Стадия развития компании на которой важной функцией становится оценка профессионализма компетенций

Мы уже рассказывали о разработке модели компетенций, подробно обсуждали, что такое компетенции и зачем они нужны организации. В продолжение темы рассмотрим особенности корпоративной модели компетенций и необходимые предпосылки для обновления моделей, технологию оценки и развития сотрудников на основе компетенций.

Эффективная работа персонала компании достигается за счет уникальных индивидуальных качеств людей — их знаний, умений, опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности, инициативе и инновативности. Человеческие способности — необходимое условие развития бизнеса, но их нельзя купить «готовыми» на рынке труда. Индивидуальные возможности проявляются по-разному — в зависимости от особенностей организации, в которой человек работает.

Согласно определению компетенция — это демонстрируемое человеком поведение, способствующее успеху в достижении поставленных целей в конкретных условиях. Каким же должно быть поведение, соответствующее ожиданиям компании? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов: вида бизнеса и условий, в которых действует компания, корпоративных ценностей и культуры, стиля управления и поставленных стратегических целей.

Перечень и описание компетенций в каждой компании свои, уникальные. Их нужно разрабатывать самостоятельно, с вовлечением в эту работу менеджеров и ключевых сотрудников. Можно, конечно, попытаться адаптировать готовый список «типовых» компетенций, но вероятность, что они будут соответствовать уникальному набору условий конкретной компании и способствовать ее развитию, в таком случае невелика.

На следующем этапе выбираются ключевые компетенции для определенных категорий сотрудников. Каждая компания решает самостоятельно:

• Будет ли это единый набор компетенций для всех сотрудников либо различные перечни — для руководителей и для исполнителей?
• Будет это разделение проводиться строго по функциональному признаку — или и по функциональному, и по иерархическому одновременно?

Принятые в компании принципы формирования набора компетенций для должности, а также полный перечень всех компетенций и описание каждой из них (все в комплексе), собственно, и есть модель компетенций. Модель компетенций уникальна для каждой компании, она пересматривается, трансформируется, развивается и корректируется вместе с ее развитием, а в идеале — с опережением.

Необходимость обновления

За прошедший период «Киевстар» достиг значительных успехов на рынке, завоевал лидирующие позиции в своей отрасли в Украине, а также продемонстрировал хорошие бизнес-результаты, оправдав ожидания акционеров. В настоящее время в жизненном цикле компании происходит переход от фазы развития бизнеса к фазе стабилизации. Этот момент совпал с этапом насыщения рынка — теперь мы работаем на «зрелом» рынке, для которого характерны другие ожидания клиентов, иные методы конкуренции. Кардинальные изменения условий ведения бизнеса влекут за собой изменения стратегических приоритетов компании, что, в свою очередь, отражается на корпоративных требованиях к деловому поведению сотрудников. А значит, нам нужно обновлять компетенции.

Новая стратегия компании преследует две цели: 1) укрепление лидерства на рынке мобильной связи Украины и 2) развитие новых направлений деятельности. Какое же поведение сотрудников позволит компании достичь успеха в будущем? Прежняя модель отражала оптимальное поведение в соответствии со стратегией завоевания лидерства на бурно растущем рынке — понятно, что сейчас ее необходимо адаптировать с учетом новых рыночных условий и изменения наших приоритетов.

Для реализации проекта по обновлению компетенций было решено привлечь группу консультантов, имеющих опыт в разработке модели компетенций.

Методология

На практике принято определять компетенцию как комплекс характеристик (качеств) работника, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики (способности, эмоциональные и волевые особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении). Условно компетенции можно разделить на две группы:

• Компетенции первой группы ориентированы на специфические для каждой должности знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Например, знание иностранного языка, требований законодательства, умение работать с каким-либо программным продуктом. Эти знания дает академическое образование, специальное обучение и опыт работы в определенной сфере.
   
• Вторая группа компетенций — те, которые описывают, чем различаются подходы к работе просто хороших сотрудников и отличных. Например, установки по отношению к клиентам или способность быстро адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, способность принимать и ценить противоположную точку зрения.

Для реализации эффективной системы управления персоналом наиболее важны компетенции второй группы.

При разработке модели компетенций работа ведется в трех направлениях:

1. Поиск компетенций, характерных для поведения отличных сотрудников, — добивающихся выдающихся достижений (best performers), показывающих лучшие результаты. Компания уже успешна, поэтому важно понять, что именно необходимо сохранить.
    
2. Определение того, какими компетенциями должны обладать сотрудники, чтобы создавать добавочную стоимость в будущем; разработка концепции новых компетенций, важных для долгосрочной стратегии компании.
    
3. Гармонизация модели компетенций: все характеристики должны составлять единый ансамбль, не содержащий несовместимых компетенций (например, высокая инновационность и строгое следование регламентам).

Корпоративная модель компетенций описывает все составляющие желаемого поведения. Это послание администрации сотрудникам: «Мы ожидаем и поддерживаем такое поведение/отношение».

Как же выявить требуемые компетенции? Как узнать, какое поведение сотрудников дает лучшие результаты для компании. Наиболее эффективными методами являются 1) интервью с лучшими сотрудниками и 2) групповые дискуссии с их руководителями. Какие компетенции нужно сформировать для того, чтобы в будущем наши работники добились ожидаемых результатов? Для этого важно выяснить, насколько отличается существующая корпоративная культура от желаемой (целевой) и получить экспертную оценку от топ-менеджеров, формирующих стратегию.

Для исследования корпоративной культуры мы использовали методику называемую C-Sort. Сначала топ-менеджерам предлагается выбрать из списка атрибуты (характеристики), описывающие, как сейчас принято работать в компании. Затем из аналогичного списка они выбирают те атрибуты, которые подошли бы для описания идеальной, по их мнению, компании. Анализ ответов показывает, как должна измениться корпоративная культура.

Например, топ-менеджеры считают, что необходимо создавать и развивать культуру, поддерживающую выражение альтернативных точек зрения. В модели компетенций их мнение отражено в виде компетенции «Внутренняя целостность»: «Поступает так, как говорит, открыто демонстрирует свои намерения и идеи, ведет себя последовательно и искренно даже в условиях давления или дискомфорта как в отношениях с руководством и коллегами, так и с внешними партнерами».

Затем модель компетенций была «переведена» консультантами на язык поведенческих образцов — они сделали понятное для всех работников описание конкретных примеров рабочего поведения, характерных для ежедневной деятельности компании.

Обновление модели

При обновлении модели мы следовали принципам, принятым в 2005 году:

• Модель компетенций разрабатывается для всех сотрудников.
• Модель компетенций содержит перечень компетенций: 1) общих для всех и 2) индивидуальных, определяемых видом деятельности (содержанием работы и выполняемой ролью), — в соответствии с ожиданиями компании.

В то же время и формат, и содержательное наполнение модели компетенций должны были претерпеть радикальные изменения.

Опыт работы с предыдущей моделью показал: существуют определенные сложности в интерпретации описания компетенций — для менеджеров и рядовых сотрудников. Кроме того, при проведении оценки по компетенциям руководители склонны завышать оценки уровня проявления компетенций у подчиненных. Это затрудняет дифференциацию действительно успешных сотрудников и тех, кто работает на среднем уровне, а также (если оценка компетенций завышена) осложняет выявление областей, важных для развития сотрудника.

Серьезное внимание следовало уделить и дифференциации компетенций сотрудников-исполнителей и сотрудников-управленцев. В прежней модели все компетенции были представлены в одном наборе, поэтому руководители, делегируя управленческие полномочия своим подчиненным, в качестве обязательного требования к должности зачастую указывали менеджерские компетенции, что приводило к ошибочным акцентам при подборе персонала и оценке успешности деятельности.

Разработанная нами новая модель компетенций (перечень компетенций, отражающих ключевые характеристики поведения лучших сотрудников) включает в себя следующие типы компетенций (рис. 1):

1. Базовые (4) — ключевые для всех сотрудников.
2. Менеджерские (11) — ключевые при управлении людьми и процессами. Для каждого управленческого уровня в компании обязательными являются пять-семь компетенций из этой группы.
3. Функциональные (10) — для шести функциональных групп сотрудников.

Рис. 1. Связь типа компетенций и категорий сотрудников компании

Разделение должностей по управленческим уровням и выделение функциональных групп сотрудников позволило сократить количество возможных сочетаний компетенций и более объективно оценить уровень компетенций работников, а, следовательно, более эффективно организовать их развитие.

Для каждой должности в компании были установлены целевые уровни проявления компетенций — описание организационного поведения, которое определено экспертами компании, как приводящее к лучшим результатам на данной должности. Таким образом, для 1) разных управленческих уровней и 2) разных по уровню сложности работы должностей специалистов определены разные целевые уровни проявления одних и тех же компетенций. Например, требования по компетенции «Забота о порядке и качестве» приведены в таблице 1.

Табл. 1. Требования по компетенции «Забота о порядке и качестве»

Новая модель компетенций описывает только положительные уровни — с нарастающей степенью проявления (даже первый уровень содержит лишь положительные элементы проявления компетенции). Компания решила: главная цель использования модели компетенций — развитие и поощрение продуктивного поведения, а не наказание негативных проявлений.

Система периодической оценки персонала предполагает, что руководители регулярно оценивают каждого своего подчиненного и всем дают обратную связь, чтобы помочь людям понять, на каком уровне развития компетенций они находятся, и какие компетенции необходимо развивать в первую очередь.

При описании компетенций важно выявить:

1) элементы рабочего поведения, которые приемлемы для компании, положительно оцениваются руководством и принимаются большинством сотрудников;

2) особенности поведения лучших сотрудников («звезд») в отличие от средних («типичных») в аналогичных условиях работы при выполнении заданий одного уровня.

Руководители постоянно наблюдают и сравнивают эти элементы поведения, оценивая результативность сотрудников. Для того чтобы выносить объективные суждения, руководитель должен понимать, каким будет завтрашний день в компании и какое поведение наших людей хотелось бы видеть через один-три года.

В проекте по обновлению компетенций принимали участие около 50 управленцев уровня начальников департаментов (N-2) и начальников отделов (N-3). Для обсуждения компетенций группы руководителей формировались по функциональному принципу (аналогично с выделением различных типов компетенций). Описание менеджерских компетенций было прерогативой высшего руководства компании.

В процессе совместного обсуждения и анализа реальных поведенческих примеров, а также предположений о требованиях завтрашнего дня, менеджерам удалось сформулировать описания компетенций, которые практически все приняли и согласовали.

Немаловажным вопросом было обеспечение условий для быстрого внедрения обновленной модели компетенций. Сотрудники должны были понять и принять ее, осознать необходимость последовательности в отношении требований к деловому поведению. Первоначально новые компетенции презентовали всем руководителям: им предложили выполнить ряд упражнений, помогающих проводить оценку по компетенциям. Затем на внутреннем сайте компании разместили серию статей, в которых для всех сотрудников были представлены описания компетенций и инструкции по работе с ними.

Важным элементом, облегчившим разъяснение и популяризацию новой модели компетенций, стали наглядные примеры, выполненные в виде иллюстраций (комиксов), а также упражнения для самостоятельного изучения содержания компетенций. На рисунке 2приведен пример разъяснения компетенции «Настойчивость и личная энергия».

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Описание компетенции «Настойчивость и личная энергия»: описание в целом; описание пяти уровней проявления компетенции словами; простые и запоминающиеся иллюстрации к каждому уровню

Преодоление трудностей

С точки зрения консультантов, самым сложным оказался этап сбора информации. Управленческий подход, основанный на компетенциях, уже не первый год реализуется в компании «Киевстар», поэтому внедрение обновленной модели компетенций шло «по проторенной дорожке» — ни менеджеров, ни персонал не нужно было убеждать в ее важности. В то же время экспертам не всегда удавалось выделить и описать именно элементы поведения, которые особенно значимы для нового формата компетенций. Часто предлагались общие определения компетенций, что усложняло их интерпретацию и затрудняло оценку реального поведения.

Например, определение: «Лучший сотрудник хочет достичь результата» — малоинформативно для консультантов. Более ценно дальнейшее объяснение: «…он договорился встретиться с коллегой, выполняющим другую функцию, который не соглашался делать расчеты заранее, и за чашкой кофе смог заинтересовать его в работе…» Этот случай — пример высказывания, положенного в основу описания компетенций «Настойчивость и оптимизм» (предпринимает ряд различных действий для преодоления сопротивления или трудностей — третий уровень компетенции) и «Воздействие и влияние» (старается вовлекать значимых людей, понимая неформальную структуру компании, — третий уровень компетенции).

Осложняло нашу работу и стремление экспертов объять необъятное. Уже после завершения процесса описания всех компетенций представители функциональных групп пытались выйти за рамки предложенного набора, расширить его. Все компетенции казались им ключевыми. Приходилось убеждать: да, важны все, но ключевых должно быть несколько. В итоговом варианте для каждой должности осталось 10–11 компетенций (включая четыре базовые).

Непросто было определиться и с целевыми уровнями развития компетенций для различных должностей: как правило, менеджеры стремились завысить уровень требований. Схожие проблемы возникают при подборе персонала. Например, к уровню образования кандидата, как правило, предъявляют стандартное требование: необходимо высшее образование (любое), вне зависимости от сложности выполняемой работы.

Правило «чем больше/выше, тем лучше» — далеко не всегда справедливо. Команда эйчаров компании на простых реальных примерах объясняла менеджерам, почему нужно выбирать оптимальный уровень развития компетенций. Например, предлагалось сравнить поведение специалиста Call Center по компетенции «Ориентация на внутреннего/внешнего клиента», если он демонстрирует поведение:

1) соответствующее стандарту для его должности (второй целевой уровень);
2) характерное для третьего целевого уровня (табл. 2).

Табл. 2. Элементы поведения для компетенции «Ориентация на внутреннего/внешнего клиента» по второму и третьему целевым уровням (всего целевых уровней пять)

На первый взгляд, второй вариант кажется лучше. Но посмотрим, что получается на практике. Представим себе, что в ответ на вопрос абонента: «Как заказать такси?»:

1. Оператор Call Center называет необходимые номера телефонов, а также советует, какого провайдера выбрать (предоставит машину быстрее). Такое поведение характерно для второго уровня проявления компетенции, что вполне соответствует ожиданиям компании от сотрудника на этой должности.
    
2. Оператор Call Center поступает как в предыдущем примере, но дополнительно предлагает абоненту — в случае, если не удастся дозвониться до такси, повторно обратиться к нему, чтобы сам специалист попробовал обеспечить эту услугу абоненту. Такое поведение соответствует уже третьему уровню проявления компетенции.

На данный момент желательным для оператора Call Center поведением будет то, которое соответствует второму целевому уровню (табл. 2).

Станет ли успешной компания, если каждый оператор будет демонстрировать поведение в соответствии с третьим целевым уровнем компетенции? Возможно, подобный уровень сервиса окажется комфортным для клиента, но, скорее всего, повторные обращения и отвлечения для оказания дополнительных услуг не позволят специалистам Call Center своевременно обслужить многих абонентов. Услуги заказа такси — это другой бизнес.

Рассмотрим аналогичный пример реагирования на потребности клиента специалиста по продажам для VIP-клиентов. В этом случае приветствуется поведение в соответствии с требованиями более высокого целевого уровня, поскольку оно приведет к повышению удовлетворенности и лояльности клиентов этой категории, что особенно важно для компании. К тому же такое поведение будет содействовать реализации другой компетенции — «Построение взаимоотношений», которая является ключевой для продавцов.

Моделирование ситуаций помогло менеджерам понять, насколько важно определить уровень проявления компетенции в соответствии с тем, как работник его демонстрирует в действии.

Итоги

Наиболее важными результатами проекта по обновлению модели компетенций стали:

• разработка удобного и понятного формата представления компетенций;
• описание компетенций с набором поведенческих элементов для каждого уровня их проявления;
• определение целевых уровней для должностей в соответствии с требованиями к деловому поведению сотрудников, с учетом новых приоритетов бизнеса, ценностей компании и условий рынка;
• определение желаемого профиля компетенций для каждой должности;
• реализация программы коммуникации с сотрудниками — донесение до них обновленной модели компетенций.

Что дает нашей организации разработка и внедрение модели компетенций?

1. В ней отражаются корпоративные требования к сотруднику, занимающему определенную должность.
2. Уже на этапе подбора человека начинают оценивать на соответствие этим требованиям.
3. В дальнейшем оценка по компетенциям проводится регулярно: для того чтобы проинформировать сотрудника об уровне его соответствия корпоративным требованиям.
4. Уровень соответствия профилю компетенций косвенно влияет и на вознаграждение сотрудника, поскольку оценка компетенций является одной из составляющих годовой оценки.
5. По результатам оценки планируются: а) направления дальнейшего развития сотрудника на этой должности или б) продолжение карьеры в другой должности в компании. Программа развития группы кадрового резерва также началась с оценки компетенций участников.

Проект по обновлению модели компетенций и годовая оценка сотрудников, в которой использовалась обновленная модель компетенций, завершены. Разработана и реализовывается программа развития компетенций, с которой работают как специалисты дирекции по персоналу (в рамках направления по обучению и развитию персонала), так и сами сотрудники (в рамках повседневной работы над собой — при поддержке руководителя).

На наш взгляд, обновленная модель лучше соответствует и устремлениям компании на данном этапе развития, и — что очень важно — она более понятна для сотрудников. Выполнение такой работы под силу команде, в которую входят как представители компании, так и опытные консультанты, владеющие необходимыми технологиями. Привлечение внешних экспертов очень важно, потому что они привносят не только новые знания, но и современные методы работы, проверенные на опыте многих организаций.

Главное — организовать творческую и эффективную работу команды. Специализирующиеся на проведении исследований консультанты помогут выбрать оптимальный для данной компании вариант, а внутренние специалисты управления персоналом — учесть нюансы взаимоотношений, обеспечить взаимодействие со всеми подразделениями. Консультанты имеют большой опыт фасилитирования групповой работы, могут умело управлять дискуссиями, тонко подмечать высказывания практиков, содержащие чрезвычайно ценную информацию, но сформулированные недостаточно четко, и придавать им четкую форму.

В компании «Киевстар» именно специалисты дирекции по управлению персоналом стали проводниками изменений. Сегодня они являются внутренними консультантами по внедрению и сопровождению обновленной модели компетенций и связанных с ней инструментов. Новые компетенции — важнейший инструмент развития персонала, которому предстоит привести компанию к новым успехам.

/hrliga.com

перечень компетенций

Аннотация

Предметом исследования являются вопросы формирования, развития и трансформации компетенций высокотехнологичных предприятий, выпускающих технически сложную продукцию, выявление их новых и содержательных характеристик, оценка затрат на обновление состава компетенций с целью повышения инновационной активности. Цель исследования – показать различные варианты состава затрат по направлениям развития и трансформации основных – технико-технологической, кадровой, интеллектуальной – компетенций организации. Использованы методы: графической визуализации для структурирования информации по направлениям и способам развития ключевых составляющих компетенцПоскольку источниками формирования компетенций служат основные элементы производственной системы предприятия (материальные и человеческие ресурсы, техника и технологии, организационно-управленческая подсистема), тремя их базовыми составляющими являются:ния и трансформации компетенций; систематизации существующих научных подходов к вопросам развития компетенций высокотехнологичных предприятий. В результате исследования рассмотрены и оценены различные варианты состава затрат на развитие и трансформацию компетенций организаций, занятых созданием технически сложной инновационной продукции, по направлениям «приобретения» компетенций и по основным структурным элементам компетенций организации; выявлены критерии принятия обоснованного управленческого решения о направлении развития компетенций – собственными силами организации или за счет перехода к распределенному проектированию и производству технически сложной продукции; предложен алгоритм выбора направления формирования и развития компетенций организации с учетом предложенных критериев; сделан вывод об экономической целесообразности интеграции компетенций отдельных предприятий и организации распределенного проектирования и производства инновационной продукции.

Введение

В целях повышения инновационной активности высокотехнологичных предприятий, усиления конкурентных преимуществ, ориентации на диверсификацию производства, расширения проектной деятельности возникает потребность в развитии, совершенствовании, усложнении, приумножении, трансформации компетенций, поскольку ни одна организация не может поддерживать конкурентоспособность с неизменным набором ресурсов, знаний и навыков, решать новые производственные задачи по выпуску инновационной, очень сложной высокотехнологичной продукции. Проблема выбора направления развития компетенций – собственными силами или за счет взаимодействия с инновативными партнерами – становится одной из важнейших управленческих задач [1], [2], [3], [4], [5], [6], [7]. А поскольку затраты на создание и развитие компетенций должны обеспечить соответствующие положительные эффекты от их использования, на первый план выходят вопросы, связанные с объективной оценкой требуемых ресурсов [8].

Структура компетенций организации

Поскольку источниками формирования компетенций служат основные элементы производственной системы предприятия (материальные и человеческие ресурсы, техника и технологии, организационно-управленческая подсистема), тремя их базовыми составляющими являются:

• компетенции персонала;
• материальные ресурсы, техника и технологии;
• нематериальные активы (программные продукты, лицензии, патентные права на изобретения, полезные модели и промышленные образцы, ноу-хау, а также деловая репутация как основа доверия к производителю).

Человеческие ресурсы (персонал) – важнейший элемент производственной системы любого предприятия. Именно компетенции персонала (знания, умения, опыт), формирующиеся в процессе образовательной и профессиональной деятельности и проявляющиеся при выполнении должностных обязанностей и решении профессиональных задач, определяют возможности организации, обеспечивают взаимодействие средств и предметов труда, влияют на возможность реализации бизнес-процессов. Компетенции организации формируются в рамках интеграции компетенций персонала с технико-технологической составляющей производства и организационно-управленческой подсистемой, обеспечивая наличие взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, необходимых для достижения целей и реализации стратегии организации. Способность организации интегрировать имеющиеся ресурсы и координировать внутриорганизационные процессы производства и управления реализуется, как правило, через компетенции персонала.

Второй, не менее важной, составляющей компетенций считается материально-техническая, которая определяет отраслевую принадлежность организации, направления и виды деятельности, специфику производственных процессов и, как следствие, ключевые компетенции. Современный этап функционирования высокотехнологичных предприятий характеризуется прорывным развитием и непрерывным совершенствованием техники и технологий. В высокотехнологичном производстве широко применяются цифровизация, аддитивные и гибридные, информационно-коммуникационные технологии, высокопроизводительные вычислительные системы, технологии интеллектуального анализа данных, мехатроника и робототехника, биотехнологии, компьютерное моделирование, искусственный интеллект и т. п.

В условиях повышения инновационной активности и цифровизации производства, когда интеллектуальные системы интегрируют оборудование и человеческие ресурсы, когда цифровые технологии распространяются во всех сферах и преобразуют все виды деятельности высокотехнологичных предприятий, важнейшим элементом их компетенций становится интеллектуальная составляющая, обеспечивающая дополнительную экономическую выгоду, меняющая структуру затрат, усиливающая синергетический эффект. Цифровое высокотехнологичное производство за счет оптимизации бизнес-процессов на основе использования более совершенных информационных систем, увеличения доли интеллектуальных и информационно-коммуникационных технологий открывает новые производственные возможности и расширяет инновационный потенциал [9], [10], [11], [12],[13], [14], [15], [16], [17].

На фоне усиления тенденции выхода производства за пределы конкретного предприятия, продиктованного усложнением высокотехнологичной продукции, и осознания целесообразности сотрудничества и партнерства в сфере инновационной деятельности в качестве компетенции организации следует рассматривать и ее деловую репутацию, формирующую, требующую определенных знаний, навыков, действий и во многом определяющую доверие между партнерами.

Состав затрат на формирование, развитие и трансформацию технико-технологической составляющей компетенций организации

Развитие, совершенствование и трансформация технико-технологической составляющей компетенций организации становятся актуальными в ситуации изменения стратегии организации, в частности, в случае организации нового производства (предприятия), при его диверсификации, поскольку освоение нового высокотехнологичного производства, выпуск новой технически сложной инновационной продукции требуют изменения технологических процессов, модернизации оборудования, технического перевооружения, реконструкции и реорганизации производства.

Развитие и совершенствование техники и технологий не только способствует диверсификации производства, но и усиливает конкурентоспособность предприятия, укрепляет ключевые компетенции организации. Традиционным подходом считается развитие и трансформация технико-технологической составляющей собственными силами или с привлечением сторонних организаций (рис 1).

Учитывая возрастающую техническую сложность инновационной продукции, производителям не всегда под силу воспроизвести соответствующие технико-технологические параметры и условия, необходимые для ее производства. Причиной этого могут быть как высокие затраты на модернизацию оборудования, реконструкцию, реорганизацию производства или техническое перевооружение, так и неспособность реализовать необходимые организационно-технические мероприятия. В таких ситуациях единственно верным решением может стать сотрудничество с партнерами, способными «закрыть» отдельные этапы производственного процесса, поскольку в их арсенале уже есть и используются соответствующие технико-технологические компетенции. Инновативный партнер, сохраняя юридическую самостоятельность и обеспечивая сохранность своих ключевых компетенций, становится участником совместной производственной деятельности [18], [19], [20].

Выбор направления развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенций организации следует осуществлять с учетом двух критериев:

• технической и кадровой возможности;
• экономической целесообразности.

Техническая и кадровая возможность развития и трансформации компетенций организации зависит от ее производственного потенциала, способности трансформировать имеющиеся компетенции под новые стратегические задачи. Нередко инновационная активизация диктует необходимость выхода за рамки освоенных видов деятельности, что может быть связано с технической и кадровой невозможностью дальнейшего развития компетенций собственными силами. Решение в такой ситуации одно – «приобретение» компетенций других производителей.

Однако при наличии технической и кадровой возможности развития компетенций организации предпочтение все же может быть отдано интеграции с партнерами по вопросам совместного проектирования и производства новой продукции. Экономическую целесообразность конкретного управленческого решения определяют, как правило, затраты.

В состав затрат на развитие и трансформацию технико-технологической составляющей компетенций организации собственными силами могут быть включены:

Ztr – оплата труда работников, участвующих в проведении модернизации, технического перевооружения, реконструкции или реорганизации;

Zot – приобретение нового оборудования/технологии;

Zk – приобретение комплектующих изделий для модернизации оборудования;

Zm – монтаж нового оборудования;

Zpk – проектно-конструкторские работы;

Zi – испытания нового оборудования;

Zs – строительство зданий и инженерных сооружений;

Zts – транспортные и складские расходы;

Zu – управленческие расходы, связанные с модернизацией, техническим перевооружением, реконструкцией или реорганизацией предприятия;

Zpr – прочие расходы по модернизации, техническому перевооружению, реконструкции или реорганизации предприятия.

Представленный перечень затрат можно считать универсальным. В конкретной ситуации он будет меняться в зависимости от имеющегося и прогнозируемого уровня технико-технологической составляющей компетенций организации.

Что касается взаимодействия с партнерами по вопросам совместного проектирования и производства инновационной продукции (Zrpp), то в перечень затрат на эти цели входят следующие позиции:

Zpp – поиск потенциальных партнеров;

Zov – оценка компетенций и выбор инновативного партнера;

Zps – переговоры по вопросу инновативного партнерства и подписание соглашения о сотрудничестве;

Zur – устранение различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.

Следует отметить, что перед выбором направления развития и трансформации технико-технологической составляющей компетенций необходимо провести оценку имеющихся материальных ресурсов, техники и технологий на предмет их соответствия новым стратегическим задачам. Процесс анализа достигнутого уровня технико-технологической составляющей предполагает расходы на оплату труда специалистов. На этом этапе важно определить есть ли разрыв между имеющимися технико-технологическими компетенциями и требуемыми для создания инновационной продукции. Дальнейшее развитие и трансформация компетенций внутренними силами предприятия зависит от наличия технического и кадрового потенциала. Вторым не менее важным критерием становится уровень затрат на формирование технико-технологической составляющей компетенции. Так, при наличии возможности и экономической целесообразности развитие компетенции осуществляется собственными силами предприятия, например, реализуются мероприятии по модернизации оборудования. В противном случае, формирование технико-технологической составляющей компетенций организации происходит за счет распределенного проектирования и производства инновационной продукции (рис. 2).

Состав затрат на развитие и трансформацию компетенций персонала

Компетенции персонала, как ключевой элемент компетенций высокотехнологичного предприятия, должны соответствовать требованиям непрерывного развития, совершенствования и трансформации согласно изменениям стратегии предприятия. Развитие и преобразование компетенций персонала высокотехнологичных предприятий предполагает, прежде всего, усиление интеллектуальной составляющей, использование различных комбинаций знаний, умений и навыков, формирование межпредметных и межотраслевых знаний, многопрофильных умений, кросс-функциональных и системных компетенций (рис. 3). Динамичное расширение и усложнение компетенций персонала в соответствии с приоритетными задачами и преобладающими видами деятельности высокотехнологичного предприятия, прогноз и своевременное формирование перспективных индивидуальных компетенций, необходимых для реализации стратегических задач, становится важнейшим фактором повышения его конкурентоспособности.

При выборе направления, способа развития и трансформации компетенций персонала следует учитывать два критерия:

• набор и уровень развития компетенций персонала организации, наличие потенциала компетенций и возможности обмена опытом;
• экономическую целесообразность.

Развитие и трансформация компетенций персонала, обновление профиля индивидуальных компетенций может быть осуществлено как собственными силами организации, так и за счет сотрудничества с партнерами. Варианты обновления компетенций на уровне конкретной организации представлены различными способами и формами: самообучение, саморазвитие, обучение на рабочем месте, наставничество. Особенностью подготовки и переподготовки кадров собственными силами предприятия является обмен опытом между сотрудниками и расширение профиля компетенций во время выполнения производственных задач и должностных обязанностей, когда более опытные и компетентные сотрудники передают знания и навыки молодым специалистам в целях развития прикладных профессиональных компетенций.

Целесообразна также организация обучения с отрывом от производства, повышение квалификации в корпоративных университетах и Центрах компетенций, которые могут быть организованы на базе собственного предприятия или сторонними организациями, предоставляющими образовательные услуги и осуществляющими профессиональную поддержку процесса развития и совершенствования человеческих ресурсов. Основная задача производственно-образовательных подразделений (организаций) – разработка и реализация мероприятий по формированию и развитию индивидуальных компетенций, раскрытию интеллектуального и инновационного потенциала человеческих ресурсов, продиктованных динамикой технологических процессов, совершенствованием технической составляющей производственной системы.

Преимущества внутреннего обучения связаны с учетом специфики бизнес-процессов конкретного предприятия и сосредоточения ключевых компетенций персонала внутри организации. Однако новые стратегические направления, цели и задачи предприятия, проекты, как правило, требуют развития новых знаний, умений и навыков персонала, что предполагает обновление, расширение, усложнение и трансформацию индивидуальных компетенций. Нередко приобретение совершенно новых компетенций представляется возможным только с помощью сторонних организаций, обладающих знаниями и навыками в определенных профессиональных сферах и способных поделиться опытом, если он востребован и может быть передан без ущерба для обучающей организации.

Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации и компетентности предполагают затраты на следующие цели:

Zf – оценку сформированных компетенций персонала организации и их соответствия новым

стратегическим направлениям (расходы на оплату труда аттестационной комиссии);

Zon – оплату труда наставников;

Zms – мотивацию самообучения саморазвития работников;

Zuc – создание корпоративного университета или Центра компетенций на базе собственного предприятия;

Zopp – обучение, переобучение, повышение квалификации через собственные (и/или сторонние) образовательные подразделения (организации).

Компетенция считается сформированной, если знания, полученные в процессе обучения, были проверены на рабочем месте и позволили развить навыки, необходимые для выполнения новых профессиональных задач. Ускорить процесс приобретения новых компетенций персонала позволяют организационные мероприятия, направленные на поиск и привлечение новых специалистов с уже сформированным профилем компетенций, актуальным для конкретного предприятия.

В данной ситуации временные затраты связаны с поиском таких специалистов и нормативно-правовым регулированием трудовых отношений с ними. Поиск, предварительная оценка уровня компетентности, переговоры о сотрудничестве могут быть осуществлены как собственными HR-специалистами, так и с помощью кадровых агентств. Преимущество данного способа развития компетенций персонала связано с отсутствием затрат на непосредственное формирование профессиональной компетенции у конкретного работника (обучение и повышение квалификации), наличием уже сформированной компетенции (на уровне отработанных навыков).

Что касается расходов (Zns) на привлечение новых работников, то они, в первую очередь, связаны с:

Zpn – поиском и привлечением новых сотрудников (расходы на организацию и содержание HR-отдела или услуги кадрового агентства);

Zan – адаптацией новых работников;

Zsh – изменением штатного расписания предприятия (в случае вынужденного сокращения персонала, компетенции которого не соответствуют новым требованиям).

Проектная деятельность высокотехнологичных предприятий нередко связана с частой сменой компетенций персонала, непрерывным развитием умений и навыков. Для сложных инновационных проектов актуальной становится задача усложнения компетенций через объединение и комплексное сочетание различных рабочих навыков и способов, при этом резко повышается спрос на уникальные ключевые компетенции,

необходимые в производстве сложного инновационного продукта. Для производителя важно «получить» такую компетенцию для реализации конкретного проектного решения, но не всегда есть необходимость и возможность развивать компетенцию у своих работников. Перспективные компетенции персонала, требующие значительных затрат для формирования или вовсе невоспроизводимые организацией самостоятельно, могут быть «получены» за счет объединения ключевых компетенций различных производителей, обладающих потенциальными профессиональными возможностями для распределенного (совместного) проектирования и производства инновационной продукции.

Тем не менее развитие компетенций персонала даже с помощью такого выгодного экономического сотрудничества требует определенных затрат, связанных в том числе с (Zrpp):

Zpp – поиском потенциальных партнеров;

Zov – оценкой компетенций и выбором инновативного партнера;

Zps – переговорами по вопросу инновативного партнерства и подписанием соглашения о сотрудничестве;

Zur – устранением различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.

Таким образом, принятие решения о направлении развития и трансформации компетенций персонала для создания инновационного продукта базируется на выявлении потребности в перспективных компетенциях, которые не соответствуют имеющимся, уже сформированным навыкам персонала. Наличие кадрового потенциала дает возможность рассматривать внутренние направления обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Отсутствие кадрового потенциала заставляет руководство искать внешние источники получения перспективных компетенций. Дальнейший выбор направлений развития компетенций персонала осуществляется по критерию минимума затрат (рис. 4).

Состав затрат на развитие и трансформацию интеллектуальной составляющей компетенций организации

Для высокотехнологичных предприятий, занятых производством технически сложной инновационной продукции, значительную долю в структуре компетенций организации занимает нематериальная составляющая, представленная правами, возникающими из патентов на изобретения и промышленные образцы, из свидетельств на полезные модели; правами на программные продукты, ноу-хау и другими результатами интеллектуальной деятельности. Изменение требований к инновационному продукту предполагает не только расширение и усложнение его функциональности, но и обеспечение новизны, исключительности и уникальности. Наличие у предприятия мощной научно-технической базы и производственных секретов обеспечивает возможность создания технически сложной инновационной продукции, с одной стороны, и высокий уровень конкурентных преимуществ, с другой. Но обновление требований к высокотехнологичному продукту может происходить гораздо быстрее, чем получение результатов от собственной научно-исследовательской деятельности и технологических возможностей предприятия. Единственный выход в подобной ситуации – использование на условиях сотрудничества и партнерства результатов научной и интеллектуальной деятельности другого производителя.

Интеллектуальная составляющая компетенций организации может быть сформирована и впоследствии изменена с помощью оформления патентных прав на изобретения, полезные модели и промышленные образцы; развития и использования в производственном процессе новейших технологий; соблюдения конфиденциальности сведений о результатах интеллектуальной и научно-исследовательской деятельности. В ситуации невозможности (технологической, организационной, экономической) или нецелесообразности осуществлять затраты на создание и развитие интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами, получить доступ к результатам интеллектуальной и научно-исследовательской деятельности организаций-партнеров можно через покупку требуемых программных продуктов, технологий, методик и т.п., получение лицензий или организацию совместной работы по реализации инновационных проектов, когда объединяются компетенции партнеров при сохранении их самостоятельности и сохранности уникальных ключевых компетенций каждого участника (рис. 5).

К интеллектуальной составляющей компетенций организации следует отнести и умение предприятия формировать и сохранять деловую репутацию, которая служит основой доверия к производителю со стороны работников организации, потребителей и партнеров. Положительная деловая репутация – это нематериальное благо, определяемое опытом и историей развития предприятия и усиливающее его конкурентные преимущества. Она зарабатывается, как правило, совместными усилиями руководства и персонала, измеряется количественными и качественными показателями и обеспечивает экономическую выгоду производителю в долгосрочной перспективе.

Формирование деловой репутации во многом зависит от следующих факторов:

• компетенции руководства и ведущих специалистов;
• платежеспособности и финансовой устойчивости;
• стратегии организации;
• направлений производственной деятельности и отраслевой принадлежности;
• позиционирования организации во внешней среде и степени открытости в информационном пространстве;
• корпоративной культуры и социальной ответственности бизнеса.

Положительная деловая репутация – это результат успешной деятельности предприятия. Доверие со стороны потребителей и партнеров, высокая оценка профессиональной компетентности руководства и персонала, непротиворечивость принципов ведения бизнеса общепринятым ценностям и нормам, доступность и открытость информации об организации достигаются самим фактом функционирования организации во внешней среде, реализации поставленных ею задач и целей.

Инструментом прямого воздействия на формирование деловой репутации служат внутренние и внешние коммуникации, цель которых установление и поддержка взаимодействия организации с внешней средой, создание имиджа организации, формирование представления потребителей и партнеров об организации, ее миссии, потенциале, успешности, значимости.

Отличительные особенности деловой репутации как элемента нематериальной составляющей компетенций организации состоят в следующем:

• Деловая репутация создается собственными силами организации, но реализуется только через взаимодействие организации с внешней средой.
• Деловая репутация в отличие от других нематериальных активов (патентов, лицензий и т.п.) не может быть отделена от самого предприятия.

В формировании деловой репутации значимую роль играют партнеры организации, обратная связь сотрудничества и различных форм взаимодействия. Умение выполнять обязательства, находить взаимовыгодные компромиссные решения, уверенное следование миссии, поддержка корпоративных стандартов и ценностей, соблюдение социальной ответственности и этики бизнеса, соответствие требованиям и ожиданиям партнеров – высоко ценятся внешним окружением и служат фактором устойчивой положительной деловой репутации, поддержание и развитие которой осуществляется собственными силами организации и в рамках партнерских отношений с другими организациями (рис. 5).

Выбор направления развития и трансформации интеллектуальной составляющей компетенций организации определяют два критерия:

• научно-технический и кадровый потенциал;
• экономическая целесообразность.

Возможности высокотехнологичного предприятия в расширении интеллектуальной составляющей компетенций организации зависят от инновационного и кадрового потенциала, масштабов научно-исследовательской работы, уровня развития цифровых технологий и т.п. Однако с экономической точки зрения не всегда целесообразно осуществлять дополнительные затраты на исследования и разработки, если сотрудничество с другими производителями в области распределенного (совместного) проектирования и производства инновационной продукции может принести большую выгоду.

Вопрос экономической целесообразности связан с оценкой затрат на развитие и трансформацию интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами, в состав которых (Zi) входят расходы на:

Znr – НИОКР;

Zrp – регистрацию патентных прав;

Zit – разработку и внедрение цифровых технологий и программных продуктов;

Zok – организацию коммуникаций по поддержанию и укрепление деловой репутации организации.

В случаях отсутствия научно-технического и кадрового потенциала развития интеллектуальной составляющей компетенций организации собственными силами или оценки экономической нецелесообразности поиска, обновления, расширения и трансформации компетенций самостоятельно у организации есть возможность приобрести результаты интеллектуальной деятельности другой организации или договориться о распределенном (совместном) проектировании и производстве инновационной продукции. Роль партнера заключается либо в передаче результатов интеллектуальной деятельности путем предоставления соответствующих прав (Zpl), либо в непосредственном участии в проектной деятельности (Zrpp). Затраты при распределенном (совместном) проектировании и производстве инновационной продукции в основном связаны с (Zrpp):

Zpp – поиском потенциальных партнеров;

Zov – оценкой компетенций и выбором инновативного партнера;

Zps – переговорами по вопросам инновативного партнерства и подписанием соглашения о сотрудничестве;

Zur – устранением различий в компетенциях партнеров, возникающих вследствие пространственных, временных, ментально-культурных, коммуникационных и других различий.

Выбору направления развития интеллектуальной составляющей компетенции организации предшествует оценка уровня ее сформированности и выявления перспективных компетенций для создания инновационной продукции. Оценка затрат на создание и развитие интеллектуальной составляющей силами самой организации или за счет внешних источников (приобретение результатов интеллектуальной деятельности другой организации или распределенное проектирование и производство инновационной продукции) становится следующим критерием выбора направления (рис. 6).

Выводы

Развитие и трансформация компетенций организации может осуществляться собственными силами предприятия и через взаимодействие с партнерами путем распределенного проектирования и производства технически сложной инновационной продукции. Выбор направления формирования и преобразования компетенций организации зависит не только от кадрового, технического и научного потенциала высокотехнологичного предприятия, но и от состава затрат на развитие всех составляющих компетенций организации: кадровой, технико-технологической, интеллектуальной. С точки зрения временных затрат, конечно же, целесообразно объединить компетенции отдельных производителей, а не пытаться создать самостоятельно новые технологии, разработать цифровые инструменты, повысить квалификацию и компетентность персонала, осуществить модернизацию и техническое перевооружение производства и т.п. Учитывая актуальность непрерывного обновления компетенций для функционирования высокотехнологичного предприятия, «быстрое» развитие и обновление компетенций организации становится фактором устойчивости и конкурентоспособности. Даже с позиции экономической выгоды – распределенное производство чаще предпочтительнее, чем расширение направлений научно-исследовательской и интеллектуальной деятельности внутри конкретного предприятия. Партнеры дополняют друг друга путем интеграции компетенций, что способствует инновационному развитию и усилению конкурентных позиций. Однако следует помнить, что приобретение новых компетенций путем объединения с инновативными партнерами не только обеспечивает получение значительных преимуществ, но и связано с определенными рисками: сложность выбора партнера из-за отсутствия общепринятых методик и критериев по оценке компетенций организации-партнера; необходимость защиты ключевых компетенций каждого партнера; возникновение конкуренции между организациями-партнерами; репутационный риск; потеря высококвалифицированных кадров вследствие перехода ведущих специалистов к организации-партнеру; отсутствие механизма управления компетенциями высокотехнологичных предприятий.

Список источников

1. Батьковский А.М., Кравчук П.В., Хрусталев Е.Ю. Оптимизация управления диверсификацией производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2021;Т.29;(1):137-149.

2. Дудин М.Н., Шкодинский С.В., Продченко И.А. Инновационная стратегия развития высокотехнологичных компаний: возможности проектного менеджмента. Экономика, предпринимательство и право. 2021;Т.11;(5):1131-1150.

3. Яценко В.В. Формирование и развитие компетенций высокотехнологичных организаций. М.: Издательство МГТУ им. Н.Э.Баумана; 2020.146 с.

4. Яценко В.В. Трансформация компетенций организаций в условиях диверсификации высокотехнологичных производств. Друкеровский вестник. 2019;1(27):58-69.

5. Reut D., Falko S., Postnikova E. About scaling of controlling information system of industrial complex by streamlinig of big data arrays in compliance with hierarchy of the present lifeworlds. International Journal of Mathematical, Engineering and Management Sciences. 2019;Т.4;(5):1127-1139.

6. Timinger H. Modernes Projektmanagement: mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Weinheim: WILEYVHC Verlag, 2017.550 s.

7. Yeleneva J.Y., Kharin A.A., Yelenev K.S., Andreev V.N., Kharina O.S., Kruchkova E.V. Corporate knowledge management in rampup conditions: the stakeholder interests account, the responsibility centers allocation. CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology. 2018;Т.20:207-216.

8. Яценко В.В., Яценко Р.Д. Перспективные направления исследования и реализации компетентностного подхода. Инновации в менеджменте. 2018;4(18):74-79.

9. Волгин Н.А. Новые трансформации и изменения в современной трудовой сфере России – стимулы или тормозы развития? Постановка проблемы. Уровень жизни населения регионов России. 2016;4(202):43-46.

10. Ларин С.Н., Хрусталёв Е.Ю., Ноакк Н.В. Трансформация структуры интеллектуального капитала и рост значимости его составляющих – человеческого капитала и интеллектуальной собственности – в современной экономике. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2020.Т.16; (4(385)):745-758.

11. Литвинюк А.А. Совершенствование кадрового потенциала в науке и высшем образовании путем привлечения молодых талантливых специалистов: проблемы и решения. Лидерство и менеджмент. 2020;Т.7;(4):629-642.

12. Dudin M.N., Lyasnikov N.V., Volgin N.A., Chekanov A.E., Pak O.A. Modeling the dynamics of the company’s personnel capacity in the long-term development period using the competitive equilibrium model. International Journal of Pure and Applied Mathematics. 2018;Т.119;(17):1429-1433.

13. Fossen, F., Sorgner, A. Mapping the future of occupations: Transformative and destructive effects of new digital technologies on jobs. Foresight and STI Governance. 2019.2;(13):10–18.

14. Kitzmann H., Yatsenko V., Launer M. Artificial intelligence and wisdom. Инновации в менеджменте. 2021; (1(27)): 22-27.

15. Larin S.N., Akimkina D.A., Khroustalev O.E. Human capital: updating of the notion and structural components. Economy and Business: Theory and Practice. 2020;2-2(60):5-11.

16. Preobrazhenskaya V.V., Gorlacheva E.N. Cognitive production factors in the digital economy. Lecture Notes in Networks and Systems. 2020;Т.115: 193-200.

17. Slavyanov A. Artifical intelligence as part of a company’s intellectual potential. International Journal of Professional Science. 2020;(4):56-60.

18. Дудин М.Н., Малашкина О.Ф. Новые формы сотрудничества высокотехнологичных компаний в условиях глобальной цифровой кооперации. Вопросы инновационной экономики.2021;Т.11;(1):171-194.

19. Фалько С.Г., Яценко В.В. Оценка и обоснование выбора инновативного партнера по созданию новой продукции. Инновации в менеджменте. 2020;1(23):58-65.

20. Фалько С.Г., Яценко В.В. Партнерство высокотехнологичных предприятий при создании инновационной продукции. Друкеровский вестник. 2020;1(33):60-66.

Информация об авторах

Сергей Григорьевич Фалько – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и организации производства; МГТУ им. Н.Э. Баумана, Москва, Россия

Виктория Викторовна Яценко – кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры промышленной логистики; МГТУ им. Н.Э. Баумана, Москва, Россия.

Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.

Компетенции и методы оценки

Становление системы оценки в компании

Матрица компетенций

Приведем шаблон матрицы для оценки сотрудника.

Направления оценки персонала

Выделим три основных направления в оценке персонала (Схема 1).

Для оценки выбираем 3–7 компетенций, обязательно утверждаем их с заказчиком, чтобы понять, что мы говорим об одних и тех же профессиональных характеристиках.

Этап 3. Создаем дизайн оценочного проекта. На этом этапе подбираем методы и инструменты под утвержденную цель, выбранные компетенции, имеющиеся ресурсы и ограничения, например сроки или бюджет. Для оценки руководителей мы используем ассесмент-центр. Это комплексный метод оценки компетенций, включающий в себя разные инструменты: решение кейсов, ролевые игры, интервью. Для оценки потенциала сотрудников используем бизнес-симуляции и оценочные игры. Тесты и опросники используем как дополнительную информацию, потому что они не позволяют сделать полноценные выводы о человеке без личного общения.

Этап 4. Разрабатываем методологию. Наша команда умеет разрабатывать методические материалы для оценки любой сложности. Мы адаптируем программы под специфику и цели подразделения, где проводим оценку, а если программы нет – пишем с нуля. После проводим индивидуальное интервью с каждым участником, разговариваем о целях сотрудника, интересах и ценностях. Для беседы разрабатываем гайды – перечень базовых вопросов, которые важно задать человеку.

Мы обязательно привлекаем заказчика к разработке материалов оценки: совместно формулируем компетенции для оценки, утверждаем формат, с некоторыми даже вместе пишем кейсы. Рекомендуем заказчику присутствовать и наблюдать за своими сотрудниками при решении кейсов, чтобы посмотреть со стороны. Исключение составляют интервью по компетенциям и обратная связь сотруднику по итогам оценки.

Обычно оценка длится полный рабочий день и позволяет глубоко изучить сотрудника, увидеть проявление его компетенций в разных ситуациях. Чаще всего используем очные форматы оценки, поэтому коллег из других городов приглашаем приехать на мероприятие. В этом году начали развивать дистанционные форматы оценки – проводим ассесмент и интервью через удаленные средства связи.

Этап 6. Обрабатываем результаты оценки. Наши оценочные мероприятия предполагают перекрестное наблюдение, когда эксперты по оценке работают с разными сотрудниками. Так мы обеспечиваем объективность и комплексность замеров по компетенциям. Для того чтобы обменяться наблюдениями, сформировать полную картину, а также подготовиться к обратной связи с сотрудниками, необходимо обсудить, обработать, свести результаты.

Есть модератор сведения результатов, который организует обсуждение, контролирует корректность выводов. На сведение мы приглашаем заказчика, чтобы по свежим следам представить ему результаты, обсудить выводы по человеку, поговорить о его потенциале и перспективах развития.

Этап 8. Формируем отчет и программы развития. В течение месяца после мероприятия мы составляем отчеты и готовим программы развития: формируем сводные результаты по команде и для каждого участника. Важно встроить оценку в процесс развития. Здесь мы выступаем в роли консультантов и формируем для заказчика консалтинговые решения. Это могут быть предложения программ развития для подразделения, аудит процессов и работы руководителя, рекомендации по кадровым перемещениям и подходам к мотивации сотрудников.

Оценка компетенций эффективно работает тогда, когда она действительно имеет смысл для руководителя подразделения и для сотрудников. Когда она учитывает особенности и закрывает реальные потребности бизнеса. Оценка – это процесс, встроенный в комплексное развитие персонала, и качество этого процесса влияет на другие этапы цикла.

В статье определено значение построения системы развития компетенций персонала организации в повышении эффективности деятельности организации. Представлена методика оценки компетенций персонала организации. Приведен пример ранжирования некоторых методов оценки компетенций персонала организации путем экспертного оценивания с выявлением степени согласованности мнений экспертов.

Ключевые слова: компетенции, компетентностный подход, оценка компетенций персонала, развитие компетенций персонала.

Условия современной изменчивой рыночной среды требуют от организаций поиска принципиально новых методов осуществления своей деятельности. В ответ на эти требования организации вынуждены формировать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривая приоритеты в развитии организации [1]. Реализация бизнес-стратегии современных организаций невозможна без квалифицированных и мотивированных работников, уникальные компетенции, профессиональный и личностный потенциал которых являются ключевым фактором повышения эффективности организации в условиях динамичных изменений внешней среды [2, с. 162].

Для эффективного управления организацией руководству необходимо знание возможностей персонала, предполагающее оценку и изучение компетенций работников с целью максимального использования их потенциала, а также своевременного и целенаправленного его развития [3, с.69].

Проведение регулярной оценки развития компетенций по значимым для организации параметрам позволяет определить зоны развития персонала, выбрать методы обучения, а также сформировать мотивацию к развитию необходимых организации в данный момент и в будущем компетенций.

Текущая оценка развития компетенций персонала рассматривается как процесс определения эффективности его деятельности в ходе реализации задач организации, что позволяет получить информацию для принятия управленческих решений в области развития и вознаграждения труда персонала [4, с. 132].

Для построения системы развития компетенций персонала, в первую очередь, необходимо проведение оценки компетенций работников организации. На рисунке 1 представлена методика оценки компетенций персонала организации.

Рис. 1. Методика оценки компетенций персонала организации

На основании приведенной методики оценки персонала на основе компетентностного подхода можно определить компетенции работников, которые необходимо развивать.

Этап проведения оценки компетенций персонала по каждой должностной позиции в организации заключается в определении степени владения работником компетенциями. Для оценки компетенций персонала могут быть применены методы оценки:

«360 градусов»; тестирование, ассесмент-центр и парное сравнение.

Для определения значимости вышеперечисленных методов в системе оценки компетенций персонала организации и оценивания их эффективности можно применить метод экспертного оценивания.

Для определения значимости методов оценки компетенций персонала в качестве экспертов были привлечены пять квалифицированных специалистов в области кадрового менеджмента с достаточным опытом работы, навыками анализа и оценки. Им было предложено проранжировать методы оценки компетенций персонала по критериям универсальности, трудоемкости применения метода, сложности обработки информации и объективности (точности). В таблице 1 приведены результаты ранжирования экспертами методов оценки компетенций по критерию универсальности.

Таблица 1

Ранжирование методов оценки компетенций по критерию универсальности

Чтобы убедиться в согласованности оценок экспертов, можно рассчитать коэффициент конкордации Кендалла, который призван выявить общность мнений по анализируемому вопросу.

Коэффициент конкордации Кендалла, равный < 0,2–0,4 означает слабую согласованность мнений экспертов; равный > 0,6–0,8 означает сильную согласованность.

Рассмотрим подробно пример расчет коэффициента конкордации Кендалла на примере ранжирования методов оценки компетенций по критерию универсальности.

Коэффициент конкордации Кендалла рассчитывается по формуле:

                                                                                                            (1),

где

m — число экспертов;

n — число факторов;

S — сумма квадратов разностей рангов.

Сумму квадратов разностей рангов (S) можно рассчитать по двум формулам:

                                                                 (2),

где

— сумма квадратов суммы рангов, полученных по каждому рассматриваемому методу оценки компетенций;

 — сумма рангов, проставленных всеми экспертами;

или по формуле:

                         (3),

где

 — сумма рангов, полученных по каждому рассматриваемому методу оценки компетенций;

 m (n+1) — среднее значение рангов.

Рассматривая формулу (2), рассчитаем значение .

 = 14 ² + 18 ² + 12 ² + 6 ² = 700.

 = 14 + 18 + 12 + 6 = 50.

Рассчитаем значение суммы квадратов разностей рангов S по формуле (2) и формуле (3).

По формуле (2): S = 700–50 ² / 4 = 75.

По формуле (3): S = (14–12,5)² + (18 -12,5)² + (12–12,5)² + (6–12,5)² = 1,5 ² + 5,5² +

+ (-0,5)² + (-6,5) ² = 2,25 + 30,25 + 0,25 + 42,25 = 75.

Рассчитываем коэффициент конкордации Кендалла следующим образом:

W = 12*75 / 5² (4^3–4) = 900 / 1500 = 0,6.

На основании полученного результата, можно сделать вывод, что согласованность оценок экспертов при ранжировании методов оценки компетенций по критерию универсальности является сильной.

Аналогично приведенному примеру рассчитаем коэффициент конкордации Кендалла при ранжировании экспертами методов оценки компетенций по критерию трудоемкости применения метода. Результаты указанного ранжирования приведены в таблице 2.

Таблица 2

Ранжирование основных методов оценки компетенций по критерию трудоемкости применения метода

Рассматривая формулу (2), рассчитаем значение .

 = 16 ² + 7 ² + 11 ² + 16 ² = 682.

 = 16 + 7 + 11 + 16 = 50.

Рассчитаем значение суммы квадратов разностей рангов S по формуле (2) и формуле (3).

По формуле (2): S = 682–50 ² / 4 = 57.

По формуле (3): S = (16–12,5)² + (7 -12,5)² + (11–12,5)² + (16–12,5)² = 3,5 ² + (-5,5)² +

+ (-1,5)² + (-3,5) ² = 12,25 + 30,25 + 2,25 + 12,25 = 57.

Рассчитываем коэффициент конкордации Кендалла следующим образом:

W = 12*57 / 5² (4^3–4) = 900 / 1500 = 0,456.

На основании полученного результата, можно сделать вывод, что согласованность оценок экспертов при ранжировании методов оценки компетенций по критерию трудоемкости применения метода является средней.

Далее рассмотрим согласованность мнений экспертов при ранжировании экспертами методов оценки компетенций по критерию сложности обработки информации. Результаты указанного ранжирования приведены в таблице 3.

Таблица 3

Ранжирование основных методов оценки компетенций по критерию сложности обработки информации

Рассматривая формулу (2), рассчитаем значение .

 = 9 ² + 18 ² + 16 ² + 7 ² = 710.

 = 9 + 18 + 16 + 7 = 50.

Рассчитаем значение суммы квадратов разностей рангов S по формуле (2) и формуле (3).

По формуле (2): S = 710– 50 ² / 4 = 85.

По формуле (3): S = (9–12,5)² + (18 -12,5)² + (16–12,5)² + (7–12,5)² = — 3,5 ² + 5,5² +

+ 3,5² + (-5,5) ² = 12,25 + 30,25 + 12,25 + 30,25 = 85.

Рассчитываем коэффициент конкордации Кендалла следующим образом:

W = 12*85 / 5² (4^3–4) = 1020 / 1500 = 0,68.

На основании полученного результата, можно сделать вывод, что согласованность оценок экспертов при ранжировании методов оценки компетенций по критерию сложности обработки информации является сильной.

В завершении рассмотрим согласованность мнений экспертов при ранжировании экспертами методов оценки компетенций по критерию объективности (точности). Результаты указанного ранжирования приведены в таблице 4.

Таблица 4

Ранжирование основных методов оценки компетенций по критерию объективности (точности)

Рассматривая формулу (2), рассчитаем значение .

 = 9 ² + 17 ² + 17 ² + 7 ² = 708.

 = 9 + 17 + 17 + 7 = 50.

Рассчитаем значение суммы квадратов разностей рангов S по формуле (2) и формуле (3).

По формуле (2): S = 708– 50 ² / 4 = 83.

По формуле (3): S = (9–12,5)² + (17–12,5)² + (17–12,5)² + (7–12,5)² = -3,5 ² + 4,5² +

+ 4,5² + (-5,5) ² = 12,25 + 20,25 + 20,25 + 30,25 = 83.

Рассчитываем коэффициент конкордации Кендалла следующим образом:

W = 12*83 / 5² (4^3–4) = 996 / 1500 = 0,664.

Таким образом, согласованность оценок экспертов при ранжировании методов оценки компетенций по критерию объективности (точности) является сильной.

Рассчитаем среднюю арифметическую величину на основании полученных результатов согласованности мнений экспертов при ранжировании методов оценки компетенций.

 = (0,6 + 0,456 + 0,68 + 0,664) / 4 =0,6.

В целом, можно говорить о высокой согласованности оценок экспертов при проведении ранжирования методов оценки компетенций персонала по выбранным критериям.

Для определения значимости рассматриваемых в данной статье методов в системе оценки компетенций персонала организации просуммируем итоговые значения рангов, полученные в результате ранжирования по каждому критерию (таблица 5).

Таблица 5

Итоговые результаты экспертного оценивания методов оценки компетенций

Полученные данные показали, что наиболее подходящими для оценки компетенций персонала является совокупность следующих методов:

—          ассесмент-центр;

—          оценка 360 градусов;

—          тестирование.

Совокупность данных методов оценки позволит получить наиболее объективную и достоверную информацию об уровнях развития компетенций у оцениваемых работников.

В заключение можно отметить, что приведенные методы оценки компетенций имеют общую цель, заключающуюся в выявлении степени выраженности компетенций работников организации, определения областей обучения и развития работников в целях их приведения к необходимым требованиям организации [5, с. 207]. В системе кадрового менеджмента организаций результатом повышения уровня знаний, совершенствования навыков, развития компетенций работников должно стать повышение результативности труда и организационные изменения, которые способны повысить конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.

Главной задачей развития компетенций персонала является формирование уникальных компетенций персонала, их эффективное использование и совершенствование для создания конкурентного преимущества организации [6, с. 52]. Развитие компетенций персонала является эффективным инструментом в достижении целей функционирования организации, обеспечивающих поступательное развитие в долгосрочной перспективе [7].

Литература:

1.                  Ксенофонтова Х. З. Стратегически — компетентностный подход развития компетенций управленческого персонала. // Современные технологии управления. 2013. № 1 (25). — Режим доступа — свободный http://sovman.ru/all-numbers/archive-2013/january2013/item/140–01–25–13.html.

2.                  Пахлова И. В. Значение компетентностного подхода в управлении персоналом современных организаций // Молодой ученый. 2014. № 12.С. 162–169.

3.                  Пахлова И. В. Теоретические аспекты построения системы управления персоналом организации на основе компетентностного подхода. // Сборник публикаций центра экономических исследований: «Прогноз и планирование экономической деятельности субъектов рыночных отношений: вызовы и решения»: сборник со статьями (уровень стандарта, академический уровень). С-П.: Центр экономических исследований, 2014.-76 с.

4.                  Заика М. М. Методический подход к процессу оценки развития компетенций персонала. // Корпоративный менеджмент. № 2. 2012. С. 132–135.

5.                  Ткаченко О. А. Развитие персонала предприятия на основе компетентностного подхода. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Т. II. / Тюмень: ТюмГНГУ, 2013. С. 206–208.

6.                  Ксенофонтова Х. З. Механизм развития компетенций управленческого персонала предприятия корпоративного типа. // Инновационные образовательные технологии № 2. 2010. С.52–58.

7.                  Горячкина Н. А. Аналитические методы как инструмент оценки компетенций персонала предприятия. — Режим доступа — свободный http://www.scienceforum.ru/2013/pdf/3091.pdf.