Стратегическое положение компании по матрице space может быть классифицировано как

Аббревиатура
SPACE
= пространство
= Strategic Position and Action Evaluation —
стратегическая оценка позиции и действий.

Сущность
метода
— В основе метода, описанного в [4],
лежит использование SPACE
(пространственной) матрицы с координатными
осями, отражающими факторы внешней и
внутренней среды, рис. 3.8.

 внутренняя
среда:

• финансовое
  положение фирмы, FS

• конкурентные
  преимущества, CA

 внешняя
среда:

• привлекательность
  отрасли, IS

• стабильность
  окружающей среды, ES

Каждому
квадранту, образуемому заданными
координатными осями, соответствует
определенный тип поведения фирмы на
рынке:

• агрессивный,

• консервативный,

• защитный,

• конкурентный.

SPACE
метод позволяет определить положение
вектора стратегического положения
организации в пространстве координат
четырех заданных параметров: FS,
CA, IS, ES,
рис. 3.8.

Под
стратегическим
положением или
стратегической позицией
организации
будем понимать ее положение в аналитическом
пространстве (стратегическом пространстве)
координат: FS,
CA, IS, ES.

В
зависимости от вида организации каждый
из параметров может характеризоваться
набором различных показателей (факторов).

В таблице
3.8 показан пример внутренних и внешних
факторов, характеризующих стратегическое
положение организации на матрице SPACE.

Рис. 3.8.
Матрица SPACE

Таблица
3.8

Примеры
факторов (показателей), используемых

в матрице
SPACE

Порядок
определения вектора стратегической
позиции на матрице SPACE
следующий:

1. Выбираются
   ключевые факторы (показатели),
   характеризующие наиболее полно каждый
   из параметров рассматриваемой
   организации.

2. Производится
   оценка каждого из показателей по
   шестибальной шкале.

3. Вычисляется
   итоговая (агрегатная) оценка каждого
   параметра путем деления общей суммы
   баллов показателей на их число.

4. Вычисляются
   значения координат X,
   Y
   положения вектора стратегической
   позиции путем алгебраического сложения
   значений оценок параметров:

X
= CA + IS Y = FS + ES

1. В
   пространстве координат матрицы находится
   значение вектора состояния.

Технология
определения значений параметров
стратегической позиции на основе
экспертных оценок рекомендует использовать
табличные формы, таблицы 3.9-3.12.

В отличие
от приведенных выше выражений для
определения значений координат X,
Y
вектора стратегического положения
организации (пункт 4), экспертная оценка
стратегических параметров с помощью
таблиц, предполагает использование
шкалы абсолютных оценок показателей —
[0,
6].
В этом случае большему абсолютному
значению оценки соответствует лучшее
состояние рассматриваемого параметра.

Таблица
3.9

Оценка
финансового положения фирмы, FS

Таблица
3.10

Оценка
стабильности внешней среды, ЕS

Y
= 2,5 – (6 – 2,0) = – 1,5

Таблица
3.11

Оценка
привлекательности отрасли, IS

Таблица
3.12

Оценка
конкурентных преимуществ, CA

X
= 4,00 – (6 – 3,25) = 1,25

Значения
координат вектора положения вычисляются
в этом случае по выражениям:

X
= CA –
(6 –
IS) Y
= FS –
(6
– ES)

Для
рассмотренного в таблицах 3.9-3.12 примера:

X
= 1,25, Y
= –1,5

Положение
вектора стратегического состояния
показано на рис. 3.8.

При
составлении таблиц важно учитывать
правильность расположения словесных
характеристик оценок показателей, слева
или справа относительно шкалы оценок,
особенно при оценке привлекательности
отрасли и конкурентных преимуществ.

Предположим,
некая фирма обладает современной
технологией или своей технологией
ноу-хау, не имеющейся у конкурентов. Это
является одним из ее конкурентных
преимуществ, поэтому оценка показателя
«Технологические инновации» будет
высокой. При оценке привлекательности
отрасли бизнеса фирма может рассматривать
высокую степень ее привлекательности,
напротив, по более низкому значению
показателя «Технологические инновации».
Чем хуже для отрасли, тем лучше моему
бизнесу. Аналогичным образом необходимо
подходить и к другим оценкам параметров
IS,
CA.

Местонахождение
вектора стратегической позиции
организации позволяет не только
охарактеризовать стратегическое
состояние организации по отношению к
выбранным целям, но и дать рекомендации
о возможных стратегиях действий.

На рис.
3.9 показаны и описаны положения вектора
стратегической позиции организации в
разных квадрантах.

Рекомендуемые
стратегии действий:

 в
квадранте «Агрессивная позиция»
положение организации считается
благоприятным, и фирма должна эффективно
использовать свои сильные стороны и
конкурентные преимущества для извлечения
выгоды из возможностей внешней среды,
преодоления внутренних слабостей и
демпфирования внешних угроз.

Рекомендуемые
агрессивные (наступательные) стратегии:

• Развитие
  продукта

• Развитие
  рынка

• Захват
  рынка

• Прямая
  и обратная вертикальная интеграция

• Горизонтальная
  интеграция

• Концентрическая
  диверсификация

• Конгломеративная
  диверсификация и др.

 в
квадранте «Консервативная позиция»
организация старается сохранять свои
базовые конкурентные преимущества без
риска.

Рекомендуемые
консервативные стратегии:

• Захват
  рынка

• Развитие
  рынка

• Развитие
  продукта

• Концентрическая
  диверсификация

• Сокращение

 в
квадранте «Защитная позиция»
организация должна сконцентрировать
свои усилия на преодоление внутренних
слабостей и внешних угроз.

Рекомендуемые
защитные стратегии:

• Диверсификация

• Ликвидация

• Концентрическая
  диверсификация

• Реорганизация

• Сокращение

 в
квадранте «Конкурентная позиция»
организация решает проблемы улучшения
своего финансового положения для
использования имеющихся конкурентных
преимуществ в развивающейся отрасли,
но в условиях нестабильной среды.

Рекомендуемые
конкурентные стратегии:

• Совместные
  предприятия

• Прямая
  и обратная вертикальная интеграция

• Горизонтальная
  интеграция

• Захват
  рынка

• Развитие
  рынка

• Развитие
  продукта

 Дальнейшее
развитие в использовании метода SPACE
было связано с использованием других
параметров и показателей внутренней и
внешней среды, наиболее полно отражающих
их состояние и взаимосвязь. В матрице
SPACE
сильным и слабым факторам внутренней
среды организации «противопоставляют»
угрозы и возможности внешней среды.

В
рассмотренной модели SPACE
внутренние возможности организации
представлены лишь ее финансовым
потенциалом FS,
который «противостоит» или, точнее,
взаимодействует с факторами, определяющими
стабильность внешней среды ES.
Но она, в свою очередь, имеет две области:
макросреду и отраслевую среду.

С другой
стороны, факторы конкурентного
преимущества организации взаимодействуют
лишь с факторами привлекательности
отрасли бизнеса. Вместе с тем, показателями
конкурентного преимущества могут быть
и факторы внутренней среды, отрасли и
макросреды.

К числу
других моделей
SPACE,
применяемых на практике относят модели,
использующие в качестве стратегических
параметров:

• стратегический
  ресурсный потенциал, СП

• адекватность
  макросреды, АМ

• конкурентные
  преимущества, КП

• привлекательность
  отрасли, ПО, рис. 3.10.

Авторы
данной модели [5]
ввели понятия видов стратегий, которые
могут использоваться для достижения
целей организации в зависимости от
местонахождения вектора стратегической
позиции:

• линейная
  стратегия;

• пространственная
  стратегия;

• портфельная
  стратегия;

• точечная
  стратегия.

Пространство
матрицы SPACE
разбивается на горизонты, рис. 3.10, всего
три горизонта для каждого квадранта.


Линейной стратегии соответствует
определенный горизонт, в который попадает
позиция фирмы. Например, если позиция
компании оказывается в первом горизонте
квадранта «Конкурентная позиция»
— «Боритесь» (т.1(X1,Y1)),
то подходящей будет стратегия,
ориентированная на создание компанией
совместных предприятий. При попадании
позиции фирмы в третий горизонт квадранта
«Агрессивная позиция» — «Наступайте»
целесообразно пользоваться стратегиями
вертикальной и горизонтальной интеграции.

 Пространственные
стратегии представляют
собой комбинации разнообразных стратегий,
находящихся в разных квадрантах, но в
одинаковых горизонтах матрицы. Например,
при перемещении вектора занимаемой
позиции т.2(X2,Y2)
в желаемую позицию т.2′(X2′,Y2′),
предлагается использовать пространственные
стратегии: реорганизации, создания
совместных предприятий, развития
продукта, развития рынка.

 Точечные
стратегии ориентированы
на закрепление занимаемой позиции в
пределах данного горизонта. Например,
на начальном этапе роста продукта (фаза
II
кривой жизненного цикла продукта) многие
фирмы используют стратегию концентрированного
роста: стратегия развития продукта,
стратегия развития рынка, стратегия
усиления позиций на рынке. При попадании
позиции в квадрант «Консервативная
позиция» — «Замрите» в т.3(X2,Y3),
фирма может реализовать точечные
стратегии — «развитие продукта» —
«развитие рынка», т3′(X3′,Y3′).

 Портфельные
стратегии представляют
собой сбалансированный набор отдельных
точечных стратегий, нацеленных на то,
чтобы осуществить радикальное изменение
стратегической позиции компании,
связанное с изменением квадранта и
горизонта расположения. Например,
переход с позиции т.1(X1,Y1)
в позицию т.1′(X1′,Y1′).
Типичной ситуацией для многих российских
предприятий является выход из
финансово-экономического кризиса,
характеризующего предприятие как
неплатежеспособное (позиция во втором
горизонте квадранта «Защитная позиция»
— «Держитесь», т.4(X4,Y4).
В частности, желаемой позицией может
быть т.4′(X4′,Y4′).
Набор рекомендуемых стратегий указан
в соответствующих горизонтах.

Применительно
к матрице SPACE
можно охарактеризовать стратегическую
позицию организации, вектор положения
которой будет находиться в любой из 36
малых матриц, рис. 3.11.

Каждая
стратегическая позиция может иметь
свое условное название. В таблице 3.13
приводится описание каждой из 36
стратегических позиций, которые может
занимать организация.

Само по
себе значение стратегической позиции
организации важно, но основная сущность
оценки стратегической позиции (а не
состояния!) предполагает оценку
занимаемой позиции в отношении целей
деятельности, особенно главной — Миссии.

Целью
стратегического анализа является:
оценить возможности организации
достигать поставленные цели в существующих
внешних условиях бизнеса и выбрать
желаемые и достижимые цели и соответствующие
им стратегии деятельности.

Поэтому
при использовании метода SPACE
важно правильно указать в пространстве
координат выбранную Миссию организации
и оценить дистанцированность (удаленность)
данной стратегической позиции от
координат вектора Миссии.

Поясним
сказанное на примере.

Стратегический
анализ занимаемой позиции ОАО «Лен»,
проведенный с помощью рассмотренной
модели характеризуется координатами
т.(-1,8;-4,2), рис. 3.12. При этом вектор состояния
желаемой Миссии задавался координатами
М1(X2,Y1),
позицией 2.2 в квадранте «наступайте»,
рис. 3.11.

Однако
выполненная консультантами оценка
конкурентной позиции, показала, что эта
цель недостижима. Дистанцированность
занимаемой позиции в отношении Миссии
(стратегический пробел) слишком велика.
Поэтому было предложено откорректировать
Миссию, сделав ее реальной — М2 (X2,Y2)
и под нее реализовать набор портфельных
стратегий:

реорганизация совместные предприятия

развитие продукта развитие рынка

Изменение
Миссии повлекло за собой и изменение
общефирменной конкурентной стратегии,
изменение организационной модели
управления. Эта взаимосвязь будет
показана в главах 4, 5.

Рис. 3.11.
Характеристика стратегических позиций

Таблица
3.13а

Таблица
3.13б

Таблица
3.13в

Таблица
3.13г

Рис. 3.12.
Анализ стратегической позиции ОАО
«Лен».

Рис. 3.13.
Модификация метода SPACE

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В продолжение предыдущих статей, публикуем описание инструмента косвенно относящегося к позиционированию. Он служит для оценки конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка.

Содержание статьи:

История
График и технология построения SPACE матрицы
Пример построения
Итоги и выводы

Повторимся, к позиционированию, в маркетинговом его понимании, SPACE матрица относится условно, так как имеет, набор метрик из других областей управления организацией. Наименование — это акроним Strategic Position and Action Evaluation. Подробнее о координатах и/или метриках сего инструмента есть в другой части заметки.

История инструмента

Точное авторство не установлено.

Первое упоминание этого инструмента встречается в трудах Г. Роу, Р. Майсона и К. Дикела датированное 1982 годом (США).
В дальнейшем эта работа дополнялась и модифицировались как самими авторами, так и их последователями. В частности в 1998 выходит статья в журнале Long Range Planning под авторством Летиции Райдер и Линнет Лоу.

В отечественной практике эта матрица не особо распространёна, ввиду сложности оценок по метрикам (впрочем, это недостаток всех западных инструментов стратегического анализа и/или планирования). Но для общего развития знать полезно.

По анализируемым факторам SPACE матрица напоминает такие инструменты как SWOT анализ и матрица BCG. Есть мнение, что SPACE анализ взаимоувязан и дополняет их. Тем не менее, SPACE matrix имеет свои особенности.

График SPACE матрицы и технология её построения

Параметры (координаты или метрики) задействованные в SPACE матрице делятся на две части: внешние и внутренние

Этот набор факторов довольно условен. Каждое предприятие при оценке своего положения должно руководствоваться своими переменными. Имеет смысл сказать, что процесс работы с инструментами вроде матриц и всяких оценочных таблиц больше похож на искусство, но, несмотря на это, расчёты для среднего и крупного бизнеса – дисциплина точная. Насчёт индивидуальности в подборе факторов добавим, что рынок, например, для крупного бизнеса имеет глобальный характер. В связи с этим, в группу факторов «привлекательность рынка» нужно ввести государственные барьеры в виде таможенных сборов и прочих мер защиты местного бизнеса.

При стратегическом анализе и оценке интересно было бы смешивать технологии, взятые из того или иного инструмента, например в этом случае можно посмотреть возможности модели пяти сил Портера, а для анализа внутренних факторов, заимствовать некоторые преимущества SNW анализа. Есть понимание, что тот же SPACE анализ высчитывался и данные факторы появились не случайно. Однако, можно и поэкспериментировать собирая некую картинку из частей разных методик.

Классические шаги для работы с матрицей такие:
1. Определяемся с факторами (параметрами, метриками);
2. Присваиваем оценку по каждому фактору (от 1 до 6).;
3. Потом вычисляем средние баллы между группами факторов;
4. Наносим получившееся на оси;
5. Соответственно точки соединяем, получается прямоугольник, ассиметричный, как правило.

Стороны этого прямоугольника располагаются в квадрантах, которые именованы в соответствии с необходимыми стратегиями:

• Агрессивная
• Консервативная
• Оборонительная
• Конкурентная

Придерживаться необходимо той стратегии, квадрант обозначающий которую более всего занят получившимся прямоугольником. Вот как выглядит сама матрица:

Пример SPACE матрицы

Как пример приведём график SPACE матрицы построенный для завода N.

При анализе присвоены следующие оценки факторов

Исходя из средних значений этих факторов получился следующий график

В результате визуального анализа следует придерживаться оборонительной стратегии, что означает следующие действия:

— В ситуации, когда отрасль привлекательна, но выпускаемая продукция имеет слабые конкурентные позиции относительно других участников рынка стоит сосредоточиться на защитных и превентивных мерах, направленных на уменьшение угроз как внешних, так и внутренних;

— Отметим, что оборонительная стратегия также подразумевает постепенный уход с рынка.
Эти тезисы носят рекомендательный характер для составления дерева целей и плана мероприятий по заданной целевой структуре.

Интерпретация получившихся данных поможет найти направления, но чётких действий не укажет. В связи с этим, необходимо применение дополнительных инструментов стратегического анализа.

Итоги применения

Для малого бизнеса в частности для микро и мини предприятий эта методика слишком громоздка (о нашей версии классификации малого бизнеса читайте в отдельной статье). Усилия на расчёты по ней слишком велики, чтобы быть нужными.
Для бизнеса более крупных масштабов анализ, который предлагает SPACE матрица, может быть полезна, прежде всего, пониманием необходимой позиции относительно конкурентов.

Литература
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Strategic management: A methodological approach (4th ed.). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition», Long Range Planning, 1998

Каждая компания стремится сделать свой бизнес успешным, найти перспективные возможности для реализации новых идей. Чтобы воплотить все в реальность, компания оценивает привлекательность бизнеса, используя модель SPACE анализа.

О модели SPACE анализа

Аббревиатура SPACE расшифровывается как Strategic Position and Action Evaluation, что в переводе на русский означает, дословно: «оценка стратегического положения и действия». Так называют метод анализа, при помощи которого определяют сильные и слабые стороны компании на конкретном рынке. Оценка стратегического положения компании данным методом производится по 4 группам факторов:

1. Стабильности обстановки (усл. обозн. ES).
2. Промышленного потенциала (усл. обозн. IS).
3. Конкурентных преимуществ (усл. обозн. CA).
4. Финансового потенциала (усл. обозн. FS).

Важно! Принято считать, что предложенные группы факторов условны и компания может подбирать их индивидуально, руководствоваться своими переменными.

Тем не менее применяют SPACE анализ по единому принципу, следуя общим правилам. Каждый фактор оценивается экспертами отдельно по шестибалльной шкале (от 0 до 6). Принцип оценки строится на:

• сопоставлении фактических и нормативных значений;
• использовании, изучении экономической статистики в соответствующей отрасли.

После их оценки вычисляют среднее значение в каждой из перечисленных групп и отображают их графически, на осях координат. Таким образом представляют разные стратегические состояния: агрессивное, конкурентное, консервативное либо оборонительное. Далее, в зависимости от полученного стратег. состояния, определяют рациональный механизм стратегии для компании.

Факторы стабильности обстановки

Факторы промышленного потенциала

Факторы конкурентных преимуществ

Факторы финансового потенциала

Матрица стратегического положения и оценки действий

Простыми словами, матрица в данном случае – это система координат, где каждая ось соответствует одной конкретной группе факторов, а каждая четверть (квадрант) – стратегическому состоянию.

Как видно, на рисунке оси координат поделены на 6 частей. Более и не требуется, т. к. максимальная оценка факторов – 6. Далее, на рисунке по осям координат показаны 4 группы факторов (ES, IS, CA, FS), а по четвертям (квадрантам) – 4 стратегических состояния (агрессивное, конкурентное, оборонительное, консервативное). Описание и тех. и других представлено выше.

4 стратегических состояния (агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное)

В рамках SPACE анализа выделяют 4 стратег. состояния, каждому из которых соответствует та либо иная стратегия:

1. Агрессивное (aggressive state). Присуще стабильной привлекательной отрасли, в которой компания занимает в определенной степени преимущественное положение. Это позволяет ей адекватно отвечать на изменения рынка, увеличивая свое присутствие на нем (т. е. повышая свою конкурентоспособность). Речь идет о сильной компании, чья продукция конкурентоспособна на стабильном прирастающем рынке. Механизм ее стратегии направлен на увеличение производства, продаж, дальнейшее продвижение и освоение рыночных секторов, а также на ценовую войну, направленную на «истощение» конкурентов.
2. Конкурентное (competitive status). Характерно для сравнительно нестабильных отраслей (рынков), где компания получает конкурентные преимущества. Критичным фактором являются угрозы, вызывающие потерю финансирования. Поэтому основные задачи компании, решающие эту проблему, касаются поиска финансовых ресурсов и «раскручивания» сбытовых сетей.
3. Консервативное (conservative state). Отмечается на рынках со стабильной ситуацией, но малыми темпами роста. Несмотря на наличие определенного финансового потенциала, компаниям приходится направлять усилия на его стабилизацию. Критичной является конкурентная составляющая продукции. Поэтому в части стратегии компании следует повышать качество продукции, сохраняя ее преимущества, снижать ее себестоимость, а также, сокращая производство, выходить на другие перспективные рынки, осваивать новые виды продукции.
4. Оборонительное либо защитное (defensive, protective state). Характерно для малопривлекательных видов деят-ти. Отсутствие конкуренции компании, что типично для подобного состояния, объясняется сосредоточением капитала в наиболее экономически привлекательных, выгодных отраслях. Критичными являются почти все факторы. В такой ситуации компания может попытаться «переждать» неблагоприятный период либо перепрофилироваться на другую деят-ть. Ключевым для нее моментом становится парирование всевозможных угроз. В этой связи она может также уменьшить, реструктуризировать производство, снизить инвестиции. Крайний для нее вариант – уход с рынка.

Графическое представление различных стратегических состояний

Выстроить графическое представление того либо иного состояния компании несложно. Для этого требуется:

1. На матрице отметить среднее значение (от 0 до 6) каждой группы факторов (ES IS, CA, FS). (На каждой оси значения отмечают в виде точки!).
2. Соединить точки между собой (получается 4 прямые).

Четыре прямые образуют фигуру четырехугольника. Это и есть графическое представление того либо иного стратегического состояния компании. Какое именно состояние получилось, определяют так:

1. Прямая, которая соединяет две точки, максимально удалена от центра в четверти FS – IS, значит состояние агрессивное (aggressive state)

1. Прямая максимально отдалена от центра в четверти IS – ES, следовательно, состояние конкурентное (competitive status).

1. Прямая максимально отдалена от центра в четверти CA – FS, значит состояние определяется как консервативное (conservative state).

1. При максимальном отдалении прямой от центра в четверти CA – ES состояние определяется как оборонительное (defensive, protective state).

Как применять SPACE анализ на практике

Принцип SPACE анализа позволяет достаточно быстро провести оценку бизнеса компании. Его доступность и наглядность представления результатов являются несомненными преимуществами. Схематично весь процесс построения модели можно отобразить в следующей последовательности:

1. Определение факторов оценки. Компания берет для оценки 4 основные группы факторов либо подбирает их индивидуально, с учетом специфики своей деят-ти. Например, оценивает привлекательность бизнеса по своей конкурентоспособности, финансовой силе, а также привлекательности отрасли и стабильности обстановки.
2. Собственно оценка каждого фактора в каждой группе (по шкале от 0 до 6). Предположим, в группе «Стабильность обстановки» компания выставила следующие оценки: стабильность прибыли – 4, развитие инновационной деят-ти – 2, маркетинговые и рекламные возможности – 3. По такому же принципу выставляются оценки и остальным факторам.
3. Расчет среднего значения каждой группы факторов. К примеру, при расчете среднего значения группы факторов «Стабильность обстановки» получится следующий результат: (4 + 2 + 3) / 3 = 3.
4. Графическое отображение результатов расчета (построение SPACE матрицы). По осям координат откладывают необходимые средние значения факторов, ставят на их месте точки, затем все точки соединяют и получают четырехугольник. Так, к примеру, для отображения результатов среднего значения группы факторов «Стабильность обстановки», нужно на матрице отсчитать 3 деления по оси ES. Выглядит это так:

1. Определение стратегического состояния компании по полученной четырехугольной фигуре. Варианты: aggressive state, competitive status, conservative state либо defensive, protective state. Состояние определяют по тому, в какой четверти прямая наибольше удалена от центра.
2. Нахождение механизма стратегии для компании по соответствующему стратегическому состоянию. Каждому состоянию компании соответствует свой механизм стратегии.

Область применения SPACE анализа, особенности и критика

SPACE анализ оценивает стратегическое положение компании, а также ее действия. В этом состоит его ключевое предназначение. Следует заметить, что стратегический анализ сегодня не достаточно популярен. Малый и средний бизнес так и вовсе им пренебрегают. Да и сама система анализа не пока не нашла должного применения и развития на предприятиях.  Хотя именно он в условиях современного рынка видится наиболее актуальным и эффективным.

По мнению экспертов, при удачном определении стратегии посредством SPACE анализа компания может добиться ощутимых успехов и занять подобающее место на рынке. Тем не менее используют его по большей части научные сообщества и специалисты за рубежом.

Следует заметить, что анализ базируется на том, что сильная сторона компании — ее финансовая мощь и конкурентоспособность продукции. Именно эти два фактора являются определяющими в части стратегической позиции компании. Что касается стабильности рынка и преимуществ отрасли, то они применяются, скорее всего, как характеристики отрасли.

Как известно, принцип построения модели SPACE базируется на оптимальной подборке факторов. Причем результат анализа зависит именно от этого, а объективных критериев для отбора данных факторов не существует. В этом заключается основной недостаток SPACE анализа. Следовательно, главное в анализе – правильно подобрать факторы и дать им точную оценку. «Правильность» и точность при этом определяет специалист, который выстраивает модель. Конечно, при таком подходе не исключаются отклонения в ту либо иную сторону. Для их сглаживания допускается использование некой средней (стандартной) величины, которая выделена путем изучения разных позиций экспертов.

Модель SPACE представляет собой альтернативу, позволяющую компании анализировать и выбирать стратегию в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. С учетом выстроенной модели компания может рассмотреть разные стратегические позиции и варианты поведения в условиях рынка. Но при этом она не может сопоставлять те либо иные позиции в количественном соотношении. Например, говорить, что одна стратегии «во столько-то раз» привлекательнее, лучше, чем другая.

Польза SPACE модели очевидна. Ее применение позволяет выбрать подходящую стратегию развития, запланировать соответствующие мероприятия, вывести бизнес на новый уровень.  Все это в совокупности обеспечивает устойчивость к воздействию различных внешних и внутренних факторов. Результат – успешное позиционирование на рынке.

SPACE анализ. Пример в Excel

Для начала разберем пример, используя таблицу Word, а затем по ее образцу составим шаблон таблицы для SPACE анализа в Excel. Задачи и в том, и другом случае будут общими:

1. Оценить привлекательность компании по 4 факторам,
2. Рассчитать среднее значение каждой группы факторов.
3. Отобразить результаты расчетов в системе координат.
4. Определить стратегическое состояние компании.

Далее в таблице представлены условные данные по 4 группам факторов. Ф – условное обозначения фактора (Ф1 – фактор1, Ф2 – фактор2 и т. д.).

В системе координат следует отметить точки: СА = 4, ES=3, FS=2 и IS=5. Возьмем графическое изображение матрицы (см. выше) и красным цветом обозначим данные точки, затем соединим их в фигуру.

По полученному изображению видно, что четверть (квадрант) ES – IS более всего удалена от центра. Следовательно, состояние компании на рынке определяется как competitive status (конкурентное). Это хороший показатель, который свидетельствует о том, что продукция компании конкурентоспособна в условиях относительно нестабильного рынка. Возможным угрозам, негативно влияющим на финансовый потенциал, компании следует противостоять путем поиска финансовых ресурсов, развивая сеть сбыта.

По аналогии можно оценить привлекательность компании на основе данным из таблицы Excel. Ее шаблон, составленный на основе данных из предложенной выше таблицы, показан далее. В Excel факторы представлены блоками. Для каждого блока предусмотрена оценка и среднее значение факторов.

И еще один вариант шаблона, но уже на английском языке, приведен ниже. Принцип его построения тот же. Таблица Excel состоит из 3 блоков, каждый из которых соответствует определенной группе факторов (их названия указаны в шаблоне на английском). Для каждого блока отведены столбцы для оценки (англ. – рейтинга) и комментариев (среднего значения, проч.).

Пример SPACE матрицы

Предположим, предприятие оценивает свою привлекательность по стандартным четырем факторам, перечисленным выше. Среднее значение каждого из них равняется:

• конкурентные преимущества: CA = 3;
• фин. потенциал: FS = 1;
• стабильность обстановки: ES = 2;
• пром. потенциал: IS = 2.

На основе этих средний значений строится график (SPACE матрица) в следующем порядке:

1. По оси FS отмечают точку для «финансового потенциала» (=1)
2. По оси IS – точку для «пром. потенциала» (=2).
3. По оси ES – точку для «стабильности обстановки» (= 2).
4. По оси CA –точку для «конкурентных преимуществ» (=3).

После соединения всех отмеченных точек получается четырехугольник следующего вида (SPACE матрица, полученный четырехугольник красного цвета):

На графическом изображении матрицы видно, что от центра координат предельно удалена прямая в четверти «CA, ES». Это означает, что предприятие пребывает в состоянии «обороны» (defensive, protective state). Защитное (оборонительное) стратегическое состояние говорит о следующем:

1. Продукция предприятия мало конкурентна по сравнению с продукцией других участников рынка.
2. Поскольку все факторы критичны, предприятие, находясь в состоянии защиты, должно направлять все свои силы на отражение, минимизацию внешних и внутренних угроз.
3. Между тем тактика обороны, в свою очередь, ориентирована на постепенный уход с рынка. Поэтому для предприятия не исключается и такой исход событий.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов стратег может изучить конкретную стратегическую привлекательность проекта с различных точек зрения. Благодаря этому он может быть лучше подготовлен к выбору соответствующего направления действий.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6. Факторы распределены в четырех областях (таблица 10.4).

При использовании данной матрицы (таблица 10.4) стратег присваивает соответствующие цифровые значения каждому из факторов. Затем устанавливает среднее значение для каждой из четырех групп факторов, заносит в матрицу SPACE и отмечает на графике различных стратегических состояний (рис 10.1).

Далее стратег соединяет средние значения факторов, отображенные на каждой оси, и получает четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак («плюс» или «минус») конкретного показателя. Возможно одно из четырех стратегических состояний: агрессивное, конкурентное, консервативное или оборонительное, которые являются результатами этого анализа.

Таблица 10.4 Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACЕ)

Агрессивное состояние  является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала.

Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.

Консервативное состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредотачиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.

Оборонительное состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. В этом случае организации должны уйти с рынка.

Рис. 10.1 Графическое представление различных стратегических состояний: а – агрессивного; б – конкурентного; в – консервативного; г – оборонительного

Задание

1. Оценить свою организацию по параметрам, приведенным в каждом квадранте матрицы SPACE.

Факторы стабильности обстановки (ES)

Факторы промышленного потенциала (IS)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Факторы финансового потенциала (FS)

1. Взять среднее значение каждого параметра.

2. Затем определить конкурентную позицию для вашей организации на графике (рис. 10.2).

Рис. 10.2 Позиция организации на рынке

При сравнении полученного многоугольника с теми, которые изображены на рисунке 10.1, можно увидеть тенденцию к одному из стратегических состояний: агрессивному, конкурентному, консервативному или оборонительному.

11.3. SPACE-матрица

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы:

— факторы промышленного потенциала (IS);

— факторы финансового потенциала (FS);

2. Внешние факторы:

— факторы стабильности обстановки (ES);

— факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1).

Таблица 11.1

Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.

2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.

4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

— если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;

— если максимально удаленной является сторона IS — ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;

— если максимально удалена сторона в квадранте CA — FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;

— если максимально удалена сторона в квадранте CA — ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице

5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице

Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница

Стратегический анализ является важнейшей процедурой стратегического планирования. Основой для формирования эффективной стратегии компании являются результаты анализа внешней и внутренней среды, в которой функционирует хозяйствующий субъект.

Внешняя среда компании представляет собой большое количество факторов, которые воздействуют на деятельность компании в данный момент времени или в будущих периодах. Существуют эти факторы вне компании и возникают не зависимо от ее деятельности. Внутренняя среда компании представляет собой часть общей среды, которая находится в пределах компании. Она оказывает на деятельность компании самое непосредственное и постоянное воздействие [5, с. 114].

Если рассмотреть простейшие инструменты стратегического анализа среды, которые лучше адаптировались с потребностями предприятий среднего и малого бизнеса, можно назвать метод SPACE анализа. Метод SPACE – это комплексный метод, предназначенный для анализа позиции на рынке и выбора оптимальной стратегии для средних и малых предприятий [4, с. 24].

В методе SPACE предусмотрено выделение четырех групп критериев (характеристик) оценки деятельности предприятия (табл. 1) [2, с. 26].

Таблица 1

Перечень ключевых критериев, используемых в методе SPACE

В процессе формирования критериев оценки следует учитывать специфику конкретной компании, ее производственные возможности, а также принятую систему ориентиров и ценностей.

Выбор критериев, их оценка и определение рекомендуемой стратегии требуют глубоких знаний как методологии стратегического анализа, так и специфики отрасли и бизнеса компании. Поэтому для SPACE-анализа нужно привлекать высококвалифицированных экспертов из числа внутренних или внешних консультантов.

Для компании оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6 (табл. 2) [1, с. 29].

Таблица 2

Группы факторов для SPACE-анализа

SPACE-анализ проводится в несколько этапов: сначала определяется группа сотрудников компании, которые будут проводить анализ; затем определяются критерии для проведения анализа и по завершении анализа определяется стратегии развития компании в дальнейшем.

После оценки значения каждого фактора, вычисляется среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем откладываются полученные значения на осях координат и в результате получится четырехугольник одного из видов, представленных на рисунке.

Рис. Графическое представление различных стратегических состояний

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS — IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS — ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии (табл. 3) [3, с. 13].

По результатам анализа внутренней и внешней среды предприятия осуществляется оценка стратегических альтернатив, обосновывается система стратегий и разрабатывается проект решений.

Таблица 3

Группы механизмов стратегии

Таким образом, внешняя и внутренняя среда осуществляют как прямое, так и опосредованное влияние на предприятие. Несмотря на наличие большого количества методов исследования внешней и внутренней среды, ни один из них не обеспечивает комплексной и объективной оценки. В связи с этим для повышения эффективности анализа существует необходимость сочетания результатов сразу нескольких методов.