Типы бизнес моделей в социальном предпринимательстве

Глава 2
Бизнес-модели в социальном предпринимательстве

Целью главы является выявление сущности и особенностей бизнес-моделей, используемых в социальном предпринимательстве.

Основные задачи главы:

– определение понятия «бизнес-модель» и выявление различий между компонентами бизнес-модели коммерческих фирм и субъектов СП;

– выявление особенностей бизнес-моделей, используемых социальными предпринимателями;

– описание основных типов бизнес-моделей в социальном предпринимательстве.

2.1. Компоненты бизнес-модели в социальном предпринимательстве

Согласно классическому определению Г. Чесборо, под бизнес-моделью компании понимается «способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли» [Chesbrough, 2007, p. 22]. В практике управления определение бизнес-модели может использоваться для:

♦ оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;

♦ оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;

♦ оптимизации бизнеса компании с точки зрения максимизации ценности, которую компания создает для потребителей и других заинтересованных сторон.

Существуют различные подходы для описания бизнес-моделей, которые можно классифицировать на основании рассматриваемых в моделях компонентов. Один из самых популярных «шаблонов» бизнес-модели был предложен А. Остервальдером и И. Пинье [Остервальдер, Пинье, 2014, с. 50]. По их мнению, описание любой бизнес-модели должно включать девять основных компонентов, помогающих описать принципы создания, развития и успешной работы организации (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Основные компоненты бизнес-модели

Особенности социального предпринимательства оказывают влияние на формирование бизнес-модели, ее отдельные компоненты и их взаимодействие.

При определении ценностного предложения социальному предпринимателю необходимо ориентироваться на создание разделяемой ценности, как выявляя пути создания коммерческой ценности в рамках «коммерческого ценностного предложения», так и четко обозначая ту социальную ценность, которую создает его компания – «социальное ценностное предложение» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Примеры ценностного предложения в СП

Удачная бизнес-модель позволяет идентифицировать социальный эффект, который может быть получен, и способы его достижения. В то же время реализация такой модели должна обеспечивать субъекту СП финансовую устойчивость. Социальным предпринимателям следует учитывать, что их выживание возможно только в том случае, если они способны создавать коммерческую ценность и производить товары и услуги, которые могут быть востребованы на рынке. Ошибочно исходить из предположения, что если ИП или организация делают нечто социально значимое, то они могут производить продукцию невысокого качества. Так, потребители не станут регулярно приобретать неинтересный журнал лишь на том основании, что часть средств от его продажи идет на помощь бездомным. Иными словами, социально-предпринимательская деятельность не может осуществляться в отсутствие продукта, который имел бы коммерческую ценность для потребителей. В то же время желание приобрести продукт может возрасти, если потребитель считает, что делает «хорошее» дело, когда использует продукцию субъекта СП. В ситуации, когда знание о создаваемой социальной ценности является фактором, влияющим на решение потребителя о покупке, социальный предприниматель должен стремиться обеспечить воспринимаемую социальную ценность.

Специфика определения потребительских сегментов в СП во многом обусловлена тем, что коммерческое и социальное ценностные предложения не всегда имеют одних и тех же адресатов, а потребители товаров и услуг не всегда выступают благополучателями (табл. 2.3). В частности, благополучатели могут быть включены в бизнес-модель в качестве сотрудников предприятия, производящих продукцию. В свою очередь, оплата продукции субъекта СП может осуществляться не только ее конечным пользователем – потребителем, но и иными заинтересованными сторонами – физическими и юридическими лицами, выступающими в качестве покупателей.

Таблица 2.3

Примеры потребительских сегментов в СП

Мотивы поведения покупателей при этом могут быть различны. Одни приобретают продукт, потому что им нравится сам товар или услуга, другие – потому, что хотят оказать посильную помощь в смягчении или решении социальной проблемы, третьими движет смешанная мотивация. Например, кто-то посещает представления АНО социально-культурных услуг «Упсала-Цирк» потому, что им нравятся они сами, другие – потому, что хотят оказать посильную помощь детям (http://upsalacircus.ru).

Соответственно, покупатели в социальном предпринимательстве выступают в качестве как «коммерческих покупателей», приобретающих товар или услугу, так и «социальных покупателей», готовых оплатить создание социальной ценности. Примерами покупателей второго типа могут выступать государственные организации, фонды или частные лица. Создание социальной ценности иногда сопряжено с дополнительными затратами, что способно снизить конкурентоспособность продукции в глазах «коммерческих покупателей». Поэтому создание финансово устойчивой модели может оказаться неосуществимым без получения доходов от тех, кто готов оплатить социальный эффект.

Понимание того, кто является благополучателем, а кто выступает покупателем товара или услуги, позволяет субъекту СП выстраивать адекватные каналы взаимодействия с потребителями. При этом важно различать каналы коммерческого продвижения и каналы транслирования социальной ценности (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Примеры каналов взаимодействия с потребителями в СП

Традиционные каналы коммерческого продвижения могут быть использованы и в социальном предпринимательстве, однако в первую очередь они применяются в отношении покупателей товара или услуги. В случае когда покупателями выступают благополучатели, социальные предприниматели широко используют событийный маркетинг, т. е. организацию комплекса мероприятий, направленных на продвижение товара/услуги при активном эмоциональным воздействии. Например, РОО «Федерация экстремального спорта и молодежных спортивных движений Томской области» (http://vk.com/ESF70) регулярно проводит массовые мероприятия, такие как уличные, ознакомительные семинары, дворовые тренировки, фестивали, чтобы привлечь молодежь к занятиям экстремальными видами спорта.

В свою очередь, возможности информирования благополучателей, не выступающих в качестве покупателей, через такие традиционные каналы, как реклама, рассылка и т. п., ограниченны. Во взаимодействии с ними большое значение играют НКО– и бизнес-партнеры, через которых осуществляется привлечение к конкретному проекту. Например, проект «Ювелирные девочки» для информирования потенциальных благополучателей широко использует некоммерческие организации, детские дома и приюты (http://jewelgirls.ru).

Следующим компонентом построения бизнес-модели является выстраивание взаимоотношений с потребителями. Любой предприниматель, в том числе и социальный, заинтересован, чтобы потребители были лояльны и чтобы его продукцию приобретали снова и снова. Причиной приобретения товаров и услуг традиционно выступает коммерческая ценность товара, но в случае социального предпринимательства при налаживании отношений с потребителями добавляется необходимость подчеркивания той социальной ценности, которую создает компания. В такой ситуации важную роль играют проактивное взаимодействие с потребителем, его персональная поддержка и вовлечение в создание ценности (табл. 2.5). Ориентация на эти факторы сегодня становится нормой для всех предпринимателей, нацеленных на долгосрочное развитие. Для субъектов СП она, впрочем, имеет особое значение в силу «многоликости» каждой из заинтересованных сторон, прежде всего вариативности позиции благополучателя.

Например, книжный автобус «Бампер» сам привозит книги детям, предлагает и проводит разнообразную культурную программу, формируя у них культуру чтения. При этом покупатели – сами дети и их родители – могут приобрести книгу, которую потом передадут в детский дом, выступая в роли потребителя, покупателя и дважды (!) благополучателя (www.bumperbooks.ru). В проекте «Ювелирные девочки» дети и подростки сами изготавливают украшения, которые потом продаются организацией через различные каналы продвижения, а подростки получают небольшое денежное вознаграждение (http://jewelgirls.ru). Вовлечение «многоликих» заинтересованных сторон в совместное создание разделяемой ценности имеет ряд преимуществ: во-первых, позволяет субъектам

СП балансировать в условиях ограниченности ресурсов; во-вторых, способствует устойчивости ценностного предложения.

Таблица 2.5

Примеры выстраивания взаимоотношений с потребителями в СП

Необходимо иметь в виду, что благополучатели нередко обладают особыми характеристиками. Например, по объективным причинам они могут избегать общения, быть замкнутыми не выходить на контакт. Кроме того, у благополучателей, как правило, существует понижена самоидентификация, что требует от социальных предпринимателей применения специальных техник по определению потенциальных потребителей блага. Например, в рамках программы «Ювелирные девочки» разработана методика по выявлению и идентификации тех, кто столкнулся с проблемой торговли людьми. Руководители проекта отмечают, что жертвы торговли людьми часто сами не осознают, что попали в беду. Дополнительные трудности возникают, когда социальные предприниматели осуществляют прорыв в те области, где ранее не было рынка, а значит, существует низкая осведомленность о предлагаемой услуге или товаре среди потенциальных потребителей, что требует более персонифицированного и проактивного взаимодействия, чем в традиционном предпринимательстве.

Формирование потоков поступления доходов субъектов СП также имеет свои особенности. Предпринимательство предполагает, что потоки поступлений от продажи товаров и услуг должны быть достаточными для существования компании. Однако помимо коммерческих задач в СП решаются еще и социальные задачи. С одной стороны, это может потребовать получения дополнительных доходов для обеспечения создания социальной ценности и компенсации связанных с этим затрат. С другой стороны, может измениться сам подход к формированию потоков денежных поступлений. В традиционном ИП или коммерческой организации предприниматель заинтересован в максимизации прибыли от коммерческой деятельности и, соответственно, стремится установить высокую цену. Социальный предприниматель в некоторых случаях готов пойти на установление низкой цены, чтобы сделать свою услугу доступной для благополучателя. В такой ситуации доходов от реализации продукции может оказаться недостаточно и потребуются другие варианты привлечения средств для осуществления деятельности субъекта СП, что вынуждает многих социальных предпринимателей использовать смешанные варианты получения доходов (табл. 2.6). В связи с этим необходимо еще раз подчеркнуть важность четкого разъяснения смысла и продвижения социальной ценности.

Кроме того, социальный предприниматель должен учитывать, что значимость используемых источников денежной наличности может изменяться при переходе от одного этапа развития организации либо реализации проекта к другому. Так, на начальном этапе привлечение средств частных и корпоративных фондов, получение государственных субсидий и т. п. могут иметь большее значение, чем на более поздних этапах, когда соответствующие ИП или организация могут не только выйти на самоокупаемость, но и получать прибыль.

Таблица 2.6

Примеры формирования потоков поступления доходов в СП

Первые пять компонентов бизнес-модели связаны с поступлениями, но для ее формирования не меньшее значение имеет и то, как она выстраивает свою деятельность и какие затраты с этим сопряжены.

Ключевые ресурсы, необходимые для деятельности любой компании, включают в себя ключевые компетенции (что компания знает и что умеет делать), а также материальные и нематериальные активы. Понимание того, из чего складывается ценность для потребителя, должно помочь социальному предпринимателю инвестировать именно в те ресурсы, развитие тех способностей, которые будут благоприятствовать созданию разделяемой ценности – сохранению конкурентного преимущества и решению (участию в решении) социальной проблемы на системной и долгосрочной основе (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Примеры ключевых ресурсов в СП

Особенности субъектов СП проявляются в ключевых ресурсах, которые они используют и контроль над которыми стремятся получить. Так, РОО «Федерация экстремального спорта и молодежных спортивных движений Томской области» (http://vk.com/ESF70) рассматривала строительство собственной специальной тренировочной площадки как первостепенную задачу, поскольку без этого ресурса невозможна реализация проекта. БФ ОБП «Доброхот» (vk.com/club26332968) создает традиционный продукт, а социальная значимость проекта заключается в том, что она привлекает к работе людей с ограниченными возможностями, которые не могли бы получить работу на предприятиях, ориентирующихся на использование труда здоровых людей.

В традиционном предпринимательстве получение долгосрочного конкурентного преимущества связано с доступом к редким ресурсам и компетенциям, а также с выстраиванием барьеров с целью не допустить к ним конкурентов. Социальные предприниматели, как правило, готовы поделиться своим опытом и знаниями, так как возможность тиражирования и распространения успешного опыта будет способствовать решению социальной проблемы в большем масштабе.

Следующий компонент бизнес-модели – ключевые виды деятельности, которые позволяют создавать и передавать ценность потребителю. Они могут включать в себя как виды деятельности, необходимые для создания коммерческой (экономической) ценности, так и те, которые обеспечивают социальную ценность (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Примеры ключевых видов деятельности в СП

В социальном предпринимательстве могут возникать противоречия между построением коммерчески эффективных бизнес-процессов и деятельностью по обеспечению социальной ценности. Например, быстрого обслуживания потребителей, с тем чтобы предотвратить очереди в кафе, сложно достичь, если в качестве продавцов привлекаются выпускники детских домов, не имеющие опыта обслуживания клиентов и плохо переносящие стрессовые ситуации.

Для субъектов СП огромное значение имеют ключевые партнерства, организуемые как для осуществления коммерческой деятельности, так и для создания социальной ценности (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Примеры ключевых партнеров в социальном предпринимательстве

Партнерства в социальном предпринимательстве могут быть также использованы для того, чтобы тиражировать социальный эффект. Предприниматели могут передавать свои методики или рассказывать о лучших практиках, чтобы искать партнеров, которые могли бы способствовать увеличению масштаба оказания социальной услуги.

Структура издержек представляет собой завершающий элемент бизнес-модели. При определении структуры издержек учитываются как затраты, необходимые для осуществления коммерческой деятельности, так и те, которые требуются для обеспечения социального эффекта.

Социальные предприниматели, как и любые предприниматели, ведущие бизнес, должны задумываться об эффективности затрат, однако большинству из них сложно использовать стратегии, нацеленные на минимизацию издержек, поскольку при разработке своих бизнес-моделей они ориентируются прежде всего на ценностное предложение. Это, в свою очередь, сопряжено с добавочными издержками, связанными, например, с проведением дополнительных тренингов для сотрудников организации, имеющих ограниченные возможности, затратами на организацию и проведение фандрайзинга, с «этичным» продвижением продукции и т. д.

2.2. Типология бизнес-моделей в социальном предпринимательстве

Компоненты бизнес-модели в социальном предпринимательстве в целом обладают существенными особенностями, однако различия существуют и между бизнес-моделями отдельных субъектов СП. В качестве основания для выделения важнейших типов бизнес-моделей в социальном предпринимательстве можно выбрать форму участия благополучателя в создании ценности, а именно «маску» заинтересованной стороны, роль которой он играет в рамках конкретного проекта (является ли он поставщиком, сотрудником или конечным потребителем). Принципиальное значение здесь также имеет вопрос о том, выступает ли данный благополучатель источником дохода субъекта СП. При этом в цепочке создания ценности можно условно выделить «начало», «середину» и «конец»; выявить важнейшие заинтересованные стороны – субъекта СП («СП»), благополучателя («Б») и покупателя («П»); определить основные направления финансового (–>) и товарного (–>) потоков.

В соответствии со сказанным можно выделить следующие основные типы бизнес-моделей, используемых в СП:

1) «Платформа»;

2) «Доступ к рынку»;

3) «Занятость»;

4) «Доступ к товару/услуге»;

5) «Благотворительность».

Бизнес-модель «Платформа». В данной бизнес-модели субъект СП выступает в качестве посредника между благополучателем и покупателем, реализовывая основную цель – обеспечение доступа к рынку информации о благополучателе (рис. 2.1). Обычно в рамках этой бизнес-модели социальный предприниматель не приобретает права владения активами благополучателя, т. е. не покупает у него товар для производства или перепродажи, а выполняет лишь брокерские функции (оказывает услугу по размещению информации) и в качестве денежного вознаграждения получает либо плату за пользование ресурсом, либо абонентскую плату.

Рис. 2.1. Бизнес-модель «Платформа»

По такому принципу могут работать, в частности, организации, которые предоставляют площадки для обмена информацией и осуществления коммерческой деятельности как в реальном формате (торговые площадки, выставки), так и в онлайн-режиме (информационные интернет-порталы).

В данной бизнес-модели благополучатель находится в начале цепочки создания ценности, предоставляя, например, информационные ресурсы, а субъект СП преобразовывает данные ресурсы в конечный продукт (например, базу данных) и предоставляет его конечному потребителю. Эту модель использует, в частности, сообщество независимых интернет-сайтов «Интернет-страна Вага» (http://www.vagaland.ru), реализующее программу социально-культурного развития «Поважья» – районов Вологодской области, расположенных по течению реки Ваги, притока Северной Двины. Задачами проекта являются как освещение самобытных традиций края, так и рекламирование предприятий, работающих в данном регионе, в рамках создания и продвижения одноименного зонтичного бренда. Благополучателями в данном проекте являются те ИП и организации, которые через интернет-сообщество могут продвигать свои продукты на открытый рынок. Финансовая устойчивость проекта достигается за счет оплаты благополучателями размещения соответствующей информации.

В чистом виде бизнес-модель «Платформа» используется относительно редко. Это обусловлено сложностью обеспечения финансовой устойчивости субъекта СП, что связано с небольшими размерами взносов благополучателей. Поэтому социальные предприниматели часто включают в бизнес-модель иные источники поступления денежных средств, такие как доход от размещения рекламы, абонентскую плату от конечного пользователя, т. е. объединяют несколько базовых бизнес-моделей. Примером может служить интернет-ресурс, на котором представлена информация о производителях изделий для травматологии и ортопедии (http://my.mail.ru/community/traumaorto). Основной целью проекта является помощь в развитии и выходе на рынок малым производственным предприятиям, выполняющим важную социальную функцию, но имеющим ограниченные информационные и управленческие возможности. Эти малые предприятия выступают благополучателями, за абонентскую плату приобретающими право доступа к интернет-ресурсу. Низкая платежеспособность таких предприятий подтолкнула субъекта СП к выстраиванию бизнес-модели, в рамках которой крупные фирмы, пользующиеся услугой поиска соисполнителей через тот же интернет-ресурс, также вносят абонентскую плату.

Бизнес-модель «Доступ к рынку». В данной бизнес-модели субъект СП также выступает посредником, связывающим благополучателя с рынком. Однако в отличие от бизнес-модели «Платформа» благополучатель здесь не является источником дохода, а субъект СП, как правило, не только обеспечивает площадку для обмена информацией, но и приобретает продукцию от благополучателя либо для перепродажи, либо в качестве сырья для дальнейшей переработки (рис. 2.2). Если основная деятельность субъекта СП связана с производством продукции и он закупает у благополучателя сырье, комплектующие и т. п., то его финансовая модель строится на той марже, которую он получает в результате создания добавленной стоимости продукта. В том случае, если субъект СП выступает дистрибьютором продукции благополучателя, его доходом является процент от финальной стоимости товара.

Рис. 2.2. Бизнес-модель «Доступ к рынку»

Бизнес-модель «Доступ к рынку» приобрела широкую известность в рамках международного движения «справедливая торговля» (fair trade), под эгидой которого фермеры, мелкие ремесленики, малые производственные компании из развивающихся стран получают возможность продавать свои товары на основе справедливых торговых отношений через специально созданные организации (http://www.fairtrade.net). Примером успешного использования данной бизнес-модели в России является компания Cocco Bello, производящая крем-мед на собственной пасеке в 200 км от Екатеринбурга (www.soindex.ru/companies/view/45). Цветочный мед взбивается на специальном оборудовании до образования кремоподобной структуры, затем в него добавляются сушеные ягоды. Таким образом, продукт не содержит искусственных добавок и ароматизаторов.

Пасека, на которой производят крем-мед Cocco Bello, – единственное хозяйство в умирающей деревне Малый Турыш. Благодаря проекту жители деревни получили работу, а региональные фермеры – возможность донести свой товар до потребителей из больших городов.

Важно разделять коммерческие компании, которые закупают сырье и конечную продукцию у мелких производителей по возможно более низкой цене, и социальных предпринимателей, которые ориентированы не только на создание коммерческой (экономической) ценности, но и на достижение положительного социального и экологического эффекта. При этом субъекты СП нередко несут дополнительные издержки, связанные с решением проблем благополучателя, пытаясь компенсировать их путем совмещения рыночных и нерыночных инструментов (использование труда волонтеров, фандрайзинг и т. п.).

Бизнес-модель «Занятость» – это модель, в которой благополучатель находится в середине цепочки создания ценности (рис. 2.3). Она отражает идею трудоустройства и, соответственно, интеграции, социальной адаптации и улучшения экономического положения «уязвленных групп населения» (например, людей с ограниченными возможностями, людей без постоянного места жительства, выпускников детских домов и т. п.). Финансовая устойчивость достигается, как правило, за счет получения дохода от продажи товаров или предоставления услуг на открытом рынке. Трудоустройство «уязвленных групп населения» чаще всего осуществляется в сферах общественного питания, розничной торговли, промышленности с простейшими технологическими процессами, сельского хозяйства и ремесленного производства. Большинство создаваемых рабочих мест являются низкоквалифицированными, что связано с отсутствием или недостатком у таких работников соответствующих образования, навыков и опыта.

Рис. 2.3. Бизнес-модель «Занятость»

Примером использования данной бизнес-модели может служить созданная при Центре социальной помощи «Доверие» студия цифровой печати «Арбуз», которая занимается выпуском печатной продукции – открыток, постеров, визиток, календарей, бумажных пакетов (http://arbuzz.ru). На предприятии работают люди с ограниченными возможностями, которые не только получают рабочее место, но и оказываются в социально благоприятной среде. А вот и еще один пример. Фермер В. Горелов трудоустраивает выпускников детских домов, часто бывших заключенных, в фермерском хозяйстве (РОО «Школа фермеров»; http:// shkolafermerov.ru). Молодые люди проходят обучение, после чего занимаются разведением домашних животных, от реализации которых они получают доход. В. Горелов не только обеспечивает своих подопечных работой, но и помогает создавать достойные условия для их существования – они вместе строят дома, ведут домашнее хозяйство.

Бизнес-модель «Доступ к товару/услуге» обеспечивает доступ благополучателя – определенных групп потребителей, во многих случаях представляющих «уязвленные группы населения», – к товару или услуге. Данная бизнес-модель также используется для удовлетворения потребностей лиц, проживающих в географически отдаленных районах со слаборазвитой инфраструктурой. В рамках этой модели благополучатель, готовый заплатить за товар/услугу, находится в конце цепочки создания ценности, выступая источником дохода для субъекта СП (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Бизнес-модель «Доступ к товару/услуге»

Примером реализации данной модели может служить проект «Детский книжный автобус “Бампер”», создание которого явилось шагом к решению острой проблемы российского общества – пониженного интереса к чтению у детей и подростков (www.bumperbooks.ru). Особенно ярко данная проблема проявляется в тех районах страны, где нет хорошо оснащенных библиотек, а современные книжные магазины отсутствуют ввиду их низкой рентабельности. Книжный автобус приезжает в отдаленные села, деревни и поселки, бесплатно проводит мастер-классы, литературные встречи, психологические тренинги с детьми и взрослыми, а также продает хорошую, специально отобранную детскую литературу.

В рамках данной бизнес-модели товар или услуга часто предоставляются благополучателю по цене ниже рыночной за счет частичного субсидирования (кросс-субсидирования). Механизмы кросс-субсидирования уже широко применяются в банковском деле, программировании и СМИ, где компании зарабатывают на том, что связывают клиентов, находящихся по разные стороны их клиентских сетей, например читателей и рекламодателей. Обслуживание обеих групп связано с затратами, и каждая группа может быть источником дохода, хотя обычно одна из них субсидирует другую.

Субъекты СП, как правило, субсидируют сторону, наиболее чувствительную к цене, которая и становится благополучателем. При этом установление цены на продукт или услугу для благополучателя по цене ниже рыночной требует от социального предпринимателя уверенности в том, что другой источник дохода будет достаточно стабилен, чтобы обеспечить устойчивость проекта. Так, Туристическая компания для инвалидов-колясочников ООО «Либерти» (www.libertytour.ru) работает в сферах как внутреннего, так и международного въездного и выездного туризма, реализуя специализированные инватуры для иностранцев по Петербургу и Москве, а также специализированные инватуры за границу и по России для россиян. Финансовая стабильность проекта обеспечивается за счет предоставления туристических услуг иностранным туристам с ограниченными возможностями по рыночным мировым ценам. Доход от обслуживания данной категории клиентов позволяет не только покрывать расходы проекта, но и обслуживать российских инвалидов по ценам на уровне себестоимости.

В бизнес-модели «Благотворительность» услуга/товар предоставляются благополучателю бесплатно, что, как правило, связано с его финансовой несостоятельностью (рис. 2.5). В отличие от бизнес-модели «Доступ к товару/услуге» благополучатель даже частично не является источником дохода субъекта СП. Для полного субсидирования благополучателя социальный предприниматель использует такие инструменты, как кросс-субсидирование и «нерыночное» привлечение ресурсов, позволяющие получать доход не от благополучателя, а от покупателя или иной «третьей стороны».

Рис. 2.5. Бизнес-модель «Благотворительность»

Так, например, АНО «Партнеры по радости» в рамках проекта «Больничный клоун» бесплатно предоставляет «клоунотерапевтические» услуги детям, находящимся на длительном лечении в больнице. Это происходит на постоянной основе за счет, во-первых, реализуемого АНО коммерческого проекта – журнала «Детский вопрос», во-вторых, фандрайзинговых акций, которые проводит организация, и, в-третьих, постоянного привлечения волонтеров (http://партнерыпорадости. рф).

Пять рассмотренных выше бизнес-моделей являются «базовыми», но на практике субъекты СП нередко используют смешанные (гибридные) бизнес-модели. Интерес к смешанным бизнес-моделям, кроме того, обусловливается особенностями государственной поддержки СП. Поскольку «Стратегией развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации до 2030 года» субъектами СП признаются лишь предприятия, «специализирующиеся на производстве продукции и предоставлении услуг в интересах социально уязвимых и малоимущих групп граждан либо создающие рабочие места для таких групп граждан», в качестве «социально-предпринимательских» бизнес-моделей формально выступают лишь «Доступ к товару/услуге», «Занятость» и «Благотворительность». Строго говоря, их использование в качестве единственных либо элемента смешанных бизнес-моделей становится атрибутом СП.

Часто используется сочетание двух моделей – «Занятость» и «Благотворительность», когда благополучатели находятся и в середине, и в конце цепочки создания ценности, причем они могут относиться как к одним и тем же, так и к различным клиентским сегментам. Например, Санкт-Петербургский благотворительный фонд содействия инвалидам и лицам пожилого возраста «Надежда» производит реабилитационное оборудование для людей с ограниченными возможностями; при этом на производстве также работают инвалиды (http://nadezda.spb.ru/). В свою очередь, женщины, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, и больные, нуждающиеся в уходе сиделок, выступают благополучателями РОО «Общество сиделок Санкт-Петербурга» (http://sidelki-spb.ru).

Кроме того, источниками дохода в гибридной бизнес-модели могут быть и благополучатели, и третья сторона. В таких случаях используются две базовые бизнес-модели – та, где благополучатель является источником дохода, и та, где организация получает доход от третьей стороны. Примером может служить благотворительный магазин «Спасибо!» (http://spasiboshop.org).

6 бизнес-моделей социального предпринимательства

Опубликовано 8 августа 2018

Модели социального предпринимательства

Социальные предприятия — феномен, задающий вектор в социальной и экономической сферах общества.

Любая компания или предпринимательская структура функционирует на основании определенной бизнес-модели. Бизнес-модель отображает характеристики коммерческой идеи (концепции бизнеса), конкурентное преимущество для получения более высокой эффективности, способности предприятия зарабатывать деньги как в реальном времени, так и в перспективе.

Модели социального предпринимательства обеспечивают значительные выгоды как самому предпринимателю, так и потребителю, а также другим заинтересованным лицам (деловым партнерам, консультантам, банкам, работникам предприятия и т.д.).

Стратегическое определение бизнес-модели показывает общую картину нахождения компании на рынке.

В мировой практике социальные предприниматели для решения социальных проблем используют определенные модели и механизмы:

• принятие новых стандартов деятельности;
• организация новых инфраструктур, благодаря которым выстраиваются новые экономические отношения (инвестиционные и торгово-посреднические инфраструктуры);
• аккумуляция ресурсов для решения конкретных социально-значимых проблем;
• создание новых инструментов экономики.

Модели социального предпринимательства для разных компаний отличаются друг от друга и зависят от длительности периодов планирования, от темпов роста, а также ответов на вопросы:

• Как создается стоимость?
• Для кого создается стоимость?
• В чем конкурентное преимущество компании?
• В чем отличие компании от других подобных предприятий?
• За счет чего зарабатываются деньги?
• Какие цели поставлены с учетом масштаба, размера и времени деятельности?

Классификация моделей социального предпринимательства

По бизнес-активности и интеграции социальной программы выделяют следующие модели социальных предприятий.

Встроенные модели. Бизнес-деятельность создается непосредственно для осуществления социальной программы. Целевые социальные группы интегрированы в бизнес-модель как получатели социальных услуг. К моделям такого типа относятся: модель предпринимательской поддержки; модель занятости; модель рыночного посредничества; модель рынка для низкодоходных клиентов; модель платы за услуги; модель рыночного сцепления; кооперативная модель.

Интегрированные модели. Предпринимательская деятельность только частично покрывает социальную деятельность, организуется как механизм поддержки социальной программы. Это осуществляется через коммерциализацию услуг предприятия, продвигающегося на широкий рынок или через предоставление дополнительных услуг постоянным клиентам.

Экстернализированные модели. Предпринимательская деятельность не связана с миссией организации и социальными программами. Деятельность социального предприятия отделена от деятельности некоммерческой организации, но осуществляет финансирование ее социальных программ.

Модели и технологии социального предпринимательства в России

В России в качестве основных моделей социального предпринимательства выделяют две формы: производство товаров и предоставление социально-значимых услуг и работ.

В современной России выделяют несколько видов моделей социального предпринимательства, среди которых можно выделить следующие:

1. Приобретение земель сельскохозяйственного назначения, приобретение необходимой техники, внедрение соответствующих технологий и создание инфраструктуры. К проекту подключаются социально незащищенные категории населения: бывшие заключенные, сироты, выходящие во взрослую жизнь, лечащиеся от алкогольной или наркозависимости. Им предоставляется возможность на базе своего собственного дела начать новую жизнь. используемые при этом технологии: пасеки, разведение перепелов, кролиководство и т.д.
2. Для лиц, не имеющих возможность работать полный рабочий день (матери-одиночки, многодетные мамы и др.) организуются бизнес-модели на дому с максимальным вовлечение членов семьи в деятельность, предоставляются сырье и возможность сбыта товара.
3. Создание благотворительных магазинов. Предприниматель бесплатно принимает вещи. Часть из них отдает нуждающимся, часть продает со скидкой, а невостребованные вещи направляет на переработку.
4. Изготовление индивидуальных специальных корсетов для инвалидов, позволяющих вести относительно активный образ жизни.
5. Организация туристических компаний, прорабатывающих маршруты для свободного передвижения инвалидных колясок.
6. Трудоустройство инвалидов по слуху, зрению – производство ПЭТ тары, гипсокартона, другой бумажной продукции, домашней еды и др.
7. Развитие предпринимательской культуры – обучение правовым аспектам, консультации по разработке бизнес-планов, поддержка в их реализации.
8. Организация дополнительных дошкольных учреждений и школ, организация досуга, спортивных секций. Создание центров развивающей и развлекательной направленности.
9. Развитие социальной инфраструктуры – прачечные, мастерские, парикмахерские, проекты по облагораживанию территорий, по сортировке и переработке мусора, создание бань.
10. Проект «Белая лошадь». Инициаторы проекта создают различные объекты искусства из мусора, собранного на побережье Черного моря. Помимо заработка от реализованных сувениров на выставках и семинарах, формируется экологическое сознание населения.
11. В типографии «Арбуз» (Санкт-Петербург) инвалиды проходят весь производственный цикл, получают необходимую подготовку по специальности и имеют возможность открыть собственное дело.

В статье рассмотрены подходы к выделению компонентов бизнес-модели. Современные представления о бизнес-модели базируются на четырех её элементах: что (предлагаемая ценность), кто (целевые потребители), как (механизм создания и предложения ценности потребителю) и почему (механизм извлечения  и  присвоения  доходов от реализации ценности  потребителю).  Выделены стратегическая   и операционная модели, которые отражают характер принимаемых фирмой решений. В рамках первой выводятся такие элементы, как: ценностное предложение, потребительские сегменты, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности. В рамках второй выводится операционная модель: логистического, маркетингового обеспечения деятельности и источников коммерческого эффекта. Разработана принципиальная схема бизнес-модели  через  призму  концепции  социального  предпринимательст-  ва в контексте целевых групп. Данный подход соединяет самую простую схему модели, состоящую   из 4-х элементов, и инклюзивный подход к социальному предпринимательству, отражающий роль целевых групп  в модели.  Авторами  отмечено,  что  особенностью  конструирования  бизнес-моделей в социальном предпринимательстве является то, что в основе любой модели находится теория социального воздействия. Эта концепция помещает создание социального эффекта в центр любой организации и его получение считает ценностью, равной экономически создаваемой ценности. 

Термин «бизнес—модель» появился в 60-е годы ХХ в. в контексте деловых игр для руководителей компаний, а впоследствии применялся для презентации инвесторам, не знакомым с особенностями того или иного рынка, новой бизнес-концепции. Поэтому в понятие бизнес-модели вкладывался технико-технологический смысл, и его использовали в основном компании, работающие в сфере новых информационных технологий.

Позднее бизнес-модель стала трактоваться как компактное описание структуры, операционных  и финансовых механизмов деятельности компании, её продуктов, технологий их производства и конкурентных преимуществ.

Начиная с 1990-х г. в научных исследованиях о корпоративном секторе экономики устойчиво присутствует термин «бизнес-модель», который долгое время не наполняется единым эмпирическим содержанием, а скорее, носит характер обобщения главной рыночной идеи компании, её стратегии. Под бизнес-моделью чаще всего понимаются инновации, касающиеся технологии, продукта или бизнес-процесса,  поскольку  инновационный  потенциал  компании  долгое  время  выражался  именно   в продукте,  технологии или  процессе,  и в фокусе  находились именно  эти  элементы бизнес-идеи.   В определенном смысле это имеет место и сейчас.

Логически категория бизнес-модели связана с такими понятиями, как корпоративная стратегия, бизнес-процесс и цепочка ценностей. Объединяя эти понятия в единой логике, можно сказать, что корпоративная стратегия определяет свою эмпирическую проекцию или бизнес-модель, которая представляет собой бизнес-процесс по созданию цепочки ценностей.

Классики менеджмента (например П. Друкер), не используя категорию бизнес-модели, а применяя выражение «теория бизнеса», описывают компанию через такие её компоненты, как рыночные силы, конкуренты, цепочка ценностей, производимых компанией. П. Друкер считает важным дать целостное представление о том, каким образом компания зарабатывает свой доход [1].

В подходе М. Портера делается акцент на «пять сил», которые позволяют провести глубокий анализ конкурентной среды в отрасли и выявить свои конкурентные преимущества в логике её развития (ценовое лидерство, дифференциация предложения или узкая специализация). Корпоративная стратегия предполагает опору на конкретную эмпирическую бизнес-модель, как совокупность мер   по реализации стратегии [2]. 

Д. Тис исходит в своем подходе из описания цепочки, создаваемой компанией ценности, а все остальные действия компании рассматривает как обеспечивающие создание такой цепочки. Фактически речь идет о возможностях компании создавать дополнительную добавленную стоимость и предлагать её своей целевой группе потребителей [3].

Многие авторы, оперирующие понятием бизнес-модель, делают акцент на создаваемой компанией ценности. Ценность для клиента определяется, прежде всего, как разница между понесенными им затратами и полученными выгодами, которые присваивает клиент для повышения его благосостояния.

Д. Магретта разделяет бизнес-модель на две части: создание ценности (разработка или производство товара  /услуги)  и  вопросы  продаж  (взаимодействия  с  клиентами,  дистрибьюция  и  т.п.). В рамках этого мировоззрения бизнес-модель связывают с особенностями производства товара или процесса, охватывающего в том числе логистику [4].

К. Кристенсен, описывая бизнес-модель прорывных инноваций, говорит, что это способ создания ценности и предоставления её клиенту. Его бизнес-модель состоит их четырех элементов. Первые  два  —  это:  1)  ценностное  предложение  или  описание  способа  решения  проблемы  клиента; формула получения дохода, включающая расчет выручки, затрат, маржи, амортизации.

Остальные два элемента являются системообразующими для организации: человеческие ресурсы и  ключевые  процессы  (планирование,  бюджетирование,  реализация,  мониторинг,  мониторинг и оценка качества и др.).

Согласно его концепции, ценностное предложение составляет основу модели, а разные комбинации элементов формулы получения доходов, ресурсов и процессов усложняют копирование модели.

А. Остервальдер представляет бизнес-модель компании как техническую схему или блок-схему. Он конструировал модель бизнеса в виде девяти взаимосвязанных блоков, включающих характеристику ключевых ресурсов (структуру затрат) и процессов, принимающих участие в создании ценности, взаимодействии с клиентом и источники доходов компании.

Многие авторы пытались уловить не только общие элементы и структуру модели, но и выделить группы среди компаний по сочетанию особенных признаков. Фактически в реальном бизнеспространстве они попытались выявить группы сходных по основным признакам компаний. Подобно тому, как понятие бизнес-модели зародилось в среде IT компаний для описания отличий интернеткомпаний друг от друга, некоторое время считалось, что это связано только со спецификой электронного бизнеса.

Типирование одним из первых сделал П. Тиммерс, который в 1998 г. на основе своего исследования выделил 11 типов моделей рынка интернет-торговли, к числу которых отнес: интернетмагазин, интернет-аукцион, социальные сети, информационного брокера и др. [5].

Типирование провел также М. Джонсон в продолжение труда К. Кристенсена и выделил 17 моделей, не ограничиваясь только интернет-сектором, а кристаллизуя опыт разных отраслей [6].

В настоящее время корпоративные исследования пытаются оперировать категорией бизнесмодели в связи с тем, что правильное их понимание и формирование дают возможность получить дополнительный эффект, который не сводится только к продукту или к линейному бизнес-процессу. Исследование BCG показало, что за десятилетний период корпорации, которые используют инновационную бизнес-модель, не удовлетворяясь только продуктами или процессами, получают на 6 % больше прибыли, чем те, кто держит в фокусе только продукты или процессы.

Актуальным направлением исследований является разработка системных инструментов, которые позволяют  проектировать  бизнес-модель.  В  одном  из  последних  исследований  О. Гроссмана и соавторов не просто идентифицировано 55 лучших типов бизнес-моделей, реализованных преуспевающими компаниями, но и предложен алгоритм и инструменты проектирования бизнес-модели с её детализацией, а также последующие меры по реализации модели. Идея о том, что возможна рекомбинация элементов модели и творческое её воспроизведение лежит в основе созданного им навигатора по бизнес-моделям.

Современное понимание бизнес-модели для стратегического менеджмента имеет следующие преимущества:

• Придается равная значимость базовым компонентам модели, определяющим её идею: что (предлагаемая ценность), кто (целевые потребители), как (механизм создания и предложения ценности потребителю) и почему (механизм извлечения и присвоения доходов от реализации ценности потребителю). 
• Создание бизнес-модели предполагает не только традиционный отраслевой конкурентный анализ, но и всю совокупность поставщиков, потребителей, сетевые структуры поставщиков и потребителей, а также изучение опыта других отраслей в создании ценности или других компонентов модели.
• Анализ бизнес-модели предполагает изложение не только стратегического замысла, но и схемы бизнес-процессов, включающие ресурсы и средства для их реализации, вплоть до размещения их по цепочке создания стоимости.

Особенностью конструирования бизнес-моделей в социальном предпринимательстве является  то, что в основе любой модели находится теория социального воздействия. Эта концепция помещает создание социального эффекта в центр любой организации и его получение считается ценностью, равной экономически создаваемой ценности.

А. Гуклу, Г. Диз, Б. Андерсон, чей труд является основополагающим в этом вопросе, определили бизнес-модель в социальном предпринимательстве как конструкцию, включающую два элемента: ресурсную стратегию и операционную модель [7]. Операционная модель является бизнес-процессом, в котором структуры организации создают экономическую ценность, возможно параллельно с социальной ценностью. Ресурсная стратегия предполагает план действий по привлечению материальных  и нематериальных ресурсов для операционной модели. В связи с тем, что в социальном предпринимательстве могут привлекаться разные ресурсы (волонтеры, разовые и систематические пожертвования и т.п.), ресурсная модель опирается не только на финансовые ресурсы, но и на другие возможные варианты ресурсного обеспечения.

Другие авторы, Ф. Перрини и К. Вурро, предлагают выделить в бизнес-модели социального предпринимательства такие элементы, как рыночная ориентация, сеть, внутренняя гибкость организации, географическая ориентация и организационная структура [8]. Они утверждают, что организация должна иметь выраженную социальную миссию и в перспективе приводить к значительным социальным изменениям в обществе.

Дж. Мэр и О. Шон, анализируя по типу кейс-анализа три известные схемы социального предпринимательства (Грамин Банк, Секем и ZOPA), вывели три принципа формирования успешных бизнес-моделей.

1. Компания не  просто  определяет  свое  место  в  цепочке  создания  стоимости  в  отрасли,   но и формирует  свою  собственную  сеть  создания  стоимости  с  компаниями,  которые  разделяют её ценности.
2. Социальные предприниматели тщательно определяют свои ресурсы и, исходя из них, строят свою модель деятельности.
3. Успешные предприниматели интегрируют свою группу в цепочку создания стоимости на ранней её стадии, что позволяет им в дальнейшем получать часть дохода от результата своего труда, т.е. присваивать создаваемую социальную ценность [9].

Многие авторы используют понятия бизнес-модели для сравнения инклюзивных бизнесмоделей, социально-ориентированного бизнеса, социального предпринимательства. Так, в докладе ООН дается определение инклюзивных бизнес-моделей как привлекающих малообеспеченных граждан на разных стадиях цепочки создания стоимости или цепочки потребления социальной ценности. Л. Микалини и Д. Фиорентино дают сравнение указанных выше форм бизнеса на основе сравнения источников дохода и миссии [10].

В целом большинство авторов, согласно анализу и обобщению К. Сомеррок, делают акцент на трех позициях, которые являются элементами бизнес-модели:

• ценностное предложение (valueproposition);
• создание ценности (valuecreation);
• получение дохода (incomegeneration) [11].

К этим элементам разные авторы считают нужным добавить значимые с их точки зрения компоненты бизнес-модели. Так, Г. Хамел выделяет ценностную сеть, стержневую стратегию, стратегические ресурсы и управление взаимодействий с клиентом [12]. Б. Демал и Х. Лейкок выделяют ресурсы и компетенции, организационную структуру и предложения по доставке ценности потребителю [13].

Многие авторы берут за основу классическую бизнес-модель и совмещают её с социальными ценностями, социальным эффектом, социальным воздействием на общество. Так, Л. Миккалини берет за основу стандартные компоненты бизнес-модели А. Остервальда [14] и, добавляя к ним социальный эффект, рассматривает его через соотношение риска и выгоды. 

Российские исследователи уже накопили некоторый опыт исследования моделей социального предпринимательства. А.Шаталов выделяет операционную модель (предлагаемую ценность, цепь создания ценности, рынок), модель роста, «экономическую модель». При данном подходе на уровне анализа практически разводятся социальная и экономическая основы модели социального предпринимательства [15].

Другой автор, Ю. Арай, опираясь на принципиальную схему А. Остервальда, И. Пинье, разделяет стратегическую и операционную модель [16]. В состав стратегической модели ею вводятся ценностное предложение, потребительские сегменты, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, а в операционную модель она включает ценностную сеть, взаимоотношения с клиентом, каналы сбыта, получение дохода. Подкрепляя свою точку зрения разработками многих авторов, она обосновывает значимость стратегической части бизнес-модели, так как раскрывает элементы ценности, предлагаемой потребителю, ресурсов и деятельности. Фактически речь идет о той самой стратегической компоненте, которая раскрывает главные принципиальные моменты проекта: для кого создается ценность, каким образом она создается, какие ресурсы при этом задействованы. Операционной части бизнес-модели, не умаляя её значимости, отводится роль логистического, маркетингового обеспечения деятельности и источников коммерческого эффекта. Фактически при таком подходе имеет  место попытка  разделения  социальной  и  экономической  части  предпринимательства,  что  имеет  смысл с точки зрения классического разделения стратегического и оперативного конкурентоспособности и эмпирической её модели.управления, стратегии

Мы предлагаем не разделять социальную и экономическую проекции социального предпринимательства, а совместить эти проекции и определить профиль социальной компоненты на фоне базовой    экономической   модели. модели через призму  концепции 

Нами сделано   изложение    принципиальной    схемы    бизнес-социального   предпринимательства   в  контексте  целевых  групп.

Можно сказать, что наш подход соединяет самую простую схему модели, состоящую из 4-х элементов, и инклюзивный подход к социальному предпринимательству, отражающий роль целевых групп   в модели.

Специфика социального предпринимательства, отражающаяся во всем многообразии его видов, может быть связана с любым из элементов бизнес-модели. В предложенном варианте адаптации модели нами отражено только наполнение, касающееся целевых групп. Это означает, что параллельно   с целевыми группами во всех элементах модели могут присутствовать и другие социальные группы общества, но на диаграмме они не отражены (рис. 1).

Рисунок 1. Компоненты бизнес-модели социального предпринимательства через призму целевых групп (составлено авторами с использованием источника [17])

Элементы  бизнес-моделей и возможности  с  участием  целевых  групп в создании социальной ценности могут быть следующими: 

• предложение:
  • услуги для целевых групп (образования, здравоохранения, общественного питания, персональные и прочие). В спектре предложения могут быть услуги общего назначения или специфические, например, ремонт инвалидных колясок или протезов, занятия с детьми с особыми потребностями в образовании и т.п.;
  • товары для целевых групп (специфические, как, например, слуховые аппараты, или общего назначения);
• потребители:
  • некоммерческие организации могут оказывать услуги для целевых групп (специальные социальные услуги, услуги здравоохранения, образования, развития и др.);
  • частные организации могут оказывать одинаковые услуги для всех граждан, но при этом для целевых групп делать это бесплатно или по сниженным ценам;
• участие в цепочке создания стоимости:
  • участие возможно в качестве работодателя (предпринимателя) или наемного работника;
  • перераспределение ресурсов за счет формирования индивидуальной цены услуги;
• механизм извлечения дохода от деятельности:
  • получение целевыми группами дохода от деятельности или заработной платы.

В рамках социального предпринимательства целевые группы могут быть не только получателями благ и услуг, но и активными участниками их создания в качестве трудовых ресурсов или используя свои предпринимательские способности.

Поскольку ключевым отличием социального предпринимательства является создание  социальной ценности, которая в рамках бизнес-модели будет первичной и будет определять стратегическую цель бизнеса, то можно сказать, что социальная ценность может создаваться в любом из четырех компонентов бизнес-модели.

Структурирование широко известных и получивших признание бизнес-моделей позволяет выделить несколько элементов их конструкции, которые дают возможность определить эту бизнесмодель как социальное предпринимательство.

Создание социальной ценности, согласно проведенному нами анализу эмпирических примеров, как правило, требует специфических изменений не менее чем в двух блоках модели.

Подводя итоги данного исследования, можно сделать определенные выводы.

• Понимание бизнес-модели  на  современном  этапе  развития  экономической  науки  связано с такими понятиями, как корпоративная стратегия, цепочки создания стоимости и бизнес-процесс.     В определенном смысле можно сказать, что бизнес-модель — это эмпирическая проекция корпоративной стратегии, которая раскрывает идею создания новой стоимости, бизнес-процесс по созданию цепочки ценностей  и  оперативное  управление  им,  необходимые  ресурсы для  реализации  модели и способы получения дохода. Современные представления о бизнес-модели базируются на четырех  её элементах:  что  (предлагаемая  ценность),  кто  (целевые  потребители),  как  (механизм  создания и предложения ценности потребителю) и почему (механизм извлечения и присвоения доходов от реализации ценности потребителю). Работа с бизнес-моделью предполагает стратегическую и операционную компоненту. В рамках первой выводятся такие элементы, как ценностное предложение, потребительские сегменты, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности. В рамках второй выводится операционная модель: логистического, маркетингового обеспечения деятельности и источников коммерческого эффекта.
• Конструкция бизнес-модели развивалась от общего к частному, а затем вновь по пути обобщений, но  уже  в  форме  типологий  и  классификаций.  В  настоящее  время  наиболее  ценными     и востребованными практикой результатами исследований являются шаблоны, алгоритмы и инструменты моделирования.
• Особенностью конструирования бизнес-моделей в социальном предпринимательстве является то, что в основе любой модели находится теория социального воздействия. Эта концепция помещает создание социального эффекта в центр любой организации и его получение считает ценностью, равной экономически создаваемой ценности.
• В социальном предпринимательстве различаются инклюзивные бизнес-модели, модели социально-ориентированного бизнеса и социального предпринимательства. Большинство авторов делают акцент на ценностном предложении, создании ценности, получении дохода. К этим элементам авторы добавляют значимые с их точки зрения компоненты.

Список литературы

1. Peter   Drucker.The  Theory of  the Business.  Harvard  Business Review /  F.Peter.  —  1994. [Электронный  ресурс]. —Режим доступа: https://hbr.org/1994/09/the-theory-of-the-business.
2. Porter Competitive advantage: creating and sustaining superior performance / M.Porter. — New York: Free Press, 1985.— 557 p.
3. Teece D.J. Business models, business strategy and innovation / D.J.Teece // Long Range Planning. — 2010. — No. 43. — 172–194.
4. Joan Why business models matter / Joan Magretta // Harvard Business Review. — 2002. — № 5. — Р. 213–216.
5. Paul Business Models for Electronic Markets / Paul Timmers // Journal on Electronic Markets. — 1998. — № 4.Р. 67–85. [Электронный   ресурс].    —   Режим   доступа:    http://peoi.org/Courses/Coursesen/emarket/Resources/Business%20Models%20for%20Electronic%20Markets.pdf.
6. Marc W. Johnson. Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal / W. Marc // Harvard Business Press. — 2010. — 208
7. Guclu A. The process of social entrepreneurship: creating opportunities worthy of serious pursuit / A.Guclu, G.Dees, В.Anderson // Duke University, the Fuqua School of Business. — 2002. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.caseatduke.org/documents/seprocess.pdf.
8. Perrini  Social  entrepreneurship:  Innovation  and  social  change  across  theory  and  practice.  Social  entrepreneurship / F.Perrini, C.vurro; edited by J.Mair, J.Robinson, K.Hockerts. — Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan. 2006. — P. 57–86.
9. Mair J. Organizing for society: a typology of social entreprneuring / J.Mair, J.Battilana // Journal of Business Ethics. — — No. 111. — P. 353–373.
10. Michelini L. New business models for creating shared value / L. Michelini, D. Fiorentino // Social Responsibility Journal. — 2012. — Vol. 8. — Issue 4. — P. 561–577.
11. Sommerrock Social entrepreneurship business models. — London: Palgrave Macmillan, 2010. — 307 p.
12. Hamel G. Leading the revolution: how to thrive in turbulent times by making innovation a way of life / G.Hamel. — Boston: Harvard Business School Press, 2000. — 333
13. Demil Business model evolution: in search of dynamic consistency / B.Demil, X.Lcocq // Long Rang Planning. — 2010.— Vol. 43. — Issue 2-3. — P. 227–246.
14. Michelini Social innovation and new business models / L.Michelini. — Berlin: Springer, 2012. — 80 p.
15. Шаталов А. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы: (на материалах российских компаний отрасли общественного питания) / А. Шаталов // Вестн. СПбГУ. Серия Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С. 3–31.
16. Арай Ю. Бизнес-модели в социальном предпринимательстве: типология и особенности формирования: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Ю.Арай. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2015. — 213 с.
17. Притворова Т. Оценка потенциала некоммерческого сектора как базиса социального предпринимательства в Казахстане / Т. Притворова, М. Аяганова // Вестн. Караганд. ун-та. Сер. Экономика. — — № 2(78). — С. 25–34.