Структура описания техники анализа в своде знаний по бизнес анализу babok включает

Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!

Введение в свод знаний по бизнес-анализу

Свод знаний по бизнес-анализу (BABOK Guide v.3) — это всемирно признанный стандарт по практикам бизнес-анализа. Руководство описывает области знаний бизнес-анализа, задачи, базовые компетенции, методики и перспективы на то, как подходить к бизнес-анализу.
Рисунок «Взаимосвязи между областями знаний в бизнес-анализе»:

Ключевые концепции бизнес-анализа

Глава «Ключевые концепции бизнес-анализа» содержит в себе информацию, которая обеспечивает основу для другого контента, концепций и идей в рамках руководства BABOK. Данная глава обеспечивает бизнес-аналитиков базовым пониманием центральных идей, необходимых для понимания и применения Руководства BABOK в своей повседневной практике по бизнес-анализу.
Эта глава состоит из:
• Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM): определяет концептуальную основу для профессии в бизнес-анализе.
• Основные термины: даются определения основных понятий, которые выделены из-за их важности для руководства BABOK.
• Схема классификации требований: определяются уровни или типы требований, которые помогают бизнес-аналитику и другим заинтересованным сторонам в классификации требований.
• Заинтересованные стороны (Stakeholders): определяются роли и характеристики групп или лиц, которые участвуют или затрагиваются в ходе деятельности по бизнес-анализу в пределах изменения.
• Требования и проектирование (дизайн): описываются различия между требованиями и дизайном и их важность, поскольку они относятся к бизнес-анализу.
Рисунок «Концепт BACCM»:

Рисунок «Цикл требований и дизайна»:

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Область знаний по планированию и мониторингу бизнес-анализа — это задачи, при выполнении которых организуются и координируются усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных сторон. Эти задачи производят результаты, которые используются в качестве ключевых принципов для других задач на протяжении всего руководства BABOK.
Область знаний по планированию и мониторингу бизнес-анализа включает в себя следующие задачи:
• Подход к планированию бизнес-анализа: описывает работы по планированию бизнес-анализа от создания или выбора методологии до планирования отдельных мероприятий, задач и конечных результатов.
• План взаимодействия с заинтересованными сторонами: описывает понимание заинтересованных сторон, которые имеют отношение к изменению, что нужно от них бизнес-аналитикам, что заинтересованные стороны требуют от бизнес-аналитиков и лучшие способы по сотрудничеству.
• Управление планом по бизнес-анализу: определяет компоненты бизнес-анализа, которые используются для поддержки функций управления в организации. Это помогает гарантировать, что решения приняты правильно и последовательно, и поддерживает процесс, который обеспечивает необходимой информацией людей, которые принимают решения. Примерами этого являются управление требованиями, управление рисками в бизнес-анализе, аллокация/распределение ресурсов в бизнес-анализе.
• Управление информацией в плане по бизнес-анализу: определяет как информация, разработанная бизнес-аналитиками (включая требования и дизайн), фиксируется, хранится и интегрируется с другой информацией для долгосрочного использования.
• Идентификация возможностей повышения производительности бизнес-анализа: описывает управление и мониторинг того, как работа по бизнес-анализу выполняется, для того, чтобы гарантировать, что обязательства будут выполнены и непрерывное обучение и совершенствование реализуется.

Выявление и взаимодействие

Область знаний «Выявление требований и взаимодействие (сотрудничество)» описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют для того, чтобы получить информацию от заинтересованных сторон, а также для того, чтобы подтвердить результаты. Эта область также описывает коммуникацию с заинтересованными лицами после того, как информация по бизнес-анализу собрана.
В ходе выявления требований информация получается от заинтересованных сторон или из других источников. Это основной путь по обнаружению требований и проектированию информации, также данный процесс может включать прямые беседы с заинтересованными лицами, изучение различных локальных практик, экспериментирование, или простую передачу информации. Взаимодействие (сотрудничество) — это действие двух или более лиц, которые вместе работают для достижения общей цели. Область знаний по «Извлечению и взаимодействию» описывает, как бизнес-аналитики определяют и достигают соглашения о взаимном понимании всех видов информации по бизнес-анализу. Работа по выявлению и взаимодействию не является какой-то отдельной фазой в бизнес-анализе, скорей всего, данная деятельность продолжается на протяжении всего этапа по бизнес-анализу.
Выявление и сотрудничество могут быть запланированными этапами, незапланированными, или и то, и другое вместе. Планируемые виды деятельности, такие как семинары, эксперименты, и/или обследования, могут быть структурированы и организованы заранее. Незапланированные мероприятия осуществляются без предварительного уведомления, например, на последней минуте или во время запланированных взаимодействия/переговоров. Информация по бизнес-анализу, которая получена в ходе незапланированной активности требует более глубокого изучения в рамках намечаемой деятельности.
Выявление информации по бизнес-анализу — это не изолированная деятельность. Информация возникает при выполнении любой задачи, которая включает в себя взаимодействие с заинтересованными сторонами, а также, пока бизнес-аналитик выполняет независимую аналитическую работу. Выявление может потребовать дополнительную итерацию по выявлению деталей для того, чтобы заполнить пробелы в информации или повысить понимание.
Область знаний по Выявлению требований и сотрудничеству состоит из следующих задач:
• Подготовка к выявлению: предполагает проверку того, что заинтересованные лица получают информацию, необходимую для обеспечения понимания деятельности, которую они собираются выполнять. Данная задача задает общий набор ожиданий относительно итогов деятельности. Подготовка может также включать выявление источников для обследования или подготовку к проведению эксперимента для того, чтобы увидеть, если изменение процесса приведут к фактическому его улучшению.
• Проведение выявления: описывает работу, которая выполняется для того, чтобы понять потребности заинтересованных сторон и определить потенциальные решения, которые могут удовлетворить эти потребности. Выявление может включать в себя прямое взаимодействие с заинтересованными сторонами, проведение исследований или проведение экспериментов.
• Подтвердите результаты по этапу выявления: предполагает проверку того, что заинтересованные стороны имеют общее понимание результатов сбора информации, что выявленная информация правильно записана, а также что бизнес-аналитик имеет информацию, открытую через деятельность по выявлению. Эта задача также предполагает сравнение полученной информации с другой информацией для того, чтобы выявить несоответствия или пробелы.
• Информация по бизнес-анализу для коммуникаций: обеспечивает заинтересованных лиц информацией, в которой они нуждаются в текущий момент. Информация представлена в удобном виде, используется правильная терминология и концепции.
• Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами: описывает работу с заинтересованными сторонами по вовлечению их в общий процесс бизнес-анализа для того, чтобы бизнес-аналитик получил те результаты, которые ему необходимы.

Управление жизненным циклом требований

Область знаний по управлению жизненным циклом требований описывает задачи, которые бизнес-аналитик выполняет для того, чтобы управлять и поддерживать требования и дизайн информации от зарождения до утилизации. Эти задачи описывают установление конструктивных отношений между связанными требованиями и дизайном, оценивание изменений в требованиях и дизайне, когда изменения предлагаются, а также анализ изменений и получение согласия на их реализацию.
Целью управления жизненным циклом требований является обеспечение того, что бизнес-требования, требования заинтересованных лиц и требования по решению и дизайн, будут соответствовать друг другу и, что решение реализует все пункты указанных требований и дизайна. Данная область знаний включает в себя уровень контроля над требованиями и над тем, как требования будут реализованы в реальном решении, как решение будет построено и поставлено заказчику. Этот этап позволяет гарантировать, что информация по бизнес-анализу доступна для использования в будущем.
Жизненный цикл требований:
• Начинается с представления бизнес-потребностей как требований;
• Продолжается в ходе развития Решения;
• Заканчивается, когда Решение и требования списываются (утилизируются).
Управление требованиями не заканчивается после того, как Решение реализовано. На протяжении всего срока эксплуатации Решения, требования по прежнему представляют ценность, когда они управляются надлежащим образом.
В рамках области знаний по управлению жизненным циклом требований, концепция жизненного цикла отделена от методологии или процесса, который используется для управления работой по бизнес-анализу. Жизненный цикл относится к существованию различных фаз и состояний, через которые требования проходят как часть любых изменений. Требования могут находиться в нескольких состояниях одновременно.

Стратегический анализ

Стратегия определяет наиболее эффективный способ применения потенциала предприятия в целях достижения желаемых целей и задач. Стратегии могут существовать для всего предприятия, для отдела, департамента или региона, а также для продукта, проекта или итерации.
Область знаний по стратегическому анализу описывает работу по бизнес-анализу, которая должна быть выполнена для взаимодействия с заинтересованными сторонами с целью выявления потребностей стратегического или тактического значения (бизнес-потребности), что позволит предприятию удовлетворить эту потребность, а также выровнять результирующую стратегию путем изменений высокоуровневых и низкоуровневых стратегий (относительно рассматриваемых стратегий).
Стратегический анализ фокусируется на определении будущих и переходных состояний, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить бизнес-потребности, а также на работе, которая требуется для определения потребностей и границ пространства решений. Стратегический анализ охватывает стратегическое мышление в бизнес-анализе, а также исследования или представление возможных решений, которые позволят предприятию создать большую ценность для заинтересованных сторон, и/или захватить большую ценность для самого предприятия.
Стратегический анализ предоставляет контекст для анализа требований и определения дизайна в рамках рассматриваемого изменения. Стратегический анализ следует выполнять в зависимости от того, как определены бизнес-потребности. Это позволяет заинтересованным сторонам делать предположение о том, следует ли удовлетворять эту потребность или нет. Стратегический анализ представляет собой непрерывный процесс, который оценивает любые изменения в потребностях, в их контексте, или любой новой информации, которая может означать, что может потребоваться корректировка стратегии проводимых изменений.
На следующем рисунке показан спектр ценности как прогресс деятельности бизнес-анализа от предоставления потенциальной ценности до реальной ценности.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (стратегический анализ):

При выполнении стратегического анализа, бизнес-аналитики должны учитывать контекст, в котором они работают, а также какой предсказуемый диапазон возможных исходов существует. Когда изменения будут иметь предсказуемый результат, будущие состояния и возможные переходные состояния могут обычно четко определены, а также стратегия может быть четко распланирована. Если результат изменения трудно предсказать, то стратегия может потребовать сфокусироваться на вопросах снижения рисков, тестировании предположений, и менять курс до тех пор, пока стратегия, которая приведет к достижении бизнес-целей, не будет идентифицирована или до тех пор пока не закончится инициатива. Эти задачи могут быть выполнены в любом порядке, хотя они часто выполняются одновременно, а стратегия должна быть сформирована таким образом, чтобы она была фактически достижима.
Стратегия может быть представлена в виде стратегического плана, концепции продукта, бизнес-кейса, дорожной карты по продукту (план выпуска продукции) или других артефактов.
Область знаний по стратегическому анализу включает в себя следующие задачи:
• Анализ текущего состояния: понимание бизнес-потребности и как бизнес-потребность относится к текущему функционированию предприятия. Наборы базовых показателей и контекста для изменений.
• Определение будущего состояния: определяет цели и задачи, которые будут демонстрировать, что бизнес-потребности удовлетворены, а также определяет какие части предприятия нуждаются в изменениях для того, чтобы удовлетворить поставленные цели и задачи.
• Оценка рисков: понимание неопределенности вокруг изменений, учитывается влияние этих неопределенностей на возможность увеличения ценности через осуществление этих изменений, а также рекомендация действий для устранения рисков (где это уместно).
• Определение стратегии изменений: выполняется GAP-анализ между текущим и будущим состоянием, оцениваются варианты достижения будущего состояния и разрабатываются рекомендации по методикам достижения высокой ценности для перехода в будущее состояние (включая переходные состояния), которые могут потребоваться на пути.

Анализ требований и определение дизайна

Область знаний по анализу требований и определению дизайна описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы структурировать и организовать требования, обнаруженные в ходе процесса выявления требований, формулируют и моделируют требования и дизайн, а также валидируют (проверяют) и верифицируют (утверждают) информацию, идентифицируют варианты решений, которые отвечают бизнес-потребностям, и оценивают потенциальную ценность, которая может быть получена при реализации каждого варианта решения. Эта область знаний охватывает дополнительные и итерационные мероприятия, начиная от первоначальной концепции и исследования потребностей через трансформацию этих потребностей в конкретное рекомендуемое решение.
Требования и дизайн — очень важные инструменты, используемые аналитиками для того, чтобы определить и направить необходимые изменения. Основное различие между требованиями и дизайном — это как они используются и кем они используются. То, что является дизайном для одного человека, может быть требованиями для другого человека. Требования и дизайн могут быть высокоуровневыми или очень детализированными исходя из того, что является наиболее подходящим для потребителей информации. Роль бизнес-аналитика в моделировании потребностей, требований, дизайна и решения играет важную роль в проведении тщательного анализа и общения с другими заинтересованными лицами. Форма, уровень детализации, а также что будет смоделировано полностью зависит от контекста, аудитории и целей.
Бизнес-аналитики анализируют потенциальную ценность как требований, так и дизайна. Во взаимодействии с предметными экспертами по части внедрения решений, бизнес-аналитики определяют варианты решений, которые могут быть оценены для того, чтобы рекомендовать лучший вариант решения, который удовлетворяет потребность и приносит наибольшую ценность. На следующем рисунке показан спектр ценности процесса деятельности по бизнес-анализу от рассмотрения потенциальной ценности до фактической ценности.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (Анализ требований и определение дизайна):

Область знаний по анализу требований и определению дизайна включает в себя следующие задачи:
• Укажите и смоделируйте требования: данная задача описывает набор требований или дизайнов в деталях с применением аналитических методов.
• Верифицируйте (проверьте) требования: гарантирует, что набор требований или дизайнов были разработаны достаточно подробно, чтобы они были полезны для определенной заинтересованной стороны, что они являются внутренне непротиворечивыми и имеют высокое качество.
• Валидация (утверждение) требований: гарантирует, что набор требований и дизайнов обеспечивает ценность для бизнеса и поддерживает организационные цели и задачи.
• Определение архитектуры требований: структурирует все требования и дизайны таким образом, чтобы они поддерживали общую бизнес-цель для изменений и чтобы они эффективно работали как единое целое.
• Определение вариантов решения: идентифицирует, исследует и описывает различные возможные способы удовлетворения потребности.
• Анализ потенциальной ценности и рекомендация решения: оценка бизнес ценности, связанной с потенциальным решением и сравнение различных вариантов, в том числе компромиссных, для того, чтобы определить и рекомендовать вариант решения, который обеспечит наибольшую общую ценность.

Оценка решения

Область знаний по оценке Решения описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют для оценки эффективности и ценности поставляемого решения для использования на предприятии, а также чтобы рекомендовать действия по устранению барьеров и ограничений, которые препятствуют более полно использовать ценность решения.
Хотя, возможно, существует некоторое сходство с деятельностью, которая осуществляется в стратегическом анализе, или на этапе Анализа требований и определения дизайна, важное значение данному этапу, по сравнению с другими этапами, придает наличие фактического решения (Т.е. бизнес-аналитики оперируют конкретными характеристиками решения). Это может быть только часть Решения, но решение или компонент решения уже реализуется или работает в той или иной форме. Задачи по оценке решения, которые поддерживают реализацию выгод может быть инициировано до изменений, пока текущее решение оценивается, или после того как решение уже реализовано.
Задачи по оценке решения могут быть выполнены для компонентов решения на различных стадиях разработки:
• Прототипы или обоснование концепта: выполняется в виде ограниченных версий Решения, которые демонстрируют ценность.
• Пилот или бета-релиз: ограниченная реализация или версии решения, которое используется для того, чтобы работать с реальными проблемами и чтобы понять насколько хорошо данное решение на самом деле обеспечивает ценность, прежде чем перейти к полной реализации Решения.
• Оперативные релизы: полные версии частичного или готового решения, которое используется для того, чтобы достичь бизнес-цели, выполнить процессы или достигнуть желаемого результата.
Оценка решения описывает задачи, которые анализируют фактическую ценность, которая будет получена в момент поставки, идентифицируют ограничения, которые могут мешать получить ценность от реализации, а также дают рекомендации по увеличению ценности решения. Оценка решения может включать любые комбинации оценок производительности, тестов и экспериментов, а также может сочетать в себе как объективные, так и субъективные оценки ценности. Оценка Решения в целом фокусируется на компонентах предприятия, нежели полностью на всем предприятии.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (оценка решения):

Область знаний по Оценке Решения включает в себя следующие задачи:
• Измерение производительности Решения: определяет наиболее подходящий способ оценки производительности решения, в том числе, как эта оценка согласуется с целями и задачами предприятия, а также осуществляется данная оценка.
• Анализ показателей производительности: изучает информацию о производительности решения для того, чтобы понять ценность, которое Решение добавляет предприятию и заинтересованным сторонам, а также определяет удовлетворение текущих потребностей бизнеса.
• Оценка ограничений Решения: рассматриваются проблемы в рамках решения, которые могут воспрепятствовать удовлетворения текущих потребностей бизнеса.
• Оценка ограничений предприятия: рассматриваются проблемы, выходящие за рамки Решения, которые могут оказать противодействие предприятию в реализации полной ценности, которое Решение способно обеспечить.
• Рекомендация действий по повышению ценности Решения: идентифицирует и определяет действия, которые предприятием могут быть предприняты, чтобы увеличить ценность, которая может быть поставлено Решением.

Базовые компетенции

В Главе Базовые компетенции приводятся описание поведения бизнес-аналитиков, характеристики, знания и личностные качества, которые помогают в практике бизнес-анализа.
Базовые компетенции, описанные в главе, не являются уникальными только для сферы бизнес-анализа. Они описаны для того, чтобы помочь читателям узнать о диапазоне фундаментальных навыков, которые требуются и которые обеспечивают основу для освоения новых навыков и знаний, чтобы стать более адаптируемыми бизнес-аналитиками.
Базовые компетенции сгруппированы в шесть категорий:
• Аналитическое мышление и Решение проблем;
• Поведенческие характеристики;
• Бизнес-знания;
• Навыки коммуникаций;
• Навыки взаимодействия;
• Инструменты и технологии.
Каждая из этих базовых компетенций приводится с целью, определением, а также с указанием мер для измерения эффективности.

Техники

Глава «Техники» дает верхнеуровневый обзор методов/техник, которые упоминаются в Своде знаний по бизнес-анализу (BABOK Guide). Техники — это методы, которые используют бизнес-аналитики для того, чтобы выполнять задачи по бизнес-анализу.
Техники, описанные в BABOK Guide, предназначены для того, чтобы охватить наиболее распространенные методики, которые приняты в сообществе по бизнес-анализу. Бизнес-аналитики применяют свой опыт и обсуждают какие методы являются наиболее подходящими для той или иной ситуации и как применять каждый метод. Это может включать в себя техники, которые не описаны в BABOK Guide. Так как практика бизнес-анализа эволюционирует, то техники будут добавляться, изменяться, удаляться из будущих версий руководства BABOK.
В ряде случаев, набор концептуально аналогичных подходов группируется в единую технику. Любой подход в технике может быть использован по отдельности или в комбинации для достижения цели техники.

Перспективы

Перспективы используются в работе по бизнес-анализу для того, чтобы сфокусироваться на задачах и техниках, которые характерны в контексте конкретных инициатив. Большинство инициатив, скорей всего, будут содержать одну или больше перспектив.
Перспективы, включенные в руководство BABOK:
• Agile (Гибкая методология разработки);
• Business Intelligence (Бизнес-аналитика);
• Information Technology (Информационные технологии);
• Business Architecture (Архитектура бизнеса);
• Business Process Management (Управление бизнес-процессами).
Эти перспективы не являются полным списком всех возможных перспектив, в которых практикуется бизнес-анализ. Перспективы обсуждаются в руководстве BABOK и представляют наиболее распространенные виды бизнес-анализа на момент написания.
Любая из приведенных инициатив включает одну, многие или все эти перспективы. Например, инициатива может иметь компоненту технологии (перспектива информационных технологий), компонента технологии может означать изменения в бизнес-процессах (Перспектива управления бизнес-процессами), инициатива может определять часть или все работы с применением agile подхода (Перспектива гибких методик разработки). Другая инициатива может объединять две организации и это потребует посмотреть на бизнес-возможности и как трансформация будет влиять на эти возможности (Перспектива архитектуры бизнеса), а также какая обновленная информации потребуется для бизнес-лидеров для принятия решений и анализа (Перспектива бизнес-аналитики, BI). Большие и сложные инициативы, скорей всего, будут использовать все перспективы.
Хотя задачи по бизнес-анализу детализированные в Руководстве BABOK предназначены для применения во всех областях бизнес-анализа, они также имеют отношение к каждой конкретной перспективе бизнес-анализа. Перспективы обеспечивают пути подходов к исполнению работы по бизнес-анализу в более сфокусированной форме по отношению к контексту. Перспективы помогают интерпретировать и понять области знаний и задачи в Руководстве BABOK, взглянув через «увеличительное стекло» текущих работ.
Каждая перспектива следует общей структуре:
• Change Scope (Изменение границ);
• Business Analysis Scope (Границы бизнес-анализа);
• Methodologies, Approaches, and Techniques (Методологии, подходы и техники);
• Underlying Competencies (Базовые компетенции);
• Impact on Knowledge Areas (Влияние/воздействие на области знаний).

Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!

Время на прочтение
13 мин

Количество просмотров 14K

Рассмотрим ситуацию, когда вы являетесь бизнес-аналитиком, который планирует работу над проектом в соответствии с рекомендациями BABOK. Руководитель проекта хочет спланировать свое время, затрачиваемое на деятельность по бизнес-анализу. Вы составляете отчет BABOK, в котором указаны задачи, в выполнении которых должен участвовать руководитель проекта.

На рисунке 1 показаны задачи BABOK, в которых руководитель проекта является заинтересованным лицом (стейкхолдером).

Эта диаграмма создается на основе модели BABOK. Поскольку вся информация представлена в модели, руководитель проекта и бизнес-аналитик могут легко определить объем выполнения каждой задачи и сколько усилий для этого потребуется.

Обзор

В этой статье описывается проведенное мною исследование Свода знаний по бизнес-анализу v3 (BABOK). В результате этой работы была создана модель, содержащаяся в инструменте моделирования Visual Paradigm. Она охватывает 461 страницу BABOK, начиная с главы Business Analysis Key Concepts (Ключевые понятия бизнес-анализа) и заканчивая главой Techniques To Tasks Mapping (Методы маппинга задач).

В ходе анализа BABOK разбивается на классы объектов и их вспомогательные компоненты. Класс детализирует данные объекта и его функции. (См. Требования к спецификации и моделированию, BABOK, раздел 7.1.)

Архитектура модели упорядочивает эти классы и вспомогательные компоненты в пакеты. (См. Определение структуры потребностей, BABOK, раздел 7.4.)

Связи между компонентами модели обеспечивают возможность отслеживания. (См. «Требования к трассировке», BABOK, раздел 5.1).

Почему модель?

В чем преимущество повторения информации BABOK в инструменте моделирования (таком как Visual Paradigm)?

Эта модель возникла, когда я пытался понять BABOK, чтобы решить практические вопросы для сертификации CBAP. Выяснилось, что поиск информации в BABOK занимает много времени. Мне нужен был более логичный метод поиска, который бы использовал подсказки в вопросе для поиска подходящих ответов. Информация в модели не просто повторяется с помощью графического представления, а объединяется в четкий набор рекомендаций.

Модель отражает компоненты BABOK и связи между ними. Типы компонентов: входы, выходы, задачи, методы, рекомендации и инструменты. После определения взаимосвязей между этими компонентами инструмент моделирования автоматически генерирует диаграммы, показывающие логические соединения (трассировку) между компонентами. Это позволяет отображать информацию с разных точек зрения. Одна позволяет сосредоточиться на конкретном компоненте (или наборе компонентов) и увидеть взаимосвязи между этими и другими компонентами в модели. Например, на рисунке 2 показан артефакт Business Analysis Approach (Подход бизнес-анализа) и его отношения с другими объектами.

BABOK имеет формат книги и поэтому предоставляет информацию по анализу линейно. Структура книги построена в виде глав и подразделов. Модель позволяет вам определить свою собственную архитектуру и представить ту же информацию с помощью любого количества двумерных диаграмм. Кроме того, модель включает в себя ту же структуру, что и книга, а также содержит 3-мерную структуру через отношения между компонентами. Она скрыта до тех пор, пока она не будет показана читателю с помощью диаграмм.

Далее в этой статье я приведу обзор этой модели и несколько примеров диаграмм, показывающих, как можно извлечь информацию из BABOK.

BABOK версия 3

The Business Analysis Body Of Knowledge v3 (BABOK) (свод знаний по бизнес-аналитике) — это всемирно признанный стандарт практики бизнес-анализа, основная цель которого — дать определение профессии бизнес-аналитика (BA) и предоставить набор общепринятых практик. BABOK включает в себя процесс, который в основном сосредоточен на задачах, выполняемых для получения результатов. Каждая задача создает или обновляет один или несколько артефактов, которые затем передаются последующей задаче или стейкхолдеру. Каждая задача описывается в терминах:

• Цель — текстовый обзор предназначения задачи

• Описание — подробное описание задачи

• Входы — описание информации, которую использует задача.

(Этот раздел также включает диаграмму, показывающую входы, руководства и инструменты, выходы и задачи, использующие эти выходы).

• Элементы — Это компоненты задачи, которые обеспечивают руководство по ее выполнению.

• Руководства и инструменты — Краткое описание того, как руководства и инструменты анализа могут быть использованы в задаче.

• Техники — Краткое описание методик анализа, которые могут быть использованы во время выполнения задания.

• Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) — люди, которые предоставляют исходные данные для выполнения задания или используют информацию, полученную в результате выполнения задания.

• Выходы — артефакты, созданные в результате выполнения задания.

Эти задачи сгруппированы в 6 областей знаний, где каждая описывает конкретную область экспертизы бизнес-анализа. Таким образом, BABOK представляет свою информацию в функциональной структуре «сверху вниз». Области знаний содержат задачи, включающие методы, результаты, стейкхолдеров и т.д., имеющие описание.

Рисунок 3: содержит диаграммное представление структуры BABOK.

Основным компонентом является Задача. Задачи собраны в пакеты областей знаний. Задачи включают элементы (или атрибуты задачи), а также цель и описание. Задачи преобразуют входные артефакты в выходные, используя методы, руководства и инструменты. Стейкхолдеры помогают в выполнении задачи или принимают на себя ответственность за ее результаты.

Модель

Модель использует объектно-ориентированный подход для сбора информации бизнес-анализа. Объектно-ориентированный анализ и проектирование (OOA/OOD) создает модель, которая фокусируется на «реальных» вещах (объектах) в BABOK. В результате получается «плоская» структура, которая фокусируется на компонентах и отношениях между ними.

Артефакты

Первичным компонентом является артефакт. Артефакты описаны в разделах «Входы» и «Выходы» BABOK. Артефакты — это класс объектов, которые определяются:

• атрибутами (Элементы в BABOK)

• операциями (Задачи в BABOK).

Отношения между артефактами фиксируются с помощью зависимостей. (Зависимости получаются путем соединения всех входов и выходов каждой задачи).

Каждый артефакт включает как минимум 1 операцию (задача), множество атрибутов (элемент) и как минимум 1 взаимосвязь (зависимость). Артефакт может быть создан многими задачами (операциями), но задача создает (или обновляет) ровно 1 артефакт.

Если, согласно BABOK, задача имеет более 1 выхода, эти выходные артефакты объединяются с помощью связи агрегирования в первичный артефакт, содержащий вторичные артефакты. Каждый артефакт имеет свои собственные элементы (или атрибуты), но связь агрегирования указывает на то, что все артефакты выполняют одни и те же операции и используют одни и те же отношения.

На рисунке 4 показано, что Будущее состояние включает в себя Потенциальную ценность и 1 или более Бизнес-целей.

Хотя это не показано на диаграмме, подразумевается, что бизнес-цель и потенциальная ценность включают операцию определения будущего состояния.

Поддерживающие компоненты

Стейкхолдеры представлены акторами. Методы и задачи моделируются с помощью примеров использования. Руководства/инструменты моделируются объектами (классами). Стейкхолдеры, методы, руководства и инструменты связаны с соответствующей задачей с помощью отношений Includes или Association. Метка на связи указывает, является ли она методом или руководством/инструментом. Задача показывается связанной с содержащим ее артефактом с помощью ассоциации. Стейкхолдеры показаны как действующие лица, связанные с задачей артефакта.

В модели используются пакеты для представления областей знаний, и соответствующие артефакты назначаются своему пакету. Рисунок 5: содержит диаграммное представление структуры модели.

При использовании инструмента моделирования, каждый тип компонента может быть расположен в своей собственной папке; с папками для: Артефакты, Руководства и Инструменты, Области знаний, Стейкхолдеры, Задачи и Методы. Папка «Артефакты» далее делится на подпапки: Расходуемые, Получаемые и Входные.

• Расходуемый артефакт — производится бизнес-аналитиком (BA) и используется как часть процесса бизнес-анализа (т.е. является как входом, так и выходом из задач).

• Получаемый артефакт — производится BA и используется стейкхолдерами вне процесса бизнес-анализа (т.е. является выходом из задачи, но не входом).

• Входной артефакт — используется BA, но производится стейкхолдерами вне процесса бизнес-анализа (т.е. является входом для задач, но не результатом задачи).

Создание модели

Структура модели была разработана путем создания пакетов, содержащих компоненты (Артефакты, Задачи, Акторы, Техники, Руководства, Инструменты и Области знаний). Артефакты (входы и выходы для каждой задачи) добавляются в пакет Artifacts как классы. Задачи добавляются к соответствующим артефактам как операции. (Соответствующий артефакт — это основной артефакт, который выводится задачей). Элементы добавляются к соответствующему артефакту в качестве атрибутов. (Соответствующий артефакт получается из описания элемента). Если задача выводит несколько артефактов, только один из них содержит элемент.

Далее раздел «Входы/выходы», «Руководства и Инструменты», «Методы» и «Стейкхолдеры» для каждой задачи в BABOK, фиксируются с помощью 4 диаграмм. Каждая диаграмма прикрепляется к основному артефакту, который выводится задачей, в качестве дочерней диаграммы.

Эти 4 типа диаграмм отражают всю необходимую информацию в BABOK.

Диаграмма использования

Это диаграмма класса, которая показывает все входные и выходные артефакты, подключенные к артефакту (для всех задач, производящих Артефакт в качестве выхода). На рисунке 6 показана диаграмма использования для артефакта «Требование».

Диаграмма потока данных

Эта диаграмма показывает входы и выходы для каждой операции артефакта. На рисунке 7 показана диаграмма потока данных для операции Анализа текущего состояния. Операция анализа текущего состояния влияет как на артефакты текущего состояния так и бизнес-требований.

Диаграмма руководств, инструментов и методик

Эта диаграмма показывает руководства/инструменты и методы для каждой задачи, которая фиксируется как операция артефакта. На рисунке 8: показаны руководства/инструменты и методы, используемые операцией Define Change Strategy (Определение стратегии изменений).

Операция определения стратегии изменений влияет на артефакты «Стратегия изменений» и » Область решения». Задействованные артефакты также показаны на этой диаграмме.

Диаграмма стейкхолдеров

Диаграмма стейкхолдеров показывает заинтересованные стороны, которые вносят вклад в задачу (операцию артефакта). Рисунок 9: пример, показывающий стейкхолдеров, которые вносят вклад в операцию Trace Requirements (Отслеживание требований).

Диаграмма состояний

Если артефакт включает более одной операции, я также включаю диаграмму состояния для этого артефакта. Диаграмма состояний показывает последовательность операций, назначенных этому артефакту. На рисунке 10: показаны состояния, через которые проходит Требование при выполнении каждой операции.

Когда требование создается, оно уточняется и моделируется. После того, как требование полностью определено, его можно валидировать. Когда требование валидировано, оно верифицируется. После верификации требование утверждается. Когда требование утверждено, оно становится приоритетным для разработки. При имплементации требования оно поддерживается до тех пор, пока не потеряет актуальность для проекта. Диаграмма показывает, что требование может быть изменено между уточнением и имплементацией.

Свойства

Инструмент моделирования предоставляет таблицу свойств для каждого компонента в модели. Одно из полей свойств — это описание компонента. Для описания я использую текст из BABOK следующим образом:

Например, раздел 3.1.6 BABOK описывает технику «мозгового штурма», когда она применяется к задаче «Планирование подхода к бизнес-анализу» как: «используется для определения возможных действий по бизнес-анализу,

методов, рисков и других релевантных элементов, чтобы помочь построить подход к бизнес-анализу».

В модели этот же текст отображается, когда выбрана связь между методом «Мозговой штурм» и задачей «Планирование подхода к бизнес-анализу» и отображается ее описание.

Отношения к компоненту модели также отображаются в спецификации компонента. Поэтому весь текст, связанный с компонентом, доступен из спецификации этого компонента.

Использование модели

После ввода всей необходимой информации в инструмент я создал последовательную, однозначную и полную модель без дублирования.

Там, где входы и выходы дублируются в диаграммах BABOK, модель объединяет их в единый набор отношений между артефактами.

Чтобы ответить на вопросы по поводу информации BABOK, я создаю диаграмму и отображаю соответствующие компоненты на этой диаграмме. Инструмент автоматически показывает операции атрибутов и отношения этих компонентов. Вот некоторые примеры информации, которая может быть получена таким образом.

Каковы элементы связанных артефактов?

Чтобы показать элементы артефактов, которые используются для создания выходного артефакта:

• создайте диаграмму классов

• поместите рассматриваемый артефакт на эту диаграмму

• поместите на эту диаграмму все связанные артефакты (инструмент информирует вас о связанных артефактах)

• отобразите атрибуты всех артефактов на диаграмме.

На рисунке 11 показаны все входные элементы информации бизнес-анализа.

Информация бизнес-анализа создается из элементов подхода к взаимодействию со стейкхолдерами и из другой информации бизнес-анализа.

Каковы зависимости артефакта?

Не все артефакты необходимы для вашего проекта. Если вашему проекту требуется только часть артефактов из BABOK, диаграмма дерева трассировки показывает элементы, которые необходимы для создания артефактов, включенных в план проекта.

Например, предположим, что единственным существенным результатом проекта являются требования. Рисунок 12: содержит дерево трассировки, которое показывает артефакты, необходимые для создания требований.

Я делаю эту диаграмму таким образом:

• создаю диаграмму классов

• помещаю основной артефакт на диаграмму

• добавляю на диаграмму все входные артефакты

• для всех входных артефактов добавляю на диаграмму все входные артефакты

• продолжаю добавлять входные артефакты, пока на диаграмму не будут добавлены только внешние артефакты

Полученная диаграмма показывает, что для создания полного набора требований, BA (Business Analyst) необходимо также подготовить результаты элиситации, план действий по элиситации, подход к привлечению стейкхолдеров и подход к бизнес-анализу. Бизнес-потребности — это единственный необходимый внешний вклад в проект.

Если ожидаются изменения, то также должен быть определен артефакт запроса на изменение.

Что требуется для выполнения задачи?

Вы получили задание и хотите знать все о его выполнении с точки зрения исходных данных, стейкхолдеров, рекомендаций, инструментов, методов и элементов.

На рисунке 13 показано все, что связано с созданием описания текущего состояния. Чтобы просмотреть описание компонента, достаточно кликнуть по нему, и на экране появится соответствующий текст.

Для создания этой диаграммы я:

• продублировал диаграмму » Руководство/Инструменты и методы

• добавил на диаграмму стейкхолдеров, связанных с задачей

• добавил на диаграмму входы, связанные с выходными артефактами

• отобразил элементы артефактов

Метки на связях определяют, связаны ли с задачей руководство/инструмент или методика. Да, диаграмма не очень читабельна в таком формате, но она служит конкретной цели для BA и не предназначена для представления внешним стейкхолдерам. Как специалист BA, вы можете организовать эту диаграмму любым способом, который отвечает вашим идеям, даже разделить информацию на несколько диаграмм.

Где используется методика?

Рассмотрим ситуацию, когда вы обладаете знаниями в определенной методике. Как член проектной команды вы захотите узнать, где она применяется.

На рисунке 14 показаны задачи и артефакты, требующие моих навыков, как эксперта по моделированию данных.

Чтобы создать эту диаграмму:

• создается диаграмма вариантов использования

• к диаграмме добавляется методика моделирования данных

• на диаграмму добавляются задачи, связанные с моделированием данных

• артефакты, использующие модели данных, связаны с задачами на диаграмме

Моделирование данных используется при создании результатов элиситации, требований и архитектуры требований.

• Результаты элиситации — используются для понимания отношений между сущностями во время элиситации.

• Архитектура требований — используется для описания структуры требований по отношению к данным

• Требования — служат для определения структуры данных, которые могут быть похожими в масштабах предприятия, чтобы облегчить их повторное использование, и применяются для моделирования требований, чтобы показать, как данные будут употребляться для удовлетворения информационных запросов стейкхолдеров.

Каковы обязанности стейкхолдера?

Рисунок 1 содержит виды деятельности, в которых участвует руководитель проекта. Чтобы создать эту диаграмму:

• создайте диаграмму сценария использования

• поместите на диаграмму стейкхолдера

• заполните диаграмму всеми задачами из пакета Задачи

• удалите задачи, которые автоматически не связаны со стейкхолдером.

На рисунке 1 показано, что руководитель проекта может участвовать в выполнении 18 задач. (Фактическое число зависит от того, какие артефакты команда проекта решит создавать в ходе анализа).

Резюме

Эта модель была изначально создана для того, чтобы помочь мне в понимании BABOK. Я обнаружил, что извлечение, анализ и синтез информации дают мне гораздо лучшее понимание, чем обычное чтение односложного изложения BABOK. Однако основная польза появляется, когда BABOK используется в качестве основы для настройки плана проекта. BA должен помочь проектной команде выбрать подходящие артефакты для результата. Используя диаграммы контроля трассировки, можно решить, какие артефакты должны быть созданы BA как средство достижения этих результатов. Диаграммы потоков данных и диаграммы руководств, инструментов и методов помогают при определении объема предстоящей работы. На основе этой информации может быть составлен план проекта, а диаграммы стейкхолдеров используются для распределения ресурсов.

Ссылки:

Visual Paradigm

модель BABOK

узнать больше о BABOK

Материал подготовлен в рамках специализации «Системный аналитик». Всех желающих приглашаем на бесплатное demo-занятие «Самые важные навыки аналитика». На занятии обсудим:
— Какие вообще функции выполняет аналитик.
— За какие функции платят больше денег.
— Какие функции самые важные для аналитика.

Также, если вам интересна продвинутая ступень развития в направлении системного анализа, предлагаем узнать больше об условиях обучения на курсе «Системный аналитик. Advanced».

В этой статье рассмотрим, что такое бизнес-правила, какие они бывают, зачем их определять, анализировать и документировать при описании процессов, а также спецификации требований. Анализ бизнес-правил как техника BABOK®Guide и метод фиксации особенностей предметной области при разработке технического задания (ТЗ).

Что такое бизнес-правила: определение BABOK®Guide и примеры

Анализ бизнес-правил является одной из 50 техник BABOK®Guide и используется для выявления, определения, описания, проверки и организации ежедневных операций, а также условий принятия операционных решений. Если бизнес-правила являются основанием для принятия решений, с ними можно дальше работать в технике «Моделирование решений», структурировав в виде таблицы или дерева, что мы рассматриваем в отдельной статье. А сегодня сфокусируемся именно на технике «Анализ бизнес-правил» (Business Rules Analysis).

Бизнес-правила не стоит путать с организационными (деловыми) политиками, область действия которых шире чем у правил и направлена больше на предприятие в целом, чем на отдельные процессы и управленческие решения. Бизнес-правило — это конкретная проверяемая директива как условие или критерий управления поведением/процессом или принятия рутинных (операционных) решений. Оно всегда практически осуществимо, контролируемо и не требует дополнительной интерпретации для применения в бизнесе. BABOK выделяет 2 категории бизнес-правил:

• определительные, которые относятся не к людям, а отражают операционные знания организации. Например, обращения привилегированных клиентов получают наивысший приоритет. Определительные бизнес-правила невозможно нарушить, но можно неправильно применить. При разработке функциональных требований и их спецификации в ТЗ или SRS такие правила являются основанием для вычислений и изменения поведения/состояний объектов в ходе бизнес-процессов. Например, атрибуту «Статус» объекта «Клиент» задать значение «Привилегированный», если значение атрибута «Сумма заказа» больше 1 млн.
• поведенческие, которые относятся к людям, даже если их поведение автоматизировано. Они используются для организации и регулирования ежедневной деятельности в качестве обязательств или запретов на способы выполнения операций, действия, практики или процедуры. Часто поведенческие бизнес-правила закреплены в политики организации для снижения рисков или повышения продуктивности. Они могут использовать информацию из определительных правил, чтобы направлять действия людей, обязывая их решать рабочие задачи определённым образом, запрещать какие-то действия или описывать условия корректного выполнения процессов и процедур. Поскольку поведенческие бизнес-правила относятся к людям, они могут быть нарушены. Например, обращение привилегированного клиента должно быть обработано оператором в течение 1-го часа после его поступления независимо от дня недели и времени суток.

Бизнес-правила напрямую связаны с бизнес-требованиями. Например, есть бизнес-требование «Выиграть войну (стать победителем)». Связанные с ним определительные бизнес-правила могут звучать так: «Выигрывает в войне, т.е. становится победителем тот, кто захватил всю территорию противника» и «Дата окончания войны фиксируется в акте капитуляции от проигравшей стороны». А поведенческое бизнес-правило в этом кейсе может быть таким: «Проигравший должен выплатить денежную контрибуцию победителю в течение месяца после окончания войны».

Как анализировать бизнес-правила: рекомендации BABOK®Guide

BABOK отмечает, что техника анализа бизнес-правил включает следующие действия:

• сбор из явных и неявных источников (организационные регламенты и другие внутренние документы, договоры, контракты, деловые политики, отраслевые стандарты, эксперты предметной области и другие стейкхолдеры, а также негласные, но общепринятые практики и нормы корпоративной культуры);
• описание в виде текстовых определений (для определительных бизнес-правил) или наглядных схем бизнес-процессов в формальных нотаций моделирования (IDEF0, BPMN, EPC или UML) для поведенческих бизнес-правил;
• валидация описанных бизнес-правил, т.е. их проверка на соответствие реальности со стейкхолдерами, которые могут это подтвердить или опровергнуть;
• уточнение описанных и проверенных бизнес-правил, чтобы они лучше соответствовали реальности и бизнес-целям;
• организация описанных и проверенных бизнес-правил так, чтобы их было удобно использовать и администрировать по мере необходимости, т.е. изменять, создавать их новые версии, выводить из эксплуатации (объявлять устаревшими).

Все эти действия направлены на то, чтобы сделать бизнес-правила явными, конкретными, ясными, доступными и централизованными. Если по результатам сбора информации из явных и неявных источников бизнес-аналитику необходимо сформулировать правило самостоятельно, BABOK®Guide рекомендует придерживаться следующих принципов:

• говорить на языке стейкхолдеров в терминах профессионального жаргона или глоссария организации/отрасли, чтобы эксперты предметной области смогли быстро их понять и подтвердить или опровергнуть;
• формулировать атомарно и декларативно, отделяя их от точек применения (бизнес-процессы или принятие решений), чтобы обеспечить возможность повторного использования. Однако, ссылку на процессы или управленческие решения, которые бизнес-правила поддерживают или ограничивают, поставить следует.
• предусмотреть способы их хранения и поддержки так, чтобы по мере развития бизнеса и влияния внешних обстоятельств правила была возможность отслеживать и менять правила.

Таким образом, можно сказать, что бизнес-правила являются своеобразной структурой регулирования поведения, а их ясное определение и администрирование позволяет организации корректировать свои деловые политики без изменения процессов или систем. Однако, если бизнес-правил слишком много, они описаны некорректно, сформулированы непонятно, не соответствуют действительности или противоречат друг другу, то ценность этого артефакта невелика. Впрочем, одной из рабочих обязанностей бизнес-аналитика является как раз наведение порядка в бизнес-правилах. Однако, разработка и улучшение организационных регламентов с помощью анализа бизнес-правил – не единственное приложение этой техники BABOK. BABOK®Guide рекомендует применять ее для решения следующих задач:

• планирование вовлечения стейкхолдеров из области знаний «Планирование и мониторинг бизнес-анализа»;
• проведение выявления из области знаний «Выявление и сотрудничество»;
• поддержание требований из «Управление жизненным циклом требований»;
• оценка изменений требований из «Управление жизненным циклом требований»;
• спецификация и моделирование требований из области знаний «Анализ требований и определение дизайна»;
• оценка ограничений решения из области «Оценка решения».

Как именно бизнес-правила связаны со спецификацией требований в ТЗ и SRS мы рассмотрим далее.

Анализ бизнес-правил в спецификации требований и разработке ТЗ

Популярный сегодня международный стандарт по инженерии требований ISO IEEE 29148-2011/2018 рекомендует описывать бизнес-правила в пункте SRS «рамки, ограничения, правила и стандарты», раздел «Общее описание». А поскольку помимо спецификации требований к системе и к ПО, стандарт ISO IEEE 29148-2011/2018 включает еще документ спецификации требований стейкхолдеров (StRS, Stakeholders Requirements Specification), неудивительно, что в нем также есть раздел, посвященный бизнес-правилам и политикам. В частности, именно в нем в качестве бизнес-правил рекомендуется описывать:

• операционные аспекты логики выполнения бизнес-процессов;
• критерии оценки бизнес-процессов или формулы количественной/качественной оценки показателей, которые влияют на функциональные требования к ПО (в SRS).

При этом все перечисленные бизнес-политики и правила должны иметь однозначные имена и номера со ссылками на описание бизнес-процессов. Подробнее о структуре и назначении ISO IEEE 29148-2011/2018, а также других стандартов спецификации требований и разработки ТЗ читайте здесь. Также предлагаю вам открытый интерактивный тест на знание стандартов разработки ТЗ и спецификации требований к ПО.

Освоить все практические приемы разработки требований и их спецификации в виде ТЗ и SRS вам поможет мой авторский курс «Разработка ТЗ на информационную систему» в нашей Школе прикладного бизнес-анализа в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве.

А проверить уровень своего знакомства с BABOK вы можете самостоятельно, выполнив бесплатные интерактивные тесты по содержанию этого руководства к своду знаний по бизнес-анализу, включая кейсы, похожие на вопросы сертификационных экзаменов ECBA, CCBA и CBAP:

• тест по техникам руководства BABOK;
• тест по терминологии BABOK на русском языке;
• примеры ситуационных задач (case study) для сертификации CBAP на английском языке;
• примеры тестовых вопросов для сертификаций CBAP, CCBA и ECBA на английском языке.

Чтобы детально разобраться с содержанием BABOK®Guide на практических примерах, приглашаю вас на курсы нашей Школы прикладного бизнес-анализа в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и техник для аналитика
• Управление бизнес-анализом – курс для руководителей

Приступим к изучению гайда по «BABOK»,

Чтобы в ваших начинаниях он, друзья, помог!

Бизнес-аналитиком без него не стать.

Еще бизнес-анализ придется изучать.

Вам «BABOK» поможет, попроси совет,

Он на все вопросы даст правильный ответ.

(Слова народные, не на правах рекламы)

Существуют разные подходы к бизнес-анализу, но, если Вы считаете себя настолько крутым бизнес-аналитиком, что готовы сами учить других, Вам все равно придется начинать свои объяснения с того, что такое BABOK, своеобразная Библия бизнес-анализа, с которой можно соглашаться или не соглашаться, но знать нужно, иначе в своей же профессиональной среде не поймут.

BABOK – это акроним от Business Analysis Body of Knowledge, руководство к своду знаний по бизнес-анализу от Международного института IIBA (International Institute of Business Analysis). Международный институт IIBAВ — это не вездесущие британские ученые, герои мемов и анекдотов, а канадские, широко известные в узких кругах).

В официальных документах института IIBA всех аналитиков призывают к постоянному совершенствованию BABOK за счет применения в деятельности новых инновационных подходов и идей.

Примечателен также и тот факт, что BABOK позиционируется разработчиками не как профессиональный стандарт бизнес-аналитика, а как набор общепринятых практик бизнес-анализа. Однако, с прикладной точки зрения все уже давно привыкли рассматривать BABOK как профессиональный стандарт бизнес-аналитика, который описывает базовые компетенции гораздо толковее, чем профстандарт бизнес-аналитика Минтруда РФ. Тем более, что именно в BABOK содержится общепринятая терминология по бизнес-анализу.

Немного истории (ну а куда же без нее?)

Первая версия BABOK (самая непродуманная) была издана в 2005 году, а нынешняя, 3.0, – в 2015, последнее (ну или крайнее, как сейчас любят формулировать) дополнение к которой было выпущено в декабре 2017 года.

Необходимость в создании такого документа объясняется также, как и мотивы для создания любого профстандарта — есть профессиональная область, есть специалисты, в этой области работающие, нужно регулировать деятельность этих специалистов, определять содержание их работы, создать терминологию и т.д.

При этом BABOK представляет собой руководство, но, как это модно сейчас отмечать, своего рода «с открытым кодом», т.к. эксперты IIBA анализируют все новое в сфере бизнес-анализа и смежных сферах, обсуждают инновации с профессиональным сообществом. Таким образом, составление и новых версий, и дополнений происходит в дискуссионном режиме. Авторы изучают развитие профессии в режиме реального времени и фиксируют успешные практики без излишней «академической воды».

BABOK динамично меняется с появлением новых знаний и опыта у сообщества бизнес-аналитиков. Так, в третьей версии было дано новое определение бизнес-анализа. Ранее акцент в этом определении делался на работе по анализу и выработке рекомендаций в достижении целей и установлении связей между заинтересованными лицами. В новом определении акцент сделан на проведении изменений, отражающих динамику происходящих процессов.

Если Ваш английский не оставляет желать лучшего, Вы в полной мере можете насладиться чтением Руководства в оригинале и обратить внимание на то, что в 3-ей версии уже само понятие «change» рассматривается, как преобразующее действие в ответ на потребность. Тем самым бизнес-анализ по-новому определяется как деятельность, позволяющая внедрять изменения в компании путем определения потребностей и рекомендации решений, которые обеспечивают ценность для заинтересованных лиц.

BABOK считается руководством, но не является пошаговой методологией или учебником по отдельным техникам бизнес-анализа, т.к. ни техники, ни методы не детализируются авторами, видимо, предполагается наличие опыта работы в данной сфере у каждого читателя.

Поэтому, изучив BABOK самостоятельно, Вы как бизнес-аналитик с опытом, сможете структурировать и систематизировать уже имеющиеся у Вас компетенции, может быть бонусом освоите несколько новых инструментов. Или измените свой взгляд на уже привычные вещи в Вашей профессиональной деятельности.

Если же Вы — начинающий аналитик или вообще только задумываетесь приступить к освоению этой профессии, Вам нужен гид, который не только объяснит Вам основы профессии, но расскажет о том, как правильно интерпретировать информацию, изложенную в BABOK, на всех его 600+ страниц в русской интерпретации (!).

Сейчас стало распространенным явлением критиковать BABOK, который, якобы, не всегда и не во всем оправдывает свое высокое звание руководства по бизнес-анализу в условиях российской действительности. Чтобы выработать свое мнение по этому поводу, Вам нужно сначала выучиться на бизнес-аналитика, набраться профессионального опыта, и после выполнения предыдущих условий Вы совершенно спокойно вольетесь в профессиональное сообщество со своим свежим взглядом на применение техник BABOK.

Итак, BABOK предназначен для маститых»зубров»в бизнес-анализе и совершенно не подходит в качестве введения в специальность для новичков. Зато в качестве введения в специальность прекрасно подходит Курс аналитика 1С от CORS Academy https://cors.su/kurs-analitika-1c/. Именно в рамках данного курса преподаватели Академии расскажут Вам и о BABOK, и обо всем, что нужно знать начинающему аналитику для того, чтобы быть успешным в профессии.

Основная цель ВАВОК (если мы правильно раскусили канадских ученых)

Основная цель BABOK — определение бизнес-анализа как вида профессиональной деятельности и, тем самым, установление границ профессии бизнес-аналитика. Согласно Руководству, специалист по бизнес-анализу выполняет роль посредника между заинтересованными сторонами. Он исследует состояние компании и ее возможности, анализирует бизнес-процессы и предлагает решения, которые позволят организации достичь поставленных целей.

Руководство BABOK довольно детально описывает задачи бизнес-анализа, которые нужно выполнить, чтобы понять, как решение будет приносить пользу организации-заказчику.

Что такое бизнес-анализ?

Чтобы ответить на этот вопрос «на три», можно смело заявить, что бизнес-анализ — это анализ бизнеса.

«5 баллов» — это развернутое определение о том, что бизнес-анализ — это не что иное, как набор задач и методов, используемых для работы в качестве связующего звена между заинтересованными сторонами для того, чтобы понять структуру, цель, задачи и операции организации, а также рекомендовать решения, которые позволят организации достичь своей цели.

Бизнес-анализ в целом — это понимание того, как организация действует для достижения своих целей, и какие возможности требуются данной организации для дальнейшего развития. Он включает в себя определение целей организации, соотнесение этих целей с задачами, стоящими перед организацией, определение действий, которые организация должна предпринять для достижения поставленных целей и задач, а также определение способа взаимодействия различных подразделений организации и заинтересованных сторон внутри и вне этой организации.

В большинстве случаев бизнес-анализ производится для определения и проверки решений, которые отвечают потребностям бизнеса, целям или задачам.

Кто такой бизнес-аналитик?

Ответ на этот вопрос снова лежит на поверхности: «тот, кто занимается бизнес-анализом». Но, фактически, развитие бизнеса невозможно без аналитики. Поэтому если нет в компании специально обученного человека, основы бизнес-анализа должен знать руководитель компании, его заместители, менеджеры проектов и все те профессионалы, кому по роду деятельности нужно разбираться в бизнес-процессах организации.

Специалисты в сфере бизнес-анализа — это не только люди с должностью «бизнес-аналитик», это также аналитики бизнес-систем, системные аналитики, разработчики требований, процессные аналитики, менеджеры по продуктам, менеджеры проектов, аналитики предприятия, бизнес-архитекторы и все те, кто может и должен в своей профессиональной деятельности выполнять задачи, описанные в руководстве BABOK, а также такие задачи, как управление проектами, разработка программного обеспечения, контроль качества и проектирование взаимодействия.

Бизнес-аналитики в настоящее время — это ценные (и высокооплачиваемые, как ни крути) специалисты, которые ищут проблемы в бизнесе, оптимизируют бизнес-процессы компаний, помогают в запуске новых проектов и планируют стратегии развития для тех руководителей бизнеса, которые хотят стратегически развиваться и оптимизировать свои процессы на основе статистических данных, а не действовать наугад.

Первое упоминание о бизнес-аналитике (БА) или бизнес-анализе (business-intelligence) появилось в 1958г. с легкой руки одного из ведущих исследователей компьютерной фирмы IBM Ханса Питера Луна. Первоначально главной способностью бизнес-аналитика считалась способность выявлять взаимосвязи между имеющимися фактами с целью достижения желаемого результата.

В настоящее время бизнес-аналитик — это специальность на стыке сфер, человек, который «одной ногой в бизнесе, другой — в информационных технологиях».

Перечень профессиональных компетенций бизнес-аналитика очень широк.И понятно, что основные знания и навыки бизнес-аналитик приобретает не в процессе учебы, а во время выполнения рабочих задач, поэтому начинающий бизнес-аналитик получает зарплату от 90 тысяч, а опытный профессионал — от 250 тысяч.

Основные компетенции бизнес-аналитика в соответствии с руководством BABOK включают в себя профессиональное поведение, характеристики, знания и личностные качества, которые помогают выполнять задачи бизнес-анализа. При этом в BABOK уточняется, что данные базовые компетенции (Underlying Competencies) не являются обязательными именно для бизнес-аналитика, однако все они вместе являются базисом для успешной профессиональной деятельности в области бизнес-анализа. В соответствии с BABOK все личностные характеристики, необходимые для успешной деятельности бизнес-аналитика можно разделить на следующие категории:

· Аналитическое мышление и решение проблем (Analytical Thinking and Problem Solving), которые представляют собой восприятие отношений между взаимосвязанными объектами и процессами в бизнесе в системе, а также это способности определять проблемы и находить наиболее эффективное для них решение.

· Поведенческие характеристики (Behavioral Characteristics), которые позволяют бизнес-аналитику выглядеть профессионалом в глазах клиента (главное — это казаться или быть? Что проще, что важнее?).

· Знание бизнеса (Business Knowledge), точнее знание особенностей той сферы деятельности, в которой ведет свой бизнес клиент.

· Коммуникативные навыки (Communication Skills) необходимы для получения информации от клиента и его сотрудников для успешного анализа проблем бизнеса (социопатов и социофобов всех мастей просят не беспокоиться).

· Навыки взаимодействия (Interaction Skills) коррелируют с предыдущей категорией, но включают в себя и знание теории конфликтов.

· Инструменты и технологии (Tools and Technology) – методы и подходы к решению задач профессиональной деятельности, а также знание программного обеспечения, установленного у клиента, с помощью которого необходимо оптимизировать бизнес-процессы.

Мы постараемся понятным языком передать самое основное из 600+ страниц Business Analysis Body of Knowledge, чтобы профессия бизнес-аналитика стала казаться Вам совсем родной и знакомой, и ждем Вас на Курсе аналитика 1С от CORS Academy https://cors.su/kurs-analitika-1c/.

В рамках этой статьи я хочу детально рассказать, чем может быть полезен свод знаний по бизнес-анализу BABOK (Business Analysis Body Of Knowledge) от Международного института по бизнес-анализу IIBA (International Institue of Business Analysis), как для аналитика, так и для остальных участников проекта.

Возможно, вы посетили какой-то тренинг или кто-то из знакомых вам сказал, что BABOK – это полезная штука и его необходимо изучать. Но для неподготовленного читателя BABOK может показаться весьма сложным и многословным, ведь русский перевод свода знаний занимает целых 615 страниц! И вы обоснованно сомневаетесь – “А стоит ли тратить время на изучение BABOK? Что я там увижу?”. Я попробую сформулировать 7 главных причин, по которым BABOK может быть вам полезен. Итак, начнём.

Причина №1 – Классификатор требований

BABOK содержит классификатор требований, который включает в себя бизнес-требования, требования заинтересованных сторон, требования к решению (состоящие из функциональных и нефункциональных требований) и переходные требования. В начале каждого проекта встаёт вопрос про классификацию требований, и классическая схема, содержащаяся в BABOK Неоднозначная классификация требований в проекте зачастую приводит к увеличению объёма проекта и конфликтам с с заинтересованными сторонами.

Причина №2 – Список типовых заинтересованных сторон

BABOK содержит классификатор заинтересованных сторон из 11 типов, который включает в себя, в т.ч., бизнес-аналитика, спонсора, конечного пользователя, с указанием их обязанностей в проекте. Данная информация может существенно помочь при работе с заинтересованными сторонами в проекте, определении их ответственности.

Причина №3 – Глоссарий терминов

Весьма ценным разделом в русскоязычной версии BABOK является глоссарий, который содержит перечень из почти 250 терминов, который может сильно пригодиться при формировании проектных документов.

Причина №4 – Перечень типовых задач по бизнес-анализу

Всю работу, имеющую отношение к бизнес-анализу, и выполняемую бизнес-аналитиком и другими заинтересованными можно разделить на задачи. И в этом может помочь BABOK, который содержит описание 30 задач по бизнес-анализу, например: “Трассировка требований”, “Утверждение требований”. Описание каждой задачи содержи перечень входных и выходных данных, рекомендуемые инструменты и техники. Эта часть BABOK может помочь аналитику при составлении плана работ и определения ответственных за достижение результатов проекта.

Причина №5 – Перечень техник бизнес-анализа

Любая задача, которую решает бизнес-аналитик выполняется с помощью той или иной техники. Например, если необходимо выявить информацию по бизнес-анализу у заинтересованной стороны, то можно использовать технику “Интервью”. А если необходимо проверить качество требований, то имеет смысл использовать технику “Критерии приёмки и оценки”. Всего BABOK содержит описания 50 общеупотребимых техник бизнес-анализа, что существенно облегчает выработку подходов и методологии выполнения конкретного проекта.

Причина №6 – Специфика бизнес-анализа в разных проектах

В BABOK есть интересный раздел, который называется “Ракурсы”. Он содержит перечень специфических особенностей бизнес-анализа, в зависимости от типа проекта. Например, если ваш проект выполняется с использованием AGILE подходов, то BABOK рекомендует обратить внимание на специфические для AGILE подходы и методы: SCRUM, ретроспектива, декомпозиция историй. А если проект выполняется в контексте BPM, то BABOK рекомендует иметь ввиду фреймворк классификации процессов (Process Classification Framework, PCF) или Бережливое производство (Lean).

Причина №7 – Компетенции бизнес-аналитика

Любая профессия требует владения определёнными компетенциями и навыками. Чтобы сориентироваться, какие компетенции важны для аналитика, в BABOK есть перечень из 29 компетенций. Сюда входят, например, как вполне ожидаемая для аналитика компетенция “Системное мышление”, так и достаточно управленческая компетенция “Ведение переговоров и разрешение конфликтов”.

Конечно, перечень полезной информации, которая содержится в BABOK гораздо шире, чем я перечислил в 7 пунктах, но это самое важное. Если что-то из перечисленного вас заинтересовало, я приглашаю на однодневный тренинг “BABOK 3.0: Введение в бизнес-анализ“, где обсуждаются следующие темы:

1. Что такое “Бизнес-анализ”
2. Кто такой “Бизнес-аналитик”, в чём его отличие от системного аналитика
3. Структура BABOK 3.0: где искать необходимую информацию
4. Области знания по бизнес-анализу: на какие области компетенции можно разделить бизнес-анализ
5. Обзор 30 типовых задач по бизнес-анализу (специфицирование требований, верификация, валидация и приоритизация требований и т.д.) 
6. Основные понятие бизнес-анализа (концептуальная модель): потребность, заинтересованная сторона, ценность, контекст, изменение, решение
7. Иерархия требований, в соответствии с BABOK: бизнес-требования, требования заинтересованных сторон, функциональные, нефункциональные и переходные требования
8. Обзор 50 техник бизнес-анализа (как способов выполнения задач)
9. Подробный разбор одного метода по бизнес-анализу
10. Перспективыракурсы бизнес-анализа (специфика выполнения работ по бизнес-анализу в проектах с использованием AGILE, BPM, BI, BA, IT)
11. Компетенции успешного аналитика
12. Обзор уровней сертификации, в соответствии с требованиями IIBA (международного института по бизнес-анализу)

Ближайший открытый тренинг состоится 24.06.2022 в 10.00 – 17.30 по московскому времени, в онлайн-формате! Чтобы уточнить условия участия, пишите olegburko.ru@gmail.com

До встречи на тренинге!

19.07.2018

BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) – свод знаний по бизнес-аналитике, составляемый Международным институтом бизнес-анализа IIBA. Первая версия была издана в 2006 году, а сейчас доступно новое издание 3.0, последнее дополнение к которому было выпущено в декабре 2017 года.

Необходимость в таком документе определилась значительным развитием профессиональной области, связанной с анализом бизнеса компаний на разных этапах ее деятельности. Для новой специальности нужны стандарты, определяющие содержание работ, термины, лучшие практики. В Babok Guide описаны области знаний анализа бизнеса, смежные с ним виды деятельности. Перечислены навыки сотрудников, необходимые для эффективного решения, возникающих задач.

Эксперты IIBA анализируют все новые наработки в своей сфере, обсуждают их друг с другом и с профессиональным сообществом. Таким образом, составление стандарта происходит в дискуссионном режиме. Авторы не теоретизируют на пустом месте, а изучают развитие профессии в режиме реального времени, происходит продуктивное общение в профессиональной среде. Успешные практики фиксируются, ошибочные – критикуются и отсеиваются.

Основные цели руководства BABOK

С точки зрения авторов, главная цель BABOK – дать определение довольно молодой профессии через согласованную терминологию в описании деятельности бизнес-аналитиков, через раскрытие решаемых задач.

Это важно для людей, желающих работать в этом направлении.

Согласно своду знаний, специалист по бизнес-анализу выполняет роль посредника между заинтересованными сторонами. Для этого он исследует состояние компании и ее возможности, рекомендует решения, которые позволят организации достичь поставленных целей. Так же формируются требования к изменениям процессов, корпоративных политик и информационных систем.

Если же говорить об интересах собственно работодателей, то набор лучших практик предназначен для стандартизации должностных обязанностей штатного аналитика или договорных обязательств нанятого эксперта. Руководитель компании должен четко понимать, каким образом выстраивается работа по осуществлению бизнес-анализа и каких результатов от нее следует ожидать.

Это особенно актуально, если учесть, что нередко путаются роли бизнес-аналитика и менеджера проектов. На самом деле это все-таки лишь смежные профессии, хотя желательно, чтобы менеджер был силен в основах аналитики, а бизнес-аналитик понимал основы менеджмента и мог на начальном этапе сопровождать внедрение своих идей. Не следует полностью смешивать эти специализации. В конечном счете аналитик сосредотачивается на описании текущего положения фирмы и на разработке предложений для улучшения бизнеса. Задача менеджера – собственно управление реализацией этих решений.

Так же ВАВОК полезен для учебных заведений для разработки образовательных программ.

Разделы BABOK GUIDE 3.0: Введение в бизнес-анализ

В версии 3.0 руководство делится на одиннадцать разделов. Первый из них – введение. Там определяются цели, о которых было сказано выше, и даются развернутые определения основным понятиям – что такое бизнес-анализ и кто им занимается.

Второй раздел посвящен вводу терминов и описанию концепций, без которых невозможно понимание предлагаемого свода знаний. В частности, выделяются шесть главных концепций: 

• Изменение – акт трансформации, перемены для улучшения результатов работы предприятия.
• Потребность – проблема, которую надо решить, либо возможность, которую стоит попытаться реализовать.
• Решение – способ удовлетворения одной или нескольких потребностей.
• Заинтересованная сторона – одно или несколько лиц, имеющие то или иное отношение к изменениям, потребностям или решениям.
• Ценность – возможная в будущем либо уже реализованная полезность или значимость для одной из сторон.
• Контекст – различные условия, которые влияют на ситуацию либо на которые планируется повлиять. 

Третья часть посвящена мониторингу и планированию процесса анализа. В ней рассказывается, как стоит организовывать и координировать взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами.

В четвертом разделе говорится о выявлении информации, которую предстоит анализировать, и о взаимодействии с источниками этих сведений.

Пятый касается управления требованиями – то есть условиями или характеристиками, необходимыми для ликвидации проблемы или достижения цели. Рассматриваются вопросы актуальности требований, расстановки приоритетов между ними, их утверждения. 

Речь в шестой части идет об анализе стратегии – как уже существующей, так и предлагаемой.

Седьмой раздел посвящается более предметному анализу требований. Речь идет об их моделировании, верификации, проектировании их архитектуры.

Восьмой посвящен оценке, то есть определению качества возможных решений. В частности, вводится понятие производительности – то есть потенциальной результативности предлагаемой реформы.

Девятая глава устанавливает необходимые профессиональные и личные качества непосредственно бизнес-аналитика. Среди них – аналитическое мышление, определенные поведенческие привычки, знания в сфере бизнеса, навыки успешной коммуникации, знание приемов взаимодействия с людьми, владение рядом инструментов и технологий.

В десятом разделе подробно рассматриваются многочисленные существующие методы анализа.

Наконец, в одиннадцатой главе рассказывается о возможностях использования анализа бизнеса в нескольких смежных областях.

Со знакомства с руководством начинается освоение тонкостей бизнес-аналитики. В дальнейшем каждый работник этой области обязан регулярно знакомиться с выпускаемыми обновлениями, проверять, насколько его повседневная деятельность соотносится с описанными концепциями и методиками. Это руководство – не догма, более того, перспективные новые находки могут быть учтены при составлении следующей версии. Но умение ориентироваться в этом своде необходимо даже при самом оригинальном подходе к работе. Иными словами, BABOK необязательно в точности выполнять, но его нужно знать.

BABOK изучается в основном в рамках дополнительного и бизнес-образования.

Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе второго высшего образования, и на программах профессиональной переподготовки.

← Назад к списку