Стадия развития компании на которой оценка персонала проводится на основе интуиции

Цели оценки работы персонала:

· выявление уровня профессионализма и качества работы: сильных и слабых мест сотрудников;

· вычисление соотношения между затратами на содержание специалиста и объемом выполненных работ: выгодно ли содержать данную штатную единицу;

· оценка потенциала персонала: можно ли выдвинуть специалистов на руководящие должности без найма и обучения людей со стороны;

· выявление рабочего поведения сотрудников и функции каждого из них в коллективе: способен ли он проявлять себя как личность либо выступает командным игроком;

· формирование механизма мотивации и направлений развития персонала.

Проведенный анализ позволяет повысить эффективность работы отдельных специалистов и компании в целом. Комплексный подход к оценке работы персонала и использование принципиально разных методов направлены на определение соответствия множеству показателей и критериев. Некоторые аналитические системы переняты из зарубежной практики, и зачастую администрация предприятия сталкивается со сложностями в их реализации. Поэтому оценку персонала рекомендуется проводить с участием квалифицированных консультантов.

Критерии оценки персонала предприятия

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

· объективны;

· достижимы;

· прозрачны;

· гибки;

· динамичны;

· соответствующими выполняемой работе;

· мотивирующими на достижение результатов;

· связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.

· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Подходы к оценке работы персонала

Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.

Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:

— матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;

— система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;

— анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;

— методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;

— групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.

Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:

— метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);

— ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;

— метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.

Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:

— метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;

— система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.

Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.

Методики оценки компетенций сотрудников

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

— экономии рабочего времени и заработной платы;

— снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

· Аттестация. Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

· Ассессмент-центр (центр оценки). Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

— подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;

— разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;

— процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

· Тестирование. Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

· Интервьюирование. Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма – собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

· Метод экспертных оценок. К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

· Деловые игры. Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания.

Методы оценки результативности

Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.

Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:

— база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;

— норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;

— цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.

После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).

Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.

Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.

Этапы проведения оценки персонала предприятия

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.

2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия.  Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.

3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.

4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.

5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Анализ результатов

Результаты оценки персонала предприятия оформляются в виде таблиц в разном формате:

· количественный: сопоставление оценок, полученных работником по каждому критерию;

· качественный: полное описание по всем критериям и формирование итоговой картины по сотруднику;

· индивидуальный: детальный анализ с указанием, с какими видами деятельности и на каком уровне наиболее эффективно может работать сотрудник, информация о реальном владении навыками;

· групповой: взаимоотношения внутри подразделения или компании, распределение социальных ролей.

Руководителю компании предоставляется оценочный лист, содержащий полную информацию о работнике, выводы о профессиональной пригодности и рекомендации. На заключительном этапе принимаются управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников.

Следует учитывать, что не все методы оценки персонала предприятия одинаково эффективны. Применимость и результативность методов зависят от целей, поставленных перед оценкой, уровня зрелости и задач компании, типа корпоративной культуры.

Эффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ». 

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

• установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
• выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
• оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Функции оценки персонала

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:

• работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
• сотрудника повышают по службе;
• составляется план профессионального обучения;
• принимается решение об увольнении;
• работники вознаграждаются.

1. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:

• выявляется степень загрузки производственного персонала;
• определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
• реализуется возможность увеличения размера заработной платы.

1. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

• карьерный рост;
• возможность самореализации.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

• какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
• какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
• кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
• что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
• как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

• появлением стабильного оттока кадров;
• отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
• необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
• запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
• сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
• сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
• необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;

• появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
• изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
• важностью оптимизации процессов в компании;
• необходимостью реструктуризации компании;
• необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
• необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
• снижением показателей дисциплины труда;
• участившимися конфликтами между сотрудниками;
• жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
• необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

• анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
• анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
• тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
• оценивание рабочих поведенческих характеристик, собеседование с сотрудником для его оценки;
• тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
• бизнес-эссе – оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
• ранжирование – проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
• оценка персонала по компетенциям – выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
• 360 градусов – обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
• комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre, при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
• МВО (Management by Objectives) – управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей – конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
• KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
• кадровый аудит – позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
• аттестация – оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
• тест-кейсы – методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников подробнее… 

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

• установить текущее состояние компетентности персонала;
• определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
• оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
• применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
• выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
• выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
• определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
• идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
• проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
• разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
• разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
• наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

Содержание

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.   

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.       

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например: 

• присутствует постоянная текучка;
• низкая производительность труда;
• сотрудники жалуются на условия работы;
• в компании анархия и хаос;
• управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
• внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
• новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.   

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации. 

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала. 

Для компании: 

• определяем уровень сотрудников — навыки, знания, эффективность;
• понимаем, какие кадровые перестановки нужны;
• продвигаем талантливых и избавляемся от «балласта»;
• совершенствуем систему мотивации;
• выходим на новый организационный уровень.   

Для сотрудников: 

• их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
• разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
• будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности. 

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.  

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать. 

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора. 

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения. 

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности. 

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Цели и задачи оценки работы персонала 

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей. 

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании. 

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований. 

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее). 

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.     

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение. 

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице. 

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты. 

Важно установить контакт сотрудников с руководителем, чтобы они по всем вопросам были «на связи» и не возникало недопонимания. 

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании. 

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника. 

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину. 

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.   

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.    

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные soft skills

Процессник или результатник? Конфликтный или лояльный? Коммуникабельный или замкнутый? Умение работать с людьми, достигать целей, быть лидером или, наоборот, четко выполнять обязанности без подбивания коллег к «бунтам» — все это определяет соответствие сотрудника должности и его карьерные перспективы. 

Лидер не должен «киснуть» на рядовой позиции, а интроверта не стоит ставить в торговый зал. Психологический портрет сотрудника, его сильные и слабые стороны обычно определяют тестирования и глубинные интервью. 

Критерий: числовая оценка результатов труда 

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана. 

Оценивать сотрудников можно только после изучения всей ситуации, потому что план продаж, к примеру, может быть сорван по разным причинам, и глупо требовать ожидаемых результатов в стиле «вынь да положь», если сотрудник был лишен возможности хорошо делать работу или произошел форс-мажор. 

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.  

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности. 

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

К топ-менеджерам, ведущим разработчикам, гениальным продавцам и «звездам», впрочем, как и к специалистам в редкой области, применяются отличные от общепринятых критерии оценки персонала. Нужно разбираться в задачах, нюансах и сложностях работы таких людей, чтобы не грести всех «под одну гребенку» и не навредить бизнес-процессам.  

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.  

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию. 

Среди качественных методов оценки персонала: 

• оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?  
• матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности; 
• метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
• метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого; 
• групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу. 

Количественные методы 

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить. 

• Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц. 
• Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем. 
• Метод свободной балльной оценки — оцениваем  разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг. 

Комбинированные методы 

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

• Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
• Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй. 

Современные методы оценки персонала   

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров. 

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров. 

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью. 

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества. 

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач. 

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников. 

Подбор 

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то. 

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза. 

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе. 

На первом этапе также важны: 

• проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
• проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
• проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей. 

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.     

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать»  как бизнес-процессы, так и кадровую политику. 

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников. 

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника. 

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные: 

• собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника; 
• способствовать оздоровлению рабочих процессов; 
• минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети. 

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.  

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.   

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем. 

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня. 

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее. 

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.   

Главное: сделать выводы  и осуществить изменения 

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет. 

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике? 

Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».    

Как презентовать команде систему оценки

• Общее собрание руководства и сотрудников — рассказываем о целях оценки, об этапах внедрения системы, что последует и как это поможет всем (кто хорошо работает, конечно) получить больше признания и возможностей. 
• Оповещение через корпоративный портал, почту и чаты — присылаем коллегам «письмо счастья» с подробным и понятным описанием процедуры оценки персонала, снятием опасений и алгоритмом действий. 

Заключение

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают. 

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все. 

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.  

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы.

Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

• подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
• в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
• в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
• обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после ­прохождения обучения;
• перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
• формирование кадрового резерва: оценка профессионального ­и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
• увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

• performance appraisal – оценка эффективности работы;
• performance review – обзор эффективности работы;
• performance evaluation – оценка выполненной работы;
• performance assessment – оценка производительности деятельности;
• performance management report – отчет по управлению ­эффективностью работы;
• performance survey – экспертиза эффективности работы;
• performance summary – краткое резюме эффективности работы;
• performance rating – определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат ­достигнут, – ­личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, ­проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

• интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные ­о знаниях и опыте сотрудника;
• психологические, профессиональные тесты;
• краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
• деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее ­подготовленному сценарию);
• биографическое анкетирование;
• описание профессиональных достижений;
• индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
• экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Методы и методики оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации ­количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается ­обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются ­конкретные ­методики. Приведем наиболее популярные из них:

1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
   • Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования – подчиненности, зависимость от группы, динамичность;
   • Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные ­тенденции, ­социальные контакты;
   • Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;
   • Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий – патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, ­аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
2. Опросники мотивационных особенностей:
   • Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;
   • Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность – это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень ­нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
   • Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;
   • Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;
   • Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них ­определенной реакцией.
4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
   • Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);
   • Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
5. Опросники темперамента:
   • Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии;
   • Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):
   • Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
7. Опросники эмоциональных особенностей:
   • Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, ­задействованных в сфере взаимодействия с людьми);
   • Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
8. Тесты на активность поведения:
   • Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

• Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
• Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, ­следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
• Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую ­необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются ­следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные ­свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Оценка персонала — актуальный инструмент управления ресурсами

23% компаний в России отказались от планов по найму в 2023 году, свидетельствуют данные исследований, которые провели агентство по подбору кадров для IT-отрасли Atsearch Group и онлайн-сервис «СберЗдоровье».

По данным опроса, поступившим в Forbes, из 350 российских и международных компаний, работающих как внутри страны, так и за ее пределами, наем новых сотрудников в 2023 году планируют 58% компаний. А в апреле 2022 года его планировали 81% респондентов. Снижение показателя — больше 20%. 

Это значит, что первоочередной задачей становится удержание эффективных сотрудников, развитие программ горизонтальной мобильности и внутреннего перенайма. В ситуации, когда не планируется расширение штата за счет активного найма с рынка, бизнес заинтересован в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и сохранить ключевых специалистов. Для этого нужны выстроенная система оценки персонала и программы мотивации и развития.

В тех отраслях, где продолжится наем, а согласно тому же исследованию открытый наем останется в IT, продажах и производственных отраслях, этот тренд подтвердили 58%, 41% и 31% компаний соответственно, нужны компетенции для оценки кандидатов, чтобы не тратить бюджеты компании на нерелевантных соискателей.

• Оценка персонала — это экономия бюджетов на поиск и наем для компании.

Оценка и аттестация: в чем различия

Когда говорят об оценке персонала, возникает два термина: оценка персонала и аттестация. 

Аттестация — это система оценки уровня сотрудников по определенным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей. Это одна из форм оценки персонала, однако противопоставлять эти два понятия некорректно и заменять одно понятие другим тоже не стоит. Цель аттестации — проверить знания сотрудника в профессиональной области и оценить, насколько он соответствует занимаемой должности.

Аттестация, в отличие от оценки, регламентируется Трудовым кодексом РФ. Если аттестационная комиссия приняла решение, что сотрудник не соответствует занимаемой должности, руководитель организации вправе его уволить (п. 3 ч. 1, ст. 81 ТК РФ), а вот на основании результатов оценки сотрудник не может быть уволен или понижен в должности.Оценка персонала — это анализ компетенций, профессионального роста, эффективности работы сотрудника с предоставлением комплексной обратной связи по ее итогам. Информация об уровне квалификации сотрудников, их сильных сторонах и зонах роста позволяет сформировать план развития персонала в подразделениях и компании в целом.

Оценка помогает понять профессиональную принадлежность сотрудника, его эффективность и, что немаловажно, уместность на рабочем месте. Эти знания напрямую будут влиять на благополучие компании, поскольку подсветят возможные негативные последствия. К примеру, невыполнение задач работником из-за недостатка знаний может привести компанию к финансовым потерям, а его неприятие корпоративных ценностей отрицательно сказаться на психологическом климате в коллективе.

• Оценка персонала влияет на бизнес-результат всей компании.

Цели оценки персонала

Каждая компания самостоятельно принимает решение, для чего проводить оценку персонала. Ситуации и запросы вариативны, важно четко формулировать цели — это позволяет подобрать подходящие инструменты, что, в свою очередь, будет экономить ресурсы и обеспечит необходимый результат.

Разные методы оценки помогают решить множество задач: от подбора персонала до формирования кадрового резерва. Если вы качественно анализируете компетенции кандидатов и сотрудников, то сможете поставить цели для профессионального развития, принять решение о назначении на должность и решить другие кадровые задачи.

^{Источник}

Наиболее частые цели запросов на оценку:

• Административные. Если нужно подтвердить или найти аргументы для повышения в должности, увеличения заработной платы, обучения или увольнения сотрудника.
• Мотивационные. Если нужно выявить сильные стороны и зоны роста сотрудника, потенциал специалиста или определить его заинтересованность в профессиональном и карьерном развитии.
• Процессные. Если хотите получить обратную связь с разных сторон, укрепить связь между руководителем и подчиненным, выявить конфликтные ситуации.

• Правильно определенные цели оценки — это существенная экономия ресурсов организации.

Преимущества оценки персонала

Оценка персонала — это инвестиции в будущее, которые влияют как на самого сотрудника, так и на бизнес.

Оценка помогает:

• Увеличить производительность. Развивающая обратная связь способна мотивировать сотрудников на повышение результативности, что позитивно сказывается на результатах подразделения.
• Планировать развитие бизнеса и команды. Исходя из стратегических целей компании, анализируя уровень квалификации и потенциал сотрудников, руководитель может подобрать команду необходимых специалистов.
• Снизить текучесть персонала. У компаний, которые дают регулярную обратную связь своим сотрудникам, текучесть ниже, чем у организаций, где не выстроен этот процесс. Обратная связь по сильным сторонам формирует у работников позитивное отношение к работе и к организации. К тому же она помогает получить полную картину о взаимодействии внутри коллектива и заранее спрогнозировать возможные конфликтные ситуации, проблемную коммуникацию.
• Выявить зоны роста. Инструменты оценки позволяют обнаружить сильные стороны, потребности и зоны роста сотрудников, понять целесообразность их обучения и развития. По результатам оценки можно составить план развития, сделать обучение более осознанным и не тратить ресурсы зря.
• Подобрать персонал со схожими корпоративным ценностями. Анализ ценностей и мотивационных факторов работников помогает понять, насколько совпадают ориентиры организации и сотрудников, их ожидания друг от друга. Такой подход поможет сократить расходы на адаптацию случайных людей и поиск на замену.
• Определить сотрудников HiPo. Именно работники с высоким потенциалом, необязательно управленческим, приносят бизнесу максимум прибыли, помогают компании расти и достигать высоких показателей.

• Оценка персонала — это инвестиции компании в свое будущее.

Ограничения оценки персонала

1. Трудозатраты на подготовку и проведение.

Необходимо сформулировать и описать компетенции, выбрать инструменты оценки, при необходимости подключить внешнего провайдера, проинформировать сотрудников о предстоящей процедуре и познакомить их с процессом. В зависимости от выбранных инструментов оценка может проходить в несколько этапов, что увеличивает сроки подготовки и проведения. Если в процедуре задействованы внешние эксперты, необходимо заранее спланировать их занятость.

1. Поиск экспертов.

Оценку компетенций должны проводить профессионалы, специализирующиеся на этой HR-функции. Сотрудники из смежных областей могут нарушить непредвзятость процедуры и оценивать коллег, опираясь на субъективное отношение.

1. Работа с сопротивлением персонала.

Необходимо проинформировать сотрудников о предстоящей оценке, подробно рассказать о целях и формате мероприятий, в противном случае может возникнуть сопротивление или разногласия в команде.

Пример предварительной информационной работы с участниками оценки вы найдете в шпаргалке.

Кроме того, необходимо обучать руководителей работать с результатами оценки, давать развернутую обратную связь сотрудникам. Это поможет предотвратить негативную реакцию со стороны участников оценки, поможет им принять результаты и применять их в работе.

1. Отсутствие универсальных методов оценки.

Придется изучить многообразие инструментов оценки и проанализировать, какой из них подойдет именно для ваших целей и команды.

1. Некоторые методы могут применять только сертифицированные специалисты.

Например, для проведения ассессмент-центров в компании нужно формировать внутренний центр экспертизы в области оценки персонала с соответствующими сертификациями или привлекать специализированных провайдеров.

Методы оценки персонала

Это инструменты, которые позволяют оценить компетенции, профессиональный уровень, навыки сотрудника и в некоторых случаях получить по нему обратную связь от коллег.

Методов оценки много, и каждый год появляются новые. Чтобы не запутаться и выбрать подходящие, важно определиться с целью оценки и образом результата. Тем, кто хочет серьезнее погрузиться в тему и отработать навыки, будет полезен онлайн-курс «Оценка компетенций: с чего начать и как внедрять».Классификация методов оценки персонала:

• Количественные — измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту.
  Примеры: ранжирование, KPI и балльная оценка.
• Качественные — помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников.
  Примеры: ситуационное интервью, оценка 360 градусов, интервью по компетенциям, анкетирование.
• Комбинированные — сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом, субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С помощью комбинированных методов HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные.
  Примеры: психометрические тесты, ассессмент-центр, метод кейсов.

Шесть самых популярных методов оценки персонала

Важные принципы при проведении оценки

Конфиденциальность. Итоги оценки должны быть доступны узкому кругу людей: самому сотруднику, его руководителю, HR-специалисту. В отчете содержится информация о личностных характеристиках, компетенциях, уровне знаний человека. Если раскрыть данные другим членам команды, это может негативно отразиться как на мотивации самого сотрудника, так и на отношении коллег к нему.

Обратная связь. Ее необходимо давать сотруднику сразу после прохождения оценки. Он должен получить подробные характеристики своих сильных сторон и зон развития. Каждый руководитель совместно с сотрудником решают, будут ли они составлять план дальнейшего роста на основе оценки. Руководитель может рекомендовать полезную литературу, обучающие материалы и курсы, а если сотрудник готов развиваться, то ставить рабочие задачи для наработки необходимых навыков.

Алгоритм организации оценки персонала вы найдете в шпаргалке.

Вместо заключения

Решение о необходимости проведения оценки персонала каждый руководитель компании или подразделения принимает самостоятельно. Кто-то использует эти инструменты на постоянной основе, и оценка является неотъемлемой частью корпоративной культуры, кто-то обращается к ней ситуативно.

Российский HR-менеджмент еще очень молодой. И не все компании понимают ценность вложений в эти процессы. Но те руководители, кто уделяет внимание оценке персонала, ее качеству и подаче обратной связи сотрудникам, однозначно получают видимый результат.

Не забывайте, что грамотно организованный процесс оценки персонала напрямую влияет на успех бизнеса. Попробуйте — и результат не заставит себя ждать!

Кроме того, можно разделить его виды и по формату:

1. Традиционный ассессмент-центр в очной форме. Длительность — один, два или полтора дня. По мнению экспертов, он дает самую точную оценку персонала и лучше всего подходит для создания кадрового резерва в компании.

2. Экспресс-формат. Более простая и быстрая оценка персонала ассессмент-центр. Формат занимает от двух до шести часов и проводится с приглашением двух-трех наблюдателей-оценщиков для одной группы из десяти человек (сравните с традиционным вариантом, где на двух человек приходится один оценщик). Его можно использовать, если нужно оценить уровень кандидатов или сформировать кадровый резерв из молодых специалистов (джуниоров).

3. Онлайн-ассессмент. Тоже быстрый способ оценить сотрудников: продолжительность — четыре-пять часов. Он применяется, когда другие форматы невозможны: например, все сотрудники работают дистанционно и разбросаны по разным городам. На нем подробнее мы остановимся ниже, в последнем разделе.

Также в интернете, особенно в переводных статьях можно встретить термин «психофизиологический», или «нейроассессмент» — его проводят с помощью МРТ и ЭЭГ, замера сердечной и дыхательной активности. Американские исследователи называли его новым трендом в оценке персонала, уделили этому не одну статью. Однако, это скорее экзотика, чем реальная практика сегодня, так как не дает уверенных результатов и понимания, какие качества и навыки в итоге человеку нужно развивать.