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.
|
Показатель |
Удельный вес |
|
Качество выполнения |
0,2 |
|
Выполнение плана |
0,4 |
|
Оборачиваемость товарного |
0,2 |
|
Затраты на |
0,2 |
Таблица 18 — Показатели
KPI для главного специалиста по продажам.
|
Показатель |
Удельный вес |
|
Выполнение плана |
0,6 |
|
Доля дебиторской |
0,4 |
. Для повышения качества предоставляемых складом ООО
«УралИнтерьер» услуг и повышение производительности труда (сокращение
времени простоев, времени обработки грузов) необходимо использовать разработки
технологических процессов. Для работающего склада стандартизацию следует
начинать с анализа технологического процесса. Как показывает опыт, простое
описание имеющихся процедур и контроль их выполнения дает сокращение времени на
выполнение операций от 2 до 5 %.
Стандартизация помогает проводить на складе сетевое планирование
складских процессов. Сетевая модель отображает процесс выполнения комплекса
работ, направленного на достижение конечной цели. Конечной целью логистического
процесса на складе, рассматриваемого от момента поступления до момента отпуска
груза, является погрузка товаров на транспортное средство для доставки его
грузополучателю.
Сетевая модель представляет собой графическое изображение процессов,
выполнение которых необходимо для достижения одной или нескольких целей, с
указанием взаимосвязей между этими процессами. Она может иметь вид сетевого
графика, т. е. графика производства определенных работ с указанием
установленных сроков их выполнения. За основу графиков берется логическая
последовательность складской обработки грузов. Таким образом, сетевая модель
устанавливает логическую взаимообусловленность и технологическую взаимосвязь
всех складских операций. Представление логистического процесса на складе в виде
сетевой модели позволяет определить структуру процесса, состав технологических
участков и подразделений, их функции, трудоемкость выполняемых работ, место
выполнения отдельных работ, установить взаимосвязь всех комплексов работ,
провести общий анализ логистического процесса, что создает возможность эффективного
управления отдельными операциями.
Сетевая модель логистического процесса на складе составляется с
терминированной структурой и с использованием вероятностных методов оценки
параметров работ. Работы оцениваются во времени, выражаются в человеко-часах и
рассчитываются либо по нормам выработки, либо путем хронометража. Хронометраж
может осуществляться бригадирами либо под их контролем членами складских бригад
после соответствующего инструктажа по правилам измерения времени. Измерения
должны проводиться в разное время смены и по разным объемам работ. За значение
стандартного времени выполнения операции принимают среднее арифметическое всех
замеров. Исходное событие в сетевых моделях технологических процессов — это
принятие решения о начале комплекса работ. Завершающее событие — конечный
результат всего комплекса работ. Исходным событием в сетевых графиках складских
процессов принимают прибытие транспортного средства с грузом от поставщика,
завершающим — отпуск груженого транспортного средства получателю.
Сетевой график позволяет увидеть каждый этап технологического процесса, в
том числе определить количество грузов, проходящих данный этап, структуру
этапа, уровень разделения труда, а, следовательно, загруженность и
специализацию исполнителей. Анализ выполнения операций технологических
процессов на складах торговли показывает, что характер выполняемых операций
примерно одинаков и включает следующие этапы:
разгрузка транспорта;
приемка товаров по количеству и качеству;
укладка товаров на хранение;
хранение товаров;
отборка товаров;
упаковка товаров в инвентарную тару;
комплектование партий поставок;
погрузка транспорта для доставки товаров покупателям.
Дальнейший путь товаров зависит от ряда факторов, основными из которых
являются: тип грузополучателя и место его нахождения, вид работ и способ их
выполнения, способ отгрузки товаров, вид упаковки товаров и др. Сетевые модели
позволяют значительно повысить эффективность управления операциями
технологического процесса за счет:
сокращения длительности технологических процессов на основе рационального
выбора оптимальных вариантов структур этапов;
устранения дублирования операций;
снижения трудоемкости операций;
устранения непроизводительных операций на основе их совмещения и
рационализации;
определения мест сосредоточения ручного труда с целью нахождения путей и
способов его сокращения или полного устранения;
рационального учета материальных ценностей и своевременного оформления
необходимых документов;
применения поддонов и контейнеров.[5]
Сетевые графики обладают важным свойством — наглядностью. Отражение
логической последовательности работ, четкость их взаимосвязей позволяют
руководителям и исполнителям анализировать состав и порядок проведения
комплекса работ, уже этим оказывая управляющее воздействие на их ход.
Совокупность складских технологических операций по разгрузке,
перемещению, распаковке, приемке, размещению, укладке, хранению и отпуску
товаров составляет содержание внутрискладского технологического процесса.
Рациональная организация складского процесса основывается на соблюдении
следующих основных принципов:
— механизации и автоматизации технологических операций;
— оптимального использования площади и емкости складских
помещений;
— организации сквозного «прямоточного» товарного
потока;
— планомерности и ритмичности складских работ
— полной сохранности товаров.
Всеми операциями по движению товаров на складе ООО
«УралИнтерьер» руководит руководитель склада, являющийся в ряде
случаев одновременно и материально ответственным лицом. С учетом возможного
большого количества одновременно производимых операций, связанных с приемкой и
отпуском товаров, структурно возможно деление материально ответственного
персонала склада, работающего непосредственно с товарами (грузами) на следующие
группы: приемки, комплектации, отпуска (отгрузки), инвентарного контроля.
При приеме на работу с данным персоналом заключают договора о
полной индивидуальной материальной ответственности. Освобождение любого
материально ответственного лица от работы осуществляется только после сплошной
инвентаризации и передачи материальных ценностей другому лицу.
Для совершенствования логистической системы на складе ООО
«УралИнтерьер» также требует принятия необходимых мер по их
устранению, так как сохранение негативных тенденций может привести к дальнейшему
ухудшению финансового состояния предприятия и снижению эффективности его работы
как результат нарушений работы отдельных звеньев системы. При этом, необходимо
отметить, что сбой одного звена обуславливает остановку оперативной
деятельности других, так как между всеми элементами системы имеют место
взаимозависимые соотношения.
.2
Влияние логистических затрат
на финансовые показатели
Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику
влияют на финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью
стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по отчетам
о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2013 год. Занесем данные из отчета о
прибыли убытках в верхнюю часть модели, а данные по активам из балансового отчета
отражаются в нижней части. Получаем модель стратегической прибыли для 2013 год.
Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения
маржи чистой прибыли либо увеличения показателя оборачиваемости активов.
Изменение маржи чистой прибыли зависит от объема продаж и необходимых для
реализации расходов. Увеличить оборачиваемость активов можно за счет изменения
объема продаж и используемых активов. Иначе говоря, для увеличения доходности
активов следует:
— увеличить объем продаж;
— уменьшить издержки;
— сократить размер используемых активов.
Из полученной модели видно, что доходность активов на
предприятии в 2013 году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно
тремя способами:
— увеличение поступлений от продаж;
— уменьшение активов за счет запасов и дебиторской задолженности;
— сокращение одной или нескольких статей расходов.
Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение
затрат на логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность
активов и доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию
логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную
статью на 10 — 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую
задачу:
— доля валовой прибыли от объема продаж
= 21, 57%.
— доля затрат на логистику в операционных
издержках = 34%.
— на сколько изменится прибыль организации
при уменьшении затрат на логистику на 10%?
— операционные издержки на 100 рублей =
(1 — 21, 57%)*100 рублей* 34% = 26,67 рублей.
— экономия от снижения затрат на логистику
= 26,67рублей*10% = 2,667 рубля.
— прирост прибыли = (21,57+2,667)/21,57
= 1,124.
Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению
прибыли на 12,4%.
Если рассматривать данную задачу в рамках модели
стратегической прибыли, то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие
затраты на 3298, 563 млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую
же сумму. Значение оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности
активов станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится
до 8,64% соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким
показателем актива баланса за 2013 год. Рост активов произошел за счет
увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых показателей
за 2013 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и активы.
Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2013 года,
то получим следующие результаты:
Таблица 21 — Модель
стратегической прибыли для 2013 года, млн. руб.
|
Показатель |
До уменьшения |
После уменьшения |
|
Валовая прибыль |
128707 |
128707 |
|
Общие затраты |
34304 |
33137,664 |
|
Чистая прибыль |
94403 |
95569,336 |
|
Общая стоимость |
997449 |
997449 |
|
Финансовый рычаг |
1,35 |
1,35 |
|
Доходность активов |
9,46% |
9,6% |
|
Доходность собственного |
12,77% |
12,96% |
Следовательно, для предприятия ООО «УралИнтерьер»
Екатеринбург» для улучшения показателей доходности активов и доходности собственного
капитала следует применять два способа: уменьшение затрат и сокращение активов.
Заключение
Сегодня, когда большинство компаний ориентировано на работу
«на весь мир», возникает новая потребность в качественной и быстрой
доставке товара из пункта А в пункт Б. Разработка логистической системы, анализ
ее эффективности, в первую очередь, направлены на нахождение оптимальных путей
сочетания качества и затратности. Логистическая система предприятия является большой
конструкцией взаимосвязанных и зависимых друг от друга блоков. Процессы
закупки, хранения, транспортировки, сбыта описываются бизнес-процессами. При
эффективном взаимодействии всех блоков работа логистической системы позволяет
добиться оптимального сочетания качества и затрат. Контроллинг всех этапов пути
товара от закупки сырья до продажи конечному покупателю позволяет выявить
нерациональное использование средств, и как следствие, уменьшить общие издержки
на логистику. Логистическая система предприятия подразумевает под собой объединение
и работу всех процессов по перемещению товаров и услуг. Логистика, в первую очередь,
занимается координированием товаропотока. Глобальной же целью логистики
является снижение общих затрат, и как следствие улучшение коэффициентов, показывающих
эффективности работы предприятия и ее прибыльности.
Основной целью логистического анализа было предоставление
данных о качестве работы и управлении цепочками товарных потоков, процессов и операций,
связанных со складированием и транспортировкой товарной продукции.
Основываясь на выводах складской и транспортной систем
предприятия, а также организации товарных потоков, необходимо обратить внимание
на следующее:
— на предприятии отсутствует единый
механизм управления движением товарными потоками, что ведет к их неуправляемости,
увеличению затрат по предприятию и, в конечном итоге, потере покупателей.
— отдел сбыта, склады, как внутренние,
так и внешние, отделы транспортного обеспечения и организации перевозок, работают
автономно, не учитывая интересы других подразделений. руководители этих служб
не всегда осознают, насколько задачи их подразделений связаны и зависимы между
собой, поэтому при выполнении каждым отделом своих плановых показателей, в целом,
по предприятию результат оказывается неудовлетворительным.
— между планированием производства и
планированием продаж существует большая дистанция, не позволяющая синхронизировать
деятельность указанных подразделений, что влечет за собой излишки, либо дефицит
товарных запасов.
— планирование производства идет по общему
тоннажу, не позволяя при этом управлять ассортиментом товарной продукции, что в
значительной степени снижает эффективность управления продажами.
Для достижения цели управления движением товарными потоками
необходима интеграция и координация служб этой системы по нескольким
направлениям: планирование, поддержка производства, коммуникация, транспорт,
запасы товарной продукции, склады, распределение, что позволит увеличить пропускную
способность региональных складов, как минимум на 10%, сократить время выполнения
заявок клиентов на 20% и снизить логистические транспортные затраты на 15-18%.
Что в результате приведет к повышению эффективности работы логистической
системы и лояльности клиентов.
Для устранения выявленных проблем была разработана модель
стратегической логистике на базе модели Balanced Scorecard. Для повышения мотивации
работников были предложен ряд коэффициентов KPI для работников предприятия.
Описание логистических бизнес-процессов позволило выделить основные
функциональные обязанности сотрудников отдела логистики и подразделений,
участвующих в логистических процессах. На основании выделенных процессов определены
ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить качество работы
распределительной логистики.
Эффективность логистической системы — это система показателей,
которые характеризуют уровень качества функционирования логистической системы
при заданном уровне общих логистических расходов.
Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать
цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов,
представленных как центры ответственности.
Логистические процессы отражаются через следующие основные
категории затрат:
затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением;
затраты на формирование и хранение запасов;
транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на
перевозку продукции с производственных складов на региональные
распределительные склады.
С точки зрения комплексного подхода, управление логистическими
затратами и их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы
предприятия.
Внедрение процессного подхода к планированию и управлению
распределительной логистикой позволит предприятию стать более конкурентоспособным
в отрасли за счет:
— качественно нового уровня планирования;
— повышения оборачиваемости и оптимизации
складских запасов;
— повышения качества выполнения заявок
клиентов;
— организации системы доставки;
— сокращения логистических затрат по
предприятию;
— снижения себестоимости продукции.
Анализ влияния логистической системы на финансовые показатели
показал предполагаемую тенденцию: снижение логистических издержек ведет к
улучшению финансовых показателей. В данной работе была просчитана зависимость
таких показателей, как коэффициентов доходности активов и доходности собственного
капитала от затрат на логистику через модель стратегической прибыли. Полученные
данные показали, что уменьшение затрат на логистику на 10% ведет к увеличению
данных коэффициентов на 0,3% и 0,4% соответственно. Также данное снижение
затрат ведет к увеличению чистой прибыли на 12,4%.
Список использованных источников
1. Балалаев А.С. Транспортное и складское обеспечение
логистики : учеб. пособие/ А. С. Балалаев, А. В. Кочемасова, С. Н. Третьяк. —
Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. — 140 с.
2. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика:
Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С.
Пинскера]. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008.- 640с.
. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учеб. —
м.: Тандем, 2008. — 456 с
. Горячко В.И. Оптимизация товарных запасов в
кооперативной торговле . — М. : Инфра- м, 2009. — 567 с.
. Дашков В.А., Памбухчиянц В.К. Организация, технология
и проектирование торговых предприятий: Учеб. — 4 изд., переаб., доп. — М.:
Маркетинг, 2007. — 400 с
. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях
поставок. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 720с.
. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова
А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях
поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2008. — 944с.
(Полный курс МВА).
. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной
деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005.
798с.
. Логистика: Учеб. / Под ред. Б.А. Аникина. — 2 изд.,
переаб., доп. — М.: Инфра- м, 2008. — 352с.
. Лукинский В.В. Транспортировка в логистике: Учеб.
пособие / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, И.А. Пластуняк, Н.Г. Плетнева.-
СПб.:СПбгИЭУ, 2009.-139с.
. Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи
поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.:
«ГроссМедиа», 2008г
. Памбухчиянц О.В. организация и технология
коммерческой деятельности: Учебник/ О.В. Памбухчиянц. — 5-е изд., перераб. И
доп. — М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К»2011.
. Практикум по логистике: Учеб. пособ / Под ред. Б.А.
Аникина. — М.: Инфра- м, 2009. — 270 с.
. Раицкий К.А. Экономика предприятия. — М.: Маркетинг,
2011.
. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Основы финансового и
управленческого анализа. — М.: Экспертное бюро, 2011.
. Родионов, Р.А. Логистический менеджмент:
нормирование и управление товарными запасами и оборотными средствами в
коммерческом предприятии / Р.А. Родионов. — М.: А-Приор — 2012.
. Рузавин Г.М. Основы рыночной экономики. М., 2011.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятий. — Мн.: Экоперспектива, 2010.
. Сергеев В. И. Оценка службы логистики на основе Balanced Scorecard (BSC)// Генеральный директор. — 2008.- №4.- С. 15-22.
. Синоцкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. —
М.: Финансы и статистика, 2008. — 456 с.
. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. —
М.: Рид Групп, 2011. — 416 с. — (Национальное экономическое образование).
. Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Промышленный маркетинг. —
Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГСУ, 2012.
. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях
поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 430с. — (Высшее образование).
. Слепов В.А., Голанов В.А., Быкова Е.В., Хоминич И.П.
Финансы и цены — М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2009. — 196 с.
. Толмачев, К.С. Управление товарными запасами /К.С.
Толмачёв // Логистика: проблемы и решения. — 2011.
. Секерин В.Д. Проблемы функционирования маркетинговых
служб на российских предприятиях // Маркетинг. 2012. № 2.- С. 42-46
. Федосеев Б.В. Логистика 1.2 — система управления
материальными запасами. // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2012. №3.
. Фомин В.А., Хохлов В.В. Оценка эффективности
использования запасов предприятия в условиях рыночной экономики: монография. —
М.: ЗАО «КИС», 2011.
. Хабарова В.И. Основы логистики. Учебное пособие/ Под
ред. В.И. Хабарова / — М.: «Маркет ДС», 2008г.
. Шевченко Н.С., Черных А.Ю., Тиньков С.А., Кузьбожев
Э.Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами.
Учебное пособие — Курск: ГТУ, 2012.
. Шрайбфедер, Джон. Эффективное управление запасами
2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.
. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие /
О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под ред.Н.И. Кабушкина. — М.: Новое знание, 2012.
. Экономика общественного питания: учебник / Т.В.
Емельянова, В.П. Кравченко. — Мн.: Выш. шк., 2012.
. Экономика предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред.проф.
О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина.-3-е изд., перераб. и
доп.-М.:ИНФРА-М,2011.-601с.
. Экономика торгового предприятия / Под ред. Жукова
А.С. — М.: Дашков и К, 2012
. Эльяшевич И. П. Модель Дюпона и ее применение для
оценки экономической эффективности стратегических решений в логистики//
Логистика и управление цепями поставок.- 2012.- №4.- С. 34-40.
Приложение А
Модель формирования стратегической прибыли для комплексной оценки
эффективности логистики.
(Рисунок А1)
логистический транспортный складской затрата
Приложение Б
Затраты на содержание складов предприятия в 2012 г.исходя из количества продукции, отгруженной
в августе с физических складов.
|
2012г. |
склад, |
|
Заработная плата |
16 615 508 |
|
Начисления на |
4 818 497 |
|
Аренда |
27 035 038 |
|
Эксплуатационные |
20 429 176 |
|
Итого |
68 898 219 |
|
S склада (кв.м) |
455,5 |
|
Стоимость содержания |
151 258,4 |
|
Строительные товары |
112,12 |
|
ВСЕГО |
169,85 |
|
Складские затраты |
405 641,56 |
Приложение В
Потенциальная емкость склада.
|
Месяц |
Отгружено в месяц |
Средняя отгрузка в |
Емкость склада, кг |
Вместимость склада |
||||
|
пиломатериалы |
Листовой материал |
пиломатериалы |
Листовой материал |
пиломатериалы |
Листовой материал |
пиломатериалы |
Листовой материал |
|
|
январь |
54477,8 |
19549,5 |
2179,11 |
781,98 |
81250 |
32625 |
30 |
33 |
|
февраль |
27667,1 |
9646,0 |
1106,68 |
385,84 |
81250 |
32625 |
59 |
68 |
|
март |
65713,8 |
26282,6 |
2628,55 |
1051,30 |
81250 |
32625 |
25 |
25 |
|
апрель |
62930,5 |
22653,9 |
2517,22 |
906,16 |
81250 |
32625 |
26 |
29 |
|
май |
73744,7 |
23179,5 |
2949,79 |
927,18 |
81250 |
32625 |
22 |
28 |
|
июнь |
62831,3 |
24337,8 |
2513,25 |
973,51 |
81250 |
32625 |
26 |
27 |
|
июль |
63792,4 |
25723,5 |
2551,70 |
1028,94 |
81250 |
32625 |
25 |
25 |
|
август |
58159,8 |
33672,9 |
2326,39 |
1346,92 |
81250 |
32625 |
28 |
19 |
Приложение Г
Содержание
товародвижение затрата логистическая
Введение
. Теоретические аспекты организации логистической деятельности предприятия
.1 Задачи и функции логистической деятельности предприятия
.2 Сущность функции и виды логистических систем
.3 Механизм организации логистической деятельности предприятия
. Организация логистической деятельности предприятия нефтехимической промышленности (на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим»)
.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим»
.2 Характеристика структуры Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим»
.3 Анализ и оценка функционирования логистической системы предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)
. Совершенствование логистической системы на предприятии нефтехимической промышленности (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)
.1 Зарубежный опыт функционирования логистической системы предприятия
.2 Направления совершенствование логистической системы на предприятии на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
В условиях периодичных кризисных явлений в экономике нашей страны велся и продолжает вестись поиск новых форм и методов управления для ее оздоровления. К ним следует отнести в недалеком прошлом достижения кибернетики и компьютерной техники; к ним относятся в настоящее время достижения маркетинга и логистики.
Начало широкого использования логистики в экономике приходится на 60 — 70-е гг. XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий. Существует много определений логистики, но самым распространенным является следующее: логистика — процесс управления движением и хранением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с момента уплаты денег поставщикам до момента получения денег от потребителей. Объектом логистического управления являются потоки, потоковые процессы, любые процессы, связанные с перемещением.
Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов.
Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат. Все вышеобозначенные аспекты и предопределили актуальность выбранной темы работы.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по совершенствованию логистической системы как неотъемлемого фактора повышения эффективности функционирования предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»). Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть понятие, сущность и функции логистики;
разобрать организационную структура и особенности организации службы логистики на предприятии;
провести анализ проблем и эффективности логистической деятельности предприятия;
рассмотреть зарубежный опыт совершенствования организации деятельности службы логистики на предприятии;
разработать мероприятия по совершенствованию логистической системы на предприятии с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
Объектом работы выступает деятельность УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». Предметом работы является организация логистических процессов на исследуемом предприятии.
В качестве теоретической основы исследования выступили труды отечественных ученых и экономистов по исследуемой теме, таких как А.А. Бабух, Л.А. Ендовицкий, А.Р. Зорькин, В.А. Кашин, В.Г. Макеева, Г.В. Савицкая и т.д., материалы периодической печати и интернет-издания. В качестве информационной базы исследования выступила годовая отчетность анализируемого предприятия за 2011-2013 гг.
Для решения поставленных задач был использован комплекс методов: анализ и синтез, комплексность и системность, сравнение изучаемых показателей.
Практическое значение работы заключается в выработке предложений по совершенствованию логистической системы как неотъемлемемого фактора повышения эффективности функционирования предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»).
Работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы, приложений.
В первой главе автором рассматриваются теоретические аспекты организации логистики на предприятии. В частности, дается характеристика понятию, сущности и функций логистики, описывается организационная структура и особенности организации службы логистики на предприятии, а также рассматриваются основные показатели качества продукции.
Во второй главе проводится анализ логистической деятельности предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»). Автором дается краткая характеристика деятельности УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», анализируются проблемы и эффективность логистической деятельности предприятия, а также проводится анализ системы менеджмента качества УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим».
В третьей, заключительной главе рассматривается зарубежный опыт совершенствования организации деятельности службы логистики на предприятии, а также разрабатываются мероприятия по совершенствованию логистической системы на предприятии с целью повышения эффективности работы компании.
товародвижение затрата логистическая
1. Теоретические аспекты организации логистической деятельности предприятия
.1 Задачи и функции логистической деятельности предприятия
Исторически логистика развивалась как военная дисциплина. Термин применялся в IX в. н. э. в Византии, и обозначал в основном четкую, слаженную работу тыла по обеспечению войск всем необходимым, т.е. работу, которая является значимым составляющем боевого успеха [12]. Начало широкого использования логистики в экономике приходится на 60 — 70-е гг. XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий.
Существует много определений логистики, но самым распространенным является следующее: логистика — процесс управления движением и хранением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с момента уплаты денег поставщикам до момента получения денег от потребителей [11].
Активное применение логистики в экономике относится к 60-70 годам прошлого века. До середины прошлого века не придавалось большого значения созданию схем поставки товара. Этот период характеризуется развитием производства. Однако к середине прошлого века возникла необходимость поиска путей создания конкурентных преимуществ. На этом этапе денежные вложения в систему распределения влияют на положение поставщика на рынке сильнее, чем капиталовложения в сфере производства. Отслеживание всех этапов движения сырья, деталей и конечной продукции позволяет увидеть потери, допускаемые в привычных схемах управления материальными потоками.
В логистически организованных цепях себестоимость товара в конечном пункте оказывается ниже, чем себестоимость того же товара при отсутствии логистического подхода. Этот мониторинг показывает явный экономический выигрыш от применения логистики в экономике. Именно поэтому логистику стали применять для более эффективного управления материальными потоками.
Активному применению логистики помог научно-технический прогресс, который сделал компьютерные технологии и моментальную связь более доступными. Это позволило следить за материальными и информационными потоками, управляя ими на всех этапах перемещения [21].
В процессе управления материальными потоками в экономике решается множество разнообразных задач. Это — задачи прогнозирования и спроса производства, а, следовательно, и объёма перевозок; определения оптимальных объёмов и направлений материальных потоков; организации складирования, упаковки, транспортировки и многие другие.
Материальные потоки образуются в результате деятельности различных предприятий и организаций, производящих и потребляющих ту или иную продукцию, оказывающих или пользующихся теми или иными услугами. При этом ключевую роль в управлении материальными потоками играют следующие предприятия и организации:
транспортные предприятия общего пользования, различные экспедиционные фирмы;
предприятия оптовой торговли, осуществляющие комплекс логистических операций с товаром;
коммерческо-посреднические организации, не работающие с товаром, но оказывающие услуги по организации оптового оборота;
предприятия-изготовители, чьи склады сырья и готовой продукции выполняют разнообразные логистические операции.
Силами этих предприятий и организаций формируются материальные потоки, непосредственно осуществляется и контролируется процесс товародвижения.
Каждый из перечисленных участников логистического процесса специализируется на осуществлении какой-либо группы логистических функций. При этом под термином «функция» в дальнейшем будем понимать совокупность действий, и заметно отличающуюся от другой совокупности действий, имеющих также определённую цель. Логистическая функция — это укрупнённая группа логистических операций, направленных на реализацию целей логистической системы.
Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов. Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат [8].
Объектом логистического управления являются потоки, потоковые процессы, любые процессы, связанные с перемещением.
Предметом изучения логистики является оптимизация материальных потоков, потоков услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков [15].
Логистическая функция — это укрупненная группа логистических операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций. Обозначим функции логистики:
формирование хозяйственных связей по поставщикам товаров или указание услуг;
определение объемов и направлений материального потока;
прогнозные оценки потребности перевозок;
развитие, размещение и организация складского хозяйства;
управление запасами в сфере обращения;
внедрение системы качества на предприятии.
Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности.
Логистическое управление компанией можно определить как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании.
Логистическое управление в компании выполняет функции организации, планирования, регулирования, координации, контроля и анализа. Одной из важнейших задач логистического менеджмента в компании является координация логистических функций и согласование целей с поставщиками, подрядчиками и потребителями. Логистическое управление компанией можно также рассматривать как систему, увязывающую в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами партнеров [19].
В основе логистического управления компанией лежит идея непрерывного мониторинга всей логистической цепи. Взгляд на бизнес компании в данном ракурсе открывает множество преимуществ. Руководство получает возможность, увидеть насколько эффективно используются те или иные ресурсы, выявить источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников в целях улучшения конечных результатов — деятельности компании. Эффективное использование принципов и методов логистики позволяют руководству компании высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции [32].
Внедрение логистического управления позволит также снизить уровень запасов продукции в снабжении, производстве и сбыте, ускорить оборачиваемость вложенного капитала, снизить себестоимость производства, обеспечить удовлетворение потребностей потребителей. В центре внимания системы логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребителей. Наблюдается тенденция повышения уровня требований, предъявляемых потребителями к качеству обслуживания. С развитием рыночных отношений потребители получают все больше возможностей для сравнения и выбора лучшего обслуживания.
Качество логистического обслуживания — это удовлетворение потребностей потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению уровня обслуживания, соответствии уровня обслуживания стандартам потребителя, условиям договора или обычно предъявляемым требованиям к качеству обслуживания.
Система управления логистических обслуживаний основана на следующих основных принципах: ориентация на потребителя; ориентация на предотвращение ошибок и сбоев; ориентация на постоянное совершенствование.
Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании — службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании [41].
.2 Сущность функции и виды логистических систем
В современных условиях западные специалисты выделяют несколько видов логистики:
логистику, связанную с обеспечением производства материалами (закупочная логистика);
производственную логистику;
сбытовую (маркетинговую, или распределительную, логистику).
Выделяют также и транспортную логистику, которая, в сущности, является составной частью каждого из трех видов логистики. Неотъемлемой частью всех видов логистики является также обязательное наличие логистического информационного потока, включающего в себя сбор данных о товарном потоке, их передачу, обработку и систематизацию с последующей выдачей готовой информации.
В логистической цепи выделяют следующие главные звенья:
поставка материалов, сырья и полуфабрикатов;
хранение продукции и сырья;
производство товаров;
распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции;
потребление готовой продукции.
Каждое звено логистической цепи включает свои элементы, что в совокупности образует материальную основу логистики. К материальным элементам логистики относятся транспортные средства и обустройства, складское хозяйство, средства связи и управления. Логистическая система, естественно, охватывает кадры, т.е. тех работников, которые выполняют все последовательные операции.
Усложнение производства и обострение конкуренции в 90-х гг. нашего столетия потребовали более точной увязки логистики со стратегическими целями фирм, а также активизации роли логистики в повышении гибкости фирм, их способности быстро реагировать на рыночные сигналы. В связи с этим главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, как об этом уже отмечалось выше, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.
Одна из основных задач логистики заключается также в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки продукции. С этой задачей самым тесным образом сопряжено решение таких проблем, как:
соответствие друг другу материальных и информационных потоков;
контроль за материальным потоком и передача данных о нем в единый центр;
определение стратегии и технологии физического перемещения товаров;
разработка способов управления операциями движения товаров;
установление норм стандартизации полуфабрикатов и упаковки;
определение объема производства, транспортировки и складирования;
расхождение между намеченными целями и возможностями закупки и производства.
В соответствии с современными задачами логистики различают два вида ее функций: оперативные и координационные. Оперативный характер функций связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в сфере снабжения, производства и распределения и, по существу, мало, чем отличается от функций традиционного материально-технического обеспечения.
К функциям в сфере снабжения относится управление движением сырья и материалов, отдельных частей или запасов готовой продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам. В фазе производства функцией логистики становится управление запасами, включающее контроль движения полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и розничные рынки сбыта. Функции управления распределением продукции охватывают оперативную организацию потоков конечной продукции от предприятия-производителя к потребителям.
К числу функций логистической координации относятся: выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.
По масштабу сферы деятельности логистические системы подразделяются на макро- и микрологистические системы.
Макрологическая система включает в себя предприятия и организации промышленности, снабженческо-сбытовые структуры и транспортные организации разных ведомств, в различных регионах. В качестве таковых можно рассматривать транснациональные корпорации, трансконтинентальные фирмы, региональные промышленные объединения, территориально-производственные комплексы.
Построение макрологических систем и управление ими способствует решению таких задач как:
выработка общей концепции распределения продукции;
выбор вида транспорта, определение характера взаимодействия транспортных средств, организация технологии транспортного процесса;
определение рациональных направлений движения материальных потоков;
выбор пунктов поставки и партнеров-поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов, энергоносителей;
определение границы зоны обслуживания, обеспечивающей выполнение поставок по принципу «точно в срок»;
проектирование и организация сети складских систем: центральных региональных, перегрузочных с учетом оптимизации материальных потоков.
Микрологическая система строится с позиций стратегических целей фирм и оптимизации основных оперативных процессов, она охватывает сферу деятельности отдельного предприятия и обеспечивает решение локальных вопросов в рамках отдельных функциональных элементов логистических систем.
По функциональному назначению микологические системы подразделяются на системы первого и второго уровня. Микрологическая система первого уровня отражает логистику предприятия, охватывающую как внутрипроизводственную деятельность предприятия, так и его внешние контакты и связи.
Макрологическая система второго уровня отражает внутрипроизводственную логистику, которая интегрирует процессы планирования производства, сбыта и снабжения, транспортно-складских и погрузочно-разгрузочных работ предприятия. На уровне макро логистики выделяют три вида логистических систем.
Логистические системы с прямыми связями. В этих логистических системах материальный поток происходит непосредственно от производителя продукции к потребителю, минуя посредников.
Эшелонные логистические системы. В таких системах на пути материального потока, есть хотя бы один посредник.
Гибкие логистические системы. Здесь движение материального потока от производителя продукции к ее потребителю может осуществляться как напрямую. Так и через посредников.
Логистика ставит и решает задачу проектирования гармоничных, согласованных материалопроводящих (логических) систем, с заданными параметрами материальных потоков на выходе. Отличает эти системы высокая степень согласованности входящих в них производительных сил в целях управления сквозными материальными потоками.
Целостность и членимость — система есть целостная совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом. Декомпозицию логистических систем на элементы можно осуществлять по разному.
На макроуровне при прохождении материального потока от одного предприятия к другому в качестве элементов могут рассматриваться сами эти предприятия, а также связывающий их транспорт.
На микроуровне логистическая система может быть представлена в виде следующих подсистем:
закупка — подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему.
планирование и управление производством — эта подсистема принимает материальный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения различных технологических операций, превращающий предмет труда в продукт труда.
сбыт — подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из логистической системы:
микрологическая система.
Как мы видим элементы логистических систем разнокачественные, но одновременно совместимые. Совместимость обеспечивается единством цели, которой подсинено функционирование логистических систем.
Связи между элементами логистической системы имеются связи которые с закономерной необходимостью определяют интегративные качества. В макрологических системах основу связи между элементами составляет договор. В микрологических системах элементы связаны внутрипроизводственными отношениями.
Организация — связи между элементами логистической системы определенным образом упорядочены, то есть логистическая система имеет организацию.
Интегративные качества — логистическая система обладает интегративными качествами, не свойственными ни одному из элементов в отдельности. Это способность поставить нужный товар, в нужное время, в нужное место, необходимого качества, с минимальными затратами, а также способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.
Логистическую систему, способную ответить на возникающий спрос быстрой поставкой нужного товара можно сравнить с живым организмом. Мускулы это подъемно-транспортная техника, нервная система — сеть компьютеров на рабочих местах, организованная в единую информационную систему. По размерам этот организм может занимать территорию завода или оптовой базы, а может выходить за пределы государства. Он способен адаптироваться, приспосабливаться к возмущениям внешней среды, реагировать на нее в том же темпе, в каком происходят события.
.3 Механизм организации логистической деятельности предприятия
На предприятии, имеющем службу логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция — анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода — согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия.
Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.
Служба логистики не должна физически подменять собой соответствующие функциональные подразделения компании. В большинстве случаев количество и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.
Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю.
Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.
Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов [17].
Принципы организации в звеньях микрологистчисекой цепи (в структурных подразделениях службы логистики) представляют собой следующее:
функциональный принцип;
географический принцип;
продуктовый принцип;
принцип «по поставщику»;
принцип «по потребителю»;
комбинированный.
Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудниками.
Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по регионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики.
Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых потребляется значительная номенклатура материально-технических ресурсов и реализуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой продукции.
Принцип «по поставщику» используется на предприятиях и в организациях, на которых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного конкретного поставщика.
Принцип «по потребителю» применяется на предприятиях и в организациях, которые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с производственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах.
Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше организационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации.
В структуре службы логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказа, объединяются в мощный централизованно-управляемый механизм, позволяющий решать заказы практически любой сложности ответственно, слаженно и профессионально.
Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции c места хранения. Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.
Понимание выгод эффективного взаимодействия функциональных подразделений и службы логистики, наличие эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании способны внести значительный вклад в реализацию стратегической цели компании.
Наиболее сложной является структура движения информационных потоков, в центре которой находится служба логистики.
Важно правильно и рационально организовать внутренние информационные потоки в компании путем разработки, внедрения и использования информационных систем для управления материальными и финансовыми потоками. Такие системы позволяют специалистам службы логистики принимать правильные управленческие решения при выполнении разнообразных логистических операций.
При осуществлении транспортно-складских операций перед специалистами службы логистики стоит задача как можно большей минимизации запасов продукции, хранящейся на складе. Главным принципом системы складского контроля компании должен являться принцип Just in time. Вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя, и после подтверждения факта оплаты.
Служба логистики должна организовать работу таким образом, чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, достигается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов.
Определенная часть предприятий и организаций, предпринимающих попытки организовать службу логистики, сталкиваются с рядом внутрифирменных проблем, которые негативно сказываются не только на организационной структуре создаваемой службы и эффективности выполняемых логистических функций, но и на производственно-хозяйственной деятельности в целом.
Проблемы, возникающие при организации службы логистики на предприятиях и в организациях, естественно, имеют свои объективные причины, прежде всего, следует отметить, что логистика является относительно новым направлением экономической деятельности в целом, и в частности, на предприятиях и в организациях. При этом установление функций логистики осуществляется, как правило, за счет переформирования целого ряда традиционных функций, которые сложились исторически, регламентированы определенными положениями и выполняются определенными структурными подразделениями предприятия, для которых служба логистики выступает в качестве конкурента.
Между некоторыми подразделениями предприятия и службой логистики возникают противоречия по поводу осуществления той или иной функции или права принятия решения по определенным задачам [27].
Следующей проблемой в организации службы логистики на предприятии и в решении вопроса о передаче ей некоторых функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оптимальность и рациональность организационной структуры данной службы.
Четкая организация, классически разработанная оптимальная структура службы логистики, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за службой логистики на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделений предприятия и с их организационными структурами.
Другая проблема в организации службы логистики, возникающая на предприятиях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого оптимального варианта организационной структуры по группам предприятий и организаций (и тем более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного подразделения, входящего в их состав. Существующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдельном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных недостатков, оказывающих влияние (в том числе негативное) не только на организационный процесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом.
Еще одна проблема в организации службы логистики на предприятии заключается в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибкости. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная структура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в отличие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций.
Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:
точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики — перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций, процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками службы логистики;
наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее;
информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логистики, а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направлениях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ресурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;
необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника — речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом [13].
Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:
направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;
размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);
количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии;
структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;
количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;
назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;
наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.
В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации [22].
Таким образом, логистическая функция — это укрупненная группа логистических операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций.
Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности.
Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.
Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю.
Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.
Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.
Далее перейдем к рассмотрению организации логистической деятельности предприятия нефтехимической промышленности (на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим»).
2. Организация логистической деятельности предприятия нефтехимической промышленности (на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим»)
.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим»
ОАО «Нефтекамскнефтехим» — динамично развивающееся, высокотехнологичное нефтехимическое предприятие Российской Федерации, входит в группу компаний «ТАИФ». Производственный комплекс компании включает в себя: 11 заводов основного производства, 7 центров (в т.ч. научно-технологический и проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления, расположенные на двух производственных площадках и обладающие централизованной транспортной, энергетической и телекоммуникационной инфраструктурой [49].
В ассортименте выпускаемой продукции — более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют:
— синтетические каучуки общего и специального назначения;
— пластики: полистирол, полипропилен и полиэтилен;
— мономеры, являющиеся исходным сырьем для производства каучуков и пластиков;
— другая нефтехимическая продукция (окись этилена, окись пропилена, альфа-олефины, поверхностно-активные вещества и т.п.).
Днем рождения ОАО «Нефтекамскнефтехим» является 31 июля 1967 года. В этот день потребителям была отправлена первая продукция первенца нефтехимкомбината — центральной газофракционирующей установки.
Общий объем произведенной в 2013 году продукции оценивается в 125 млрд. рублей, что на 4 млрд. рублей больше, чем в 2012 году. Темп роста промышленного производства составил 107,6%. В течение года заводы предприятия работали стабильно и на оптимальных нагрузках, благодаря чему достигнуты максимальные выработки по основным видам продукции. Увеличение объемов выпуска и отгрузки позволило получить около 17 млрд. руб. чистой прибыли.
Утвержденная Советом директоров стратегическая программа развития ОАО «Нефтекамскнефтехим» до 2020 года заключается в:
— укреплении позиций компании как производителя широкого спектра каучуков на внутреннем и внешнем рынках;
— утверждении статуса крупного игрока в области производства и продаж широкого спектра пластиков;
— создании крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких переделов.
На сегодняшний день акционерное общество занимает ведущую позицию среди отечественных производителей синтетических каучуков. С пуском в эксплуатацию третьего агрегата выделения и сушки каучука «Велдинг» суммарный объем выработки всех видов каучуков в 2013 году стал максимальным за всю историю работы компании: 559 тысяч тонн.
Предприятие успешно выполняет задачу по увеличению степени передела углеводородного сырья в продукцию с более высокой добавленной стоимостью, такой как пластики. В 2013году произведено 593 тыс. тонн всех видов пластиков. В ближайшей перспективе мощности по их выпуску увеличатся за счет организации производств АБС-пластиков.
Благодаря реализации мероприятий в рамках проекта по реконструкции и модернизации этиленового комплекса в 2013 году достигнута рекордная выработка в 601 тыс. тонн этилена.
Стратегическая программа развития компании разработана в интеграции с основными направлениями Президентской программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан и полностью соответствует ее целям и задачам. Она также корреспондируется со Стратегией развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года, реализацию которой осуществляет Министерство промышленности и торговли РФ.
С целью взаимовыгодной промышленной кооперации, в рамках содействия малому бизнесу и для создания зоны устойчивого потребления полимерной продукции, на базе ОАО «Нефтекамскнефтехим» был создан «Нефтекамский промышленный округ». Сегодня предприятия, входящие в состав округа, успешно функционируют на территории Республики Татарстан. Они выпускают широкий спектр полимерных и резиновых профильных изделий, автокомпонентов, экструзионного полистирола, а также различные полимерные пленки и нити.
Для финансирования программы капитальных вложений ОАО «Нефтекамскнефтехим» использует собственную прибыль, а также заемные средства. Акционерным обществом привлекаются средства мировых финансовых институтов, в том числе долгосрочные кредиты под гарантии западных Экспортных Кредитных Агентств.
Коллектив ОАО «Нефтекамскнефтехима» успешно работает в области энергосбережения. Сегодня на предприятии функционирует третья Программа энергосбережения, рассчитанная на перспективу до 2020 года. В ее рамках запланировано 246 мероприятий, что позволит сэкономить 367 млн. кВт-час электрической энергии, 878 тыс. Гкал тепловой энергии, 47,5 тыс. тонн условного топлива.
Концентрируя основные усилия на производственной деятельности, компания вместе с тем уделяет повышенное внимание охране окружающей среды. С 2004 года система управления окружающей средой функционирует в полном соответствии с международным стандартом ИСО 14001 и в соответствии с перспективной Экологической программой до 2015 года, в рамках которой в 2012 году внедрено 20 мероприятий, затраты составили более 340 млн. руб.[50].
Выработанная в компании стратегия развития предприятия, занимающего ведущее положение в нефтегазохимическом комплексе Республики Татарстан, наличие высококвалифицированных кадров и мощной производственной базы являются гарантией дальнейшей успешной работы ОАО «Нефтекамскнефтехим». Выбранный путь позволит закрепить позиции акционерного общества на освоенных сегментах российского и зарубежного товарных рынков, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и, соответственно, уровень доходов работников и акционеров предприятия, увеличить величину налоговых отчислений в бюджеты всех уровней, что повлечет за собой возрастание вклада компании в развитие города Нефтекамска, экономики Республики Татарстан и Российской Федерации.
За 42 года производственной деятельности компания превратилась в крупнейший нефтехимический комплекс Восточной Европы. Продукция акционерного общества экспортируется более чем в 50 стран Европы, Америки, Юго-Восточной Азии. Доля экспорта в общем объеме продукции составляет 51%.
Компания из года в год улучшает технико-экономические показатели своей работы. В 2010 году предприятие выпустило товарной продукции на сумму более 57 млрд. руб. и выполнило взятые на себя обязательства по объемам реализации продукции своим партнерам. Выручка от ее реализации достигла 60,3 млрд. руб., на экспорт отгружено продукции на сумму 31 млрд. руб. Капитализация компании выросла в 2,4 раза и достигла 23,3 млрд. рублей.
ОАО «Нефтекамскнефтехим» осуществляет масштабную инвестиционную программу, обусловленную стратегией предприятия, которая заключается в:
укреплении позиций компании как производителя широкого спектра каучуков на внутреннем и внешнем рынках;
утверждении статуса крупного игрока в области производства и продаж широкого спектра пластиков;
освоении новых и развитии существующих внешних и внутренних рынков сбыта;
создании крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких переделов.
Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим» представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика результатов финансовой деятельности
ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2011-2013 гг., млн. руб.
Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Отклонение (+,-)Темп прироста, %2012 г. к 2011г.2013г. к 2012г.2012 г. к 2011г.2013 г. к 2012г.Выручка 9440712270012524728293254729,972,08Себестоимость продаж75029950489678420019173626,681,83Прибыль от продаж1304320076196847033-39253,92-1,95Прибыль до налогообложения1010718324208038217247981,3013,53Чистая прибыль 774114414169546673254086,2017,62
Данные таблицы 2.1 показывают, что в течении всего анализируемого периода с 2011 по 2013 годы наблюдается стойкая тенденция роста выручки. Соответственно происходит и рост себестоимости. Чистая прибыль в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась и составила 14414 млн. руб., а в 2013 году выросла до 16954 млн. руб. Для наглядности на рисунке 2.1.1 представлены важнейшие показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим».
Показателем повышения эффективности деятельности предприятия в 2013 году можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту себестоимости, который составил 2,08 % по сравнению с ростом себестоимости (1,83 %).
Для того чтобы представить более полную характеристику финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» оценим имущественное состояние предприятия.
Рис. 2.1. Динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2011-2013 гг.
Таким образом, по результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим», видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.
.2 Характеристика структуры Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим»
Успех деятельности любого предприятия зависит от многих факторов, но одним из ключевых, без всяких сомнений, является эффективное управление закупками и поставками. Рациональный и оптимальный расклад усилий в этой сфере, включая снабжение компании оборудованием наряду с приобретением сырья и услуг, позволяет обеспечить ОАО «Нефтекамскнефтехим» целый ряд стратегических преимуществ. При этом деятельность компании по управлению закупками и снабжением в последние годы выходит на качественно новый уровень. Рассмотрим основные положения, определяющие структуру и организацию Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим» (далее — УЗО).
Должностная инструкция — это повсеместно применяемый на практике документ, в котором подробно регламентируются все основные моменты, связанные с выполнением работ по конкретной должности. Она определяет квалификационные требования к претендентам на ту или иную должность, функции работника, его права, обязанности, сферу ответственности. Во многих организациях существует разделение: для должностей руководителей, специалистов и служащих разрабатываются должностные инструкции, а для должностей рабочих — рабочие инструкции.
Согласно должностной инструкции № 74-1-4 главной задачей УЗО является своевременное выполнение работ по обеспечению объектов капитального строительства, реконструкции, капитальных ремонтов, ремонтно-эксплуатационных нужд подразделений ОАО «НКНХ» оборудованием и материалами по закрепленной номенклатуре требуемого качества и в необходимом объеме.
Специалисты 1 категории назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ОАО «НКНХ» по представлению начальника УЗО, согласованному с заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции. Специалист 1 категории непосредственно подчиняется начальнику отдела и методически подчиняется ведущему специалисту группы.
На должность специалиста 1 категории назначается лицо с высшим профессиональным (техническим или экономическим) образованием, имеющий стаж работы в должности специалиста 2 категории не менее 3-х лет. Так же необходимо владеть навыками работы на компьютере (Microsoft Office Word, Excel). Подтверждение уровня квалификации-аттестация в должности, проводится один раз в три года.
Специалист УЗО обязан:
знать политики ОАО «НКНХ» в области качества управления, экологии, в области охраны труда и промышленной безопасности, в области управления персоналом, политику в области информационной безопасности, руководствоваться матрицей закрепления функций, знать порядок составления заявок на оборудование и материалы, вести процесс поиска поставщиков ТМЦ;
знать требования промышленной безопасности и охраны труда, противопожарного режима;
выполнять приказы и распоряжения руководства ОАО «НКНХ» и УЗО;
вести документацию согласно номенклатуре дел отдела по закупке оборудования;
систематически повышать свою квалификацию, совершенствовать знания в области маркетинга.
Для выявления уровня квалификации и профессионализма персонала УЗО целесообразно рассмотреть итоги аттестации очередной аттестации за 2013г.
Аттестация кадров проводится с целью наиболее рационального использования руководящих работников и специалистов руководствуясь стандартом предприятия СТП 6.2.2-03-11 «Аттестация руководящих работников и специалистов ОАО «НКНХ». Стандарт разработан в соответствии с требованиями МС ИСО 9000.
Приведем статистический отчет по итогам внеочередной аттестации специалистов УЗО за 2013г. (таблица 2.4) из которого следует, что 45 сотрудников УЗО соответствуют занимаемой должности, 1 сотрудник аттестован на 1 год, 5 сотрудников уволились по собственному желанию, 1 сотрудник изменил должность.
Таблица 2.2
Статистический отчет по итогам внеочередной аттестации специалистов УЗО за 2013 год
Всего подлежало аттестации (количество человек)Аттестовано (количество человек)Оценка деятельностиВсего не аттестовано: перечислить пофамильно, указать причинуЗанимаемой должности соответствует (количество человек)С переаттестацией через годНе соответствует занимаемой должности51 человек45 человек44 человек1 человек-6 человек: Шеховцова И.В. — увольнение с 24.07.13г.;Шурчилова В.В. — увольнение с 01.08.13г.; Кубуев А.Л. — увольнение с 16.08.13г.;Бушенев В.О. — изменение должности с 22.05.13г. Пирожкова В.А. — увольнение с 01.10.13г.; Сихаева Г.А. — увольнение с 14.10.13г.;
До 25 декабря 2013 г. Управлением капитальным строительством и реконструкции (УКС и Р) предоставляет в УЗО утвержденный ген.директором ОАО внутрипостроечный титульный список (ВПТС), с указанием объектов, на которые необходимо заказать оборудование и материалы. Техотдел УКС и Р предоставляет в УЗО заказные спецификации и тех.документацию с резолюцией зам.генерального директора промышленному строительству.
Специалист УЗО обрабатывает заказные спецификации с составлением ведомости комплектации на оборудование и материалы отдельно по каждому объекту. Заявки, вместе с технической документацией выкладываются на электронно-торговую площадку ONLINECONTRACT (рисунок 2.2), после чего проводится экономический анализ для выбора поставщика.
Рис. 2.2. Электронно-торговая площадка ONLINECONTRACT
При отсутствии участников на площадке специалистом УЗО направляются запросы поставщикам по изготовлению и поставке заявленной продукции. По получению предложений специалистом УЗО составляется конкурентный лист, который подписывается специалистом УЗО и ведущим специалистом УЗО. После выбора поставщика, который делается на основе технического заключения и коммерческих переговоров специалистов УЗО оформляется договор с присвоением кодов для каждого материала. Оформление и ведение договоров проводится согласно инструкции ЮУ-ОИ-119. Договор согласовывается с руководителем заказчика и регистрируется специалистами отдела документационного обеспечения в системе «Дело» (рисунок 2.3). Система «Дело» предназначена для процесса по организации и технологии работы с проектами договорных документов, контрактов, спецификаций, приложений, дополнительных соглашений, писем-заказов.
Рис. 2.3. Документационное обеспечение в системе «Дело»
После согласования службами ОАО «НКНХ», договор подписывается со стороны заказчика и поставщика. Один экземпляр договора направляется поставщику, второй экземпляр направляется в юридическое управление ОАО «НКНХ». Далее специалист УЗО создает заказ на поставку в системе SAP ERP (рисунок 2.4) и производит авансовый платеж по условию договора. Ответственный по договору обязан контролировать процесс исполнения договора и несет ответственность за ненадлежащее исполнение условий со стороны компании.
По истечению срока изготовления оборудования, поставщик направляет в адрес ОАО транспорт с заказанным оборудованием.
Специалист обязан обеспечить своевременную разгрузку. Для этого необходимо создать заявку на пропуск, для водителя транспорта, в системе SAP ERP.
Рис. 2.4. Процесс поставки в системе SAP ERP
Приемка поступившего оборудования осуществляется заведующим складом и кладовщиком на соответствие поступившей сопроводительной документации. При обнаружении повреждения груза, заведующий складом уведомляет специалиста УЗО и производит изоляцию несоответствующего груза. Специалистом УЗО выполняются меры корректирующего действия:
принеобходимости вызов представителя поставщика;
при необходимости вызов представителя заказчика;
составления акта осмотра и приемки;
составление акта экспертизы совместно с торгово-промышленной палатой;
замена или возврат товара с несоответствующим качеством.
После проведения прихода груза кладовщиком, специалист УЗО вводит счет-фактуру в систему SAP ERP, оригинал и копия счета-фактуры передаются в финансовое управление, для закрытия дебиторской задолженности. Специалист УЗО контролирует поступление и передачу заказчику сопроводительной документации. Передачу заказчику оборудования осуществляют специалисты УЗО. После закрытия договора ответственный по договору составляет протокол по исполнению договора.
Рабочее место руководителя — место приложения труда руководителя, оснащенное соответствующим оборудованием и другими принадлежностями, необходимыми для эффективного выполнения возложенных на него обязанностей. Рабочее место руководителя оборудуется в отдельном кабинете и, как правило, состоит из трех функциональных зон: рабочей зоны, зоны совещаний и зоны отдыха. Система рабочих мест специалистов, как правило, включает средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ).
Система связи комплектуется телефоном, телетайпом, факсом, переговорными устройствами, электронной почтой, системой «Дело», системой SAP ERP, торговой площадкой Onlinecontract. Из всех средств связи наиболее часто используется телефон, с помощью которого можно подсоединиться к глобальной электронной сети. Конечной целью пользователя Internet является получение доступа к соответствующим серверам для удовлетворения своих потребностей.
Особую роль в этом процессе играет электронная почта, которая предназначена для обмена различного рода посланиями между отдельными пользователями Internet. Эти послания могут содержать текст, звук, видеоизображения, а также целые файлы с документами, компьютерными программами.
При организации рабочего места специалиста предусмотрена его гибкость, т.е. оперативность реагирования на изменение внешней или внутренней среды предприятия. Такая гибкость подразумевает высокую скорость и качество обработки информации, доведения результатов анализа до подчиненных, организацию необходимого контроля за исполнением.
Развитие информационных технологий позволило руководству вводить в практику так называемый дистанционный менеджмент, основанный на принципе дистанционного управления посредством создания крупных высокоэффективных систем обработки данных и связанный с объединением верхнего уровня иерархии организации с непосредственными исполнителями с помощью коммуникационных каналов и разного рода экспертных систем, принимающих на себя те функции управления, которые в обычных оргструктурах реализуются менеджерами среднего уровня. Широкое распространение получили в менеджменте так называемые автоматизированные места руководителя (АРМ). Состав АРМ комплектуется персональной ЭВМ, имеет алфавитную записную книжку для адресов и телефонов, электронный дневник, средства для сохранения и хранения корреспонденции, систему контроля за ходом выполнения принимаемых решений.
Оценку результативности можно выявить из таблицы сравнительных показателей затрат на капитальный ремонт и РЭН за период с 2012-2013 гг. (Таблица 2.3).
Исходя из представленных в таблице данных видно, что затраты на капитальный ремонт с 2012 по 2013 гг. растут относительного выделенного лимита, это значит что и эффективность работы специалистов УЗО тоже растет.
В ходе проведения опроса сотрудников УЗО выявилось, что снижению эффективности способствуют следующие проблемы :
заказчики некорректно присылают заявки на оборудование (иногда с отсутствием технического задания);
долгий срок согласования договоров;
УЗО находится в отдельно здании от центрального управления, что увеличивает время по оформлению договора [49].
Таблица 2.3
Сравнительные показатели затрат на капитальный ремонт и РЭН за период с 2012-2013 гг.
№НаименованиеВсего в 2012, тыс.руб.Всего в 2013, тыс.руб.Разница +/-,тыс.руб.ЛимитИзрасх.ЛимитИзрасх.ЛимитИзрасх.1БК20 21014 31840 31014 088-20 1002302ДБиУВС14 1105 46525 61016 372-11 500-10 9073СК 20 5806 88924 63011 740-4 050-4 8514ИМ25 01020 14412 85013 53512 1606 6095Этилен20 5305 16828 9305 105-8 400636УЭТП8 0251 2167 4252 921600-1 7057ОЭ18 9803 79022 4307 654-3 450-3 8648СПС13 5406 10414 14012 883-600-6 7799Олигомеры11 7401 2639 7403 2672 000-2 00410Полистирол4 3002 9345 0002 484-70045011Полиолефины3 1306262 6305 244500-4 61812УЖДТ5 5508555 0502 052500-1 19713УВКиОСВ18 4107 07221 41010 130-3 000-3 05814УТК1 0605680271380-26615ЦА7 0504456 910999140-55416УЭСиС19 6009 37413 30013 4386 300-4 06417НТЦ9201301 220201-300-71181137 ПКЦ66018536012300173195300 КГУ9801 9114 680898-3 7001 01320Прочие12 2203 9188 8505 7613 370-1 84321Нераспред.лимит5 895 6 345 -4500 Итого по заявкам232 50091 812262 500129 055-30 000-37 24322Дополнит.лимит410 48873 242379 415145 38131 073-72 139 Всего642 988165 054641 915274 4361 073-109 382
Итак, подведем итоги второй главы. В работе была проанализирована деятельность ОАО «Нефтекамскнефтехим» — крупнейшего нефтехимического комплекса России. По результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.
Для поддержания имиджа ОАО «Нефтекамскнефтехим» как производителя качественной, разнообразной нефтехимической продукции, необходимо и дальше работать над улучшением и совершенствованием ее основных технологических параметров, упаковки, а также стремиться внедрять производство новых видов продукции, что является значимым для многих потребителей и отражается в их пожеланиях в адрес администрации ОАО «Нефтекамскнефтехим».
Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».
.3 Анализ и оценка функционирования логистической системы предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)
Известно, что логистическая деятельность предприятия оказывает сильное влияние на эффективность функционирования всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Именно поэтому так важно провести анализ и оценку функционирования логистической системы предприятия на примере Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим».
Успех деятельности любого предприятия зависит от многих факторов, но одним из ключевых, без всяких сомнений, является эффективное управление закупками и поставками. Рациональный и оптимальный расклад усилий в этой сфере, включая снабжение компании оборудованием наряду с приобретением сырья и услуг, позволяет обеспечить ОАО «Нефтекамскнефтехим» целый ряд стратегических преимуществ. При этом деятельность компании по управлению закупками и снабжением в последние годы выходит на качественно новый уровень.
Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования (далее — УЗО) строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».
Главная задача УЗО ОАО «НКНХ» — качественное и своевременное обеспечение оборудованием, запасными частями и материалами, в том числе импортными, не только объектов капитального строительства «Нефтекамскнефтехима», но и остановочных капитальных ремонтов и текущих эксплуатационных нужд всех его подразделений, включая московское представительство. При этом якорной работой является все же закупка оборудования и материалов для вновь строящихся и реконструируемых объектов.
Рассмотрим процесс выстраивания стратегии закупок и ее согласования с долгосрочной программой развития ОАО «Нефтекамскнефтехим». Все начинается с ежегодного составления финансового плана затрат на капитальный ремонт и расходные эксплуатационные нужды, на основании которого формируется план закупок по каждой номенклатуре: по механической, метрологической и энергослужбе. Эта сумма распределяется по подразделениям, и по их заявкам, согласованным с главными специалистами компании, идет комплектация запасными частями, материалами и оборудованием.
По объектам капстроительства каждый год формируется внутрипостроечный титульный список как раз в соответствии с программой и стратегией развития «Нефтекамскнефтехима». В этом списке расписано, какие объекты будут строиться или реконструироваться, а также определяются суммы средств на каждый из этих объектов для УКСа в целом и УЗО в частности. То есть большая часть оборудования и материалов проходит через УЗО, какая-то небольшая часть — через УМТС, а сама стройка — через УКС. Этот процесс курирует заместитель генерального директора компании по капитальному строительству. Так что стратегия четко регламентирована, регулируется и соблюдается внутрипостроечным титульным списком, который для нашего управления является основополагающим документом.
Под крылом УЗО ОАО «НКНХ» сосредоточены процессы закупок всего оборудования без исключений, тогда как на некоторых других предприятиях за закупку отечественного и импортного оборудования отвечают разные службы.
Рассмотрим, как происходит логистический процесс на уровне УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». В УЗО поступают заявки на оборудование, материалы, запчасти в соответствии с потребностями и планами согласно финансовому плану затрат на капитальный ремонт и эксплуатационные нужды. По этим заявкам управление планирует свою работу, выстраивает очередность, формирует так называемый реестровый план затрат под конкретные задачи с подробным «поименным» списком задач. Затем, если требуется купить отечественное оборудование, обязательно прорабатывается электронная торговая площадка (рисунок 2.3.1). На сбор предложений и торги уходит 3-4 дня, далее начинается самая кропотливая часть работы — по конкурентному листу. На электронной площадке нет ограничений для участников торгов — на них могут выйти как сам завод-изготовитель, так и его официальный представитель или дилер, так и откровенные проходимцы. Этот перечень сортируется по следующим факторам: соответствию требуемым техническим характеристикам, наличию удостоверяющих документов и референций, стоимости и срокам поставки.
После электронного согласования с поставщиком наступает время составления варианта договора, и вот тут в дело вступает служба безопасности. Проверяются различные критерии, и на этой стадии сомнительные фирмы легко отсеиваются. Затем подключаются другие службы для составления договора, где прописывается все до мелочей.
Цепочка завершается актом передачи оборудования заказчику. В случае сложного оборудования, чаще импортного, на его монтаж приглашаются шеф-монтажники и пусконаладчики. Тогда окончательный акт приемки подписывается после выхода оборудования на заданные параметры.
Для эксплуатации оборудования нужен огромный пакет документов, оформленных в соответствии с российскими нормами и правилами, одобренными Ростехнадзором. И если крупные иностранные производители, уже работавшие на российском рынке, могут предоставить этот пакет документов, то иные производители даже не подозревают, как это делается, и УЗО вынуждено их составлять самостоятельно.
Перечень контрагентов компании значителен. Ответственность за полноту комплектации и своевременным обеспечением по оформленным договорам/контрактам, по заключению договоров/контрактов с поставщиками, за полноту и точность изложения требований к закупаемому оборудованию несут начальник УЗО, заместители начальника УЗО, ведущие специалисты (по закрепленной группе и номенклатуре), специалисты (по закрепленной номенклатуре), согласно положению об УЗО и должностным инструкциям.
Участниками деятельности по закупке оборудования являются главные специалисты ОАО «НКНХ» и подразделений, с которыми должны быть согласованными договоры/контракты на поставку оборудования, запасных частей и оказания услуг.
Для проведения контроля на стадии изготовления сложного оборудования, по необходимости привлекаются специалисты ОАО «НКНХ» и подразделений (заказчиков) данного оборудования к проверке качества изготовления, испытания и приемке готовой продукции на заводе изготовителе, которые несут ответственность за полноту и достоверность испытаний, качества поставляемого оборудования, указанного в договоре/контракте.
Практическую деятельность по закупке оборудования осуществляют ведущие специалисты и специалисты, согласно должностным инструкциям и закрепленной за ними номенклатуре. Требования к закупаемому оборудованию для строящихся и реконструируемых объектов капитального строительства изложены в проектной документации (заказных спецификациях) либо в служебных записках Заказчика.
Опросные листы, изменения в опросных листах, технические характеристики требования на разработку оборудования, изложенные в заказных спецификациях, согласовывают (письменно) главные специалисты (по принадлежности) подразделений и ОАО «НКНХ», которые несут ответственность за полноту и достоверность технических сведений, изложенных в опросных листах, заказных спецификациях, в договорах/контрактах и в приложениях к ним.
Требования к техническим характеристикам оборудования для РЭН и капитальных ремонтов изложены в годовых заявках подразделений ОАО «НКНХ». К годовым заявкам на РЭН и капитальные ремонты подразделения ОАО «НКНХ» при необходимости прикладывают опросные листы, технические задания и необходимую техническую документацию, согласованную с главными специалистами подразделения.
Заказчик несет ответственность за:
полноту и достоверность информации, указанной в заявке и приложенной документации;
техническое содержание, изложенное в тексте договора/контракта и завизированное им;
предмет закупки и финансирование (для РЭН и капитальных ремонтов оборудования);
технические приложения и спецификации к контракту готовит Заказчик и предоставляет их в УЗЛ для последующего оформления
В соответствии с требованиями норм и правил Ростехнадзора для повышения безопасности эксплуатации при нагнетании сжиженных газов и легковоспламеняющихся жидкостей производить закупку отечественных насосов комплектно с системой защиты и контроля узлов агрегата, согласовав договоры на поставку со службами КИПиА, УГЭ, ОГМ.
Решение спорных вопросов при выявлении несоответствия закупленного оборудования, осуществляется в соответствии с СТП 8.5.2-03 «Порядок ведения претензионно-исковой работы».
3. Совершенствование логистической системы на предприятии нефтехимической промышленности (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)
.1 Зарубежный опыт функционирования логистической системы предприятия
Развитие современных средств транспорта, информационных систем, систем связи и телекоммуникаций открывает большие возможности для быстрого распространения информации, технологий, товаров и финансовых ресурсов.
Конкурентные преимущества, связанные с развитием научно-технического прогресса, стали постепенно утрачивать свою первостепенность, и на первое место вышли новые конкурентные преимущества — гибкость, ограниченные сроки выполнения заказа, надежные и качественные поставки, возможность выбора.
Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.
Во-первых, это потребует внедрения новых, современных концепций управления производством, таких как: CFM — Customer Focused Manufacturing (производство, ориентированное на потребителя), SCM — Supply Chain Management (управление логистическими цепочками), и основанных на этих концепциях технологий: ERP — Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия), CRM — Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами) и пр.; организации снабжения, синхронного с производством, и эффективной дистрибьюции, основанными на взаимодействии с логистическими посредниками (провайдерами).
Во-вторых, с усилением интеграционных процессов между странами появилась возможность размещать производства в странах с более дешевой рабочей силой и меньшими ставками налогов. Развитие международной торговли открыло доступ к более дешевым ресурсам. Эти факторы способствуют развитию транснациональных корпораций, использующих в бизнесе глобальные логистические цепи и каналы, которые, в свою очередь, становятся сложнее и требуют более квалифицированного и комплексного управления.
В-третьих, учитывая вышеизложенные моменты, требуется оптимизация транспортной системы как на микро, так и на макроуровне. Комплексное развитие транспортной инфраструктуры базируется на стандартизации комплексов грузов, транспортных средств, погрузо-разгрузочных механизмов, определяемых мощностью грузопотоков и скоростью доставки, расширении сети автомобильных и железных дорог, совершенствовании сервисного обслуживания.
В-четвертых, возрастающую роль играет обмен информацией, начиная с маркетинговой информации и заканчивая техническими условиями. Предприятия должны взаимодействовать в едином информационном пространстве, где информация доходит в нужной форме, в нужное время, в нужные инстанции и в достоверном виде, защищенной от несанкционированного использования.
Без информационно-компьютерной поддержки логистического менеджмента невозможна была бы реализация большинства логистических концепций, развитие электронной коммерции.
Отличие логистического подхода от традиционного заключается в интеграции (технической, технологической, информационной и экономической) отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему сквозного управления материальными и информационными потоками с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов.
Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает:
сокращение запасов и связанного капитала,
высокую готовность товара к поставке,
сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества,
повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции,
позволяет ускорить оборачиваемость капитала.
Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок — решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.
Цель логистического процесса формулируется основным правилом логистики — правилом «7R»: нужный товар (right product) необходимого качества (right quality) в необходимом количестве (right quantity) должен быть доставлен в нужное время (right time) и в нужное место (right place) нужному потребителю (right customer) с требуемым уровнем затрат (right cost). Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка.
Помимо снижения операционных, в том числе логистических затрат, одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия на те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). Такой подход в западной практике называется определением «ключевой компетенции» (core competence).
В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг (outsourcing). Термин «аутсорсинг» обозначает сокращение или отказ от собственного бизнес-процесса, обычно не ключевого (не профильного) и/или не прибыльного для компании и передачу его специализированным компаниям. Он позволяет сконцентрироваться предприятию на его основной деятельности.
Компании могут выделить в аутсорсинг практически любую функцию от управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания, обработки платежных ведомостей и даже производства.
Для того чтобы определить целесообразность передачи той или иной функции на аутсорсинг нужно рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия.
Хотя за рубежом концепция аутсорсинга развивается уже довольно продолжительное время и рынок аутсорсинга оценивается во многие миллиарды долларов, в России ему уделяется довольно мало внимания. Также пока малоисследованным остается рынок логистического аутсорсинга, в отличие от стран Европы, Азии, США, Канады и других стран, где в области логистики существует тенденция передачи части или всех логистических функций «третьей стороне», и аутсорсингом логистических услуг пользуются подавляющее большинство предприятий. «Третьей стороной» в данных взаимоотношениях являются провайдеры логистических услуг (ПЛУ) или 3PL провайдеры (3PLs).
Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.
Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.
На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг (Third Party Logistics Services — 3PL/Logistics Outsourcing) определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг (3PL провайдерам).
Согласно исследованиям Armstrong & Associates в 2009 г. более трети доходов приходилось на логистических провайдеров, занятых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в области складирования и на компании по оптимизации транспортировки, не имеющие собственных активов.
Отношения между данными категориями логистических фирм можно представить в виде схемы функционального деления типов логистических посредников, представленной на рис.3.1.
Рис. 3.1. Структура отношений между субъектами логистического рынка
Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается, помимо перечисленных ранее общих преимуществ:
улучшением сервиса;
повышением гибкости и достижением эффекта синергии;
недостатком знаний и опыта у компании в области логистики;
стратегическими соображениями.
В логистике существует множество комплексных активностей, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Это могут быть:
управление входящими потоками материалов (управление закупками),
управление запасами,
управление процедурами заказов,
упаковка, транспортировка,
поставки «just-in-time»,
складирование и информационно-компьютерная поддержка.
Но прежде чем передать ту или иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет (например, на затраты на дистрибьюцию, контроль цепочек поставки, гибкость предприятия, на обслуживание покупателей, на сезонные колебания спроса на продукцию и/или на внедрение нового продукта).
Когда решается вопрос об аутсорсинге, многие компании отказываются от него в пользу поддержания функций дистрибьюции своими силами, потому как у предприятия уже могут существовать складские помещения, автопарк и пр. Тем не менее, возможность аутсорсинга можно рассматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматривать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства.
Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют затраты, которые трудно выделить в структуре балансе, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическая поддержка.
Информация является важным аспектом в логистической деятельности предприятия и основным источником для контроля логистической цепочки.
Одним из самых развитых рынков логистических провайдеров и логистического аутсорсинга является рынок США и Европы. Рост рынка 3PL услуг в США по оценкам экспертов составляет 18%-22% в год.
По исследованиям Armstong & Associates и Piper Jaffray общие логистические затраты в США в 2009 году составили 898 млрд. долл. Из них примерно две трети можно потенциально передать 3PL провайдерам. Текущий и потенциальный рынок аутсорсинга (3PL) в США составлял на 2008 год 606 млрд. долл. США.
В Европе, общие логистические затраты в 2009 г. составили около 129 млрд. долл., из которых 31,6 млрд. долл. (24%) принадлежат сфере контрактной логистики. Наблюдается постоянная тенденция роста логистических затрат, которые по прогнозам достигнут 155 млрд. долл. в 2012 году, а рынок логистического аутсорсинга увеличит свою долю до 28% (44 млрд. долл.). Первенство на европейском рынке логистического аутсорсинга занимает Великобритания. Там услугами 3PL провайдеров пользуется 39% предприятий.
В настоящее время Западная Европа является основным источником международных поступлений для американских 3PL провайдеров. (по данным обзора Accenture и Northeastern University)[9]. Наиболее значительный рост поступлений ожидается от Восточной Европы. Две других области ожидаемого роста — Мексика и Азия.
На развитие рынка логистического аутсорсинга влияют четыре основных фактора:
Глобализация снабженческих и сбытовых сетей и глобализация торговли. Сотрудничество с местными поставщиками уступило место межрегиональному и международному сотрудничеству, а дистрибутивные сети простираются во многие страны.
Эти изменения усложнили логистические цепочки, и логистические провайдеры являются одним из решений эффективного управления международной логистикой, особенно для компаний, которые не имеют в этом опыта.
Управление цепочками поставок (логистическими цепочками). Концепция SCM повлияла на скорость оборота запасов, время жизненного цикла товара и время оборота капитала. Компаниям приходиться увеличивать численность персонала, количество транспорта и пр. 3PL провайдеры могут предоставить необходимые логистические ресурсы без дополнительных затрат на зарплату, содержание автотранспортного хозяйства, складских помещений. Внешний 3PL партнер может преодолеть внутреннюю инерцию организации, которая препятствует компании производить улучшение логистического процесса своими силами. 3PL провайдер может лучше отслеживать рыночные изменения и поддерживать необходимые требования интеграционного процесса.
Давление потребителей. Успех управления логистическими цепочками — соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение оборота запасов, управление сложными международными и внутренними цепями поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сервиса — являются обязательными условиями выживания фирмы в конкурентной среде и достижения ей уровня прибыльности. 3PL провайдера можно назвать средством, с помощью которого можно снизить логистические затраты, обеспечить необходимый уровень информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами и улучшить весь логистический процесс боле быстро, чем это могло быть сделано внутренними силами компании.
Применение аутсорсинга как бизнес-модели организации. Аутсорсинг является приемлемым средством для разработки, реализации и управления бизнес моделью организации. Он, как уже упоминалось выше, позволяет фирме сосредоточить свои усилия и ресурсы на ключевой компетенции. И, как многие компании уже поняли, грамотное управление логистическими цепочками является очень важным для общего успеха компании.
Таким образом, на основе вышеприведенных тенденций, можно сделать вывод, что у рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.
.2 Направления совершенствование логистической системы на предприятии на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»
Рассмотрим, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов движения сырья и материалов на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». В качестве показателя, на основе которого будет проводиться анализ, выберем «готовность к поставке».
Процент полностью выполненных заказов в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» можно увеличить двумя способами:
увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки;
наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.
Первый путь повышения уровня сервиса — экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и товаров.
Применение логистики сдвигает кривую затрат УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» вправо, обеспечивая таким образом достижение того же уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов.
Разберем последовательность действий, позволяющих сформировать систему лoгистического сервиса на УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим».
Сегментация потребительского рынка осуществляется по признаку специфики потребления услуг и выполняется совместно плановой службой предприятия.
Перечень наиболее значимых услуг также формируется с участием службы с широким привлечением клиентов внутри отдельных сегментов. Ранжирование услуг может осуществляться с помощью различных инструментов, например, методом попарных сравнений. В результате в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» формируется список услуг с указанием их относительной значимости (таблица 3.1).
Данный перечень является основой для стратегических и оперативных решений в области лoгистического сервиса на предприятии. Кроме того, с помощью этого списка можно проанализировать, какие виды лoгистического сервиса являются наиболее востребованными.
Как показал анализ сбытовых систем компании, наиболее значимым показателем для клиента является готовность к поставке. Высокая значимость коротких сроков выполнения заказов объясняется нарастающей «времячувствительностью» рынка, а также желанием клиентов снижать текущие запасы и увеличивать оборачиваемость.
Таблица 3.1.
Перечень наиболее значимых показателей для покупателей услуг УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»
Вид услугиЗначимостьОценка фактического состояния дел по оказанию данной услугиГотовность к поставке (возможность полного удовлетворения заявки по заказанным товарам из уже имеющихся заказов)104Короткие сроки от заказа до поставки9,78Точное соблюдение сроков поставки98Быстрое удовлетворение претензий8,86Доставка товара без подтверждений8,210
Одним из важных показателей системы обслуживания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.
В таблице 3.1 также приведены оценки деятельности компании по отдельным направлениям обслуживания. Таким образом, наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).
Таблица классификации функций отдела лoгистического сервиса УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» строится с учетом основных принципов формулирования функций отдела в процессе лoгистического сервиса: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций.
В результате анализа исходных данных выявлено, что на осуществление функций отдела лoгистического сервиса на предприятии затраты составляют 6 100 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» — 1 150 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.
В процессе анализа деятельности логистической структуры УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» также было выявлено, что в компании существует проблема несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к выбору поставщиков материалов.
На наш взгляд, для решения проблемы несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков, возможно применение системы электронного мониторинга. Создание системы электронного мониторинга для нужд УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» обусловлено необходимостью совершенствования механизма закупок товаров (работ, услуг), развития конкурсных способов закупок, развития системы централизованных закупок однотипной продукции, использования возможностей современных информационных технологий.
Применение системы электронного мониторинга позволит получить инструмент, позволяющий более полно рассматривать конкурсные заявки и предложения, полученные от поставщиков.
Основное назначение системы:
способствовать повышению эффективности и управляемости процессов закупок товаров (работ, услуг) для нужд УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»;
обеспечить повышение прозрачности в сфере проведения закупок товаров (работ, услуг);
способствовать снижению закупочных цен и оптимизации бюджетных расходов в ходе проведения закупок товаров (работ, услуг);
обеспечить повышение контроля за расходами на закупку товаров (работ, услуг);
облегчение проведения маркетинговых исследований — получение объективной картины конъюнктуры рынка, упрощение выбора поставщиков за счет хранения и обработки в системе коммерческих предложений поставщиков.
Обозначим принципы работы системы. В основу функционирования системы положен принцип «Обратных» аукционов, позволяющий стимулировать конкуренцию между участниками и добиться значительного снижения предложенных цен.
При использовании электронной системы порядок проведения конкурсных процедур не изменяется. Но в регламент конкурсных процедур вносится ряд дополнений регламентирующих использования электронной системы мониторинга цен.
На основании данных, полученных в результате проведения мониторинга ценовых предложений поставщиков («Обратного» аукциона), составляется аналитическая записка с многокритериальной оценкой поставщиков для принятия решения конкурсной комиссией.
Затраты на приобретение программного обеспечения и обучение сотрудников работе с системой составят 42 тысячи рублей. Использование данного программного обеспечения позволит предприятию самостоятельно выполнять мониторинг рынка необходимых для строительства материалов. На данный момент отчеты еженедельно выполняло маркетинговое агентство, стоимость данного отчета составляла 15 тыс. рублей в неделю. Сокращение количества работников по тендерам так же позволит сэкономить на заработной плате 15 тыс. рублей. Доход от использования системы составит в среднем 75 тысяч рублей в месяц.
Основными рекомендациями по выбору поставщика как направления совершенствования логистического процесса на предприятии, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору. Обозначим основные требования к выбору поставщика.
Имеется два основных критерия выбора поставщика: стоимость приобретения продукции или услуг и качество обслуживания. Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т. п.
Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания.
Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых может быть достаточно велик. К ним относятся:
удаленность поставщика от потребителя;
сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
наличие у поставщика резервных мощностей;
организация управления качеством продукции у поставщика;
психологический климат в трудовом коллективе поставщика;
риск забастовок у поставщика;
способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования; кредитоспособность и финансовое положение поставщика.
Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источников. Ими могут быть, например:
собственное исследование;
местные источники, такие, как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов;
банки и финансовые институты
конкуренты потенциального поставщика
торговые ассоциации, например Торгово-промышленная палата РФ;
информационные агентства;
государственные источники, такие, как регистрационные палаты, налоговая, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.
В отборе источников информации следует руководствоваться следующими правилами.
Нельзя ограничиваться одним источником информации, вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им информации.
Как минимум один из используемых источников должен быть независимым, т. е. не быть заинтересованным в возможных последствиях использования предоставленной им информации.
Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован.
Для совершенствования логистической деятельности предприятия необходимо постоянное совершенствование, одним из предложений по совершенствованию является составление и реализация внутрифирменных тренингов.
Внутрифирменные тренинги или программы УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» предназначены для обучения менеджеров и специалистов этого предприятия. В этом случае появляется возможность сконцентрироваться на решении управленческих проблем непосредственного Заказчика программы обучения путем «глубокого погружения» в анализ проблематики предприятия, рассмотрения конкретных производственных ситуаций, совместной разработки вариантов решения проблем и дальнейшего развития бизнеса в целом.
Основные цели тренингов: внутрифирменные тренинги имеют высокую эффективность при поиске оптимальных управленческих решений, для формирования корпоративного духа, развития организационной культуры, сплочения команды, выработки общекорпоративных целей и путей их достижения, развития личных управленческих навыков участников обучения.
Методы обучения: основу преподавания составляет рассмотрение теории по соответствующей тематике в течение непродолжительного времени с последующей детальной отработкой учебного материала на примерах компании. В ходе различных программ используются активные методы обучения: «мозговые штурмы», групповая работа над проектом, видеотренинги, деловые и ролевые игры, диагностическое тестирование.
В качестве примера можно предложить тренинг «Логистика закупок». Целевой группой в данном случае выступают руководители предприятия УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», руководители коммерческих служб, руководители служб снабжения и логистики.
В качестве составляющих тренинга выделим следующие элементы:
оценка товарного ассортимента и управление запасами;
методы расчёта оптимального заказа, ориентированные на спрос и типы товарных запасов;
планирование поставок и финансовое планирование;
требования, предъявляемые к поставщику;
области оценки поставщика;
пошаговая стратегия закупок;
мероприятия для изменения ситуации с поставщиками;
политика скидок и отсрочек.
Результатом тренинга станет разработка мероприятий по совершенствованию системы закупочной логистики в компании.
Для совершенствования логистической системы на уровне Управления по закупкам оборудования ОАО «НКНХ» предложены следующие мероприятия. Процент полностью выполненных заказов в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» можно увеличить двумя способами:
увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки;
наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.
Основными рекомендациями по выбору поставщика как направления совершенствования логистического процесса на предприятии, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору.
В работе предложено сокращение количества работников по тендерам, что позволит сэкономить на заработной плате 15 тыс. рублей. Доход от внедренной системы и замены ручного труда машинным составит в среднем 75 тысяч рублей в месяц.
Для совершенствования логистической деятельности предприятия необходимо постоянное совершенствование, одним из предложений по совершенствованию является составление и реализация внутрифирменных тренингов. Основные цели тренингов: внутрифирменные тренинги имеют высокую эффективность при поиске оптимальных управленческих решений, для формирования корпоративного духа, развития организационной культуры, сплочения команды, выработки общекорпоративных целей и путей их достижения, развития личных управленческих навыков участников обучения. В качестве примера можно предложить тренинг «Логистика закупок». Целевой группой в данном случае выступают руководители предприятия УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», руководители коммерческих служб, руководители служб снабжения и логистики.
Таким образом, быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.
Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников. Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру. На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг.
У рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.
В работе было установлено, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». Наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).
В процессе анализа деятельности логистической структуры УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» также было выявлено, что в компании существует проблема несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к выбору поставщиков материалов. Основными рекомендациями по выбору поставщика, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору.
Заключение
Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю. Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.
Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.
Система управления закупками, предоставляющая полный набор средств, необходимых для быстрой и эффективной обработки заявок, заказов на приобретение, запросов предложений и поступлений, что позволяет сконцентрироваться на развитии отношений с партнерами и управлении процессом закупок.
Упрощение выполнения обычных операций и сокращение затрат на администрирование для освобождения времени на решение стратегических задач, сокращение бумажного документооборота за счет интерактивного доступа к данным, использование мощных средств получения данных, что обеспечит полный учет и контроль поступлений по всему маршруту. Система интерактивного утверждения и защиты документов позволит работать в любых условиях хозяйственной деятельности.
Тесная взаимосвязь материальных и информационных потоков в деятельности любого промышленного предприятия свидетельствует о том, что эффективное управление материальными потоками невозможно при отсутствии мощной информационной системы, обеспечивающей управляющих предприятием своевременной и достоверной информацией.
Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.
Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников. Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру. На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг.
У рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.
В работе была проанализирована деятельность ОАО «Нефтекамскнефтехим» — крупнейшего нефтехимического комплекса России. По результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.
Для поддержания имиджа ОАО «Нефтекамскнефтехим» как производителя качественной, разнообразной нефтехимической продукции, необходимо и дальше работать над улучшением и совершенствованием ее основных технологических параметров, упаковки, а также стремиться внедрять производство новых видов продукции, что является значимым для многих потребителей и отражается в их пожеланиях в адрес администрации ОАО «Нефтекамскнефтехим».
Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».
В работе было установлено, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». Наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).
В процессе анализа деятельности логистической структуры УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» также было выявлено, что в компании существует проблема несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к выбору поставщиков материалов. Основными рекомендациями по выбору поставщика, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору.
Список использованных источников
. Нормативно-правовые материалы
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 / Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) // Российская газета. — 1994. — 23 октября.
Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2006 . — № 1. — Ст. 1.
. Специальная литература
Агафонова, М.Н. Логистика: организационные и правовые основы / М.Н. Агафонова. — М. : Юстицинформ, 2009. — 159 с.
Александров, А.Д. Транспортная логистика: Учебное пособие / А.Д. Александров // Юридический мир. — 2010. — № 3. — С. 26-27.
Алексеев, А. Логистика в России: пророка нет в отечестве своем / А. Алексеев // Проблемы теории и практика управления. — 2008. — № 2. — С. 66-71.
Бабух, А.А. Логистические операции / А.А. Бабух, Н.В. Андрианова // Бизнес и капитал. — 2011. — № 1. — С. 9-12.
Гаврилюк, О.И. Перспективы развития логистики в России / О.И. Гаврилюк, Ю.А. Дорошенко // Вопросы экономики. — 2008. — № 2. — С. 19-21.
Газман, В.Д. Логистика. Теория, практика, комментарии / В.Д. Газман. — М. : АСТ, 2009. — 238 с.
Гуккаев, В.Б. Логистика / В.Б. Гуккаев. — М. : Главбух, 2008. — 144 с.
Ендовицкий, Л.А. Логистика в РФ: состояние и тенденции развития / Л.А. Ендовицкий, И.В. Панина // Финансы. — 2008. — № 11. — С. 19-22.
Зинченко, С. Оптимизация товарных запасов в кооперативной торговле / С. Зинченко, В. Галов // Хозяйство и право. — 2010. — № 11. — С. 113-121.
Зорькин, А.Р. История становления логистики / А.Р. Зорькин // ЭКО. — 2011. — № 1. — С. 84-100.
Зорькин, А.Р. Ограничители развития логистики / А.Р. Зорькин // ЭКО. — 2010. — № 8. -С. 120-123.
Ищенко, Е. Природа логистических процессов / Е. Ищенко // Законность. — 2009. — № 3. — С. 32-35.
Кабатова, Е.В. Логистика: мировая и отечественная практика / Е.В. Кабатова. — М. : ИНФРА-М, 2009. — 264 с.
Кашин, В.А. Организационное регулирование логистической деятельности / В.А. Кашин // Финансы. — 2007. — № 11. — С.40-43.
Кисель, И. Логистика: инновации и традиции / И. Кисель // Российская юстиция. — 2009. — № 12. — С. 23-24.
Клисенко, Д.В. Проблемы развития логистики в РФ / Д.В. Клисенко // Финансы. — 2009. — № 1. — С. 77-79.
Королев, С. Совершенствование деятельности службы логистики / С. Королев // Хозяйство и право. — 2010. — № 9. — С. 110-124.
Красева, Т. Логистика запасов / Т. Красева // Экономист. — 2009. — № 12. — С.56-59.
Куимова, Е. Логистика: вопросы и ответы / Е. Куимова // Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2011. — № 2. — С.5-8.
Куликов, А.Г. Стратегия логистической деятельности на российских предприятиях / А.Г. Куликов // Деньги и кредит. — 2010. — № 3. — С. 25-30.
Лещенко, М.И. Основы логистики / М.И. Лещенко. — М. : Финансы и статистика, 2010. — 328 с.
Лугачева, Л.И. Государственная поддержка логистической деятельности/ Л.И. Лугачева // ЭКО. — 2010. — №9. — С.108-117.
Макеева, В.Г. Логистика / В.Г. Макеева. — М. : Изд-во МНЭПУ, 2008. — 256 с.
Маркина, Е. Практикум по логистике: как это делается / Е. Маркина // Двойная запись. — 2011. — № 2. — С. 2-4.
Матовников, М.Ю. Логистика: новые возможности для российских предприятий / М.Ю. Матовников // Банковское дело. — 2009. — № 5. — С. 32-36.
Матросова, У.И. Основы коммерческой деятельности / У.И. Матросова // Учет, налоги право. — 2010. — № 4. — С. 3-5.
Меняйлов, С.С. Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация / С.С. Меняйлов // ЭКО. — 2009. — № 9. — С. 118-119.
Митяков, А.В. Логистика как форма организации бизнеса / А.В. Митяков // Юрист. — 2010. — № 2. — С. 34-35.
Монахова, Т.Н. Операции в логистике / Т.Н. Монахова, А.А. Шингарев // Аудиторские ведомости. — 2010. — № 12. — С. 5-7.
Мотовилов, О.В. Анализ систем управления запасами / О.В. Мотовилов // Вестник Санкт-Петербургского университета.- 2009. — № 2. — С.126-136.
Назарбаев, О. Роль логистики в деятельности предприятий / О. Назарбаев // Актуальные проблемы современной науки. — 2008. — № 3. — С. 30-39.
Нечитайлов, С. Роль логистики в предпринимательстве / С. Нечитайлов // АПК. — 2010. — № 9. — С. 45-54.
Новиков, С. Логистика / С. Новиков // Хозяйство и право. — 2009. — № 5. — С. 82-97.
Пожиматкин, Я. Транспортная логистика / Я. Пожиматкин // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». — 2011. — №1. — С.35-43.
Прилуцкий, Л.Н. Логистика. Организационные основы логистической деятельности в Российской Федерации / Л.Н. Прилуцкий. — М. : АСТ, 2009. — 350 с.
Салихов, И. А. Логистика как важнейший фактор развития малого предпринимательства РТ в современных условиях / И.А. Салихов. — Казань : Академия управления «ТИСБИ», 2008. — 244 с.
Семенюк, О.Л. Логистическая деятельность / О.Л. Семенюк // Деловые люди. — 2010. — №1. — С. 52-53.
Серкова, Ю.А. Экономика предприятия / Ю.А. Серкова. — Казань : Таглимат, 2008. — 207 с.
Смирнов, Б. Основы логистики / Б. Смирнов // Двойная запись. — 2011. — №2. — С.3-5.
Толстыженко, Е. Логистика / Е. Толстыженко // Закон. — 2009. — № 2. — С.95-98.
Чумаков, А.А. Логистические операции / А.А. Чумаков // Главбух. — 2009. — № 15. — С. 74-81.
Юсупова, А.Т. Логистика: теория и практика / А.Т. Юсупова. — Новосибирск : ИЭиОПП СО РАН, 2008. — 200 с.
Приложение А
П Е Р Е Ч Е Н Ь
поставщиков оборудования, материалов и запасных частей
по номенклатуре УЗО на 2013 год
№ ппНаименование поставщика, городКодС какого года работаемПоставляемая продукцияПри-меча-ние1234561ОАО «НИИПТхиммаш» г.Пенза1000030882009Детали трубопровода2ООО «ТСЦ ИнтерТех» г.Казань1000145122012Орг.Техника3ООО «Ларн-32» г.Брянск1000149342013Хим.оснастка4ООО НПП «АВИТЭК» г.Рыбинск1000122702013Приборы, оборудование, ж/д, запасные части к ж/д оборудованию5ЗАО «РУСТ-95» г.Москва1000028952004Клапаны регулирующие, отсечные, фильтры сетчатые6ООО «Арман» г.Санкт-Петербург1000106822011Громкоговорящая связь, система видеонаблюдения7ЗАО «ПОДЪЕМТРАНСМАШ» г.Москва1000118122009Грузоподъемное оборудование8ООО «Сервисмонтажинтеграция» г.КазаньВысоковольтное оборудование9ООО «Химмашхолдинг»1000145692012Химоборудование
Теги:
Совершенствование логистической системы на предприятии нефтехимической промышленности
Диплом
Маркетинг
1 2
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты логистической деятельности
1.1 Логистика: определение и виды
1.2 Международная логистика: виды и особенности
1.3 Основные элементы эффективной логистической деятельности предприятия
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Протрейд»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Протрейд»
2.2. Анализ эффективности логистической деятельности ООО «Протрейд»
2.3. Мероприятия по повышению эффективности деятельности компании в области логистики. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Введение
Актуальность настоящей дипломной работы заключается в том, что логистика обретает все большую популярность и востребованность. Пренебрежение оптимизацией потоков (материальных и информационных) может привести к убыточности предприятия. Поэтому все большее количество компаний уделяет логистике пристальное внимание в ходе своей деятельности. В связи с чем растет необходимость в наличии компетентных квалифицированных кадров в штате компании, которые способны оперативно и, что наиболее важно, корректно провести анализ процессов деятельности предприятия для принятия непростых решений.
Оптимизация ресурсов компании поможет предприятию переаллоцировать бюджет в сторону развития компании или поощрения персонала. Кроме того, успешное ведение логистики помогает усовершенствовать процесс доставки продукции от поставщика до его покупателя, помогает улучшить процесс взаимодействия с потребителями и позволяет уменьшить количество затрат во всех сферах деятельности компании.
Объект исследования – международная логистическая деятельность ООО «Протрейд»Предмет исследования –пути совершенствования логистической деятельности ООО «Протрейд»
Цель исследования – разработка мер по совершенствованию логистической деятельности предприятия ООО «Протрейд»
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
- Исследовать различные понятия термина «логистика»;
- Провести классификацию логистики по видам;
- Сформулировать виды и особенности международной логистики;
- Выявить ключевые элементы эффективности логистической деятельности предприятия;
- Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Протрейд»;
- Провести анализ логистической деятельности ООО «Протрейд»;
- Разработать мероприятия по повышению эффективности логистической деятельности ООО «Протрейд»;
- Провести расчет экономической эффективности от разработанных мер.
Теоретико-методологическую базу настоящей работы определяют принципы системного подхода и теоретические положения, изложенные в работах Веселовой А. О., Павеллека Г., Уваарова С. А., А. Н. Родникова, Тюриной Н. М., Миротина Л. Б., Каточкова В. М., Аникина Б. Н. и др.
Добавить заключительное предложение.
Теоретическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты будут оказывать содействие расширению теоретической и методологической базы, используемой для разработки и реализации стратегии развития логистической деятельности предприятий.
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что предложенные модели, а также практические рекомендации могут быть применены компаниями для комплексного развития своей логистической деятельности и, как следствие, повышения конкурентоспособности бизнеса, а также рынка логистических услуг в целом.
Глава 1. Теоретические аспекты логистической деятельности
1.1 Логистика: определение и виды
Логистика – дисциплина о планировании, формировании, управлении, контроле и регулированию перемещения вещественных и информационных потоков в пространстве и во времени с момента производства до доведения конечного продукта до окончательного покупателя. Существует большое число разных трактовок логистики. Проанализировав, несложно отметить несколько нюансов, через призму которых рассматривается логистика. Наиболее популярными стали оперативно-финансовые, экономические и управленческие аспекты. К примеру, профессор Гюнтер Павеллек и служащие Национального совета США по администрированию материальным распределением, формулируя суть и содержание логистики, концентрируют внимание на управленческом аспекте. Они утверждают, что логистика – это составление плана, руководство и надзор поступающего в компанию, обрабатываемого далее и покидающего данную компанию потока вещественной продукции и надлежащего ему вещественного потока.
Многие эксперты в сфере логистики, в частности французские, отдают предпочтение экономическому аспекту логистики и определяют ее как «совокупность различных видов деятельности с целью получения с наименьшими затратами необходимого количества продукции в установленное время и в установленном месте, в котором существует конкретная потребность в данной продукции». В справочнике, изданном организацией «Данзас» (наиболее крупная немецкая транспортно-экспедиторская компания), логистика обусловливается равно как определенная концепция, созданная для любой компании с целью рационального, с точки зрения извлечения выгоды, форсирования движения вещественных ресурсов и продуктов внутри и за пределами компании, включая и закупки материалов и сырья, прохождения их через производство и заканчивая поставками произведенных продуктов покупателям, в том числе и связывающую данные проблемы информационную концепцию.
Часть формулировок понятия логистики заключают в себе как управленческие, так и экономические аспекты. Характерным примером в этом плане можно считать определение логистики, сформулированное профессором Пфолем (Германия), который сочетает друг с другом процессы планирования контроля перемещения вещественных ресурсов с сокращением затрат на их аллокацию и информационное снабжение. Среди некоторых формулировок определения логистики отмечается оперативно-финансовый аспект. В таких определениях прочтение основывается на времени расчета партнеров по сделке и деятельности, сопряженной с перемещением и содержанием материалов, полуфабрикатов и произведенных изделий в хозяйственном обороте с момента оплаты услуг поставщиков до момента получения выплат за доставку готовой продукции покупателю. В других определениях логистики находят отражение взгляды специалистов, акцентирующих внимание на отдельных функциях в рассматриваемом цикле.
В отмеченных выше трактовках логистики справедливо выделяются те или иные ее стороны, однако упускается из виду важнейший аспект логистики – возможность влиять на стратегию корпорации и на создание новых конкурентных преимуществ для фирмы на рынке, то есть на ее конечные цели, что, по существу, находит отражение во втором подходе к определению логистики.
Унификацией и стандартизацией терминологии по логистике за рубежом в настоящее время занимаются в основном две организации: Совет логистического менеджмента США (Council of Logistics Management, CLM) и Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association, ELA).
Словарные определения термина «логистика» (трактовка термина связана со сферой хозяйственной деятельности).
- «Организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока от проектирования и закупок, через производство и распределение до конечного потребителя с целью удовлетворения требований рынка с минимальными операционными и капитальными затратами».
- «Наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации».
- «В производственном контексте – искусство и наука обеспечения, производства и распределения материалов и продукции в необходимом месте и нужных количествах. В военном деле может также включать перемещение войск».
Итак, логистика в широком смысле этого слова, «это наука об управлении материальными потоками, связанной с ними информацией, финансами и сервисом в определенном микро-, мезо- или макроэкономической системе для достижения поставленных перед нею целей с оптимальными затратами ресурсов».
Виды логистики. В современных условиях западные специалисты выделяют несколько видов логистики: логистику, связанную с обеспечением производства материалами (закупочная логистика); производственную логистику, сбытовую (маркетинговую, или распределительную, логистику). Выделяют также и транспортную логистику, которая, в сущности, является составной частью каждого из трех видов логистики. Неотъемлемой частью всех видов логистики является также обязательное наличие логистического информационного потока, включающего в себя сбор данных о товарном потоке, их передачу, обработку и систематизацию с последующей выдачей готовой информации. Эту подсистему логистики часто называют информационной логистикой. Если следовать логике западных специалистов, то число видов логистики можно было бы продолжить. Представляется, что оперирование такими понятиями имеет не только чисто терминологическое значение. Оно находит отражение в расширении сферы деятельности логистики, в создании соответствующих новых организационных структур управления фирмами, специальных подразделений для руководства перемещением грузов на складах предприятия, осуществления маркетинга и материального распределения при реализации готовой продукции. Поэтому, вероятно, было бы корректнее вести речь не о видах логистики, а об ее функциональных областях.
Между указанными объектами логистики существует связь и взаимозависимость. Например, если в основном производстве используется технология, не требующая наличия существенных промежуточных запасов сырья и материалов, то в соответствии с логистикой поставки предусматривается осуществлять в строго определенное время через короткие интервалы.
Для выполнения нерегулярных заказов в минимальные сроки, когда для основного производства характерно пространственное сосредоточение оборудования, создание резервов производственных мощностей (так называемых систем «островов производства»), в области закупок используются соответствующие способы, позволяющие приобрести разнообразные материальные ресурсы, с тем, чтобы выполнить индивидуальные заказы. В логистической цепи, то есть цепи, по которой проходят товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя, выделяются следующие главные звенья:
- поставка материалов, сырья и полуфабрикатов;
- хранение продукции и сырья;
- производство товаров;
- распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции;
- потребление готовой продукции.
Каждое звено логистической цепи включает свои элементы, что в совокупности образует материальную основу логистики.
К материальным элементам логистики относятся:
- транспортные средства и обустройства;
- складское хозяйство;
- средства связи и управления;
Логистическая система, естественно, охватывает и кадры, то есть тех работников, которые выполняют все последовательные операции.
На макроуровне в логистике ставится ряд принципиальных научных проблем междисциплинарного характера, среди которых:
- оптимизация технических и технологических структур автоматизированных комплексов на базе гибких и робототехнических систем;
- прогнозирование спроса и предложения продукции при стратегическом планировании деятельности логистических систем;
- анализ моделей логистических систем и исследование устойчивости их функционирования;
- комплексная оптимизация транспортировки и распределения продукции, предполагающая обоснование и создание сетей складских систем, и идентификацию торговых зон.
Микрологистика решает локальные вопросы в рамках отдельных звеньев и элементов логистики с позиций стратегических целей фирм и оптимизации основных оперативных процессов. Примером может служить внутрипроизводственная логистика, когда в пределах предприятия планируются различные логистические операции, такие как транспортно-складские, погрузо-разгрузочные и т.д. Микрологистика обеспечивает операции по планированию, подготовке, реализации и контролю за процессами перемещения товаров внутри промышленных предприятий. Усложнение производства и обострение конкуренции в 80 – 90-х годах потребовали более точной увязки логистики со стратегическими целями фирмы, а также активизации роли логистики в повышении гибкости фирм, их способности быстро реагировать на рыночные сигналы. В связи с этим главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Как показала практика, недоучет тесной связи концепции логистики с активной рыночной стратегией часто приводил и приводит к тому, что сама по себе закупка сырья, полуфабрикатов и комплектующих становится стимулом для начала выпуска той или иной продукции без наличия должного спроса на нее. В современной рыночной ситуации такой подход к выпуску продукции чреват коммерческим провалом. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.
Одна из основных задач логистики заключается также в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки продукции. С этой задачей самым тесным образом сопряжено решение таких проблем, как:
- соответствие друг другу материальных и информационных потоков;
- контроль за материальным потоком и передача данных о нем в единый центр;
- определение стратегии и технологии физического перемещения товаров;
- разработка способов управления операциями движения товаров;
- установление норм стандартизации полуфабрикатов и упаковки;
- определение объема производства, транспортировки и складирования;
- расхождение между намеченными целями и возможностями закупки и производства.
В соответствии с современными задачами логистики различают два вида ее функций: оперативные и координационные. Оперативный характер функций связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в сфере снабжения, производства и распределения и, по существу, мало чем отличается от функций материально-технического обеспечения. К функциям в сфере снабжения относится управление движением сырья и материалов, отдельных частей или запасов готовой продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам. В фазе производства функцией логистики становится управление запасами, включающее контроль движения полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и розничные рынки сбыта. Функции управления распределением продукции охватывают оперативную организацию потоков конечной продукции от предприятия-производителя к потребителям.
К числу функций логистической координации относятся:
- выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства;
- анализ рынков, на которых действует предприятие;
- прогнозирование поведения других участников этих рынков;
- обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.
Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения на товар. В этом смысле маркетинг и логистика тесно взаимосвязаны, а утвердившаяся формула – «маркетинг формирует спрос, а логистика его реализует» – имеет под собой весомое основание.
Таблица 1.1.1
| Функции маркетинга | Общие функции маркетинга и логистики | Функции логистики |
| 1 | 2 | 3 |
| • исследование рынка
• изучение платежеспособного спроса • прогноз потребителей • разработка рекомендаций подразделениям производства и сбыта • информационно – посреднические услуги разработка рекомендаций по производству новых товаров и услуг • реклама • стратегический маркетинг с использованием методов имитационного регулирования |
• изучение конъюнктуры
рынка • це нообразование • уп равление совокупными (производственными, сбытовыми, то варно-тр анспортными) за пасами и НЗ П • ве дение де ловых пе реговоров и за ключение сд елок (договоров, контрактов, со глашений и т.д.) • ок азание дополнительных (с ервисных) ус луг в пр оцессе по ставки продукции • ос уществление оп тимальных ва риантов пр оизводства и по ставок пр одукции в со ответствии с ну ждами и тр ебованиями потребителей |
• оп ределение по требности в ма териальных ре сурсах
• ра счет ср едств на пр иобретение ма териальных ре сурсов • вы бор хо зяйственной св язи с по ставщиками • оп ределение ка налов товародвижения • вы бор ра зличных ви дов тр анспорта и их ра циональных ко мбинаций • оп ределе ние ус ловий по ставки и оп латы • вы бор фр анко-цены • оп ределение оп тимальных ра змеров па ртии и ин тервала по ставок • вы бор та ры и уп аковки • ми нимизация и оп тимизация пр оизводственных и то варных за пасов • оп ределение сп особов и ре жимов ск ладирования и хр анения • уп равление дв ижением вн ешних (т оварных) и вн утренних (м атериальных) по токов ср едств пр оизводства |
В известной степени формула применима и к координации вз аимоотношений ло гистики и производства. Та ким образом, ло гистика за нимается «с остыковкой» двух сфер: предъявляемого рынком сп роса и вы двигаемого ко мпанией предложения, ба зирующегося на со ответствующей информации. В ра мках ко ординационной фу нкции ло гистики вы делилось ещ е од но из ее на правлений – оп еративное планирование, пр одиктованное ст ремлением со кратить запасы, не сн ижая эф фективности пр оизводственной и сб ытовой де ятельности фирмы. Су ть ег о со стоит в том, чт о на ос новании пр огноза спроса, ко рректируемого по зднее пр и по ступлении ре альных заказов, ра зрабатываются гр афики пе ревозок и в це лом по рядок уп равления за пасами го товой продукции, ко торый в ит оге и оп ределяет пл анирование производства, ра зработку пр ограмм сн абжения ег о сы рьем и ко мплектующими изделиями.
Ло гистическая фу нкция – эт о ук рупненная гр уппа ЛО, од нородных с то чки зр ения це ли эт их оп ераций и за метно от личающихся от др угой со вокупности операций. Кл ассификация ос новных фу нкций ло гистики пр иведена в та блиц е 1.1.2.
Пр иведенная кл ассификация фу нкций ло гистики по зволяет вы делить сл едующие фу нкциональные об ласти (с феры) ло гистического уп равления: за купочная ло гистика; пр оизводственная ло гистика; ра спределительная ло гистика; тр анспортная ло гистика; ло гистика за пасов; ло гистика ск ладирования; ло гистика се рвиса; ин формационная логистика.
1.2 Международная логистика: виды и особенности
Лю бое предприятие, ко торое ус пешно развивается, в ка честве ст ратегической пе рспективы оп ределяет вы ход на вн ешние рынки, ос обенно в эп оху гл обализации ми ровой экономики. Ко нкурентные пр еимущества пр и ос уществлении ме ждународных оп ераций мо жно до стичь ли шь сф ормировав эф фективную ло гистическую систему. вс е бо лее по пулярным ст ановится те рмин «ме ждународная логистика».
Ме ждународная ло гистика яв ляется ос обой об ластью логистики, ко торая ох ватывает ло гистическую де ятельность пр едприятий и организаций, вы полняемый на ме ждународном уровне. Пр именение же ло гистики на на циональном ур овне ог раничено гр аницами государства, не пе ресекаются це пями поставок. Ло гистические си стемы зд есь фу нкционируют в со ответствии с на циональным законодательством. Та ким образом, ра зличие ме жду на циональной и ме ждународной ло гистикой ба зируется на ра зной ор ганизации це пей по ставок (л огистических систем). Уч итывая гл авную от личительную че рту ме ждународной логистики, мо жно оп ределить ее ка к на уку об уп равлении по токами (материальными, финансовыми, информационными, се рвисными и др.), Ко торые пе ресекают на циональные границы. С пр актической то чки зрения, ме ждународная ло гистика — эт о пр оцесс уп равления со ответствующими потоками. См ирнов И. оп ределяет ме ждународную ло гистику ка к зн ания по ор ганизации и уп равлению си стемой то варно-информационно-финансовых по токов ме ждународной фирмы.
На ряду с те рмином «ме ждународная ло гистика» ис пользуют те рмин «г лобальная ло гистика» (gl obal logistics). Од нако ме ждународная ло гистика яв ляется бо лее ши роким понятием. До статочным ус ловием ме ждународной ло гистической де ятельности яв ляется пе ресечение це пью по ставок (л огистическим по током) на циональной границы. Гл обальная логистика, по мн ению В. Се ргеева кт о это, ор иентированная на со здание на ме ждународном ур овне ус тойчивых ма крологистических си стем и та ким об разом пр едполагает вы сокий ур овень гл обального ло гистического менеджмента[9].
Ос новными уч астниками (э лементами) це пей по ставок ме ждународной ло гистики яв ляются: по ставщик экспортера, эк спортер то варов (услуг), та моженный брокер, им портер то варов (услуг), ко нечный потребитель, тр анспортно-экспедиционные компании, ск ладские комплексы, то рговые посредники, таможни, банки, ст раховые ко мпании и т.д. Пр ичем эк спортер и по ставщик экспортера, а та кже им портер и ко нечный по требитель мо гут бы ть од ним лицом. Эк спортер по лучает то вары от по ставщика (поставщиков), и по ставляет их импортеру. Он мо жет пр ивлекать ра зличных посредников. Им портер в со ответствии с ус ловиями ме ждународного до говора по лучает то вар (у слуги) и ос уществляет пл атеж экспортеру. Об язанности по ор ганизации ст рахования и пе ревозки то вара мо гут по лагаться ка к на импортера, та к и в эк спортера в за висимости от договора. Ме жду им портером и ко нечным по требителем мо жет бы ть не сколько посредников. Вы бор ко нкретного ва рианта це пи ме ждународной ло гистики ос уществляет ло гистический менеджер. Вн ешнеторговая це пь по ставок мо жно пр едстави ть сл едующим об разом (р исун ок 1.2.1).
Ри сун ок 1.2.1. Вн ешнеторговая це пь по ставок
Об щая ст руктура по лного ме ждународного ци кла по ставок с ох ватом ст адий из готовления пр одукции из им портных ма териалов и ре ализации на вн ешнем рын ке пр иведена на ри сунке 1.2.2.
На вн утреннем и ми ровом ры нке су щность ло гистического по дхода одинакова, на ряду с эт им ус ловия ме ждународной ло гистической де ятельности бо лее сл ожные и св язаны с бо льшими затратами. Так, ло гистические за траты со ставляют 25 -35% ст оимости эк спортно-импортной пр одукции по ср авнению с 81 0% ст оимости товаров, ре ализуемых на вн утреннем рынке.
Гл авным от личием ме ждународной ло гистики от на циональной (в нутренней) яв ляется то т факт, чт о пр оцесс по ставки вк лючает в се бя пр еодоление го сударственных гр аниц и таможни. Су ществуют ра зличия ме жду ст ранами по климату, инфраструктуры, пл отности населения, ур овню эк ономического развития, по литической системы, ку льтуры и то му подобное. В ре зультате ме ждународной ло гистической де ятельности пр исущ ря д особенностей.
Ри сун ок 1.2.2. По лна я ме ждународная це пь по ставок
Ос обенности ме ждународной ло гистики:
- Значительные об ъемы за казов по зволяют ко мпенсировать бо лее вы сокие за траты на до ставку то варов;
- Отсутствие оп ыта ра боты не которых пр едприятий в обл асти ме ждународной ло гистики;
- Большая ст епень не определенности и бо лее ши рокие ко лебания сп роса на ме ждународных ры нках;
- Дополнительные ло гистические по средники (т аможенные брокеры, фр ахтовые аг енты и т.п.);
- Необходимость уч ета ос обенностей ст ран — па ртнеров (например, ус ловий транспортировки, посредников, вы числения фр ахтового и та моженного сборов, тр ебований по уп аковке и оф ормления багажа, мн огоязычного со провождения то варов и документов, уч ет ра зличий в тр ебованиях к эк сплуатационным хар актеристикам то варов и т.п.);
- Большая пр одолжительность ло гистического цикла, св язанная с ос обенностями финансирования, тр ебованиями к упаковке, тр анспортировке и вы полнения та можен ных пр оцедур и то му по добное;
- и разнообразие международной тр анспортной документации. Ес ли в оп ерациях на вн утреннем ры нке до статочно сч ета-фактуры и то варно-транспортной на кладной ил и коносамента, то ме ждународные оп ерации тр ебуют по дробной до кументации во всем, чт о ка сается со става заказа, транспортировки, фи нансирования и пр авил го сударственного ре гулирования;
- Необходимость ин теграции ин формационных си стем и ва жность ме ждународных со юзов с гр узоперевозчиками и пост авщиками ло гистических услуг.
Уч астие в ме ждународных оп ерациях ус иливает не определенность и ог раничивает во зможности контроля. Не определенность ра стет из -за ув еличения да льности и пр одолжительности грузоперевозок, не достаточной ос ведомленности фи рм о вн ешних рынках, раз нообразие пр авил ре гулирования и документации. Ос лабление ко нтроля пр оисходит в ре зультате пр ивлечения бо льшого чи сла по средников и вм ешательства го сударств в ус тановлении та моженных пр оцедур и вн ешнеторговых барьеров. Ка к следствие, ме ждународные ло гистические операции, св язанные с бо льшими фи нансовыми рисками, и ри сками пр и пе ревозках грузов.
Ро ль го сударства в ме ждународных ло гистических оп ерациях св одится к уп орядочению по токов эк спортно-импортных грузов, за щиты пр ав потребителей, пр едотвращения ко нтрабанды и пр отекционистской по литики в от ношении св оих производителей, транспортных, эксп едиторских и др угих компаний.
Ос обенности и сл ожности ме ждународной ло гистики оп ределяют по фо рмуле по д на званием «че тыре Д»: да льность перевозок, документация, ди фференциация культур, ди ктат по требительского спроса. На ми ровом ры нке ра сстояния больше, до кументация разнообразнее, а тр ебования по требителей к пр одуктам и услугам, ко торые оп ределяются ку льтурными ос обенностями от дельных ст ран и регионов, оч ень отличаются. По этому за дачей ло гистического ме неджмента на ме ждународном ур овне яв ляется ра зработка ст ратегии и тактики, со отве тствующих ус ловиям че тырех «Д».
От ношение ме неджеров к ло гистической по ддержке ме ждународных оп ераций за висит от по дхода пр едприятия к ме ждународной деятельности. Су ществует дв а пр отивоположны х по дхода :
- Подход с на циональных по зиций;
- Подход с по зиций «пр едприятия бе з гражданства».
На пр актике пр едприятия мо гут пр именять пр омежуточные по дходы ме жду эт ими дв умя крайностями.
По дход с по зиций на циональной принадлежности. Предприятия, ст оящие на на циональных позициях, ра ссматривают ме ждународную де ятельность то лько ка к эк спортно-импортные операции, а св ою ло гистическую де ятельность пр испосабливают дл я оп ераций в ко нкретной стране, а не дл я гл обальной деятельности. Та кие пр едприятия уп равляют св оими по дразделениями в ка ждой ст ране ка к са мостоятельными хо зяйственными единицами, а их ло гистические ме неджеры ог раничены в вы боре источников, перевозчиков, па ртнеров дл я со здания союзов. На иболее вы раженный пр имер по дхода с по зиций на циональной пр инадлежности в не далеком пр ошлом пр едставляла со бой яп онская ра спределительная система. В по следнее вр емя эт от тр адиционный на ционально ор иентированный по дход к ме ждунар одной то рговли сд ает позиции.
По дход с по зиций «п редприятия бе з гражданства», наоборот, означает, чт о ко мпания пы тается «с тать св оим» в лю бой ст ране мира, пр едоставлять по требителям ун икальные ус луги на вс ех ми ровых рынках. Ло гистические ме неджеры «пр едприятия бе з гр ажданства» св ободны в вы боре ис точников ресурсов, по ставщиков ло гистических услуг, ме ст ра сположения пр оизводственных и ск ладских мощностей. В вы сшем ру ководстве «пр едприятия бе з гр ажданства» не редко пр исутствуют пр едставители ра зличных национальностей, а су щественная ча сть пр одаж и со бственности пр иходится на др угие страны. Ло гистическая си стема та кого пр едприятия до лжна уч итывать яз ыковые ос обенности ко нкретной страны, ра зличия в ме тодах ве дения бизнеса, бы ть пр испособлена к ст андартам ка ждой ст раны по до кументациям и упаковке. Пр имерами «пр едприятия бе з гр ажданства» яв ляется вс емирные ко рпорации Ne stle (Швейцария), Ph ilips (Н идерланды) и др. По д вл иянием гл обализации вс е бо льше пр едприятий по полняют их ряды.
Из мн огообразия задач, ст оящих пе ред ло гистикой в ме ждународн ом бизнесе, вы делим ос новные:
- оптимизация пр оцесса це нообразования закупаемых, пр оизводимых и по ставляемых то варов и ус луг;
- обеспечение оп тимального ур овня ка чества пр одукции и ус луг;
- с организацией промежуточного ск ладирования ил и бе з пр омежуточного ск ладирования;
- определение оп тимального ур овня ло гистического се рвиса;
- выбор на иболее со вершенных те хнологий дл я пр оизводства пр одукции и ус луг;
- организация ра боты за рубежных фи лиалов ко мпании;
- анализ ме ждународной ко нкурентной ср еды и по лучение ко нкурентных преимуществ.
На се годняшний де нь ло гистика пр едставляет со бой си стему ор ганизации до ставки гр узов от пр оизводителя к потребителю, и ос новным ее на значением яв ляется ко ординация ра зличных ст адий тр анспортных грузоперевозок.
Ра звитие тр анспортной сети, по влекшее ус иление то рговых св язей ме жду го сударствами вс его мира, а та кже пр огрессирующие пр оцессы глобализации, вы водят на пе рвый пл ан та кое на правление в логистике, ка к ме ждународная логистика.
Ос новными це лями ме ждународной ло гистики яв ляются об еспечение гр узоперевозок ра знообразных то варов из од ного го сударства в другое, а та кже оп тимизация ка к временных, та к и фи нансовых за трат на до ставку то варов от пр оизводителя к потребителю.
Дл я до стижения ос новных це лей ме ждународной логистики, ло гистическим ко мпаниям пр едстоит еж едневно ре шать мн ожество задач, та ких ка к вы бор оп тимального маршрута, вы бор компании-экспедитора, пл анирование ка ждого эт апа до ставки и оп тимизация ее сроков, пр охождение таможни, ор ганизация хр анения гр узов и та к далее.
Ос новными эл ементами ме ждународной ло гистики яв ляются тр анспортные си стемы (компании, ос уществляющие грузоперевозку), ск ладские комплексы, а так же си стемы комиссионирования.
И вс е же ме ждународная ло гистика – эт о не то лько гр узоперевозки и складирование. Со временная ме ждународная ло гистика ск орее пр едставляет со бой не кую ко нцепцию уп равления гр узо потоками ме жду государствами.
В ар сенале со временной ме ждународной ло гистики ес ть та кая мо щная ин формационная составляющая, ка к се ть Интернет, чт о ощ утимо по вышае т эф фективность грузопотоков.
Ос новной те нденцией ра звития ме ждународной ло гистики яв ляется та к на зываемая «э лектронная логистика», вс е пр оцессы ко торой за пускаю тся че рез on -line транзакции.
Ра звитие ме ждународной логистики, по становка ло гистических за дач и эф фективность их ре шения на прямую за висит от те нденций ми рового рынка.
Ми ровая эк ономика ра звивается по пу ти вс е пр огрессирующей гл обализации и ро ста пр оизводственных за трат пр и же сткой ко нкуренции ме жду производителями.
Пр и эт ом оч евидны те нденции ин дивидуализации пр одукта (п роизводители ор иентируются на за просы потребителя), со кращения та к на зываемого «ж изненного ци кла» продукта, а та кже ро ста за просов потребителей.
Очевидно, пр и со хранении по добных те нденций ми рового рынка, ве дущим на правлением ме ждународной ло гистики ос танется со здание ло гистических цепочек, по зволяющих сн изить вр еменные и фи нансовые по тери на пу ти от пр оизводителя к потребителю.
1 2
- На главную
- Расширенный поиск
- Атрибутный поиск
- Фундаментальная библиотека
- Вход в систему
- Русский
- English
Совершенствование логистической деятельности ООО «Строительная компания «Прогресс»: выпускная квалификационная работа бакалавра 5 курса заочной формы обучения по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент
Информация о документе
Актуальность темы «Совершенствование логистической системы в организации»
«Совершенствование логистической системы в организации».
Если после прочтения статьи у вас останутся вопросы, или вы захотите уточнить актуальность вашей темы — вы можете оставить комментарий под статьёй.
Также вы можете воспользоваться моим сервисом для формулирования актуальности онлайн. Просто заполните несколько полей в форме — и получите формулировку.
-
1
Самое важное в актуальности -
2
Актуальность, проблема и цель работы -
3
Актуальность, объект и предмет исследования -
4
Элементы актуальности для темы «Совершенствование логистической системы в организации» -
5
Черновик актуальности готов, что дальше? -
6
А можно заказать?
Самое важное в актуальности
Актуальность – это первый элемент введения. Его размер — обычно 70% страницы. Начинается фразой типа «Актуальность выбранной темы работы состоит в ряде моментов». Абзацы не более 5-6 строк, обычно – до 4 абзацев.
Актуальность, проблема и цель работы
Из актуальности вытекает проблема работы. То есть нужно сказать, что случится, если не писать работу.
Это буквально одно предложение о том, что возникло противоречие, дисбаланс, между текущим состоянием объекта (и исследуемого у него предмета) и оптимальным состоянием, которое отвечало бы актуальным условиям внешней и внутренней среды
У этого предложения — довольно стандартный вид, и с помощью моего онлайн-сервиса — вы можете автоматически сформулировать проблему исследования
Актуальность, объект и предмет исследования
Актуальность работы связана с её объектом и предметом. Объект — это самый большой элемент темы, предмет — его часть, свойство или функция. С помощью онлайн-сервиса в статье «как определить объект и предмет» можно выделять разные комбинации объекта и предмета из темы.
Если не сделать то, что указано в теме, произойдёт ухудшение состояния объекта и предмета исследования. Значит, надо сделать то, что указано в теме (то есть достичь цели работы), чтобы состояние объекта и предмета исследования улучшилось.
То есть мы должны отметить:
- что случится с объектом исследования, если не подготовить работу;
- как это отразится на рассматриваемом элементе объекта – то есть на предмете исследования.
Поскольку определить объект и предмет ещё сложней, чем актуальность, цель и проблему, я сделал статью, в которой приведено 90 примеров объектов и предметов экономических исследований.
Таким образом, взаимосвязь между объектом, предметом и актуальностью такая: по каким-то причинам (примеры факторов и причин) возникла актуальность темы и если не сделать исследование по ней, произойдёт ухудшение состояния объекта и предмета исследования. Значит, надо его выполнить и достичь цели работы, чтобы состояние объекта и предмета исследования улучшилось.
Элементы актуальности для темы «Совершенствование логистической системы в организации»
Чтобы написать, почему тема ВКР актуальна, необходимо открыть несколько работ по заданной теме, посмотреть и скопировать то, что там написано по поводу актуальности к себе, а потом ответить на 2 вопроса выше.
Прочитав подобные куски информации из разных статей, нужно просто понять, как именно может произойти негативное изменение, и как это негативное изменение будет изменено с помощью того, что указано в теме.
Так, можно взять следующие элементы актуальности из разных источников в интернете для темы
«Совершенствование логистической системы в организации».
Актуальность темы исследования. Логистика в современных условиях является одним из действенных факторов повышения эффективности эконо-мики. Как и другие традиционные функции управления, она ориентируется на перспективные информационные технологии, экономико-математические методы и модели, обеспечивающие соответствие управленческих решений постоянно изменяющимся внутренним и внешним условиям бизнеса., источник
Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме совершенствования логистической деятельности в современной науке практике, с другой стороны, ее недостаточной теоретической и методологической разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость. Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию логистической деятельности предприятия ООО «Альтаир»., источник
Актуальность темы диссертации Актуальность проблемы совершенствования логистической системы территориально- распределенных промышленных комплексов обусловлена в настоящее время следующими обстоятельствами. В-первых, кооперация при производстве сложных видов промышленной продукции в настоящее время усиливается за счет межрегиональных связей. Создаваемые, в том числе, под эгидой государства производственные комплексы включают различные промышленные предприятия, находящиеся в разных Субъектах Федерации., источник
Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат. Все вышеобозначенные аспекты и предопределили актуальность выбранной темы работы. Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по совершенствованию логистической системы как неотъемлемого фактора повышения эффективности функционирования предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)., источник
Актуальность темы и нерешенность проблем управления запасами определили цель работы, которая заключается в совершенствовании системы управления запасами торговой компании для повышения эффективности ее деятельсноти за счет снижения логистических издержек. Источник на обновлении
Из скопированных блоков нужно удалить повторяющиеся слова, технические фразы и т.п., и составить связный текст. Если у вас не получается выделить факторы актуальности, я недавно сделал подборку более 100 причин актуальности.
Для этого я взял почти 140 самых простых экономических тем — и выделил из них эти факторы. Вы можете взять за основу найденный мной материал, а если сомневаетесь — уточнить детали в комментариях.
Черновик актуальности готов, что дальше?
Далее уже можно писать остальные пункты введения: проблему (не везде), цель, задачи, объект и предмет, методы исследования, использованные источники, структуру работы.
Конкретный перечень элементов, которые нужно раскрыть в исследовании, в частности, во введении, повторюсь, нужно смотреть в методичке: как пользоваться методичкой по исследованию)
После написания актуальности и подготовки введения в целом, можно переходить к первой главе ВКР.
А можно заказать?
Если вы решите где-то заказывать обоснование актуальности, то, во-первых, я советую вам заказывать введение целиком, а во-вторых, делать это либо у тех авторов, которые обоснованно вызывают у вас доверие, либо на одном из сайтов заказа исследований — лучше пользоваться биржами, чем агентствами и т.п.
Это значительно безопасней, чем обращаться в агентства или к случайным исполнителям.
