То последовательность работ проекта которая требует больше всего времени для завершения

В
этой главе…

• Разработка
и анализ сетевого графика

• Оценка
продолжительности работ

• Как
действовать в условиях ограниченных
сроков

• Формы
представления графика работ

Проект
всегда имеет установленный срок
завершения. Вы можете не знать всего
его содержания, но срок его окончания
хотите знать наверняка. И, как правило,
вашей первой мыслью будет, что вам
никогда не уложиться в отведенное время!

Ваши
опасения вполне естественны, так как
вы не можете сразу оценить, сколько
времени понадобится на выполнение
проекта, особенно если проект достаточно
сложный и содержит множество ответственных
работ.

Чтобы
получить четкое представление, как
выполнять намеченные задачи, сколько
времени уйдет на каждую и как уложиться
в такие, на первый взгляд, нереальные
сроки, вам потребуется системный подход.
В этой главе показано, что делает ваши
планы выполнимыми и устойчивыми к
различным изменениям условий выполнения
проектов.

Анализ
графика работ

Общее
время для выполнения комплекса работ
задачи зависит от следующих факторов.

• Продолжительность.
Время, которое необходимо для выполнения
каждой отдельной работы.

• Последовательность.
Порядок выполнения работ.

Предположим,
ваш проект содержит десять отдельных
работ, на каждую из которых требуется
неделя. За какое время вы можете закончить
проект? Вопрос не простой. Если выполнять
работы одновременно, то хватит одной
недели. При необходимости делать их
последовательно потребуется не меньше
десяти. Проект, в котором последовательной
зависимостью связаны только отдельные
работы, займет от одной до девяти недель.

Если
проект совсем небольшой, то еще можно
держать всю информацию о работах в
голове. Но когда их больше двух десятков,
причем многие выполняются одновременно,
без соответствующей методики планирования
не обойтись.

Построение
сетевых графиков

Сетевой
график —
это последовательная схема, отражающая
порядок выполнения работ проекта. Он
позволит вам провести своего рода
тестирование: продумать различные
стратегические подходы, прежде чем
начать работы.

Сетевой
график включает три элемента.

• Событие
— значительное происшествие в ходе
выполнения проекта; иногда также
называется
узловым событием
или вехой.
Оно не имеет протяженности во времени
и не потребляет ресурсов. Это мгновенная
точка отсчета в вашем проекте (как
указательный столб на дороге), которая
характеризует начало или конец работы
или группы работ. Примеры событий:
«Черновик отчета утвержден»
или «Начало проектирования».

В
данном случае слово «событие»
употребляется в непривычном для вас
контексте. В обычной жизни «событием
года» мы называем, например, торжественный
прием по случаю избрания нового
президента. Но в отличие от нашего
термина, это событие не только имеет
протяженность во времени, но и требует
значительных ресурсов!

• Работа
— действия, которые выполняются, чтобы
перейти от одного события вашего проекта
к другому. Она занимает время и потребляет
ресурсы. Примеры описания работ:
«Разработать формат отчета» или
«Сформулировать требования к новому
продукту»

• Продолжительность
— действительное календарное время,
требуемое на выполнение работы. Также
называется
периодом
или
временем работы.
Продолжительность работы зависит от
ее трудоемкости, количества исполнителей
(с учетом их работоспособности),
производительности
используемого оборудования (например,
вычислительная мощность компьютера) и
доступности требуемых ресурсов.

Понимание,
из чего складывается это время, поможет
найти средства и пути его сокращения.
Предположим, для тестирования нового
программного продукта нужно 24 часа.
Если один работник будет заниматься
этим ежедневно по шесть часов, то
понадобится четыре дня. Одновременное
привлечение двух исполнителей не ускорит
работу, но в две смены они сделают ее за
два дня.

Единицы
времени применяются для описания двух
взаимосвязанных, но разных характеристик
работы. Продолжительность работы — это
время от начала до ее завершения, в то
время как
трудоемкость
— это количество затраченных на ее
выполнение человеко-часов.

Если
четыре исполнителя выполнят данную
работу за пять рабочих дней, то это ее
продолжительность, а трудоемкость
составит 20 человеко-дней. (Трудоемкость
подробнее рассматривается в главе 5.)

Чистое
время
задержки
также включается в продолжительность
работы. Например, вы отправили отчет на
утверждение шефу. Он пролежал в приемной
четыре дня и семь часов, после чего шеф
в течение часа просмотрел и подписал
отчет. Продолжительность работы в данном
случае будет пять дней, хотя трудоемкость
составила всего один час.

Независимо
от сложности вашего проекта, его сетевой
график будет содержать все те же три
описанных элемента.

Две
формы представления сетевого графика

Сетевой
график имеет две формы представления.

• События-работы.
Кружочками обозначаются события, а
стрелками — работы. Эта форма считается
классической, или
традиционной.

• Работы-связи.
Наименования работ вписываются в
прямоугольники, а их связи обозначаются
стрелками. Такая форма еще называется
узловым представлением работ
или диаграммой
предшествования.

Оба
формата взаимозаменяемы, т. е. все,
что можно представить в одном формате,
также отображается и в другом. Разница
состоит только в символах, обозначающих
три основных элемента.

События
и работы должны быть определены точно

Правильное
их определение позволит:

• точно
подсчитать требуемые затраты времени
и ресурсов;

• объяснить
другим суть задания;

• легче
отслеживать процесс выполнения работ.

Вы,
возможно, уже знакомы с некоторыми
терминами, относящимися к составлению
последовательных схем и графиков.

• Диаграмма
предшествования
— другое название сетевого графика
типа «события-работы».

• Диаграмма
зависимостей
— другое название сетевого графика в
любом формате.

• Сетевой
график PERT
— обычное название сетевого графика
типа «работа-связи» (работа
изображается стрелками).

Система
PERT (Program Evaluation and Review Technique — метод
оценки и пересмотра плана) была предложена
в 1950-х годах, когда планировалась
разработка системы Поларис. (У нас эта
система получила название СПУ — система
планирования и управления —
Прим ред.)
Это аналитический расчетный метод,
позволяющий спрогнозировать самые
оптимистические, самые пессимистические
и наиболее вероятные сроки выполнения
работ, исключающий при этом повторение
одних и тех же работ в одно и то же время.
Он не допускает описания работ с
неизвестным количеством итераций
(попыток), но может учитывать неопределенные
величины для подсчета вероятности
выполнения как отдельных задач, так и
всего проекта в отведенные сроки.

Построение
сетевого графика типа «события-работы»

Для
трех характерных элементов сетевого
графика применяются такие символы:

• события
изображаются кружками;

• работы
— стрелками;

• период
времени — символом «t».

Каждая
работа начинается и заканчивается
событием. На рис. 4.1 показан простой
пример. Достигнув события А
(кружок слева), вы начинаете выполнять
работу 1
(изображена стрелкой). Расчетное время
ее выполнения составляет две недели, о
чем сообщает надпись под стрелкой.
Завершение выполнения означает достижение
события В
(кружок справа).

Длина
стрелки, изображающей работу, произвольна
и не пропорциональна ее продолжительности.

Рис
4.1. Сетевой график типа «события-работы
«

Иногда
в сетевом графике применяют четвертый
символ, изображающий
фиктивную работу,
т. е. работу с нулевой продолжительностью.
Например, прежде чем обозначить событие
«Завершение всех проектных работ»,
вы хотите получить одобрение своих
сотрудников, Билла и Сьюзен. Тогда вы в
сетевом графике указываете два отдельных
события: «Билл одобрил проект» и
«Сьюзен одобрила проект» и рисуете
от них стрелки, обозначающие фиктивные
работы, к следующему событию: «Завершение
всех проектных работ».

Построение
сетевого графика типа «работы-связи»

В
таком формате для отображения трех
элементов сетевого графика используют
два символа.

• Прямоугольник.
Может обозначать как событие, так
и работу. Чтобы их различать, внутри
прямоугольников пишется продолжительность,
обозначаемая символом «t«.
Если t =
0, то это событие. Можно прямоугольники
событий выделять жирной или двойной
линией.

• Стрелки.
Показывают связи между работами,
определяющие порядок их выполнения.

На
рис. 4.2 приведен пример такого сетевого
графика. После наступления события
А
(прямоугольник слева) можно начинать
выполнять работу 1
(прямоугольник в середине). После
завершения работы 1
наступает событие
В
(прямоугольник справа). Стрелками
показывается только последовательность
работ.

Впрочем,
отражать события в таком графике не
обязательно, можно показывать только
работы и их взаимосвязи.

Рис
4.2. Сетевой график типа «работы-связи»

Выбор
формы представления сетевого графика

Как
уже говорилось, обе формы представления
взаимозаменяемы. При выборе конкретной
формы руководствуйтесь следующими
соображениями.

• Форма
«события-работы» предполагает
представление каждого элемента уникальным
символом.
Если вы впервые имеете дело с сетевыми
графиками, то в данном формате вы не
будете путать прямоугольники-события
с прямоугольниками-работами.

• Форма
представления «работы-связи»
позволяет отображать не все события
проекта.
Это экономит время составления графика
и пространство за счет исключения
незначительных промежуточных событий.

• В
распространенном программном обеспечении
по управлению проектами чаще применяется
форма «работы-связи».

В
этой главе мы рассмотрим сетевые графики
типа «работы-связи». Такая форма
легче для понимания и чаще применяется
распространенными программными пакетами
по менеджменту.

Анализ
сетевых графиков

Представьте,
что ваш проект — это путешествие, которое
вы предприняли с друзьями. К месту
конечного назначения каждый поедет на
своей машине и по своему маршруту.
Некоторые маршруты могут пересекаться
в определенных пунктах. По условиям,
дальнейшее движение из такого пункта
разрешено только после прибытия всех,
у кого он значится в маршруте. Путешествие
закончено, когда все участники соберутся
в конечном пункте.

Прежде
чем совершить такое сложное путешествие,
вы наверняка спланируете его по дорожной
карте. Это позволит вам определить его
длительность, предвидеть возможные
трудности в пути и выбрать альтернативные
маршруты, чтобы быстрее добраться до
цели.

Сетевой
график служит подобной «картой дорог»
для вашего проекта. Этапы путешествия
каждого участника — это работы, а
дорожные указатели — начало и конец
следующего этапа.
Путь
представляет собой определенную
последовательность работ но выполнению
проекта.

Чтобы
легко и просто анализировать сетевой
график, при его составлении руководствуйтесь
двумя правилами.

• Правило
1.
После достижения события или
завершения работы можно переходить
к следующему событию или работам, на
которые указывают стрелки.

• Правило
2.
Чтобы начать работу или перейти к
событию, следует полностью завершить
все работы и достичь всех событий,
от которых ведут стрелки к данной работе
или данному событию.

В представленном
на рис. 4.3 сетевом графике типа
«работы-связи» после события
«Начало» согласно Правилу 1 можно
приступать к выполнению и работы 1, и
работы 3.

Поскольку
они независимы, то нет необходимости
начинать их одновременно. Правило 1
«позволяет» вам начать работы, но
не «обязывает» это делать. Впрочем,
если вы не начнете выполнять ни одну
работу, то задержите весь проект.

Согласно
Правилу 2, вы можете начать работу 2, как
только закончите работу 1, поскольку от
работы 1 к работе 2 ведет только одна
стрелка. Правило 2 является «регламентирующим»,
т. е. если бы, например, к работе 2 вели
три стрелки от трех различных работ, то
нельзя было бы начать работу 2 после
завершения только одной из этих работ.
Все три работы
должны быть
завершены до начала работы 2.

Рис. 4.3.
Пример сетевого графика

Из
сетевого графика вы можете извлечь
следующую информацию, которая позволит
вам продумать возможный график работ.

• Критический
путь.
Последовательность работ в проекте,
которая требует больше всего времени
для завершения.

• Некритический
путь.
Последовательность работ, которую можно
выполнить с некоторой задержкой, что
не помешает завершить весь проект в
кратчайший срок.

• Резерв
времени.
Максимальное время, на которое можно
задержать определенные работы и при
этом закончить проект в кратчайший
срок.

• Самый
ранний срок начала.
Наиболее ранний календарный срок, когда
можно начать работу.

• Самый
ранний срок окончания.
Наиболее ранний календарный срок, когда
можно закончить работу.

• Самый
поздний срок начала.
Наиболее поздний календарный срок,
когда можно начать работу и при этом
завершить проект в кратчайший срок.

• Самый
поздний срок окончания.
Наиболее поздний календарный срок,
когда можно закончить работу и при этом
завершить проект в кратчайший срок.

Длина
критической части пути определяет время
выполнения всего проекта. Поэтому вы
должны стремиться сократить этот путь
и внимательно следить за выполнением
критической части работ, так как их
задержка приведет к задержке всего
проекта.

Проект
может иметь несколько критических
путей. Если все последовательности
работ занимают примерно одинаковое
время, то все они являются критическими,
поскольку задержка любой работы может
привести к задержке сдачи проекта.

В
процессе выполнения проекта критические
пути могут изменяться. Иногда лежащие
на них работы удается выполнить быстрее
запланированного срока, либо те, что
находились на некритических путях,
задерживаются, и для оставшейся части
проекта критическим становится другой
путь.

Прямой
анализ — определение критических и
некритических путей и самых ранних
сроков начала и окончания работ

Первым
делом в проведении анализа сетевого
графика следует просчитать продолжительность
работ всех путей. Это еще называется
прямым анализом.

Рассмотрим
прямой анализ сетевого графика,
представленного на рис. 4.3.

Согласно
Правилу 1 можно начинать работы 1 и 3 с
самого начала проекта (сразу после
события «Начало»). Рассмотрим
вначале верхний путь, включающий работы
1 и 2.

• Самый
ранний срок начала работы 1 — момент
начала проекта

• Самый
ранний срок окончания работы 1 —
конец пятой недели.

• Согласно
Правилу
2
самый ранний срок начала работы 2 —
начало шестой недели, поскольку только
одна стрелка ведет от работы 1 к работе
2.

• Самый
ранний срок окончания работы 2 — конец
шестой недели.

Теперь
рассмотрим путь внизу графика, включающий
работы 3, 4 и 5.

• Самый
ранний срок начала работы 3 — момент
начала проекта.

• Самый
ранний срок окончания работы 3 — конец
первой недели.

• Самый
ранний срок начала работы 4 — начало
второй недели.

• Самый
ранний срок окончания работы 4 — конец
четвертой недели.

Дальше
будьте внимательны. Согласно Правилу
2 две стрелки, ведущие к работе 5, говорят
о том, что вы не можете начать работу 5,
пока не закончите две работы: работу 1
и работу 4. Учитывая, что работа 4
заканчивается в конце четвертой недели,
а работа 1 — только в конце пятой, самое
раннее, когда вы можете начать работу
5, — начало шестой недели.

Из
этой ситуации следует правило: если к
работе ведут стрелки от нескольких
работ, то самый ранний срок ее начала
соответствует самому раннему сроку
окончания той из предшествующих работ,
которая завершится позже всех.

Если
вы еще не совсем запутались, двигаемся
дальше.

• Самый
ранний срок начала работы 5 — начало
шестой недели.

• Самый
ранний срок окончания работы 5 — конец
седьмой недели.

• Самый
ранний срок окончания работы 2 — конец
шестой недели.

• В
результате самый ранний срок окончания
всего проекта (когда вы достигнете
события «Конец») — конец седьмой
недели.

На
данном этапе вы извлекли следующую
информацию о проекте.

• Длина
критического пути, т. е. кратчайший
срок, за который можно завершить проект,
составляет семь недель. Этот критический
путь единственный; он включает событие
«Начало», работу 1, работу 5 и событие
«Конец».

• Работа
2, работа 3 и работа 4 не находятся на
критическом пути.

• Самые
ранние сроки начала и окончания работ
по проекту сведены в табл. 4.1.

Таблица
4.L Самые ранние сроки начала и окончания
работ согласно сетевому графику,
представленному на рис. 4.3

Работа	Самый ранний срок начала	Самый ранний срок окончания
1	Начало недели 1	Конец недели 5
2	Начало недели 6	Конец недели 6
3	Начало педели 1	Конец недели 1
4	Начало недели 2	Конец недели 4
5	Начало недели 6	Конец недели 7

Обратный
анализ — определение резервов времени
и самых поздних сроков начала и окончания
работ

Итак,
мы прошли только половину пути. Теперь
необходимо определить, насколько мы
можем задержать выполнение работ в
каждой последовательности и при этом
закончить проект в максимально короткий
срок. Анализ сетевого графика от конца
к началу называется
обратным анализом.

Из
предыдущего анализа мы установили, что
самый ранний срок достижения события
«Конец» — это конец седьмой недели.
Но Правило 2 гласит, что мы не можем
перейти к событию» Конец», пока не
будут завершены работы 2 и 5. Поэтому
чтобы завершить проект к концу седьмой
недели, самым поздним сроком окончания
работ 2 и 5 также должен быть конец седьмой
недели. Рассмотрим снова нижний путь,
включающий работы 3, 4 и 5.

• Работу
5 следует начать не позже начала шестой
недели, чтобы закончить ее в конце
седьмой.

• Согласно
Правилу 2 нельзя начинать работу 5,
пока не закончены работы 1 и 4.
Поэтому их нужно завершить не позже
конца пятой недели.

• Следовательно,
самый поздний срок начала работы 4 —
начало третьей недели.

• Работа
3 должна быть закончена прежде, чем
начнется работа 4, т. е. не позднее
конца второй недели.

• Работу
3 нужно начать не позднее начала второй
недели.

И
наконец, рассмотрим верхний путь.

• Работу
2 следует начать не позднее начала
седьмой недели.

• Нельзя
начать работу 2 до окончания работы 1.
Поэтому работа 1 должна быть закончена
не позднее конца шестой недели.

Теперь
опять будьте внимательны. Работа 1 должна
быть закончена к концу пятой недели,
чтобы дать возможность начать работу
5 в начале шестой. Кроме того, работа 1
должна быть закончена к концу шестой
недели, чтобы можно было приступить к
работе 2 в начале седьмой. Таким образом,
если работа 1 будет закончена к концу
пятой недели, оба условия будут соблюдены.
Из этого следует правило:

Если
несколько стрелок исходят от одной и
той же работы (или события), то самой
поздней датой окончания этой работы
(или достижения события) будет самый
поздний срок начала той работы (или
события), которую следует начать раньше
других.

В
нашем примере последний срок начала
работы 2 — начало седьмой недели, а
начала работы 5 — начало шестой. Поэтому
последний срок окончания работы 1 — это
конец пятой недели. Отсюда следует
простой вывод: вы должны начать работу
1 не позднее начала первой недели.

Самые
поздние сроки начала и окончания работ
сведены в табл. 4.2.

Таблица
4.2. Самые поздние сроки начала и окончания
работ согласно сетевому графику на рис.
4.3

Работа	Самый поздний срок начала	Самый поздний срок окончания
1	Начало педеля 1	Конец недели 5
2	Начало недели 7	Конец недели 7
3	Начало недели 2	Конец недели 2
4	Начало недели 3	Конец недели 5
5	Начало недели 6	Конец недели 7

Вы
еще не окончательно увязли в этих
рассуждениях и расчетах? Советую прямо
на сетевом графике указать над каждым
прямоугольником самые ранние и самые
поздние сроки начала и окончания работ,
как на рис. 4.4.

Рис
4.4 Сетевой график с указанием самых
ранних и самых поздних сроков начала и
окончания работ

И
наконец, определим резервное время для
каждой работы одним из двух способов:

• вычтем
из самой поздней допустимой даты начала
самую раннюю дату начала;

• вычтем
из самой поздней допустимой даты
окончания самую раннюю возможную дату
окончания.

В
табл. 4.3 представлено резервное время
для работ в нашем примере. Если резервное
время равно 0, то работа находится на
критическом пути.

Таблица
4.3. Резервное время для работ согласно
сетевому графику на рис. 4.3

Работа	Резервное время (в неделях)
1	0
2	1
3	1
4	1
5	0

Резервное
время, как правило, относится к
последовательности работ, а не к
конкретным работам. Из табл. 4.3 видно,
что работы 3 и 4, находящиеся на одном
пути, имеют резервное время 1 неделю.
Однако если работа 3 будет задержана на
неделю, то резервное время для работы
4 будет равно 0.

Ваш
первый сетевой график

Для
его построения следует определить
порядок выполнения работ проекта.

Предшествующей
для работы 4 будет та, которую нужно
выполнить до начала работы 4. Если между
этими работами нет других, то первая
называется
непосредственно предшествующей.

Определение
непосредственных предшествований
является необходимым условием построения
сетевого графика. Ниже приведены
взаимосвязи между работами и обуславливающие
их факторы.

• Регламентированные
взаимосвязи.
Порядок работ, который необходимо
соблюдать для успешного выполнения
проекта.

—
Юридические
требования.
Государственные, штата или местные
законы и правила, регламентирующие
порядок выполнения определенных видов
действий. Например, фармацевтическая
компания разработала новое лекарство
и испытала его в клинических условиях,
продемонстрировав эффективность и
безопасность. Перед запуском в производство
и реализацию компания согласно федеральным
законам обязана получить разрешение
на этот препарат в Управлении по контролю
за продуктами и медикаментами.

—
Процедурные
требования.
Набор правил и процедур, действующий
внутри компании, который регламентирует
определенный порядок действий. Например,
вы разрабатываете новое программное
обеспечение. У вас готов интерфейс
пользователя, и можно начинать
программирование функций. Однако в
организации существует специальная
комиссия, которая должна официально
утвердить этот интерфейс, прежде чем
вы продолжите разработку.

• Естественные
взаимосвязи.
Взаимосвязи между работами, которые вы
определяете или устанавливаете.

—
Логические
взаимосвязи.
Вы определяете порядок выполнения
работ, руководствуясь здравым
смыслом. Например, содержание главы
3 вашего отчета во многом основано на
информации главы 2. Следовательно, глава
1 должна быть написана раньше. А за
нарушение порядка, продиктованного
целесообразностью, придется заплатить
переделыванием главы 3.

—
Управленческий
выбор.
Порядок выполнения работ устанавливается
исходя из их трудоемкости, сложности, удобства
условий выполнения и других факторов.

Чтобы
определить порядок работ и выделить
для каждой работы непосредственно
предшествующую, используют два подхода.

• От
начала к концу.

—
Выберите работы (или только одну), которые
будут выполняться сразу после начала
проекта.

—
Проанализируйте эти работы и решите,
какие работы вы будете выполнять сразу
после их завершения.

—
Продолжайте в таком же порядке
рассматривать все работы по проекту.

• От
конца к началу.

—
Выберите последние несколько работ
(или только одну), которые будут
выполняться в самом конце проекта.

—
Проанализируйте эти работы и решите,
какие работы вы будете выполнять
непосредственно перед их началом.

— Продолжайте
в обратном порядке рассматривать
все работы по проекту.

В
любом случае все работы по проекту с
указанием непосредственно предшествующих
зафиксируйте в таблице примерно такого
вида.

Таблица
4.4. Таблица предшествующих работ

Идентификатор работы в структурной схеме работ	Наименование работы	Непосредственно предшествующая работа
1	Наименование работы	Нет
2	Наименование работы	1
3	Наименование работы	Нет
4	Наименование работы	3
5	Наименование работы	1, 4

Определяйте
приоритет и порядок выполнения работ
исходя из содержания и необходимости
самих работ, а не доступности ресурсов.
Нецелесообразно ставить в графике две
независимые работы последовательно на
том основании, что у вас в наличии только
один соответствующий исполнитель. В
случае крайней необходимости вы можете
маневрировать ресурсами или попытаться
получить их дополнительно.

(В
главе 5 рассказывается, как выявлять и
устранять возможные ситуации перегрузки
работников.)

Сетевой
график простого проекта может уместиться
на одном листе. Но для достаточно сложных
проектов этот график становится
громоздким, поэтому стоит подумать о
применении вычислительной техники и
соответствующего программного обеспечения
(ПО). (Подробно это обсуждается в главе
16.) Описание самого популярного
программного пакета по проектному
менеджменту можно найти в книге
Microsoft Project для «чайников» («Диалектика»
2004
г.).

Простой
пример применения сетевого графика

Рассмотрим
применение сетевого графика на примере
организации пикника. (Я, в общем-то, не
настаиваю, чтобы вы каждый пикник
планировали с помощью сетевого графика,
но этот пример покажет основные приемы
и возможности.)

В
пятницу вечером, после напряженной
недели, вы с подругой обсуждаете, как с
максимальной пользой провести выходные.
Прогноз обещает хорошую погоду, и вы
решаете с утра отправиться на пикник
на одно из двух ближайших озер. Чтобы
как можно лучше организовать пикник и
развлечься, вы решили составить сетевой
график.

В
табл. 4 5 представлены семь работ, которые,
как вы считаете, необходимо выполнить,
чтобы подготовить пикник и добраться
до озера.

Таблица
4.5. Список мероприятий по организации
пикника на озере

Номер работы	Наименование работы	Исполнитель	Продолжительность (в мин.)
1	Погрузить вещи в машину	Вы и подруга	5
2	Получить деньги в банке	Вы	5
3	Приготовить сэндвичи с яйцом	Подруга	10
4	Поехать на озеро	Вы и подруга	30
5	Выбрать озеро	Вы и подруга	2
6	Заправить машину бензином	Вы	10
7	Сварить яйца (для сэндвичей)	Подруга	10

Кроме
того, вы соблюдаете следующие условия

• Все
работы начинаются в субботу в 8:00 утра
у вас дома. До этого времени нельзя
ничего делать.

• Необходимо
выполнить все работы по данному проекту.

• Вы
договорились не менять исполнителей
запланированных работ.

• Оба
озера находятся в противоположных
направлениях от вашего дома, поэтому
прежде, чем отправляться в путь, следует
решить, на какое из них ехать.

Вначале
вы решаете, в каком порядке будете
выполнять все эти работы. Другими
словами, вам нужно определить для каждой
работы непосредственно предшествующую.
Необходимо учесть такие зависимости.

• Подруга
должна сварить яйца, прежде чем готовить
сэндвичи.

• Вы
вместе должны решить, на какое озеро
ехать, прежде чем отправиться в путь.

В
каком порядке выполнять остальные
работы, зависит от вашего желания.
Например, вы приняли такой порядок.

• В
первую очередь вы вместе решаете, на
какое озеро ехать.

• Приняв
решение насчет озера, вы отправляетесь
в банк за деньгами.

• Получив
деньги в банке, вы заправляете машину.

• После
принятия совместного решения об озере
подруга начинает варить яйца.

• После
того как яйца сварились, подруга делает
сэндвичи.

• После
того как вы вернулись с заправки и
подруга приготовила сэндвичи, грузите
вещи в машину.

• После
того как вы оба загрузили машину,
отправляетесь к озеру.

Табл.
4.6 иллюстрирует последовательность
работ, которую вы определили.

Таблица
4.6. Последовательность работ для
организации пикника

Номер работы	Описание работы	Непосредственно предшествующая работа
1	Погрузить вещи в машину	3, 6
2	Получить деньги в банке	5
3	Приготовить сэндвичи с яйцом	7
4	Поехать на озеро	1
5	Выбрать озеро	Нет

6	Заправить машину бензином	2
7	Сварить яйца (для сэндвичей)	5

Чтобы
построить сетевой график в соответствии
с этой таблицей, выполните следующие
действия.

1.
Начните
проект с события «Начало».

2.
Затем
определите все работы, которые не имеют
предшествующих. К их выполнению можно
приступать стразу с момента начала
проекта.

В
нашем случае это единственная работа
5.

3.
Начинаем
рисовать сетевой график (рис. 4.5).

Определите
все работы, для которых работа 5 является
непосредственно предшествующей.

Рис
4.5. Начало построения сетевого графика
организации пикника

4. Из
табл. 4.6 видно, что таких две: работа 2 и
работа 7. Изобразите их в виде прямоугольников
и проведите к ним стрелки от работы 5.

Продолжайте
строить график по тому же принципу.

Для
работы 6 предшествующей будет работа
2, а для работы 3 — работа 7. На данном
этапе график примет вид, как на рис 4.6

Из
таблицы видно, что работе 1 предшествуют
две работы: работа 3 и работа 6, а работе
4 — только работа 1. И наконец, от работы
4 идет стрелка к событию «Конец»

Рис.
4.6. Продолжение построения сетевого
графика организация пикника

На
рис. 4.7 показан сетевой график в
завершенном виде.

Рис.
4.7. Окончательный вид сетевого графика
для организации пикника

Теперь
рассмотрим несколько важных вопросов.
Во-первых, сколько времени вам потребуется,
чтобы собраться и добраться до озера?

• Верхний
путь, включающий работы 2 и 6, — 15 минут.

• Нижний
путь, включающий работы 7 и 3, составляет
20 минут.

• Самый
длинный в графике — критический путь,
он включает работы 5, 7, 3, 1 и 4. Его
продолжительность — 57 минут. Именно
столько вам понадобится, чтобы добраться
до озера, если следовать этому сетевому
графику.

Можно
ли задержать выполнение некоторых работ
и все же уложиться в 57 минут? Если да, то
каких?

• Верхний
путь, включающий работы 2 и 6, — не
критический.

• Из
сетевого графика следует, что поскольку
работы 5, 7, 3, 1 и 4 находятся на критическом
пути, они не могут быть задержаны ни в
коем случае.

• Однако
работы 2 и 6 можно выполнять одновременно
с работами 7 и 3. Работы 7 и 3 занимают 20
минут, в то время как работы 2 и 6 — 15
минут. Поэтому работы 2 и 6 имеют резерв
времени в 5 минут.

На
рис. 4.8 представлен тот же сетевой
график, но в форме «события-работы».
Событие А эквивалентно событию «Начало»,
а событие I эквивалентно событию
«Конец».

Рис. 4.8.
Окончательный вид сетевого графика для
организации пикника в форме «события-работы
«

Представленные
на рис. 4.8 события пока не имеют
названий. Вы можете дать их, например:

• событие
В,
конец работы 5 («Выбрать озеро»),
можно назвать «Решение принято»;

• событие
С,
конец работы 2 («Получить деньги»),
можно назвать «Деньги получены».
И так далее.

Элементарным
называется событие, которое завершает
одну работу. Определение элементарных
событий в конце всех работ на сетевом
графике типа «события-работы»
упрощает отслеживание выполнения работ.
Если работа 1 имеет несколько предшествующих,
то вместо того чтобы проводить несколько
стрелок к событию, после которого
начинается работа 1, выполните следующее:

• закончите
каждую предшествующую работу элементарным
событием;

• соедините
их стрелками со следующим элементарным
событием, от которого начнется работа
1. Стрелки в этом случае будут означать
фиктивные работы.

Это
показано на рис. 4.8. Вы должны закончить
работу 6 «Заправить машину», а ваша
подруга работу 3 «Приготовить сэндвичи»
до того, как вы оба начнете грузить вещи
в машину. Вместо того чтобы вести стрелки
прямо к событию G,
закончите работу 6 событием
D
«Машина заправлена», а работу 3
событием F
«Сэндвичи приготовлены». Затем
обозначьте фиктивные работы стрелками
от событий
D
и
F
к событию
G,
которое можно назвать «Готовы к
загрузке машины».

Разработка
графика работ

Разработка
графика работ заключается в поиске
такой последовательности работ и
комбинации ресурсов, которая обеспечит
максимальные возможности достижения
намеченных целей с минимальными
затратами.

Разработка
первоначального варианта графика

Последовательность
действий на этом этапе имеет следующий
вид.

1.
Опишите цели проекта, возможные
ограничения и допущения (вернитесь к
главе 2, где описывается проектное
задание).

2.
Детализируйте все работы по проекту
(см. в главе 3 структурную схему работ).

3.
Определите для всех работ проекта
непосредственно предшествующие.

4.
Определите продолжительность всех
работ по проекту.

5.
Определите промежуточные и окончательные
сроки проекта.

6.
Примите во внимание все работы и события,
которые не относятся к проекту, но могут
на него повлиять.

7.
Постройте сетевой график.

8.
Проанализируйте сетевой график и
определите критические пути и резервы
времени для некритических путей.

Если
ваш первоначальный вариант удовлетворяет
аудиторию проекта, его можно принять
за основу. Если же заказчики хотят, чтобы
проект был закончен быстрее, требуется
дополнительный анализ.

Подводные
камни разработки «От обратного»

Избегайте
процесса разработки графика
«в обратном направлении»,
когда работы определяются с конца, а
время отсчитывается от даты завершения.
С таким подходом вы рискуете составить
неработающий график, поскольку:

• можете
пропустить некоторые работы, так как
больше сосредотачиваетесь на временных
ограничениях;

• ваша
оценка времени основана на том, сколько
времени позволено выполнять данную
работу, а не на том, сколько она может
занять в действительности;

• порядок
выполнения работ, определенный таким
образом, может оказаться не самым
эффективным.

Как-то
я рассматривал план проекта своей
коллеги и обратил внимание, что на
пересмотр и утверждение своего доклада
она отвела всего неделю. На вопрос,
неужели это реально, она отвечала, что
так не считает, а просто подогнала цифру
под заданный срок.

Как
преодолеть ограничения во времени

Чтобы
найти пути выполнить проект быстрее,
проведите следующий анализ.

• Перепроверьте
изначально установленную продолжительность
работ.

—
Проверьте точность описания работ.

—
Если определение продолжительности
работ основано на предыдущем опыте,
уточните, соответствуют ли нынешние
условия той ситуации.

—
Попросите других проверить ваши оценки
продолжительности.

—
Проконсультируйтесь с людьми, которые
выполняли подобные работы.

• Рассмотрите
возможность привлечения более
квалифицированных работников.
Обычно люди с высокой квалификацией
выполняют работу быстрее, но это обойдется
вам дороже. Кроме того, такие работники
всегда нарасхват и не всегда доступны.

• Примите
во внимание различные стратегии
выполнения работ.
Например, если вы собирались выполнить
работы своими силами, рассмотрите
возможность их выполнения по контракту,
и наоборот.

• Исследуйте
возможность удаления работ с критического
пути.
Уплотнение
— это параллельное выполнение двух и
более работ для сокращения сроков
реализации всего проекта, когда существует
риск потом что-то переделывать.

Если
вы нашли способ сократить критический
путь, проверьте остальные. Если критическим
стал другой путь, постарайтесь сократить
его тем же способом.

Как
сократить время выполнения проекта

Применение
на практике описанных методов покажем
на примере нашего пикника. Если вас
устраивают 57 минут, чтобы добраться до
озера, тогда все в порядке. Но предположим,
вы с подругой решили потратить на это
не больше 45 минут. Где вы можете сэкономить
12 минут?

Помните,
что для того чтобы сократить время
проекта, вы должны продумать реальный
план. У вас может появиться искушение
помчаться по грунтовой дороге к озеру
со скоростью 100 миль в час и доехать до
него за 18 минут вместо 30, но это,
согласитесь, неразумное решение.

Выполнение
работ одновременно

Требуется
творческий подход, чтобы придумать
реальный план и сократить время проекта.
Начнем со следующих размышлений.

• Предположим,
банкомат находится непосредственно
возле заправочной станции. Пока вашу
машину заправляют бензином, можно
получить деньги в банкомате.

• Таким
образом, можно одновременно выполнить
работы 2 и 6 и потратить на это 10 минут
вместо 15, как показано на рис. 4.7.

На
первый взгляд, вы сокращаете общее время
до 52 минут, но это не так. Эти две работы
не находятся на критическом пути, и
сокращение их времени не влияет на весь
проект. (Разве что вы потратите эти пять
минут, чтобы помочь подруге готовить
сэндвичи, но ведь вы договорились, что
каждый занимается своей работой.)

Вернемся
к сетевому графику и посмотрим, какие
работы лежат на критическом пути.
Возникла другая идея: подруга готовит
сэндвичи в машине, пока вы едете на
озеро. Это сэкономит 10 минут времени на
критическом отрезке.

А
сколько это сэкономит для всего проекта?
Опять вернемся к рис. 4.7

• Верхний
путь, включающий работы 2 и 6, занимает
15 минут, а нижний, включающий работы 7 и
3, — 20. Поскольку нижний путь — критический,
экономия на нем 5 минут сократит время
проекта на 5 минут. С этой точки зрения,
у нас теперь два критических пути —
каждый по 15 минут.

• Если
сэкономить еще 5 минут на нижнем пути,
то это не отразится на проекте в целом,
так как верхний путь все еще занимает
15 минут. Но зато у нас будет резерв
времени в 5 минут на нижнем пути.

Рис. 4.9
отражает эти изменения в сетевом графике.

Рис
4.9. Изменения в сетевом графике:
приготовление сэндвичей в машине по
пути к озеру

Вернемся
снова к первоначальной идее получить
деньги в банкомате, пока заправляется
машина. Теперь это сэкономит нам еще 5
минут, поскольку верхний путь стал
критическим.

Наконец,
вы можете решить, к какому озеру ехать,
во время погрузки вещей в машину. Это
сэкономит вам еще две минуты. Таким
образом, общее время проекта сократится
до 45 минут, что отражено на рис. 4.10.

Рис
4.10. Время поездки на пикник сокращено
до 45 минут

Параллельное
выполнение работ отражается на графике
единым для них завершающим событием.
Так, для изображенных на рис. 4.10 работ
«Получить деньги», «Заправить
машину» и «Сварить яйца», это
событие «Готовы к загрузке машины».
После него, как показано стрелками,
можно приступать к работам «Погрузить
вещи в машину» и «Выбрать озеро».

Подытожим,
что нужно сделать для сокращения графика
работ.

1.
Найти критический путь и сократить его,
пока второй путь не станет критическим.

2.
Продолжать сокращать оба критических
пути на одно и то же время, пока третий
путь не станет критическим.

3.
Продолжать сокращать три критических
пути на одно и то же время, пока четвертый
путь не станет критическим, и т. д.

Вы
почувствовали, что анализ становится
сложным, и, безусловно, правы. Вот издержки
вашего стремления сократить время
выполнения нескольких работ.

• Увеличивается
время планирования.
Нужно довольно точно детализировать
все работы и их взаимосвязи, вы не можете
позволить себе ошибиться.

• Возрастают
риски.
Растет число ваших предположений, и не
все из них могут оправдаться.

В
примере с пикником, чтобы уложиться в
45 минут, вы сделали следующие предположения.

• Вам
не придется ждать на заправочной станции,
если вы попадете туда чуть позже восьми
утра.

• Вам
немедленно заправят полный бак.

• Рядом
будет работающий банкомат, где вы сможете
получить деньги.

• Вы
и подруга будете мирно грузить вещи в
машину, и проблема выбора озера не
перерастет в часовую перепалку.

• Подруге
удастся приготовить сэндвичи в машине
и не испортить при этом обивку сидений.

Когда
вы делаете такие допущения, вам остается
либо принять меры, чтобы они оправдались,
либо продумать тактику быстрого изменения
плана.

Например,
хозяин заправочной станции может
заявить, что в субботу утром у него самый
большой наплыв клиентов, и он не знает,
сколько вам придется ждать своей очереди.

Но
если вы предложите ему 100 долларов, то
получите «зеленую улицу», вас
немедленно обслужат два работника, и
через 10 минут вы уедете с полным баком
и довольной улыбкой на лице.

Таким
образом, большинство непредвиденных
ситуаций можно, конечно, устранить, но
за это придется заплатить больше.

Резкое
изменение стратегии

Итак,
вы спланировали организацию пикника
на озере; план занимает у вас 45 минут, и
есть шанс, что он осуществится. Но вдруг
подруга заявляет, что ей нужно добраться
до озера за 10 минут. Первая ваша реакция:
это невозможно, поскольку дорога занимает
30 минут.

Тут
возникает вопрос о критериях успеха
вашего проекта. Если успех проекта
состоит в том, чтобы попасть на озеро,
то весь комплекс работ, которые вы
сформулировали, — всего лишь средство
добиться этой цели в условиях принятых
ограничений. Если все предварительные
действия не дают возможности попасть
на озеро в течение 10 минут (для достижения
нового критерия успеха проекта), надо
менять действия.

Наведя
справки, вы выяснили, что если арендовать
вертолет за 500 долл. в день, можно попасть
на озеро за 10 минут. Однако сам пикник,
по предварительным расчетам, должен
обойтись не дороже 10 долл. — стоимость
парковки на озере. Вы приходите к выводу,
что абсурдно тратить 500 долл. на
10-долларовый пикник. Но вы не знаете
одного обстоятельства: оказывается,
если подруга попадет на озеро в течение
10 минут, она может получить прибыль от
выгодной сделки в 10 тыс долл.! Стоит
ли это 500 долл.? Безусловно!

Разрабатывая
график работ, рассматривайте все
возможные варианты с учетом их стоимости
и не исключайте обоснованные предложения
других людей, которые тоже могут принимать
решения.

Детализация
работ

Еще
один способ сократив время выполнения
последовательности работ — разбить их
на отдельные операции и перераспределить.

На
рис. 4.11 показано, как ваша подруга может
сэкономить еще 7 минут на варке яиц и
приготовлении сэндвичей.

Рис
4.11. Уплотнение работы путем параллельного
выполнения отдельных операций

Разбивка
процесса варки яиц на две части

• Подготовка
к варке яиц: достать кастрюлю из буфета,
достать яйца из холодильника, положить
их в кастрюлю, налить воды, поставить
кастрюлю на плиту, включить плиту — 3
минуты.

• Сварить
яйца вкрутую — 7 минут.

Разбивка
процесса приготовления сэндвичей на
две части.

• Подготовительные
шаги: нарезать хлеб; достать из холодильника
майонез, салат и кетчуп; приготовить коробку
для сэндвичей; намазать хлеб майонезом
и кетчупом; положить сверху листья
салата — 7 минут.

• Завершающие
операции: очистить сваренные яйца,
нарезать, положить на хлеб, сложить
сэндвичи в коробку — 3 минуты. Заметьте,
что общее время на варку яиц все еще
10 минут, и на приготовление сэндвичей
— также 10 минут.

Выполнение
работ согласно схеме рис. 4.11.

• Подготовка
к варке яиц.

• Пока
яйца варятся, одновременно выполняются
подготовительные шаги по приготовлению
сэндвичей.

• После
завершения этих двух работ заканчиваете
готовить сэндвичи.

Разделив
две работы на операции и перераспределив
их, подруга затратила в общей сложности
13 минут вместо 20.

Оценка
продолжительности работ

Оценка
продолжительности работ
— это основанное на вашем опыте, интуиции
и здравом смысле предположение, сколько
времени
действительно
займет выполнение данной работы, а не
столько, как вам или кому-то хочется.

Заниженная
оценка продолжительности работ может
увеличить их реальную длительность,
потому что:

• не
разобравшись с содержанием работы для
расчета ее продолжительности, вам будет
трудно разработать стратегию сокращения
времени выполнения;

• исполнители
даже не будут пытаться придерживаться нереально
установленных сроков.

Расчетная
продолжительность работ не может быть
предметом переговоров или торга.

Допустим,
ваш шеф попросил завершить проект за
шесть месяцев. Вы изучили все варианты
и пришли к выводу, что проект можно
закончить не раньше чем через 12 месяцев.
После ряда препирательств с шефом вы
пришли к соглашению, что проект будет
завершен через девять месяцев.

Если
бы вы взяли на себя смелость быть
честными, то признались бы, что проект
обречен на провал. Кроме того, приняв
соглашение, которое не устраивает ни
одну сторону, вы и шеф потеряли доверие
друг к другу. Теперь он будет отнимать
треть от ваших оценок продолжительности,
а вы — для страховки добавлять половину.

Что
влияет на продолжительность работ

При
оценке продолжительности работ первым
делом следует определить и описать
такие их составляющие.

• То,
что выполняется людьми, —
физическая или умственная работа.
Например, написание отчета, сборка
прибора, обдумывание рекламной кампании.

• Часть
работы, которая выполняется не людьми, —
программа тестирования на компьютере
или печать отчета на принтере.

• Процессы
— физические или химические
(реакции). Например, застывание бетона,
высыхание краски и т. д.

• Вынужденные
задержки
— время ожидания чего-либо; как правило,
ресурсов. Например, двухнедельное
ожидание конференц-зала.

Виды
ресурсов

Различают
следующие виды ресурсов:

• трудовые
ресурсы;

• оборудование;

• оснащение;

• сырье;

• информация;

• финансовые
ресурсы.

Для
каждого вида ресурсов необходимо
определить:

• мощность
— производительность в единицу времени;

• доступность
— календарное время, когда ресурсы
доступны.

Поиск
источников информации

Для
более полного выяснения всех аспектов
предстоящей работы обратитесь к таким
источникам информации:

• архивным
документам, содержащим сведения, сколько
времени занимала подобная работа раньше;

• людям,
которые выполняли подобную работу
раньше;

• людям,
которым предстоит выполнять эту работу;

• специалистам,
знакомым с этим видом работ, даже если
они их еще не выполняли.

Способы
улучшишь оценку продолжительности
работ

• Четко
формулируйте суть работы. Сведите к
минимуму использование технических
терминов и полностью описывайте процесс
выполнения работы (подробно см. главу
3).

• Детализируйте
задачи до тех пор, пока время выполнения
работ самого низшего уровня не составит
две недели и меньше.

• Четко
определяйте даты начала и окончания
работ.

• Сведите
к минимуму использование «страховочного
фактора».

Страховочный
фактор
— это дополнительное время, которое вы
прибавляете к продолжительности работы
«на всякий случай». Эта методика
только ухудшает ваше планирование по
следующим причинам.

• Работа,
как правило, имеет тенденцию занимать
все предусмотренное для нее время. Если,
например, работу можно сделать за две
недели, а вы отвели для нее три недели,
то могу поручиться, что вы не закончите
ее раньше трех недель.

• Люди
используют «страховочный фактор»,
чтобы уклониться от тщательного анализа
работ, который позволяет выбрать
эффективную стратегию их выполнения.

• Коллеги
начинают сомневаться в точности и
осуществимости вашего плана, так как
знают, что вы определили сроки «с
потолка», а не на основании тщательного
продумывания деталей.

Несмотря
на все ваши усилия, часто бывает трудно
оценить продолжительность работ. Это
относится к работам, которые не выполнялись
раньше, которые предстоит выполнить в
отдаленном будущем, а также тем, выполнение
которых прежде неоднократно сопровождалось
непредсказуемыми факторами. В таких
случаях:

• более
тщательно проводите оценку, пользуясь
изложенными здесь методами и рекомендациями;

• тщательно
контролируйте процесс выполнения
проекта, чтобы отследить все изменения,
которые могут повлиять на ваши
первоначальные оценки;

• немедленно
отражайте все изменения в графике, как
только заметите их.

Формы
представления графика работ проекта

Сетевой
график не содержит календарного плана
выполнения проекта, он отражает только
информацию для его разработки.
Определившись со сроками, вы сможете
приступить к оформлению графика работ
в любом из перечисленных форматов.

• График
ключевых событий.
Перечень событий и плановые даты их
наступления.

• График
работ.
Список работ вместе с датами их начала
и окончания.

• Диаграмма
Гантта.
Графическое изображение работ в виде
линий на временной шкале с указанием
дат начала, окончания и, возможно, степени
их завершенности на текущий момент.

• Диаграмма
Гантта с отметками событий.
Кроме перечисленного, на временной
шкале также указываются ключевые
события.

На
рис. 4.12—4.14 представлено расписание
работ вашего пикника в форматах графика
ключевых событий, графика работ и
диаграммы Гантта соответственно.

При
выборе формата графика учитывайте
следующее.

• График
ключевых событий и график работ больше
подходят для отображения конкретных
дат.

• График
Гантта даст наглядное представление о
ходе выполнения нескольких работ, и
если они перекрывают друг друга — это
сразу видно.

Рис.
4.12. График ключевых событий для организации
пикника на озере

Рис.
4.13. График работ для организации пикника
на озере

Рис.
4.14. График Гантта для организации пикника
на озере

Команда работает над проектом, и проект нужно сдать в срок. Кажется, что всё хорошо: задачи распределены, у каждой жёсткий дедлайн. Но ближе к сдаче всё охватывает огонь — появляются задачи, о которых забыли. В результате специалисты ничего не успевают, заказчик в бешенстве.

Чтобы такого не произошло, используют метод критического пути. В материале разберём:

• что такое критический путь и зачем он нужен;
• как определить критический путь для любого проекта;
• что делать, когда нашли критический путь.

---

Метод критического пути (англ. CPM, или critical path method) — инструмент планирования и управления сроками проекта. Он нужен, чтобы завершать проекты вовремя.

Критический путь — это самая длинная последовательность задач, от которой зависит весь проект. Это цепочка действий: к следующей задаче нельзя приступить, не закончив предыдущую.

Если не пройти эту цепочку, выполнить работу не получится. Если сдвигается срок одной задачи на критическом пути, сдвигается и срок сдачи всего проекта. Например, вёрстку сайта нельзя начать, пока не готов дизайн, а его нельзя делать без мокапа.

Critical path method позволяет заранее распределить ресурсы так, чтобы вовремя выполнить задачи на критическом пути. Например, менеджер может составить календарный план работ и назначить критическим задачам высокий приоритет. Так исполнители поймут, над чем нужно работать в первую очередь.

Использовать метод критического пути начали в 1950-х годах на двух не связанных друг с другом проектах. Первый — строительство баллистических ракет флота ВМС США. Второй — реорганизация производства химического концерна E.I. DuPont de Nemours. В обоих случаях работы отставали от графика. Чтобы решить эту проблему, специалисты предложили разбить проект на задачи и для каждой из них определить приоритетность и срок выполнения.

Есть классическая схема из шести шагов. Это поиск задач, поиск зависимостей, построение сетевой диаграммы, расчёт времени, определение критического пути, обновление диаграммы.

Разберём каждый шаг на очень простом примере. Допустим, два мастера должны собрать, установить и закрепить у стены трёхъярусную полку.

Поиск задач. На этом этапе нужно составить список всех работ, которые нужно выполнить для завершения проекта. Самый простой способ сделать это — использовать структуру разбивки работ, или WBS (work breakdown structure). Метод предполагает, что проект и его части последовательно дробят на более мелкие компоненты.

Цель проекта делят на задачи, их — на подзадачи, подзадачи — на операции. Все операции записывают — из них и будет состоять проект.

В нашем примере путь к закреплённой полке можно разбить на три большие части: покупка полки, сборка, установка. Эти подзадачи делятся на более мелкие — их и вынесем в список работ по проекту.

Поиск зависимостей поможет установить правильный порядок выполнения работ. Для этого определите, как работы связаны друг с другом и в какой последовательности их нужно выполнять.

Найти зависимости можно, если задать для каждой задачи вопросы:

• Какую задачу нужно сделать, прежде чем приступить к этой?
• Что нужно завершить одновременно с этой задачей?
• Какие задачи следует выполнять сразу после этой?

В нашем примере закрепить полочки можно только на собранном каркасе. А его не получится сделать, если комплект ещё не доставлен. Значит, одна из последовательностей будет выглядеть так: «Доставить» → «Собрать каркас» → «Закрепить полочки».

Построение сетевой диаграммы позволяет увидеть план проекта. Сетевая диаграмма — визуализация порядка выполнения задач, основанная на зависимостях. У неё всегда есть начальная задача — её выполняют первой, и конечная — её выполняют последней.

Сетевую диаграмму можно нарисовать от руки или построить в онлайн-сервисе вроде Canva. В неё вносят все операции из списка, а последовательность работ показывают стрелочками.

В проектах могут возникать так называемые плавающие задачи. Это задачи без жёсткой привязки к другим. На первый взгляд, их можно выполнить на любом этапе проекта, и критический путь от этого не изменится.

На самом деле плавающие задачи могут влиять на длительность проекта. Если заняться ими в последний момент или выделить на их решение недостаточно ресурсов, есть риск не закончить вовремя. В нашем примере плавающей задачей могла бы быть очистка стены. Её можно отмыть в любое время, но если заняться этим прямо перед тем, как закреплять каркас, критический путь увеличится.

Расчёт времени. На этом этапе предполагают, сколько времени займёт выполнение каждой операции, и указывают это на сетевой диаграмме.

Время можно указывать в часах, днях, неделях — в зависимости от того, сколько будет длиться проект. Желательно назначить общую единицу измерения: например, указывать время для всех задач только в часах. Это упростит расчёты. В нашем примере время указано в минутах.

На этом же этапе можно указать даты начала и окончания работ по каждой задаче. Так вы поймёте, как распределять ресурсы. Например, увидите, что две задачи нужно решать параллельно, и сможете распределить их между сотрудниками, а не назначать на их выполнение одного человека.

Определение критического пути — поиск самого длинного пути на сетевой диаграмме. Длину определяет не количество задач, а время, потраченное на их выполнение. То есть нужно посчитать, какая последовательность действий займёт больше всего времени.

Критический путь выделяют визуально на сетевой диаграмме. Например, меняют цвет стрелок, обозначающих последовательность действий. Суммарное время для выполнения всех задач на критическом пути — это и есть срок проекта.

Бывает, что в проекте несколько критических путей. Это значит, что он чувствительный: есть риск того, что сам путь и сроки работ изменятся. Подобным проектам уделяют больше внимания, чтобы завершить их вовремя.

Обновление диаграммы необходимо, чтобы объективно оценивать ситуацию. Её обновляют каждый раз, когда в проекте что-то меняется — например, появляются дополнительные задачи. Или когда задачи, не лежащие на критическом пути, не получается выполнить вовремя.

Если изменения значительные, критический путь пересчитывают. Он может стать длиннее, а может сократиться.

Важно сделать так, чтобы задачи на критическом пути выполнялись вовремя. Можно привязать к ним KPI, установить жёсткие дедлайны, контролировать работу поэтапно, выделять дополнительные ресурсы. Подойдут любые подходы, которые используют менеджеры проектов.

Но не стоит забывать о задачах, находящихся вне критического пути. Есть опасность, что их не сделают вовремя. И тогда чем больше времени займёт выполнение рядовой задачи, тем выше шанс, что в конце концов она тоже окажется на критическом пути и повлияет на сроки всего проекта.

Разберём на примере. Допустим, задачи на критическом пути делает один мастер: он выбирает полочку, оформляет заказ, привозит комплект домой, собирает и закрепляет его. На другом мастере — выбор места, сверление стены и изучение инструкции, чтобы помогать первому в сборке.

По сетевой диаграмме второй специалист должен потратить на сверление стены десять минут. Если он будет сверлить её три часа, первый специалист не сможет закрепить каркас вовремя. Задача по сверлению окажется на критическом пути, и сроки выполнения всего проекта сдвинутся.

Чтобы ориентироваться в проектном менеджменте, каждый PM специалист должен хорошо разбираться в его терминологии. Все проекты уникальны. Но, есть кое-что общее, что их объединяет. Они имеют свои жизненные циклы, разделённые на отдельные этапы. Каждый этап завершается ключевой точкой, от успешного прохождения, которой во многом будет зависеть успешность реализации проекта. В нашем обзоре мы подробнее рассмотрим основные этапы проекта. Разберёмся, какие действия нужно совершать на каждом из них, чтобы получить запланированный результат.

Управляйте каждым этапом проекта с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Из чего состоит проект

Понятие проекта гораздо шире идеи или цели. Это – набор определённых действий, в результате последовательного выполнения которых получается готовый продукт. Отличительные особенности проекта:

• У него есть начало и конец.
• Он состоит из сложных заданий, которые выполняются в определённом порядке.
• Его результатом является абсолютно новый, ранее не существовавший продукт или результат, который можно представить заказчику.
• Для его реализации необходим определённый набор ресурсов.
• Его бюджет и ресурсы ограничены.
• В его реализации принимает участие большое количество людей.

Задачи в рамках проекта выполняются ответственным исполнителем или группой исполнителей по списку, задающему последовательность действий. Несколько проектов могут объединяться в программы. В качестве примера можно привести космическую программу США, включающую несколько крупномасштабных проектов, в том числе, Challenger.

Жизненным циклом проекта называют последовательно сменяющие друг друга этапы, в ходе которых совершаются определённые действия, преобразующие идею в конкретный результат. Получив знания об этих процессах, команда, работающая над проектом, получает возможность действовать рационально и осознанно. Благодаря этому:

• Работа над проектом будет структурированной, организованной и эффективной.
• Задачи в рамках проекта можно отслеживать на каждом этапе.
• Проект быстрее завершится, так как все непредвиденные препятствия будут минимизированы в ходе предварительного и текущего планирования.

Используя преимущества концепции жизненного цикла проекта, можно избежать расходования денег впустую, на задачи, не соответствующие изначальным целям.

Этапы работы над проектом

Итак, мы определились, что жизненный цикл любого проекта состоит из отдельных этапов. Они следуют друг за другом. Чтобы достичь желаемого результата, нужно двигаться последовательно. Чтобы понять, как это сделать правильно, рассмотрим основные этапы работы над проектом. Разберёмся, что происходит на каждом этапе. Как конечный результат каждого из них влияет на успешность и сроки реализации проекта.

В проектном менеджменте выделяют пять этапов управления проектом:

• Инициацию.
• Планирование.
• Выполнение.
• Мониторинг.
• Завершение.

На каждом из данных этапов остановимся подробнее.

Что такое инициация проекта

Любой проект начинается с этого этапа. Он начинается, когда проект находится на стадии утверждения. Его цель – выяснить целесообразность проекта. Решить для себя, стоит ли приступать к его реализации. Для этого выполняются следующие действия:

• Составляется бизнес-сценарий.
• Определяется выгода от его выполнения.
• Уточняются необходимые ресурсы.
• Формируются критерии, по которым он будет оцениваться.
• Назначается куратор.
• Уточняются цели, границы.
• Утверждается список процессов.
• Производится согласование устава и плана проекта.

На этой стадии составляется подробное описание проекта, изучается бизнес-среда, в которой он будет осуществляться, выбирается путь его реализации с объяснением причины такого решения. Определяются результаты и выгоды, которые будут достигнуты при успешном завершении проекта.

После тщательного анализа всех факторов, влияющих на проект, делаются выводы о возможности и перспективности его осуществления. При положительном решении нужно переходить к следующему этапу. Если по проекту принимается отрицательное решение, необходимо вернуться к фазе обсуждения и найти возможные способы решения проблемы. Для этого можно воспользоваться шаблоном карты проекта.

Особенности планирования

Планирование начинается с момента запуска проекта и продолжается вплоть до его завершения. Даже если вам не терпится приступить к работе, игнорировать этот этап нельзя. От точности, скрупулёзности планирования во многом зависит успешность реализации проекта. Хорошо составленный план поможет избежать многих ошибок и предотвратить провал проекта из-за неточности оценок и плохо налаженных коммуникаций. На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

• С какой целью создаётся проект?
• Как будут определяться его показатели эффективности (KPI)?
• В какой области он будет реализован?
• Какие задачи нужно выполнить исполнителям?
• Кто будет над ним работать?

Также на стадии планирования уточняется бюджет проекта, рассчитываются его риски, контрольные точки.

Одним из важных разделов планирования является управление рисками. К ним относят факторы, способные повлиять на ход реализации проекта. Риски делят на категории по вероятности возникновения (случится или нет) и по влиянию на процесс (низкое или высокое). Для минимизации последствий рисков резервируют часть ресурсов. Если их слишком много, стоит задуматься о целесообразности проекта. На стадии планирования определяют критический путь проекта – перечень работ, которые невозможно выполнить, не завершив предыдущую задачу.

При использовании итеративного подхода управления проектом составляется план управления событиями (вехами), помогающий установить ориентиры достижения целей на каждом этапе. Веха – это результат, достигнутый к установленному времени. Обычно вехами считают точки, в которых выполнение каких-то действий даёт значимый и заметный результат.

Для определения конечной цели проекта используют систему SMART, основанную на принципах конкретности, достижимости, измеримости, уместности и ограничения во времени. В ходе планирования разрабатывается детальное руководство к действию, составляется календарный план выполнения работ. Результатом данного этапа должен стать чёткий график или план с задачами для каждого исполнителя.

Выполнение проекта

Когда подробный план проекта составлен, пора приступать к выполнению задач, поставленных каждому участнику. При этом выполняются следующие действия:

• Подбирается команда специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками для выпуска нового продукта.
• Выбираются поставщики ресурсов, необходимых для выполнения проектных работ.
• Уточняются параметры, определяющие качество произведённого продукта или услуги. Для этого разрабатываются стандарты производства и взаимодействия с клиентами. Их включают в систему обучения персонала компании.
• Организуются коммуникации между участниками рабочих процессов, их руководителями и клиентами.
• Продолжается работа по развитию и обучению команды. Проводятся мероприятия по сплочению её участников, поддержанию корпоративного духа, поддержки в коллективе.
• Формируются эффективные каналы передачи информации.

Мониторинг проекта

В процессе выполнения проекту необходим контроль движения в соответствии с планом. На данном этапе важно отследить, как выполняются поставленные задачи:

• Сдаются ли они в срок.
• Как справляются со своими заданиями исполнители.
• Насколько эффективно расходуется бюджет.

Для мониторинга используются различные инструменты и методики. Например, внезапные проверки совместно с руководителями групп, ежедневные собрания или еженедельные совещания с подробным разбором текущих рабочих процессов. На основе информации, поступающей из всех этих и других источников, вносятся необходимые корректировки.

Проведение регулярных планёрок поможет держать всю команду «в тонусе». Поможет устранить препятствия для решения поставленных задач на начальном этапе их возникновения. Для документальной фиксации обсуждаемых тем разрабатывается шаблон протокола еженедельного собрания. При выявлении отклонения от плана у руководителя проекта будет возможность изменить направление работы или скорректировать начальный план в соответствии с новыми обстоятельствами. Для упрощения мониторинга используется программное обеспечение, обеспечивающее централизованное хранение информации.

На данном этапе выполняются следующие действия, влияющие на ход проекта:

• Осуществляется мониторинг групп и рабочих процессов на критическом пути.
• Выявляются возможности для повышения производительности.
• Сопоставляются фактические и плановые затраты по проекту.
• Анализируются риски и подбираются пути для их устранения или снижения.

Мониторинг или планомерное, систематическое наблюдение за всеми участниками и процессами проекта направлено на выявление любых отклонений от целей. Для этого используются критерии, зафиксированные в бюджетах, календарных планах, нормативных и финансовых документах, утверждённых в ходе планирования.

В самом начале проекта определяются возможные отклонения от плана. В исследовательских проектах отклонения могут составлять до 20 %. Из-за высокой доли неопределённости план таких проектов обычно бывает приблизительным и корректируется по ходу выполнения.

Контроль проекта

Совместно с этапом мониторинга осуществляется контроль над реализацией проекта. Он бывает:

• предварительным.
• текущим;
• заключительным.

Задача предварительного контроля – обеспечение соблюдения установленных правил и процедур. Он действует до начала фактических работ по проекту. Затрагивает материальные, финансовые и трудовые ресурсы. В ходе предварительного контроля определяются требования к качеству материалов и оборудования, происходит отбор поставщиков. Изучаются профессиональные навыки и знания исполнителей. Устанавливаются лимиты по расходованию средств на каждом этапе.

Текущий контроль необходим для отслеживания рационального расходования времени (достижения определённых результатов к намеченным срокам), бюджета и ресурсов. Цель заключительного контроля – обобщение полученного опыта для последующих разработок и реализации проектов аналогичного плана.

Завершение проекта

Данный этап означает формальное завершение работ по проекту. Включает следующие фазы:

• Передачу заказчику описания продукта, отчётов, протоколов тестирования.
• Финальную оценку финансовой ситуации по проекту.
• Составление заключительного отчёта и проектной документации.
• Формирование списка незавершённых вопросов и финишных работ.
• Регулирование спорных вопросов.
• Закрытие проекта приказом компании.

Документация по проекту сохраняется в надёжном месте, обеспечивающем свободный доступ для дальнейшего использования. После сдачи работы заказчику производится оценка его удовлетворённости, на основании которой делаются выводы для будущих проектов. Неудачи и успехи фиксируются для более успешной работы в дальнейшем.

Перспективы применения ПО в сфере управления проектами

Учитывая сложность управления проектами, отслеживать все процессы вручную достаточно проблемно. На помощь приходят современные цифровые технологии. Для планирования и мониторинга его процессов разумно использовать соответствующее программное обеспечение. Благодаря его применению повышаются шансы на успех, снимается нагрузка на менеджеров. Среди преимуществ автоматизации управления проектами стоит отметить:

• Повышение прозрачности и наглядности работы.
• Детальное пояснение ролей и обязанностей каждого участника.
• Упрощение практической работы благодаря назначению задач исполнителям.
• Организацию эффективных коммуникаций, устраняющих риск потери важной информации.

Приложение ЛидерТаск – программа для управления проектами

ЛидерТаск – инновационный инструмент для управления проектами, выполненный в виде мультиплатформенного планировщика задач с возможностью обмена данными между устройствами и участниками проекта. Помогает организовать работу в команде, создавать задачи для исполнителей и контролировать их исполнение на каждом этапе работы над проектом.

Экономит время, обеспечивает систематизацию и надёжное хранение информации в одном месте с возможностью доступа к задачам и организации совместного контроля над процессом. Поддерживает Agile-методологию управления проектами. Имеет функции электронного органайзера, таск-менеджера и планировщика задач.

Программа удобна для ежедневного и стратегического планирования, ведения персональных и групповых проектов с задачами, разбивающимися на отдельные подзадачи. Функционирует на всех цифровых платформах. Позволяет организовать эффективную работу над проектом, как в офисе, так и в дистанционном режиме.

Заключение

Рассматривая этапы реализации проекта, важно затронуть вопрос об управлении каждым из них. Для этого нужно определить правильный способ коммуникации с участниками процесса, выбрать подходящую методологию.

Для управления жизненным циклом проекта используются предективные, итеративно-инкрементные и гибкие модели. Каждая методология базируется на собственной стратегии, от которой зависит способ и успешность реализации проекта. Грамотно подобрав модель управления, вы получите правильные принципы, эффективную командную работу и другие преимущества в работе над проектами.

В соответствии с PMI PMBoK область знаний «Управление сроками проекта» включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Схема процессов управления сроками проекта (см. рисунок 1) в соответствии с PMI PMBoK 5th Edition включает следующие процессы:

Рисунок 1. Схема управления сроками проекта.

Схема процессов управления сроками проекта (рисунок 1) в соответствии с PMI PMBoK 5th Edition включает следующие процессы.

Планирование управления расписанием

Данный процесс определяет политики, процедуры и документацию по планированию, разработке, управлению, исполнению и контролю над расписанием проекта. Ключевая цель исполнения процесса «Планирования управления расписанием» состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления расписанием проекта на протяжении всего проекта. Результатом этого процесса является разработанный и согласованный всеми заинтересованными сторонами План управления расписанием проекта.

План управления расписанием проекта определяет порядок оценки возможных потерь, связанных с расписанием. План управления расписанием должен регулярно обновляться, чтобы отражать изменения в порядке управления расписанием проекта.

Типовой план управления расписанием проекта содержит следующие пункты:

• Описание общей методологии составления расписания проекта;
• Уровень точности планирования;
• Единицы измерения временных интервалов;
• Правила актуализации расписания проекта с указанием ответственных;
• Пороги критичных отклонений фактических сроков от плановых;
• Методы измерения прогресса исполнения проектам, в том числе для Метода освоенного объема;
• Форматы регулярных отчетов;
• Описание процессов управления расписанием проекта.

Определение операций

Это процесс определения и формализации конкретных задач, которые необходимы для достижения целей проекта и получения требуемых результатов проекта. Ключевая цель данного процесса — разделение пакетов работ верхнего уровня на отдельные измеримые операции, которые являются основой для оценки, составления расписания, исполнения, мониторинга и контроля работ проекта.

Результатом исполнения данного процесса является список операций, включающий все операции расписания, требуемые для успешной реализации проекта. Для каждой из операций должен быть задан уникальный идентификатор и ее детальное описание, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести. Каждая операция должна иметь уникальное название, которое описывает ее место в расписании, даже если это название операции рассматривается вне контекста расписания проекта.

Определение последовательности операций

Определение последовательности операций — процесс определения и документирования связей между операциями проекта. Ключевая цель данного процесса состоит в определении логической последовательности работ с целью достижения наибольшей эффективности с учетом всех ограничений проекта.

Результатом данного процесса является диаграмма сети расписания проекта — графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта (пример показана на рисунке 2).

Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена вручную или с помощью информационной системы управления проектами. Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Хорошей практикой является дополнение диаграммы сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части.

Оценка ресурсов операций

Это процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции. Цель процесса — определение типов, количества и характеристик ресурсов, требуемых для выполнения операций, что позволяет выполнить более точную оценку стоимости и длительности всего проекта.

В результате выполнения данного процесса команда управления проектом должна получить следующие результаты:

• Требования к ресурсам операций. Типы и количество ресурсов, необходимые для каждой операции пакета работ. Эти требования могут быть объединены для оценки ресурсов для каждого пакета работ и каждого периода работ. Степень детализации и специфичности описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости от прикладной области. Документация по ресурсным требованиям для каждой операции может включать в себя основание для оценки для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их доступности и требуемому количеству.

• Иерархическая структура ресурсов. Иерархическое представление ресурсов по категории и типу. Категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут включать в себя уровень навыков, уровень грейда или другую информацию, соответствующую проекту. Иерархическая структура ресурсов полезна для организации данных и подготовки отчетности по расписанию проекта с информацией об использовании ресурсов.

Оценка длительности операций

Данные процесс направлен на оценку количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая цель этого процесса состоит в том, что он предоставляет количество времени, необходимое для завершения каждой операции, что является важным входом для процесса разработки расписания.

Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. Эти оценки используются для примерной оценки длительности операции, необходимых для выполнения операции в рамках соответствующих календарей проекта и ресурсных календарей. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности.

Результатом процесса «Оценка длительности операций» являются количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операции. Оценки длительности операций могут включать в себя не точные значения, а диапазоны возможных значений. Например:

• Оценка «2 недели ± 2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12 дней;
• Оценка «вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %» означает, что операция с высокой вероятностью (85 %) будет выполнена за время, не превышающее 3-х недель.

Разработка расписания проекта

Это процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что путем ввода операций, длительностей, ресурсов, доступности ресурсов и логических связей расписания в инструмент составления расписания создается модель расписания с запланированными датами выполнения операций проекта.

Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Модель расписания используется для определения запланированных дат старта и финиша операций и контрольных событий проекта, основываясь на точности входов. Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания модели расписания проекта, чтобы определить одобренное расписание проекта, способное служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание исполнения. После определения дат старта и финиша операции, персонал проекта, назначенный на определенные операции, должен оценить назначенные ему операции и подтвердить, что даты старта и финиша не приведут к конфликту с ресурсными календарями или с назначенными операциями в рамках других проектов или задач и, таким образом, являются действительными.

Основным результатом процесса разработки расписания проект является базовое расписание — одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом.

Контроль расписания

Контроль расписания — процесс мониторинга статуса операций проекта для актуализации прогресса проекта и управления изменениями базового расписания с целью соответствия плану. Ключевая цель данного процесса — предоставить средства, которые дают возможность распознать отклонения от плана и предпринять корректирующие воздействия и предупреждающие действия, и таким образом минимизировать риски.

В процессе контроля расписания команда управления проектам получает прогнозы в отношении расписания — это оценки или прогнозы условий и событий в будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы обновляются и составляются повторно на основании информации об исполнении работ, предоставляемой в ходе исполнения проекта. Эта информация основывается на предыдущем и ожидаемом будущем исполнении проекта, а также включает в себя индикаторы исполнения освоенного объема, которые могут воздействовать на проект в будущем.

Просмотры: 25 538