Стабильный бизнес процесс по типу близок к непрерывному

Принципиальные различия управления инновационными и стабильными бизнес-процессами

38. Инновационный менеджмент: возникновение, становление, основные черты

Инноватика
— сравнительно новое научное направление,
которое рассматривает инновацию в ее
развитии от идеи до внедрения.

Мощный
толчок началу серьезных исследований
инноваций и их роли в экономическом
развитии дали работы Н. Кондратьева,
которого известный американский
экономист Питер Друкер назвал экономистом
номер один XX
века. Рассмотренные Кондратьевым большие
циклы конъюнктуры (длинные волны)
инициировали последующее изучение
причин этих циклов и их продолжительность.
Наиболее важной причиной были признаны
инновации.

Кондратьев
выявил эмпирические закономерности,
сопровождающие длительные колебания
экономической конъюнктуры. Он считал,
что перед началом и в начале повышательной
волны каждого большого цикла происходят
глубокие изменения в экономической
жизни общества, которые выражаются в
значительных изменениях техники (чему
предшествуют технические изобретения
и открытия). Главную роль он отводил
научно-техническим новациям.

В
развитии первой повышательной волны
(конец ХVIII
в.) решающую роль сыграли изобретения
и сдвиги в текстильной промышленности
и производстве чугуна.

Рост
в период второй волны (середина ХIХ
в.) был обусловлен, прежде всего,
строительством железных дорог, развитием
морского транспорта.

Третья
повышательная волна (конец ХIХ
— начало ХХ в.) была связана с изобретениями
в сфере электроники и массовым внедрением
электричества, радио и других новшеств.

Идеи
Кондратьева оказали сильное влияние
на Й. Шумпетера, который, собственно, и
стал родоначальником инноваций. В
вышедшей в 1939 г. работе «Экономические
циклы» и других трудах Шумпетер исследовал
основные понятия теории инновационных
процессов. Он рассматривал нововведения
как изменение технологии и управления,
как новые комбинации использования
ресурсов.

Он
ввел в экономическую модель новую
производственную функцию, соответствующую
новому соотношению между затратами и
выпуском продукции. Введение новой
функции осуществляется Новатором,
стремящимся получить большую прибыль,
чем могут дать обычные способы. Он
обладает замечательной, возможной
только в капиталистическом обществе
способностью видеть новые возможности
и извлекать из них выгоду. Для достижения
своей цели ему необходимы дополнительные
кредиты, в результате чего банкир
становится в конечном счете тем лицом,
которое обеспечивает Новатору возможность
действовать. Получив от банка дополнительные
деньги, Новатор выходит на рынок, чтобы
купить новые факторы производства по
более высокой цене, чем та, которую может
предложить менее активный предприниматель.
Первый из таких Новаторов прокладывает
дорогу остальным.

Концепция
Шумпетера была развита и некоторыми
другими западными учеными, в частности
ведущим американским специалистом по
проблемам управления П. Друкером в его
книге «Инновации и предпринимательство».
«Нововведение,
— отмечает
он, — это
особый инструмент предпринимателей,
средство, с помощью которого они
используют изменения, как шанс осуществить
новый вид бизнеса или услуг». Таким
образом, если Шумпетер теоретически
обосновывал важность нововведений для
для рыночной конкуренции на основе
достижений в области науки и техники,
то П. Друкер прямо указывает на важность
нововведений для развития бизнеса.

Во
многом соглашаясь с Шумпетером, П. Друкер
считает, что инновация — это не техническое,
а экономическое понятие, подразумевая
изменения на всех уровнях менеджмента:
внутрифирменного управления, управления
производством и персоналом. Он называет
инновации «способностью создавать
богатство посредством новых способов».
Таким образом, по его мнению, инновационная
деятельность практически сосредоточивается
лишь на вопросах управления производством
и сбытом, то есть по существу ограничена
экономическими аспектами.

На
современном этапе развития науки
инновационный менеджмент понимают как
совокупность
принципов, методов и форм управления
инновационными процессами, инновационной
деятельностью, занятыми этой деятельностью
организационными структурами и их
персоналом.

Инновационный
менеджмент основывается на следующих
ключевых моментах.

1)
Целенаправленный поиск идеи, служащей
фундаментом для данной инновации.

2)
Организация инновационного процесса
для данной инновации, предполагающая
проведение организационного и технического
комплекса работ по превращению идеи в
новый продукт, готовый для продвижения
на рынок.

3)
Процесс продвижения и реализации
инновации на рынке.

Субъектом
управления в инновационном менеджменте
может быть один или группа работников
(специалистов по маркетингу, по финансам
и т. п.), которые посредством различных
приемов и способов управленческого
воздействия осуществляют целенаправленное
воздействие на объект управления.

Объектом
управления в инновационном менеджменте
являются инновации (новые продукты и
операции), инновационный процесс и
экономические отношения между участниками
рынка инноваций (производителей,
продавцов, покупателей).

Соседние файлы в папке ZMO

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Об эксперте: Илья Пантелеев, генеральный директор «Сиссофт»

В условиях высокой неопределенности, разрушения деловых контактов и ограничения доступа к финансовым ресурсам BCP помогает буквально спасти бизнес компании — ведь этот подход подразумевает, что все возможные инциденты, кризисные ситуации и меры по аварийному восстановлению включаются в плановую работу.

Стая «черных лебедей»

Пандемию COVID-19 часто сравнивали с «черным лебедем» из теории Нассима Талеба. Новая реальность, в которой сегодня оказалась каждая российская компания, — это одновременное прибытие целой группы «черных лебедей». Перед бизнесом возникли вопросы, которые никто не мог представить себе еще полтора месяца назад, и все одновременно:

• нарушились логистические связи, сроки поставок стали непредсказуемыми;
• стало недоступно большое количество товаров, комплектующих, компонентов;
• разорвались сервисные цепочки;
• стоимость денег выросла почти вдвое, ограничился доступ к кредитным ресурсам,
• утвержденные финансовые планы моментально теряют актуальность.

В этих условиях горизонты планирования сузились до нескольких недель или даже дней.

Неопределенность влияет не только на бизнес, но и на настроения людей. Если многие привыкли жить как минимум среднесрочными планами, сейчас горизонты и личного, и делового планирования сократились. Стратегические планы (пять лет и более) остались, но, очевидно, будут существенно меняться в ближайшие месяцы. Большинство долгосрочных инвестиций заморожены.

Кто озаботился непрерывностью заранее

Сформулированные программы непрерывности бизнеса в России есть у небольшого количества компаний. Чаще всего они охватывают основные производственные процессы и поддерживающие функции, без которых компания останавливается.

Однако элементы поддержки непрерывности критических функций есть у большинства компаний. Например, в области информационных технологий никого не удивишь программами резервирования каналов связи или инфраструктуры, распределения вычислительных мощностей или защитой от кибератак. В зависимости от сферы деятельности, резервируются или отдельно защищаются основные процессы, критически влияющие на бизнес и безопасность.

Однако все подобные программы рассчитаны на случай негативных событий, вероятность которых невысока и по которым есть опыт «противодействия» подобным инцидентам в прошлом. В таких случаях все системы работают и эффективно защищают бизнес. Если мы сталкиваемся с оценочно маловероятными событиями, на которые не принято обращать много внимания, и которые неожиданно приходят массово, подобные меры защиты могут не сработать. Какие шаги можно предпринять, чтобы стать ближе к непрерывности?

Идентифицируем критические процессы

Любая компания представляет собой сложный организм со множеством взаимосвязанных подсистем. Чтобы поддерживать непрерывность бизнес-процессов, сначала нужно понять, какие из них являются критичными для бизнеса. Их можно условно разделить на два вида: общие и специфические для отрасли или конкретной компании.

В «стандартном списке» — поддержка инфраструктуры в широком смысле: от безопасности труда и окружающей среды до ИТ и кибербезопасности. Сюда относятся любые процессы, остановка которых приведет к остановке бизнеса, и все узкие места на пути следования основного бизнес-процесса, приносящего деньги. Например, недоступность сайта и приложения интернет-магазина полностью останавливает все заказы, а значит, лишает компанию выручки, но что еще важнее — репутации у клиентов.

Отдельно стоит обратить внимание на узкие места основного процесса производства, и здесь уже начинает играть роль отраслевая специфика. Компании нужно ответить на ряд вопросов, например:

• Остановка какого оборудования может остановить весь цикл производства?
• Как быстро можно вывести резервные ресурсы на производственную мощность?
• Сколько времени необходимо на осуществление ремонта?
• Есть ли необходимый склад запасных частей для «узкого места», насколько оперативно он может быть доступен?

Так, для капиталоемких отраслей основной задачей поддержки непрерывности может стать отказоустойчивость оборудования. Для отраслей потребительской экономики — например, ретейла или доставки — критичны доступность человеческого ресурса в условиях высокой текучки кадров и бесперебойная работа ИТ-приложений.

Далее нужно проанализировать, в каких именно элементах необходимо искать узкие места, которые могут привести к сбою. Если смотреть на функции в «крупную клетку», их можно найти:

• в инфраструктуре;
• в логистике, закупках, цепочках поставок;
• в ИТ-приложениях, поддерживающих основной бизнес;
• в информационной безопасности;
• в процессах найма и мотивации сотрудников (особенно для индустрий с высокой текучкой или с потребностями в «уникальных знаниях»);
• в финансах и финансовом планировании;
• в доступности ресурсов в широком смысле (основных средств, товарного запаса или запчастей для критического оборудования).

Несколько полезных советов по обеспечению непрерывности

• В момент прилета множества «черных лебедей» нужно комбинировать обычные и ранее не рассматриваемые стресс-сценарии. Безусловно, необходимо постоянно «освежать» анализ рисков по основному бизнес-процессу, продумывать новые риски, оценивать необходимость и стоимость бэкапов и «обходных путей».

Например, производственным компаниям имеет смысл пересмотреть процедуру управления неснижаемыми остатками, особенно если их уровень определялся автоматически с помощью ERP-систем. Проанализируйте сырье и материалы на предмет рисков непоставок, создайте дополнительные резервы. По наиболее рискованным позициям целесообразно расширить список возможных поставщиков и альтернатив, начать пересматривать технологический процесс под доступные замены, которые раньше не рассматривались.

• План по поддержке непрерывности бизнеса нужно «обогащать» сценариями, ранее практически невозможными.

Например, пересмотрите оценку рисков с поставщиками в зависимости от их географического происхождения. Риск может коснуться не только ИТ-инфраструктуры и действующего ПО, производитель которого ушел с рынка. Это касается всех поставщиков как поддерживающих функций, так и сырья, товаров для основного процесса.

• Отдельно переоцените риски, связанные с привлечением сотрудников.

Сейчас мобильность у специалистов многих специальностей (в первую очередь, связанных с ИТ) очень высока, и изменение экономической ситуации, изменение оценки уровня личной безопасности могут существенно влиять на возможность привлечения людей.

• Пересмотрите подход к финансовому планированию. В «обычные времена» для компании важно понимать, как она выполнит планы текущего года.

Под эти планы выстраивается текущая деятельность, мотивация менеджеров, планируются ресурсы. Однако сейчас суть и временная глубина задач финансового планирования кардинально меняются. Нужно задавать вопросы о том, как компания пройдет текущую неделю и месяц, и только после думать о прогнозах на квартал. Скорректированные годовые планы отходят на второй план и могут рассматриваться только как ориентир. В условиях высокой цены финансовых ресурсов, краткосрочно (неделя, месяц, квартал) стоит уделять внимание денежному потоку, а только потом прибылям и убыткам.

• Сейчас время для рассмотрения самых маловероятных рисков. Практика показывает, что именно они случаются с пугающей частотой.

Стоит оценивать все варианты, «верить в лучшее и готовиться к худшему». Например, многим компаниям я бы рекомендовал пересмотреть плановые сроки поставок в полтора–два раза и в дальнейшем корректировать их по фактическим данным. Тогда управление рисками и поддержка непрерывности срабатывают даже в самых сложных ситуациях.

Общие вопросы по бизнес-процессам

Что такое процессный подход?

Способ управления, который рассматривает организацию, как совокупность взаимосвязанных процессов. Соответственно, объектом управления, при данном подходе, являются не функции, организационные единицы и конкретные люди, а бизнес-процессы. Процессный подход отличается системным решением вопросов — устраняются не проблемы, а причины их возникновения.

Чем операция отличается от процесса?

Бизнес-процесс, это совокупность действий или операций. Операция — элементарное действие в процессе, которое не имеет в своем составе других действий. Операцию нельзя декомпозировать. При этом автор модели процесса сам определяет, что является процессом, и содержит в своем составе другие процессы и операции, а что не нужно описывать детальнее, и, поэтому, является операцией.

В чем разница между процессом и подпроцессом?

Как правило, с этого начинаются все вопросы по бизнес-процессам. На самом деле, разница небольшая. Подпроцессом принято называть процесс, который, в рамках рассматриваемой модели, находится в составе другого процесса. Если процесс можно разбить на более мелкие процессы, которые, в свою очередь будут содержать в себе еще более подробное описание действий, то эти «более мелкие процессы» принято называть подпроцессами. Подпроцессы могут разбиваться на подпроцессы следующего уровня.

Типы бизнес-процессов

Какие бывают типы процессов?

Принято выделять 3 основных типа: основные бизнес-процессы, вспомогательные процессы и процессы управления. Подробнее: Виды бизнес-процессов.

Что такое сквозной процесс?

Сквозным является процесс, в котором участвуют несколько организационных единиц. К примеру, в процессе «Разработка продукта» будут участвовать: Конструкторский отдел, Отдел маркетинга, Финансовый отдел, Отдел обслуживания клиентов и так далее. Количество организационных единиц-участников не имеет значения. Если в процессе участвует больше одного отдела, он уже является сквозным.

Что такое типовой процесс?

Процесс, который выполняется одинаково, вне зависимости от того, кем и в каком контексте. Пример: согласование договора. И да, это типовой вопрос по бизнес-процессам)

Что такое непрерывный процесс?

Процесс, у которого нет разрывов, пауз и остановок между действиями. Для иллюстрации, представьте футбольный матч. Мяч постоянно переходит от одного игрока к другому и, как только мяч попал к игроку, он начинает бежать. Также в непрерывном процессе — каждая операция, действие (игрок) начинает выполнятся сразу после того, как было завершено предыдущее действие (пас).

Какие процессы являются внутренними?

Внутренний бизнес-процесс, это такой процесс, который выполняется только с участием сотрудников компании и для внутренних целей. То есть, клиентом внутреннего процесса всегда будет только другой процесс, организационная единица или сотрудник компании. Если процесс производит продукт, который передается внешнему клиенту, то такой процесс уже нельзя назвать внутренним.

Структура и составляющие бизнес-процессов

Что такое структура процесса?

В классическом представлении, структура бизнес-процесса выглядит следующим образом: 

• Механизм реализации — собственно, это сам процесс, со всей совокупностью подпроцессов, операций, событий и других составляющих процесса.
• Входы — то, что поступает в процесс и перерабатывается в выход.
• Выход — продукт, результат бизнес-процесса.
• Ресурсы — то, что используется для осуществления механизма реализации. Проще говоря, ресурсы, это то, что нужно использовать, чтобы можно было выполнить процесс.
• Поток управления — информация, документы или прямые распоряжения, которые определяют то, как выполняется процесс. Для простоты понимания, инструкция, в которой описан процесс, является потоком управления.

В своей практике мы дополняем классическую структуру двумя элементами: события начала и события окончания. Они, события, являются частью структуры, потому, что определяют границы механизма реализации. Понимание структуры, снимает многие вопросы по бизнес-процессам.

Из каких элементов состоит бизнес-процесс?

Вот исчерпывающий перечень элементов, из которых может состоять бизнес-процесс:

1. Подпроцессы
2. Операции
3. События
4. Рабочие потоки
5. Роли / участники процессов
6. Информационные потоки
7. Документы
8. Базы данных и программное обеспечение
9. Сырье и материалы
10. Инструменты и оборудование
11. Показатели

Что такое механизм реализации?

Механизм реализации — совокупность операций, событий и прочих элементов процесса, которые необходимы для того, чтобы получить продукт процесса. Если проще, то это действия, которые нужно выполнить в определенном порядке, чтобы получить продукт процесса.

Какими характеристиками обладает бизнес-процесс?

Перечень характеристик зависит от точки зрения, с которой мы рассматриваем процесс. Но можно отметить универсальные характеристики: 

1. Производительность
2. Эффективность
3. Трудозатраты
4. Длительность
5. Стоимость
6. Повторяемость
7. Степень зрелости
8. Степень автоматизации

Следующие вопросы по бизнес-процессам, являются крайне важными, для понимания процессного подхода.

Кто является клиентом процесса?

Клиент процесса, это тот, кто использует продукт процесса. Клиенты могут быть внутренние и внешние. К внутренним клиентам могут относится процессы, организационные единицы и конкретные люди. Правда мы рекомендуем использовать только один тип внутренних клиентов — бизнес-процессы. Это означает, что для определения клиента процесса, необходимо определить, какой процесс дальше использует его продукт. Этот процесс и будет являться клиентом. 

Также клиенты могут быть внешними. Тут все просто, это любые организации, группы, аудитории и так далее, которые не входят в состав организации и используют продукты ваших процессов. С этой точки зрения, в ряде процессов, ваши поставщики также являются клиентами. Внешними клиентами бизнес-процессов.

Кто такой владелец бизнес-процесса?

Владелец бизнес-процесса — тот, кто несет ответственность за процесс, за продукты процесса и удовлетворенность клиентов процесса. Владелец процесса имеет достаточно полномочий для полноценного управления и изменения процесса, дабы повышать его эффективность, качество продуктов и удовлетворенность клиентов. Подробнее:

• Владелец бизнес процесса VS руководитель отдела
• Владелец бизнес процесса – это просто. 6 методов определения

Что является продуктом процесса?

Продукт бизнес-процесса — это его результат. Продукты бывают двух типов: основной и вспомогательные. Основной продукт процесса, как правило, один. Это то, ради чего выполняется весь процесс. Не стоит понимать слово продукт буквально. Услуга, это тоже продукт процесса. Определенное состояние клиента — тоже продукт. Вспомогательные продукты, и их может быть несколько, это то, что также является результатом процесса и тоже кем-то используется, но не ради этих продуктов существует процесс.

Кто является участником процесса?

С точки зрения управления бизнес-процессами, участник, это любой человек, организационная единица или организация, которая выполняет какие-то действия в процессе, что-то передает внутрь процесса или получает от него. Да, поставщики и клиенты процессов, с этой точки зрения также являются его участниками.

Кто такие поставщики процесса?

Поставщики бизнес-процесса, это другие процессы или внешние участники, которые передают (поставляют) в процесс что-то, что необходимо для его выполнения.

Что такое ресурсы процесса?

Ресурс процесса, все, что необходимо для его выполнения. Люди не являются ресурсом, потому что являются участниками. А вот программное обеспечение, столы, компьютеры, сырье, материалы, инструменты, информация, деньги — ресурсы процесса. Без них процесс просто невозможно выполнить.

Что такое границы процесса?

В самом простом варианте, границы бизнес-процесса, это события начала, которые определяют, когда процесс начинается, и события окончания, которые определяют условия, при которых процесс считается завершенным. Подробно о границах: Как определить границы процесса

Декомпозиция бизнес-процессов

Что такое декомпозиция процесса?

Декомпозиция, это разделение процесса на составляющие — подпроцессы и операции. Если процесс не разбит на части, то есть нельзя увидеть из каких действий он состоит, то процесс становится операцией. И наоборот, если вы решите расписать какое то действие подробнее, то это действие становится процессом.

Что такое уровни процесса?

Любой процесс можно представить в виде одного единственного квадрата на диаграмме. Это первый, или нулевой уровень описания. Открыв диаграмму, на которой процесс разбит на отдельные подпроцессы и операции, вы переходите на второй уровень. Открыв один из подпроцессов, будет осуществлен переход на третий уровень. И так до тех пор, пока на диаграмме не останутся только операции. 

Количество вложенных друг в друга слоев и есть количество уровней процесса. Как матрешка — количество уровней процесса, это количество матрешек, которое в итоге получится. Уровни процесса, или уровни декомпозиции, можно представить в виде дерева.

Сколько уровней должна иметь декомпозиция бизнес-процесса?

Все вопросы по бизнес-процессам, связанные с декомпозицией, упираются в итоге в один — сколько уровней декомпозиции должно быть? Строгих рекомендаций не существует. Но с практической точки зрения мы рекомендуем не превышать 4-5 уровней декомпозиции. При этом пятый уровень, это описание процедур и правил. 

Важно понимать — количество уровней декомпозиции зависит от целей, ради которых осуществляется декомпозиция.

Документы и моделирование бизнес-процессов

Что такое нотация моделирования?

Нотация моделирования — язык, который используется для описания бизнес-процессов, в виде визуальных моделей. Нотации состоят из значков, которые обозначают разные составляющие процессов, и правил их использования. Можно выделить 3 основные нотации моделирования.

Что такое карта процессов верхнего уровня?

Это первый уровень декомпозиции процессов. На данном уровне, очень крупно, представлены все бизнес-процессы организации и их взаимосвязи. Подробнее можно прочитать здесь.

Что такое модель бизнес-процесса?

Модель процесса — совокупность диаграмм, таблиц и текста, которые описывают процесс целиком, отдельные его элементы, свойства и взаимосвязи. Важно понимать, что модель может выглядеть и как одна единственная схема, и как множество документов, собранных воедино. 

Помимо документов, модель может включать в себя целые базы данных, программные комплексы и так далее. Один процесс может иметь несколько моделей. Например, модель потоков данных процесса представляет точку зрения обмена данными между элементами процесса. Именно точки зрения на процесс определяют состав моделей. 

Подробные ответы на вопросы по бизнес-процессам, связанные с моделированием, можно найти в следующих статьях:

• Примеры практического моделирования
• Моделирование бизнес-процессов для нетерпиливых
• Описание элементов нотации BPMN: Часть 1 и Часть 2
• Элементарные правила моделирования
• Правила моделирования

Чем модель процесса отличается от схемы, диаграммы, или карты?

Как сказано выше, модель — более комплексное понятие. Множество схем, диаграмм или карт может описывать один процесс и входить в одну модель. И да, нет разницы между схемой, диаграммой или картой. Это синонимы.

В чем заключается описание бизнес-процесса?

Описание процесса, это собственное … описание. Формализация, перенос «на бумагу» того, как процесс выполняется в реальной жизни. Существуют разные типы описания.

Что такое регламент процесса?

Документ, представляющий из себя исчерпывающее описание процесса, необходимое для его осуществления и управления. Подробнее читайте в серии статей, посвященных регламентам:

• Как сделать эффективный регламент
• Инструкция по подготовке регламента
• Подробный пример регламента процесса

KPI и анализ бизнес-процессов

Что такое эффективность процесса?

В общем, эффективность — это соотношение результата и затрат, которые были понесены на его получение. Эффективность процесса, соотношение всего, что нужно было потратить, чтобы произвести продукт процесса, и стоимости данного продукта. Это самое простое объяснение. Хотя мы и используем более комплексный подход для оценки эффективности, это тема для отдельной статьи.

Что такое показатель эффективности бизнес-процесса?

Показатель эффективности — это индикатор, которой позволяет понять, или сравнить состояние какой-то характеристики процесса, или его элемента. Стоимость процесса — показатель. Время обработки заявки, это тоже показатель.

Чем показатель эффективности отличается от ключевого показателя эффективности?

Ничем. Ключевой показатель эффективности ничем не отличается от просто показателя эффективности.

Какой процесс можно считать оптимальным?

Уф. Если не заходить в область математики, то оптимальным является тот процесс, который позволяет обеспечить наибольшую эффективность, при соблюдении требований к процессу и его продуктам. Требования могут включать в себя уровень брака, отходов и прочих потерь.

Какой процесс можно считать эффективным?

Любой процесс, который тратит на производство продукта меньше, чем стоит сам продукт, является эффективным. Подробнее: Что такое эффективный бизнес-процесс

Как можно оценить эффективность процесса?

Суммировать стоимость времени участников процесса на его выполнение, стоимость используемых ресурсов и разделить на стоимость продукта. Самый простой способ.

Что такое потери в процессе?

Все элементы и сценарии процесса, которые не приводят к кратчайшему производству продукта процесса и соблюдению требований. Иными словами, если какое-то действие не нужно для получения продукта или для соблюдения требований к процессу / продукту, оно является потерей.

Как посчитать стоимость процесса?

Необходимо суммировать стоимость времени, которое тратят участники процесса на его реализацию и стоимость используемых ресурсов, по каждому сценарию процесса. Затем необходимо умножить сумму затрат по каждому сценарию на его вероятность и сложить значения. Таким образом получится приведенная стоимость, которая включает в себя разность стоимости сценариев процесса.

Вопросы по бизнес-процессам. Методы и подходы

В чем заключается выявление процессов?

Выявление процесса, это его обнаружение и определение границ. Проще говоря, чтобы сказать, что существует некий процесс, нужно для начала его обнаружить. Для этого вовсе не обязательно его «пощупать». Для обнаружения существует несколько способов. Одни из способ выявления процессов описан в статье: Как правильно составить список бизнес-процессов.

После того, как процесс обнаружен, необходимо определить его границы. После этого можно сказать, что процесс выявлен.

Что подразумевается под разработкой или созданием бизнес-процессов?

В одном случае это может означать описание существующего процесса, в другом описание не существующего, в жизни, процесса. Рекомендую всегда уточнять, что именно имеется ввиду.

Чем создание процесса отличается от проектирования?

Если речь идет об описании процесса, которого еще не существует, то ничем. Просто под созданием могут подразумевать формализацию, описание существующего процесса, а под проектированием, разработку нового процесса.

Как осуществляется оптимизация бизнес-процессов?

Поэтапно)) Исследование процесса — моделирование — изучение и снятие значений параметров — анализ — проектирование нового процесса — проектирование изменений — оценка эффекта изменений — реализация проекта. Вот краткие этапы.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов?

Подход к повышению эффективности процессов, который основан на том, что уже действующий процесс проектируется «с нуля» и как можно ближе к идеальному состоянию. При этом идеальное состояние невозможно достигнуть. Затем необходимо проанализировать различия и возможности, и поступательно идти от идеального процесса, к существующему. Остановится необходимо тогда, когда новый процесс становится возможным для реального внедрения, но при этом является более эффективным, относительно существующего. Подробнее:

• Методы улучшения бизнес процессов, которые можно применять уже сегодня
• Технологии и концепции улучшения бизнес процессов

Чем совершенствование отличается от оптимизации?

Вопросы по бизнес-процессам всегда касаются понимания таких понятий, как совершенствование, улучшение, оптимизация и так далее. Совершенствование оперирует лишь тем, что уже есть в процессе. При совершенствовании нельзя тратить дополнительные средства, например на модернизацию оборудования. А вот при оптимизации таких ограничений нет. Оптимизация имеет цель, которую необходимо достигнуть и если для этого необходимы инвестиции, то вопрос только в их получении)) Подробнее можно прочитать в статье — Улучшение, оптимизация, реинжиниринг или совершенствование бизнес процессов компании

В чем заключается внедрение процессов?

Когда процесс изменен или создан на бумаге, в виде модели, он, процесс, не соответствует тому, как сейчас осуществляется в реальной жизни. Внедрение, это комплекс действий, который нужно выполнить, чтобы процесс в жизни и процесс на бумаге представляли из себя одно и то же.

Что такое управление изменениями?

Это процесс планирования, организации, выполнения, контроля и анализа действий, которые необходимы для внедрения процесса.

Что такое стандартизация бизнес-процессов?

Стандартизация, это приведение процесса к ограниченному количеству, четко определенных сценариев. И создание границ, в которых должен выполняться процесс. Сам процесс стандартизации заключается в определении стандартов (сценариев и границ) выполнения процесса и его организации таким образом, чтобы он работал так, и никак иначе. Подробнее: Описание, стандартизация и регламентация бизнес процессов. В чем разница?

Что такое нормирование процессов?

Нормирование — определение нормальных диапазонов характеристик процесса или его элементов. Например, нормирование, это когда выяснили и приняли, что выполнение процесса за 10-15 минут считается нормой. Соответственно, значения, выходящие за эти рамки, нормой не является. То, что не является нормой требует изучения для дальнейшего улучшения процесса. Не путайте нормирование и стандартизацию. Нормирование — в первую очередь, инструмент анализа, а стандартизация, это инструмент уменьшения непредсказуемости и организации процесса заданным образом.

Организация и управление бизнес-процессами

Что такое система управления процессами?

Если говорить о программном обеспечении, то BPMS (Business Process Management System ) это программный продукт, который позволяет осуществлять управление процессами компании. Закавыка в том, что на сегодняшний день таких систем нет. Есть платформы, например SAP, которые позволяют создать такую систему, но готовых решений нет. И да — это запредельно дорого. 

Если же говорить более обобщенно, то система управления процессами, это совокупность правил, применяемых методик, документов, моделей и, конечно же, программного обеспечения, которое позволяет планировать, организовывать, контролировать и корректировать выполнение процессов.

Кто в компании должен заниматься процессами?

Как правило, этот вопрос задают люди, перед которыми стоит задача описать процессы. С этой точки зрения, я всегда советую, чтобы первое описание выполнила профессиональная команда, а затем уже сотрудники компании. При этом, также настоятельно рекомендую, выделить для этого отдельных сотрудников. Если работа с процессами будет «факультативом», то ее просто не будет. Но в целом, процессами «должны заниматься» все управленцы. И специалисты по управлению бизнес-процессами, конечно.

Кто несет ответственность за процесс?

Владелец бизнес-процесса. Целиком и полностью.

С чего начать внедрение процессного подхода в компании?

Наверное, лучше всего ответ на этот вопрос можно найти в следующих статьях:

• Руководство по улучшению бизнес процессов
• Реорганизация бизнес процессов – инструкция по применению
• Организация процессного подхода. Часть 1
• Внедрение процессного подхода. Часть 2
• Внедрение улучшений и программ операционной эффективности

Присылайте нам вопросы по бизнес-процессам, или оставляйте их в комментариях и они войдут в следущий сборник Часто задаваемых вопросов.

Оригинал: Why And How To Build Repeatable, Sustainable And Scalable Business Processes?
Автор: Жюльен Брук (Julien Broucke)

Последние несколько лет мы наблюдаем стремительное распространение бизнес-моделей нового поколения, например таких платформ как Uber – бросающих вызов традиционным методам ведения бизнеса и радикально меняющих целые сектора экономики. К сожалению, далеко не все организации оказались готовы к таким стремительным переменам, что приводит к стрессам и проблем у сотрудников с выполнением своей работы.

Многие компании сегодня пытаются переосмыслить свое ценностное предложение. Это нелегко, особенно для крупных организаций. И все же многие организации уже адаптируют свою бизнес-модель к цифровой эре, предлагая товары и услуги на базе новых технологий. Под технологиями я подразумеваю не только такие продвинутые вещи, как ИИ и блокчейн, но также интернет вещей и такие массовые продукты, как например веб-магазины «под ключ» для малого и среднего бизнеса.

Проиллюстрируем вышесказанное реальным примером из области электронной торговли. Представим компанию, которая продает футболки через интернет. В недавнем прошлом она смогла придать бизнесу новый импульс, начав продажу футболок из органического сырья. Неплохой ход, который сочетает дополнительную прибыль с заботой об окружающей среде. Но бизнес-модель при этом осталась прежней.

Они могли бы добавить новизны своей продукции с помощью несложных технологий. Например, позволить клиентам заказывать футболку с собственным дизайном за разумную цену и в разумные сроки. Компания буквально могла бы взлететь, причем больших изменений это бы не потребовало.

Для этого надо всего лишь добавить в процесс физической поставки шаг, на котором на футболку будет наноситься персональный принт, прежде чем упаковать и передать в службу доставки. Для приема заказов достаточно несложного веб-магазина, при этом львиную долю ценности будет составлять именно персональный принт. Потребуется всего лишь складской запас футболок, готовность дизайнеров сделать работу в день поступления заказа и организация доставки несколькими службами на выбор. При минимальных или небольших вложениях компания станет выгодно отличаться от конкурентов.

Конечно, я идеализирую и упрощаю ситуацию. Для давно существующей компании такие изменения могут оказаться весьма болезненными, особенно когда речь идет о смене привычек сотрудников.

Предположим, компания загорелась этой идеей. Ей придется решать дополнительные проблемы, в частности, обеспечивать должное качество в установленные сроки. Здесь мы имеем дело с повторяющимся бизнес процессом (заказов множество, хотя все они различны), который должен обеспечивать постоянный уровень качества и стоимость круглый год (включая праздники и другие периоды пиковой нагрузки) и быть масштабируемым (расширять штат дизайнеров, охватывать новые регионы и т.д.).

Возвращаясь к нашему примеру, есть новость хорошая и плохая. Плохая заключается в том, что в вашей компании уже и так много бизнес процессов, которые не мешало бы сделать стабильными и масштабируемыми и тем самым принести пользу бизнесу, не меняя бизнес-модель.

Хорошая новость? Вы можете начать прямо сейчас! Все что требуется — это сочетание правильных навыков, привычек и простых техник. Удачи!

Что такое повторяющийся, стабильный и масштабируемый бизнес-процесс?

Начнем с определения бизнес-процесса. Бизнес-процессы (или рабочие процессы) представляют собой совокупность действий, (задач, встреч, согласований и т.п.), результатом выполнения которых является достижение какой-то бизнес-цели. Без процессов в бизнесе не обойтись. С ними сталкиваются все, они нас окружают повсюду – и в большой корпорации, в маленькой компании. К сожалению, большинство из них непрозрачны и не отличаются высокой формализованностью и зрелостью.

Различают три уровня зрелости бизнес-процесса:

1. Существует только в головах участников.
2. Есть описание, но его актуальность под вопросом.
3. Встроен в способ выполнения работы. Выполнение работы во взаимодействии с информационными системами – гарантия соблюдения регламента и производительности

Бизнес-процессы встречаются в каждой сфере деятельности, бизнес-функции и отрасли. Несколько распространенных примеров:

• управление цепочкой поставок: планирование производства и сбыта, интегрированное бизнес-планирование, планирование спроса, проектов, мощностей и производства
• управление разработкой продукции: управление портфелем продуктов, вывод на рынок новой продукции
• бюджетирование и отчетность: ежегодное бюджетирование, финансовое планирование, отчетность по прибылям и убыткам
• стратегическое руководство и коммуникации: ежеквартальное стратегическое планирование, принятие руководящих решений, ежеквартальная приоритизация и т.п.
• продажи и маркетинг: анализ рынка, кампании по продвижению продукции, взаимодействие с клиентами, контентная реклама и т.п.
• корпоративное управление и социальная ответственность
• управление рисками и качеством, управление непрерывностью бизнеса

Повторяемость

Повторяемость сводится к двум аспектам: время и события.

1. Есть множество процессов, которые должны запускаться регулярно, например ежедневно (отгрузки со склада), еженедельно (контроль показателей эффективности), ежемесячно (контроль бюджета).
2. Вторая категория процессов инициируется определенным событием – например, представьте себе проект, который должен идти по определенному пути.

Стабильность

Как следует из названия, процесс можно считать процессом только если он остается стабильным во времени. В противном случае речь идет просто о разовой работе, выполняемой по ситуации.

Владелец стабильного процесса – организация, а не индивидуум. Конечно, всегда есть кто-то, кому он поручен и кто за него отвечает, но если они вдруг исчезнут, процесс по-прежнему должен работать.

Масштабируемость

Под масштабируемостью мы понимаем легкость внедрения одного и того же процесса в разных подразделениях, задействующего новых сотрудников. Представьте себе успешный стартап, работающий в Великобритании, который на волне успеха собирается распространить свою бизнес-модель на десяток европейских стран. Уверены ли его владельцы, что налаженный способ работы удастся успешно воспроизвести в других странах? Если это делается легко, значит вы добились масштабируемости бизнес-процессов.

Зачем нужны повторяющиеся, стабильные и масштабируемые процессы?

Зачастую бизнес-процессы не формализованы и существуют в головах сотрудников. Это создает чрезмерную зависимость от небольшого числа индивидуумов, что является серьезной проблемой.

Выстроить хороший бизнес-процесс нелегко, поэтому как правило лучше сосредоточиться на нескольких ключевых процессах, чем доводить все процессы до среднего уровня.

Такой подход позволит вашей организации сократить затраты за счет повышения производительности, а также справиться с такими проблемами, как организация удаленной работы и текучка кадров. Что также немаловажно, вы будете уверены, что совершенные методы работы успешно внедрены и помогут компании расти.

Повторяющиеся, стабильные и масштабируемые процессы позволяют:

1. получать больше удовольствия от работы
2. быстрее справляться с личными и командными задачами
3. гарантировать клиентам единообразный подход и стабильные результаты
4. быть уверенными, что нужные люди и компетенции используются в нужное время и в нужном месте
5. быстрее реагировать
6. экономить или как минимум оптимально использовать ресурсы
7. удерживать лучших сотрудников вместо того, чтобы давить на них, пока они не уволятся

С чего начать создание повторяющегося и масштабируемого процесса?

Это зависит от того, в какой точке вы сейчас находитесь. Если в самом начале или интуитивно чувствуйте, что пора кардинально менять существующие бизнес-процессы, то рассмотрите следующие (непростые!) шаги:

1. Проведите анализ деятельности всей организации, чтобы систематизировать и ранжировать существующие бизнес-процессы.

2. Соберите кросс-функциональную команду, которая будет заниматься проектированием и документированием (в идеале – в цифровом виде) ваших бизнес-процессов, включая, как минимум:

• частоту выполнения
• входы и выходы
• последовательность шагов
• типы шагов (задача, собрание), входы и выходы
• содержание шагов (состав, действия, средства, ресурсы)
• роли и обязанности участников (матрица RACI)
• баланс между регламентацией и гибкостью, которая отдается на откуп исполнителям

3. Выполните сначала пилотное внедрение, затем распространите процесс на всю организацию.

4. Заполните опросник, приведенный ниже. Желательно набрать минимум 9 баллов из 12. Рассмотрите вопросы по одному, и если какой-то дает ноль баллов, соберите небольшую рабочую группу, чтобы выработать практические шаги для исправления ситуации.

12 вопросов, которые подскажут, как сделать ваши бизнес-процессы более повторяющимися стабильными и масштабируемыми

Каждый ответ «да» оценивается в 1 балл. Обычно легче оценить какой-то конкретный бизнес-процесс, чем верхний уровень. И лучше иметь несколько ключевых процессов с оценкой 12 баллов, чем все процессы на уровне трех баллов.

1. Способен ли каждый участник бизнес-процесса объяснить его суть – зачем он нужен, что и как в нем делается?
2. Будет ли процесс и дальше давать требуемый результат, если исчезнут те, кто им руководят?
3. Измеряете ли вы показатели эффективности процесса, такие как продолжительность, трудозатраты и т.п.?
4. Описан ли процесс (например, в виде таблицы SIPOC, матрицы RACI или диаграммы с дорожками) и если да, то насколько ли это описание актуально?
5. Есть ли четкое понимание, какие части процесса жестко регламентированы, а где подразделениям и отдельным исполнителям дается определенная свобода?
6. Предусмотрены ли в процессе четкие механизмы принятия решения на должной уровне без чрезмерной эскалации?
7. Какие будут последствия (положительные или отрицательные), если процесс не будет выполняться или не будет следовать регламенту?
8. Все ли участники бизнес-процесса в курсе что происходило / происходит в ходе процессе?
9. Проводится ли регулярная оценка процесса на предмет возможности оптимизации и соответствия актуальным требованиям бизнеса?
10. Продолжится ли процесс, если заменить его участника другим сотрудником такой же компетенции?
11. Автоматизированы ли шаги процесса, добавляющие незначительную ценность?
12. Знаете ли вы, от кого вам влетит, если вы перестанете выполнять свою работу в рамках процесса?

Результаты:

• Меньше 3 баллов – поздравляю, вы в начале пути, у вас огромный потенциал роста. Ваша цель на ближайшие 6 месяцев – набрать минимум 6 баллов.
• От 3 до 6 баллов – фундамент заложен. Постарайтесь набирать как минимум по одному баллу в квартал, и в течение следующих 12 месяцев вас ждет впечатляющий прогресс.
• От 6 до 9 баллов – так держать, не останавливайтесь на достигнутом, впереди еще много дел. Но будьте осторожны – не растеряйте уже набранные баллы, пытаясь заработать новые.
• Больше 9 баллов – добиваться 12-балльного до совершенства или переключиться на другие процессах, которые вы еще не оценивали?

Обсудить