Стратегические цели компании на которые работает проект

Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда — другие типы целей, и как это делать.

Что такое стратегическая цель?

Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей — определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.

Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами

Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием

Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

• Просто сформулированы
• Измеримы
• Легко отслеживаются
• Конкретны
• Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.

Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.

Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.

Целеполагание — первый шаг в развитии бизнеса, так как это определяет дальнейшую стратегию продвижения, реализацию товаров и услуг, принципы организации производства. Каждая цель планируется на определенный временной промежуток и сравнивается в конкретных цифрах, чтобы иметь представление о достигнутом.

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели предприятия ― это система ориентиров для выстраивания долгосрочных планов по развитию компании. В соответствии с этим формируются направления бизнес-стратегий финансовой деятельности, особенностей производства. Например, базой при построении стратегических целей в отношении финансовой составляющей становится максимизация рыночной стоимости предприятия.

Характеристики

Стратегические цели характеризуются:

• Полноценностью. Цели формулируются для каждого направления деятельности компании, оценка проводится комплексно или и по отдельным направлениям.
• Измеримостью. Планы четко выражены в математических показателях. Можно измерить степень достижения необходимого результата, нагляднее производить расчеты.
• Ясностью. Цели не имеют двоякого толкования. Каждый отдел и сотрудник должен понимать задачу в процессе.

Виды стратегических целей

Выбор плана бизнес-стратегии, его реализация зависят от положения компании. Учитывается наличие конкурентов, клиентский спрос, опыт в рыночной нише.

Виды стратегических целей:

• Цели задания — основываются на актуальных задачах компании, проявляющихся во внешнем мире.
• Цели ориентации — строятся в соответствии с внутренней стратегией организации.
• Цели системы — формируются из способа поддержания структуры компании в равновесии. Их задача состоит в создании баланса между различными подразделениями для достижения общих результатов.

Бизнес может быть маленьким, средним или крупным, при этом ему необходимо реализовать на предприятии каждый вид целей. Без этого невозможна работа компании, так как ее развитие происходит во внешних и во внутренних структурах.

Требования к стратегическим целям

Бизнес не может бездумно ставить стратегические цели организации: требуется системность и следование правилам. Цели должны удовлетворять требованиям, чтобы их внедрение положительно сказалось на работе предприятия. Основные из них:

• Актуальность — цели должны ставиться в соответствии с актуальным положением дел в компании, чтобы опираться на ее реальные возможности.
• Достижимость — нельзя ставить невыполнимые цели: сотрудники не будут стремиться к их выполнению, так как заведомо знают, что не преуспеют в этом деле.
• Установление сроков — важно зафиксировать даты, в которые фирма придет к достижению целей. Это помогает проводить работу в одном темпе и оперативно реагировать на происходящее.
• Согласованность — в приоритете у компании сразу несколько целей. В этом случае между ними должна устанавливаться очередность, чтобы обеспечить понимание приоритетных и менее приоритетных задач.

Направления развития компании

Есть несколько направлений развития, для которых применяются стратегические цели. Этот инструмент организует работу на следующих уровнях.

Положение на рынке

Стратегические цели могут использоваться, чтобы обеспечить компании рыночное преимущество. Это достигается при помощи завоевания лидерских позиций в выбранном сегменте рынка, через увеличение рыночной доли.

Инновации

Установки, связанные с этой сферой, внедряют в бизнес современные способы развития компании. С этим может быть связано использование технологических новинок, новый способ организации производственной деятельности, выход на новые рынки.

Маркетинг

Задачи в этой сфере сосредоточены на выход компании на лидирующие позиции в области продаж. Цели могут быть направлены на продвижение товарных позиций, формирование имиджа бренда, повышение клиентского сервиса.

Производство

Главные цели этого направления — достижение высоких производственных показателей. К ним относятся: улучшение производительности труда и качества продуктов, уменьшение издержек.

Финансы

Это направление отвечает за показатели финансового обеспечения. Оно сохраняет, поддерживает и приумножает состояние компании, рационально распределяет ресурсы.

Управление персоналом

Стратегические цели нацелены на грамотное взаимодействие с сотрудниками. Это направление связано с созданием оптимальной системы оплаты труда, повышением квалификации персонала, улучшением материально-технических условий, созданием мотивации.

Менеджмент

Эта разновидность целей включает в себя ряд внутренних подразделений. Менеджмент решает управленческие вопросы, занимаясь настройкой социально-экономических систем производства.

Карты стратегических целей

Карты строятся в формате диаграмм для актуальных целей организации. Каждая цель отображается в виде текста на карте. Цели помечаются графически в овале, квадрате или прямоугольнике. На карте расположено несколько целей (чаще всего до 20) в виде горизонтальных полос.

Между указанными целями возникают связи, которые помечают стрелочками. Эти стрелки демонстрируют, как выполнение одной цели влияет на другую.

Как определить стратегические цели компании

Для этого необходимо обратить внимание на положение дел в компании. На первом этапе материала для работы практически нет, поэтому необходимо заняться анализом выбранной ниши. Это поможет оценить масштабы производства, выручку, маркетинговые стратегии. На поздних этапах следует исходить из документов и сведений, которые дадут представление о достижениях компании за период.

Примеры стратегических целей

Рассмотрим внедрение стратегических целей на примере финансовых показателей. Если компания хочет увеличить доход, она выбирает пути реализации стратегии. Например, через развитие отношений с клиентами. Для этого направление выносится отдельным блоком, где прописываются задачи. В блоке «Клиенты» можно прописать:

• оперативная доставка товаров для клиентов;
• улучшение качества сервисного обслуживания;
• внедрение программы лояльности;
• организация круглосуточной техподдержки;
• проведение дополнительного обучения персонала.

Заключение

Стратегические цели компании — необходимый этап при планировании деятельности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективах. Они помогают определить направления для развития, чтобы знать, куда бизнес должен стремиться и какими путями можно реализовать задуманное.

Правильная постановка цели — первый шаг к тому, чтобы достичь желаемого результата. Однако многие компании забывают о долгосрочном планировании и сосредотачивают все внимание на решении текущих задач. 

Если вы хотите контролировать развитие бизнеса, не совершайте ту же ошибку — уделите время постановке стратегических целей. Рассказываем, что это за цели и какими они могут быть.

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели — это ориентиры, которые позволяют определять приоритетные направления развития компании и строить долгосрочные планы.

Они могут затрагивать разные направления и аспекты бизнеса — ассортимент, качество клиентского сервиса, особенности и проблемы производства, величину прибыли и прочее. Главное, чтобы стратегические цели соответствовали миссии компании и служили ориентиром при постановке текущих задач.

Чем отличаются от оперативных

Стратегические цели компании направлены на длительную перспективу. Они соответствуют следующим принципам:

• имеют горизонт планирования в 2–4 года;

• определяют, каким должно быть качество товаров и услуг;

• дают устойчивые преимущества на рынке;

• находятся в зоне ответственности высшего руководства.

Оперативные цели имеют более короткий горизонт планирования — 2–4 недели. Это план действий, который работает на реализацию стратегии. При этом за результат отвечает не высшее, а линейное руководство.

Основные виды

Стратегические цели бывают трех видов:

• внешние — ориентированы на положение компании на рынке;

• внутренние — касаются бизнес-процессов;

• системные — направлены на согласование внешних и внутренних целей.

Любому бизнесу необходимо реализовывать все виды целей, независимо от его размеров и сферы деятельности. Например, неправильно думать только о внешних результатах — важно непрерывно улучшать и положение дел внутри компании.

Требования

Стратегические цели должны обладать следующими свойствами:

• Актуальность. При постановке целей важно объективно оценивать текущую ситуацию и состояние рынка.

• Достижимость. Нет смысла строить фантастические планы, которые вы никогда не реализуете — это демотивирует сотрудников.

• Согласованность. Стратегические цели не должны противоречить друг другу.

Кроме того, необходимо четко определить сроки достижения: это позволит поддерживать эффективный темп и своевременно устранять недоработки.

Направления развития компании

Стратегические цели организации описывают ее уникальную траекторию развития. Однако можно выделить общие направления, характерные для большинства видов бизнеса:

1. Положение на рынке. Стратегические цели могут быть направлены на завоевание лидерских позиций в определенном регионе или сегменте. Разработайте план, который поможет увеличить рыночную долю и обойти конкурентов.

2. Инновации. Внедрение современных методов развития, изменение принципов управления компанией, освоение новой доли рынка — все это обеспечивает развитие и рост доходности бизнеса.

3. Маркетинг. Сюда относят повышение узнаваемости бренда, улучшение репутации, совершенствование клиентского сервиса и, как следствие, — увеличение продаж и рост прибыли.

4. Производство. Стремление к увеличению изготавливаемого объема и качества продукции, которые достигаются через снижение издержек и улучшение производительности.

5. Финансы. В эту категорию попадают цели, которые способствуют более рациональному распределению ресурсов, поддержанию и приумножению активов компании.

6. Управление персоналом. Внедрение принципов, направленных на улучшение взаимоотношений с сотрудниками. В этом помогают достойная оплата труда, разработка материальной и нематериальной мотивации персонала на всех уровнях, повышение квалификации работников.

7. Менеджмент. Задачи, касающиеся организационных вопросов. Грамотное управление бизнес-процессами — непременное условие успешного развития любой компании.

Как поставить цель

Стратегию разрабатывают руководители подразделений совместно. Линейный менеджмент поможет разобраться со следующими вопросами:

1. Сроки планирования.

2. Отбор критически важных задач для заданного отчетного периода. Как правило, достаточно 1–3 направлений.

3. Определение ключевых результатов. Они должны быть конкретизированы, оформлены в количественном виде. Это важно, чтобы в конце отчетного периода можно было оценить, насколько вы приблизились к достижению целей.

После собрания зафиксируйте цели для каждого подразделения. Руководители должны понимать, какой вклад вносит каждый из отделов в реализацию общей стратегии, и правильно ставить задачи персоналу.

Важно, чтобы стратегические цели были известны и понятны всем сотрудникам компании — это поможет избежать недоразумений и конфликтов. Можно использовать для этого стенд в холле, а если значительная часть персонала работает удаленно, — виртуальное пространство. Подойдут Google-документы, Trello и другие таск-менеджеры.

Не забывайте регулярно напоминать сотрудникам о поставленных стратегических целях. Для этого можно проводить собрания двух типов:

• Собрание-прогресс. Рассчитано на небольшие группы по 10–12 человек. Участники фокусируются на обсуждении уже достигнутых результатов, фиксируют их в информационной системе. По завершении встречи проводят собрание руководителей подразделений, где они обсуждают соответствие результатов плановым показателям.

• Собрание-мотивация. Размер групп может быть любым — от нескольких сотрудников до целого подразделения. Собрание необходимо, чтобы отпраздновать большие и маленькие победы, поделиться опытом и советами.

Встречи нужно проводить регулярно и часто — например раз в неделю. Это поможет не забывать о стратегии в потоке рабочей рутины.

Как построить карту

При построении стратегической карты используйте алгоритм, предложенный американскими учеными и специалистами в области менеджмента Н. Нортоном и Р. Капланом. Он называется сбалансированной системой показателей (ССП) и включает следующие действия:

• формулировку стратегических целей и мобилизацию топ-менеджеров организации;

• перевод стратегии на операционный язык, распределение ответственности.

• развертывание стратегии на уровне функциональных подразделений;

• внедрение стратегии в компанию, привязку персональных целей к общей;

• приведение всех ресурсов и процессов в соответствие со стратегией, отслеживание непрерывности работы над ее реализацией.

План фиксируют на бумаге или в электронном виде. Цели выстраивают с учетом их последовательности и воздействия друг на друга, а под каждой установкой прописывают конкретные шаги для ее достижения.

Примеры стратегических целей

Разберем несколько конкретных примеров стратегических целей предприятия.

Для финансов

Чтобы улучшить финансовое положение компании, определите свои приоритеты. Ими могут быть:

• организация запуска нового продукта;

• увеличение конверсии с одного или нескольких источников трафика;

• увеличение продаж;

• повышение уровня удовлетворенности клиентов;

• привлечение дополнительных инвестиций;

• повышение рентабельности активов;

• диверсификация источников дохода.

Каждая из этих установок помогает выбрать направление деятельности, на котором необходимо сосредоточить усилия.

Для обучения и роста

Поставьте следующие цели:

• обновить команду;

• создать и развить корпоративную культуру;

• оптимизировать инструменты отчетности и внутренние информационные материалы;

• открыть новые локации и выйти на международный уровень;

• увеличить количество экспортируемой продукции.

Обязательно уделяйте внимание программам повышения квалификации персонала: рост может быть не только вертикальным, но и горизонтальным.

Для бизнес-процессов

Усовершенствовать бизнес-процессы помогут следующие цели:

• снижение производственных затрат;

• внедрение элементов автоматизации;

• увеличение трафика из разных источников;

• оптимизация структуры компании;

• повышение эффективность управления проектами.

Цели могут касаться не только внутренних, но и внешних бизнес-процессов — например улучшения отношений с поставщиками и подрядчиками.

Для клиентов

Позаботьтесь об улучшении клиентского сервиса:

• увеличьте скорость доставки товаров;

• повысьте качество работы техподдержки;

• внедрите или модернизируйте систему лояльности для постоянных клиентов;

• организуйте круглосуточную горячую линию;

• уменьшите количество возвратов и обменов товара;

• сократите время реагирования на жалобы и негативные отзывы в публичном пространстве;

• увеличьте количество подписчиков в социальных сетях;

• снизьте процент неплатежей процентов по банковским продуктам.

Стратегические планы этой категории могут быть также направлены на удержание и возврат клиентов.

Главное в статье

• Для постановки стратегических целей оцените текущее состояние дел по каждому из направлений, отметьте слабые и сильные места. Соберите сведения по структурным подразделениям компании, опросите руководителей.

• Выберите приоритетные направления и сформулируйте не более 1–3 целей по каждому из них. Составьте пошаговые планы.

• Обязательно установите желаемые показатели и сроки: так будет проще контролировать результаты.

• Донесите стратегию до линейного менеджмента и персонала компании в понятной форме. Регулярно проводите отчетные и мотивационные встречи.

Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
• освоение новых каналов продвижения;
• и так далее.

Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):

«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.

Зачем нужна стратегия

Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.

Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.

Варвара Бекшаева,

«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:

1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет

2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка

3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт

4) Выход на зарубежный рынок

5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».

Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.

Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».

Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:

«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей — что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.

Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.

Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.

Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».

Как построить стратегию: пошаговая инструкция

1. Зафиксируйте информацию о компании

Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.

1. Зафиксируйте цели и задачи

Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.

1. Проанализируйте конкурентов

Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.

1. Сделайте план работ

В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.

Примеры стратегии бизнеса для разных ниш

Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.

1. Сенсорный музей социальной направленности

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.

Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.

Вот как я работала над стратегией:

1. Составила план подготовки.
2. Собрала проектную группу из лидеров направлений.
3. Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
4. Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
5. Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.

Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.

Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:

1. Видение — описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
2. Ценности — это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
3. Миссия — особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
4. Стратегические цели в цифрах — ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Слоган — краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
6. Заинтересованные стороны — люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
7. Позиционирование — четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
8. Сферы деятельности — чем будет заниматься компания.
9. Продукты — конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
10. Система управления — методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.

Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.

Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».

2. Компания, которая занимается тимбилдингом

Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:

«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.

Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.

Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.

У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.

Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».

3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов

Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:

«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.

Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.

Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.

Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:

рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль

Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.

Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.

Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.

Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.

Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.

А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.

На этом этапе важно учесть:

• купят у нас один раз или несколько;
• какая доходность будет от одного клиента;
• какие налоги платим;
• кого нанимаем на эти работы.

И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.

А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.

К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».

4. Рекламное агентство

Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:

«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.

В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.

Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.

В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».

5. Автосалон с продажами через личный бренд

Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:

«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.

У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.

В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.

В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.

В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.

Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».

6. IT-компания, которая делает умный дом

Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:

«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:

Что мы продаем?

Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.

Кому мы продаем?

Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.

Как мы продаем?

Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».

7. Агентство с долгосрочными проектами

Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:

«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.

Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.

Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.

Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.

Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».

8. Технологическое агентство недвижимости

Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:

«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.

Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.

Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.

Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.

В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.

Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».

1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством

Фонд «Наше будущее»:

«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.

Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.

На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.

В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».

Советы по построению стратегии

Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.

— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.

— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:

• в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
• эффективность компаний от этого страдает.

В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.

Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.

— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?

Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.

Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.

Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.

— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?

Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.

Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.

Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.

— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?

Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.

Читайте также:

Как я убил свой бизнес за 3 месяца: 7 вредных советов от основателя рекламного агентства

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Это не «видение», это не «миссия» и не просто набор слов (лонгрид)
Определение и характеристики стратегической цели бизнеса

1. Стратегическая цель — запланированный управляющим значимый результат скоординированных действий человека или группы людей (организации)

И сразу пример стратегических целей… маркетплейса, например, («интенет-магазина» как они сами себя называют) Яндекс.Маркет:

И Даниил Шулейко перечисляет задачи, которые необходимо решить и которые обеспечивают достижение этой стратегической цели (май 2021 г.):

Стратегическая цель (С.­ц.) является частью стратегии бизнеса (предприятия [дела] или организации). В широком смысле С.­ц. является неотъемлемой частью управления бизнесом.

С.­ц. может ­быть личной и даже секретной, т.­е. запланированной конкретным человеком. И ей/ему не обязательно эту цель кому-то сообщать или озвучивать. Соответственно и значимой стратегическая цель м.­б. только для конкретного человека, несмотря на то, что в ее достижении могут принимать участвовать другие люди.

С.­ц. владельца бизнеса могут отличаться от задекларированных и от целей достигаемых и/или декларируемых управляющим. Забавно, что в некоторых случаях декларируемая владельцем и управляющим С.­ц. могут полностью совпадать, но это не означает, что у них нет скрытых друг от друга совсем других С.­ц.

Например, выход на IPO вполне может быть общей для владельца и управляющего направляющей совместные усилия целью, но при этом владелец планирует удачный выход в кэш, а управляющий смену сумасбродного владельца. Важно, что при условии достаточной сообразительности и воли управляющий имеет больше возможностей реализации собственных и согласованных с владельцем С.­ц.

2. С.­ц. — идеальное представление человека о будущем состоянии бизнеса, совместно со стремлением, может определять выбор подходящих средств и действий его достижения

Осмысление или описание будущего состояния бизнеса или отдельных его проявлений (клиенты, сотрудники, инновации, ресурсы) зависят лишь от смелости и фантазии владельца и управляющего, воспринимаемых возможностей и условленных допущений. При этом ничто так не вредит бизнесу как переоценка своих возможностей и ошибочные допущения.

Продолжая пример с Яндекс.Маркетом, когда Шулейко говорит про то, чтобы войти в топ-3 ритейлеров страны, он делает важное замечание:

И для Яндекс.Маркета (как и для других маркетплейсов) открываются интересные возможности:

Когда речь заходит о возможностях ДЛЯ бизнеса, наиболее распространенными ошибками являются: 1) переоценка собственных, а иногда и чужих возможностей и 2) игнорирование или недостаточное внимание к действительно имеющимся возможностям.

Несмотря на то что в онлайне полка бесконечная, по итогам 2021 г. доля интернет-торговли в общем объёме розничных продаж в стране составила 9,2% (для сравнения доля глобальной онлайн розницы — 19,6%).

Наиболее значимыми для бизнеса являются допущения в отношении ценностного предложения (что мы делаем и что предлагаем?), потребителя (кто и за что нам платит?) и рынка (сколько у нас потребителей [размер рынка] и сколько они готовы нам платить [объем рынка]?).

Второй группой допущений являются — ключевые компетенции (или способности бизнеса), однако они скорее отражают текущее состояние бизнеса и могут (часто) не соответствовать С.­ц. и задачам.

3. С.­ц. может быть определена во времени при этом временной горизонт не имеет большого значения, т.­е. С.­ц. может быть запланирована на завтра и на 10 – 20 лет вперед

Стратегии слишком часто и ошибочно воспринимаются как что-то очень долгосрочное, многолетнее. Такое представление связано с тем, что «стратегическим» считается высший уровень управления, а сами стратегии слишком важны, чтобы быть сиюминутными.

С.­ц. может быть определена на длительный период, многие годы или десятилетия, но ничто не мешает придумать прием или уловку, которые позволят достичь запланированного состояния бизнеса уже завтра.

Обозначая срок достижения С.­ц., управляющий создает условия безотлагательности действий и возможности/необходимости пересмотра цели в определенный срок.

С другой стороны, С.­ц. может не иметь срока достижения, если существуют другие метрики приближения к запланированному состоянию бизнеса, например, еженедельный прирост клиентской базы или удержание уровня удовлетворенности клиентов.

4. С.­ц. может иметь количественное выражение при этом количество является показателем значимого качественного изменения состояния бизнеса

Очень часто С.­ц. формулируется как позиция в рэнкинге (№1), размер выручки/активов (1 млрд) или доля рынка (30%).

Размер выручки как и доля рынка (позиция в рэнкинге) может являться С.­ц. однако такая цель характеризует не столько выручку, сколько качественное изменение состояния бизнеса — рыночное положение, которое дает некоторую рыночную власть и позволяет влиять на цену или условия покупки. Достигнув целевого значения важно получить эту власть и воспользоваться ею, если этого не произошло, значит значение было определено неверно или размер выручки (доля рынка) не дают преимуществ.

Для потенциальных инвесторов позиция, выручка и доля как и рентабельность капитала могут быть основанием (среди прочего) для выбора и принятия решения о приобретении актива, однако сами по себе они мало говорят о перспективах развития бизнеса, росте стоимости вложений и размере дивидендного дохода.

Часто возникает дискуссия о С.­ц. (goals) и задачах (objectives) бизнеса. Некоторые авторы обходятся одним термином, другие используют оба, третьи дают определение одного, используя второй.

Не вступая в дискуссию, можно использовать goals для С.­ц. и objectives для задач бизнеса. При этом С.­ц. имеет более абстрактный характер, скорее обозначает направление действий, а задачи бизнеса формулируются по критериям SMART и их выполнение обеспечивает достижение С.­ц. Другой вариант использовать только один термин, а другой как синоним.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В 90 % компаний рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге. Простая система управления, принятая в Google и многих прогрессивных фирмах, поможет вам сфокусированно, согласованно и гибко двигаться к реализации стратегических целей.

Уже полным ходом идет первый квартал нового года, и самое время задать себе вопрос: «А куда мы бежим, и в том ли направлении?».

Многие компании, большие и маленькие, имеют хорошую традицию: перед новым годом ставить стратегические цели развития на следующий год. Ситуация на рынке меняется стремительно и непредсказуемо, поэтому ежегодно обновлять видение компании, искать «голубые океаны» и новые пути развития — не просто полезно, но и жизненно важно для дальнейшего благополучия организации.

Для этого как раз создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах с вертикальной структурой в сессии могут участвовать только топ-менеджеры. Результат — четкое описание стратегических целей развития на год.

А теперь давайте проведем простой эксперимент. Задайте прямо сейчас нескольким руководителям и сотрудникам своей компании два простых вопроса:

Если вы получите удовлетворяющие ответы на оба вопроса, можете дальше просто не читать статью, у вас итак все хорошо.

Более того, поздравляем вас с попаданием в 10 % компаний, успешно реализующих стратегические цели. Именно такая статистика приводится в различных источниках: например, в учебнике по стратегическому менеджменту А.Н. Петрова отмечается, что в 90 % случаев компания неуспешна в реализации стратегических целей, и основная причина — несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников.

Свежее исследование Economist Intelligence Unit за 2017 год также подтверждает эти цифры. Почти 90 % респондентов со всего мира признают, что им не удается достичь всех своих стратегических целей. Большинство компаний пытаются преодолеть разрыв между разработкой стратегии и ее повседневным исполнением, причем это касается не только малого и среднего бизнеса.

Глобальный опрос 500 руководителей высшего звена организаций с годовым доходом один миллиард долларов США и более, проведенный EIU, показывает, что в среднем компании не выполняют 20 % стратегических целей из-за плохой реализации.

Итак, исследования и наши собственные наблюдения показывают, что для компаний типична проблема исполнения стратегии: когда на стратегических сессиях формулируются привлекательные цели и намечается план изменений, но на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

Шон Кови в книге «4 дисциплины исполнения» называет причину такой ситуации «вихрем неотложных дел». Ведь у каждой компании, кроме стратегических целей, направленных на развитие и изменение (такие цели называют «change», от слова «менять»), присутствуют еще текущие цели (их называют «run», от слова «бежать»), которые необходимы для повседневного функционирования компании.

При этом чаще всего эти текущие цели состоят из срочных задач, которые надо было выполнить еще «вчера». И расстановка приоритетов происходит естественным отбором: вначале делаются срочные задачи (они нередко заполняют весь рабочий день), а на важные задачи, направленные на достижение стратегических, «change»-целей, просто не остается ни времени, ни энергии. Это вполне типичная и закономерная ситуация, которая естественным образом или просто волевым решением не изменится, поэтому необходимы специальные меры, направленные на фокусировку.

Обычно соотношение срочных (текущих) и важных (направленных на исполнение стратегии) целей распределено в соответствии с принципом Парето: 80 % срочных и 20 % важных, хотя конечно процентное соотношение во многом зависит от специфики компании. Текущие задачи нельзя просто перестать делать, но именно выполнение 20 % важных задач действительно продвинет компанию вперед.

Решить эту дилемму можно с помощью специально выстроенной системы исполнения стратегии OKR (Управление по целям и ключевым результатам), которая будет сфокусированно, согласованно и гибко двигать все подразделения компании к ясным и амбициозным целям.

Такую систему OKR, проработанную и отлаженную в компаниях Intel и Google, сейчас используют самые разные компании по всему миру: от высокотехнологичных гигантов до небольших фабрик и индивидуальных предпринимателей.

Система эволюционно родилась из классического «Управления по целям» (MBO) в ответ на изменившиеся требования современного бизнеса. Она интуитивно понятна и проста в освоении и применении, и может вводиться как сразу на уровне всей компании, так и поэтапно, даже на уровне одного человека.

Чтобы начать применять систему OKR для достижения стратегических целей, надо не так уж много усилий.

Первое, с чего необходимо начать — собрать управленческую команду (руководителей подразделений), и обсудить с ними следующие вопросы:

1. Какой ритм выбрать для постановки фокусирующих целей? Чаще всего компании вслед за Google ставят такие цели на квартал. Это означает, что в начале каждого квартала руководители организации, подразделений и сотрудники будут собираться на сессии планирования, а в конце квартала — на сессии ретроспективы.

В самом начале эксперимента с OKR, возможно, есть смысл выбрать более короткий период. Так, на одном из заводов, с которыми мы работаем как консультанты, управленческая команда единодушно выбрала ритм в месяц, и в течение каждого этого периода она пересматривала и уточняла цели, пока не почувствовала, что они действительно точно сформулированы и фокусируют команду на исполнение стратегии.

2. После выбора ритма обратитесь к стратегическим целям и определите, какие 1-3 самые критичные цели на этот период (возьмем для примера квартал) позволят приблизиться к достижению стратегических целей компании. Выбираются цели, на которые надо обратить максимум внимания и усилий всех сотрудников.

3. Для каждой из выбранной цели определите ключевые результаты, по которым можно понять, достигнута цель или нет. Ключевые результаты формулируются конкретно и оцифровано.

Приведем пример компании UBER, уже несколько лет работающей по OKR

Цель 1: увеличить количество водителей в системе

Ключевой результат 1: увеличено количество водителей в каждом регионе на 20 %.

Ключевой результат 2: увеличено среднее время водительской сессии до 26 часов в неделю в каждом активном регионе.

Цель 2: увеличить географическое покрытие водителями

Ключевой результат 1: увеличено покрытие в Сан-Франциско до 100 %.

Ключевой результат 2: увеличено покрытие во всех активных городах до 75 %.

Ключевой результат 3: уменьшено время ожидания такси — менее 10 минут в любой покрываемой области в течение часа пик.

Цель 3: увеличить счастье водителей

Ключевой результат 1: регулярно измеряется уровень счастья водителей.

Ключевой результат 2: увеличен уровень счастья (happiness) водителей до 75 %.

Как видно из примера, довольно легко отслеживать прогресс в достижении ключевых результатов и по нему определять, насколько достигнута цель. Обратите внимание, что выбраны именно цели «change», направленные на критические изменения. Конечно, помимо этого у компании есть много текущих целей и следующих из них задач.

Однако ясно и четко сформулировать важные цели и ключевые результаты компании на короткий период (например, квартал) — это только первый шаг.

На втором шаге подразделениям надо задуматься о том, какой вклад они вносят в достижение этих целей, и записать собственные цели и ключевые результаты. Обратите внимание, что цели подразделений не спускаются «сверху», а ставятся самими подразделениями, и, соответственно, они берут на себя ответственность за их исполнение.

Когда такая система постановки целей станет привычной для всех сотрудников компании, то «каскадирование» продолжается и дальше, до уровня каждого работника (как это происходит в компании Google). На первых же порах можно начать только с самого верхнего уровня: целей и ключевых результатов компании.

Еще важный момент — это прозрачность целей. Все цели и ключевые результаты компании и подразделений должны быть доступны для всех сотрудников и находиться на видном месте. Это позволит также избежать конфликтов и несогласованности между подразделениями.

Если организация небольшая и располагается в одном здании, то лучше всего выделить специальную стену, где можно повесить бумажные листы с целями, ключевыми результатами и отметками прогресса. Если компания имеет распределенную структуру, то придется пользоваться виртуальным пространством (начиная от обычной таблицы в Google-документах и заканчивая специальными программными решениями стоимостью около 15 долларов на человека в месяц).

Это третий шаг: создание общего информационного пространства, где в любой момент можно получить информацию по целям и ключевым результатам компании, подразделений и самих сотрудников.

И, наконец, четвертый шаг, без которого вся эта система не заработает. Важно создать ритуал, который будет гарантированно возвращать внимание специалистов с текущих срочных и неотложных дел на важные цели и ключевые результаты. Экспериментальным путем в компании Google и у ее последователей родился ритм еженедельных собраний двух типов.

Собрание первого типа — это прогресс-собрание. Обычно его проводят в начале недели, но это не принципиально, у некоторых фирм подобное мероприятие проходит во вторник и даже в четверг. Цель этого короткого регламентированного собрания — сфокусироваться на достижении ключевых результатов.

Проводится прогресс-собрание в небольших группах по отделам (до 12 человек, чтобы у каждого было время высказаться), и результаты консолидируются в единой информационной системе. После этого по отделам с полученными результатами собирается управленческая команда и обсуждает прогресс по целям уровня всей компании.

Сценарий прогресс-собрания простой. Каждому участнику дается пара минут, чтобы ответить на три вопроса:

Результатом такого собрания является фокусировка и согласование действий сотрудников в направлении важных стратегических целей.

А вот собрания второго типа создают внутреннюю мотивацию и энергию. В компании Google их шутливо называют «TGIF» («Thank God it’s Friday» — в переводе означает «слава Богу, сегодня пятница»). Это моменты празднования маленьких и больших успехов за неделю.

Итак, подведем итоги: чтобы ваши стратегические цели не были «погребены» под «вихрем» неотложных дел, а сотрудники находили время и энергию для их реализации, вам как руководителю необходимо выстроить четкую систему реализации стратегии.

Для начала достаточно сделать четыре простых шага:

В дальнейших публикациях мы можем более подробно раскрыть секреты формулирования целей и ключевых результатов, сценарии проведения собраний каждого типа, и также ответить на вопросы, которые возникают при внедрении этой системы в практику компании. Ждем обратную связь: о чем вы хотели бы узнать в следующей статье?