Убивая nokia откровенная исповедь бывшего президента компании

Взявшись за этот пост, автор полностью отдает себе отчет. И в том что «набило оскомину». И что «только ленивый не кинул камень». И про то что «хватит уже, достали». Однако, вдоволь начитавшись доморощенных и не очень аналитиков, автор решил все-таки выразить собственное мнение, которое отличается от того общепринятого, что с некоей мазохистской истомой доселе перепечатывалось здесь и тут различными авторами, интерпретаторами и переводчиками. Вероятно кому-то будет интересно его прочитать.

Традиционно, для тех кто не любит много буков, краткие (более-менее) тезисы:

• Будучи долгое время лидером на рынке, Нокиа сильно расслабилась и загадила свою внутреннюю инфраструктуру бюрократией, чрезмерным аутсорсингом и огромным количеством бесполезной «менеджерской прослойки».
• Будучи долгое время лидером, Нокиа просрала потратила много денег на ненужные операционные расходы, поглощения никому не нужных фирм и на невменяемую модель аутсорсинга.
• Полностью оторвавшись от реальности с уходом Йормы Оллилла, Нокиа, под управлением гениального юриста CEO Олли-Пекки Каласвуо, потратила кучу денег и усилий на создание бесполезной и неконкурентоспособной сервисной инфраструктуры Ovi. В результате этого, помимо денег, Нокиа потеряла уйму полезного времени, которое можно и нужно было потратить на развитие основного бизнеса — телефонов, софта и т.д.
• Бюрократия и непотопляемая менеджерская прослойка в Нокиа, последовательно мигрировала из одного передового проекта в другой, в составе одних и тех же групп лиц, самореплицируясь в виде кучи формальных дебилопроцессов комитетов и управленческих групп, немного перетасовываемых с учетом специфики. В итоге именно эта бюрократия убила и Symbian, и Ovi, и MeeGo и остальные попытки догнать уходящий поезд своими силами.
• Борьба с бюрократией и прослойкой в Нокиа зашла в полный тупик.
• У великого CEO Элопа просто не было другого выхода кроме как прибить всю старую, неповоротливую и прогнившую организацию, путем создания альянса с Майкрософтом и переходом на Windows Phone. Тем самым все старые процессы, компетенции, технологии и самое главное — люди резко стали, что называется, «не в тему». И следовательно тем самым можно было под благовидным предлогом прибить этот табун менеджеров, бесконечно рисующих фэнтезийные роадмапы с единорогами и перекладывающих бумаги с левого края стола на правый.
• Новая Нокиа, после 2011 года и старая Нокиа до 2011 года – это две РАЗНЫЕ организации. Их объединяет только общее название и операционка S40 для телефонов Asha.
• Горящая платформа, это не Symbian и не MeeGo. Горящая платформа, это то состояние в которое Нокиа загнали годы расслабленного лидерства и тупоголовые амбиции предыдущего CEO – Олли-Пекки Каласвуо с кликой подкаркивающих вице-президентов.
• С бюрократией и бизнес процессами, имеющимися на 2010 год, Нокиа не спас бы ни Андроид, ни половина населения Бангалора, пишущих на Qt под MeeGo. Даже если бы Apple бесплатно передал Нокиа iOS и все сервисы, то они бы выродились руками всяких Requirement Managerов в типичные Нокийские дизайн-химеры и в итоге загнулись через какое-то время.
• То, что сделал великий CEO Элоп – было единственно возможным разумным решением, дающим хоть какие-то шансы на выживание. Вопрос «каким образом он это сделал?», остается открытым, равно как и вопрос «поможет ли это Нокиа?» в итоге. Не следует забывать, что нынешняя Нокиа — это совершенно новая организация, поэтому глупо предполагать, что она разом вернет себе лидерство. Как и всем новым организациям ей придется за это лидерство долго бороться.
• Без ошибок и побед Нокиа никогда не было бы ни Андроида, ни Айфона. И Google и Apple тщательно проанализировали достоинства и недостатки более старших конкурентов перед тем как шагнуть вперед.

Все это в деталях — под катом. Предупреждаю что клевых картинок там нет. Сплошное графоманство и ёрничанье.

Прежде всего попробую ответить на давно интересующий меня вопрос:

Почему темы про Нокиа вызывают столько флейма и ажиотажа?

Для меня ответ очевиден. Кризис и перестройка в Нокиа близки русскому сердцу, потому что вот буквально недавно у вас также развалился СССР, потом его перестраивал под дирижирование палочкой пьяный Ельцин, ну и так далее. Когда с СССР «процесс пошел», истину глаголили все кто угодно на каждом углу, помните? Правда лилась с экранов телевизоров, страниц газеты и журналов, пели обличающие песни барды, рокеры, КВНы, писались книги томами ну и все такое. Каждый высказался на тему, боже как мы жили, как было бы если не было революции и что надо было делать дальше. После того как все поохали, поахали, послушали ораторов, пережевали и каждый для себя ответил на извечный вопрос — кто виноват и что делать, общество погрузилось в рутину насущных дел. Те, кто ничего делать так и научился, кроме констатации очевидного, продолжили орать и писать про кровавую гебню, беспредел власть придержащих, великодержавное хамство, про то что «мы для них смерды» и «власть зажралась, заворовалась и творит что хотит». Ну да бог с ними.

Ситуация с резанием правды-матки про Нокиа – это калька с распада СССР. При этом большинство мнений и составляющих резанной правды-матки — это некий такой коктейль из интерпретации открытой финансовой отчетности, обычно сделанный путем наложения конечных цифр на какие-то бесконечные шкалы или оси, личных обид неких обиженных и не очень мобильных аналитиков, выдаваемых за объективную точку зрения, ну и конечно личного опыта – из серии «вот я в 2003м свой Нокиа 3111 в унитаз уронил, вот это был телефон…».

Мое мнение, изложенное ниже основывается исключительно на собственном опыте и знании этой конторы, поэтому я никак не претендую на абсолютно конечную и объективную точку зрения, но надеюсь, что мое чтиво вас развлечет.

Suomalainen Yritys или роль «Сису» в стратегии финской компании

Начнем ОЧЕНЬ издалека. Про то что Нокиа, как производитель мобильных телефонов, имеет богатую историю, связанную с резиновыми галошами, тракторами, телевизорами и т.д. я напоминать не буду. Я поразглагольствую вот на какую тему. Страна Финляндия и финское общество в основном имеет несколько очень интересных черт, которые могут объяснить странное поведение Нокиа в тех или иных ситуациях. Финны в большинстве своем работают очень старательно, прилежно, не ноя по пустякам и несмотря на трудности. Конечно за последние 10 лет все немного поменялось, увеличилось количество толерастов и всяких угнетенных, но в целом все выглядит именно так. В этом финны немного похожи на японцев, которые имеют тенденцию шлифовать отдельные элементы своего труда до абсолютного искусства.

Финские инженеры в большинстве своем – интроверты. Кстати знаете, чем финские интроверты отличаются от экстравертов? Тем что финские экстраверты когда с вами говорят, смотрят на ваши ботинки, а не на свои. Интроверты, умеющие тщательно и аккуратно работать могут сворачивать горы. Если дать финскому инженеру рельсу и напильник, поселить его в домике с сауной у озера и кормить сосисками, то через пять лет он выпилит точную работающую копию Айфона, не сомневайтесь. Умение что-то методично делать в течение долгого времени, преодолевая трудности и стремясь к далекой, иногда нереальной цели, называется у финнов словом «сису». Вообще нет однозначного перевода этого слова на русский, и полностью понять это можно только если ты родился в Финляндии.

Причины всего этого по большей части исторические. Финляндия долгое время находилась по гнетом Швеции, потом была частью Российской Империи, потом выстояла зимнюю войну с СССР, потом долгое время платила СССР репарации за участие в Великой Отечественной на стороне Германии. Все это, такое ощущение постоянного пресса, сплотило финский народ и выработало вот такие элементы психологии, как «сису». К чему я все это? Это надо чтобы понять некоторые моменты логики Нокиа в развитии компании.

Подлянкой для такого морозоустойчивого и пуленепробиваемого финского инженера является среда требующая быстрой реакции и принятия быстрых решений. В нестандартных динамичных ситуациях финские тщательные инженеры часто теряются. Причина в том, что для того чтобы приступить к работе им надо все аккуратно спланировать и выверить, прочитать документацию, обговорить все детали. В динамичных же ситуациях действовать часто приходится без выяснения всех деталей, видя только малую часть общей картины, и не остается времени на что-то фундаментальное. Этот момент тоже надо учесть.

Ну вот с такими вводными и давайте представим себе Нокиа, образца скажем 2001 года. К этому году финские инженеры, путем упорного труда над NMT и простыми, но надежными GSM телефонами заработали себе авторитет и компания начала реально утопать в деньгах. Как следствие, компания начала активно расширяться, тем не менее фокусируясь именно на мобильных телефонах. В течение нескольких лет Нокиа продала все свои подразделения, с тракторами и телевизорами, которые напрямую не относились к основному бизнесу. Но нам интересно, что именно происходило внутри.

Как Пекка стал менеджером…

А происходило вот что. Хороший инженер, скажем по антеннам, которого зовут скажем, Пекка, становился старшим инженером, потом специалистом, потом старшим специалистом, а потом — все. Карьерный рост его по линии инженерии останавливался и более позиций для его роста Нокиа на тот момент не предусмотрела. Это уже потом осознали, что не всем надо менеджерами быть. А на тот момент у Пекки, скажем, пятеро детей, домик с сауной в кредит и все хотят кушать. На 2003й год политика компании Нокиа подразумевала непрерывный карьерный рост наверх только через менеджерское звено. То есть на каком-то этапе Пекке, чтобы получать побольше денег, надо было стать менеджером. Не совру, что для этого зачастую специально организовывались позиции внутри уже существующей команды, и такое превращение происходило в зависимости от отработанных на одном месте лет – кто постарше то и менеджер.

По такой схеме Нокиа, у многих людей там работающих, в связи со относительной стабильностью приобрела негласный статус почти государственной организации с элементами иерархии за выслугой лет. То есть 3 года работы – старший инженер, еще 3 – специалист ну и так далее. Повышения внутри одной и той же организации как правило происходили в соответствии с количеством проработанного времени и все те кто еще не повысился до менеджера, терпеливо ждали своей очереди.

Ну вот давайте теперь посмотрим на нашего Пекку. Он классный инженер по антеннам, да, но хреновый менеджер. Он отлично умеет работать в одиночку, но чувствует себя некомфортно управляя работой других. Более того, как только Пекка становится менеджером, его автоматически приглашают на 20 разных заседаний в течение недели, где необходимо его мнение по тем или иным вопросам, плюс рабочие совещания, планирование, отчетность и т.д.

За короткое время Пекка понимает, что времени на свою работу в новой роли ему хватает исключительно на посещение митингов и пересылку полученной на них информации в разные инстанции, в вяло скомпилированном виде. Общее правило таково – чем выше инстанция, тем меньше слов и слайдов в PowerPoint. Чем ниже инстанция, тем больше каверзных вопросов с просьбами предоставить детальные ответы. При этом в среде себе равных Пекка чувствует себя отлично. Он что-то еще помнит про свои антенны и может ввернуть словечко-другое например в обсуждении технических роадмапов на следующий год.

Поскольку на бумаге все выглядит красиво, планы утверждаются и его мнение ценят, то через какое-то время Пекка начинает отрываться от реальности. Роадмапы, планы и прочая говорильня легко и красиво выглядят только в его голове, а реальность начинает от его полета мысли отставать, потому что кому то надо работать руками, а если это финн, то еще и основательно все прикинуть и продумать. И вот через какое-то время мы получаем типичного

выкидыша

представителя менеджерской прослойки Нокиа середины 2000х – менеджера-болтуна-теоретика, который по старому жить уже не может, а по новому не умеет.

Отбросив кривляние, отмечу вот что – Пекка каждый год участвует в создании и утверждении стратегии и планов развития, скажем антенн. Он представляет интересы своих инженеров, определяет, что они смогут делать а что нет за нужный период времени. Кроме того без его участия не может приняться ни одно решение. И вот тут приходит еще парочка парадоксов.

Во-первых, по истечении нескольких таких годичных итераций, Пекка понимает, что каждый год он утверждает по сути одно и то же и каждый год это ему дается все более гладко, потому что он повторяет одни и те же аргументы — выверенные, точные, краткие, умные, словом отполированные до блеска. В какой-то момент Пекка задается вопросом – а почему? То есть почему, скажем, супер антенна, запланированная в роадмапе на 2004й год, присутствует в планах 2005го и в 2006го и так далее? Пометим это как «озабоченность номер 1» и пойдем дальше.

Во-вторых, в какой-то момент Пекка понимает, что количество комитетов и групп в которые он входит как менеджер уже начинает превышать его способности. Каждое принятие решения в конкретной группе требует от него вникать в детали реальных предложений. Но Пекка физически не успевает вникать во все эти детали, плюс как специалист по антеннам он уже начинает терять квалификацию, плюс, точнее минус, никто без его согласия не может принять решение и начать работать, поэтому решения принимать надо, и желательно быстро. Пометим это как «озабоченность номер 2».

В-третьих, видя, что реализация планов не успевает за болтологией и рисованием в PowerPoint, Пекка отправляется на курсы повышения квалификации и узнает про такое понятие как риски. Понятие «риски» конкретно для Пекки хорошо тем, что в анализ любой проблемы можно внести бесконечное их количество. Поэтому если какая то задача просто «не прет», то всегда ее можно опоясать высоким уровнем рисков.

Как работали озабоченные менеджеры…

Вернемся к «озабоченности номер 1» и вспомним про супер антенну. Она утверждается из года в год потому что все хорошо работают. Парадокс? Ничего подобного. Просто после того как планы, стратегии и роадмапы были утверждены, скажем на 2003й год, большинство менеджеров, ответственных за это в следующем году получают повышение и начинают заниматься другими, более важными проблемами. А Пекка тратит еще один год чтобы объяснить все тоже самому новому поколению управленцев. Потом еще один год и т.д. и так пока он сам не перейдет на более высокую должность и не спихнет эту проблему своему преемнику.

Хотя никто не сможет упрекнуть Пекку в том что он не продвигал супер антенну. Но вот проблема, чтобы ее продвинуть и начать над ней работать, нужен продукт который ее согласится взять. А там свои менеджеры со своим видением рисков, которые очень не хотят брать именно в свой продукт новую, не обкатанную фишку. А в детали, которые их смогут убедить, вникать у них тоже нет времени, им надо все кратко, гладко и понятно, потому что они страдают той же самой болезнью что и Пекка. И вот, с одной стороны Пекка сам не успевает во все вникать, чтобы принять решение, а с другой стороны его не понимают по той же самой причине.

Для того что бы разрешить сложившуюся ситуацию в такой среде начинают применяться анти-паттерны:

1. Откладывание принятие решений путем реструктуризации постановки проблемы, разбиения ее на несколько составляющих, либо ее переформулирования, и последующей выдачи за новую проблему.
2. Принятие решений путем компромисса и разделения ответственности на нескольких человек, типа – «я согласен, если все согласны»
3. Откладывание принятие решений, используя риски как ключевой аргумент, скрывающий неуверенность или нежелание брать на себя ответственность

Все. В итоге мы получаем скелет той самой менеджерской прослойки, которая со временем воцарится в Нокиа. Куча народу много и умно разговаривающего и находящего бесчисленное количество поводов «поговорить об этом позже» и «более детально», но реальных решений не принимающего, а ждущего указаний свыше, либо принимающего их «со скрипом» на основе уродских компромиссов, дабы не создавать конфликты интересов, либо вообще отбивающих принятие решений на корню, основываясь на странной системе рисков, а на самом деле ждущих что эти проблемы решит кто-то другой со временем.

Такая оценка менеджерской прослойки – это крайняя степень гротеска, нельзя сказать, что поголовно все управленцы в Нокиа середины 2000х были такие. Но чтобы понять картину, я использую именно гротеск.

Главная идея этой части опуса – дать понять, что система принятий решений, внедрений новых технологий и т.д. в Нокиа была безнадежно испорчена многоуровневой иерархией бюрократии и борьбой менеджеров самими с собой. Как-то давно в одном новостном издании, некоторые мобильные аналитики восхищались тем что Нокиа не спешит с внедрением новых технологий, обосновывая это зрелостью компании, ее талантами тщательно анализировать рыночную ситуацию и т.д. Спешу огорчить, большинство таких «зрелых» решений было принято исключительно из-за неповоротливости компании, а в ряде случаев вынужденно, то есть только тогда, когда ситуация доводилась до состояния критической и требовала немедленной эскалации.

Странные дизайнерские решения

От Пекки перейдем скажем к Марии. Мария у нас – старший UX дизайнер для S60. Она разрабатывает UI, а точнее меню для скажем, браузера. Если кто-то помнит меню в смартах на S60, с уровнем вложений до 4х и общим количеством всех пунктов около ста, то поймет о чем я говорю. Лично у меня сложилось такое мнение, что большинство людей работающих в Нокиа, которые просто устали от жизни, стали либо UI дизайнерами, либо UI тестерами, потому что по данному направлению традиционно раньше в университетах не учили и соответственно диплом не просят, а более простого применения человеку было найти нельзя, дальше только увольнение. А как известно, в Финляндии просто так уволить кого-то очень и очень трудно, дешевле его содержать на рабочем месте, но об этом позже.

Так вот про Марию. Ей в сущности плевать на меню браузера. Она разрабатывает его по существующим паттернам, которые подразумевают на каждый чих создавать пункт подменю. Ей плевать на остальные 20 меню в телефоне и что они могут дублировать друг друга. Она может обсуждать два месяца как назвать новый пункт подменю – «Clear browsing history» или «Clear history», и в конце концов назвать это “Clear data”, потому что так короче, локализация на туркменский не выходит за границы одной строки и вообще средний пользователь о «history» знает только то, что в 1918 году Финляндия получила независимость от России.

Всю свою работу Мария усердно делает в Adobe Acrobat, где у нее заготовлены специальные шаблоны, производя на выходе PDF файлы. Разработчики матерятся, вырезая растровые снимки из Adobe Reader’a для макетов и в итоге перерисовывая все самолично, но все боятся обидеть Марию плохим словом, еще и потому что она такая милая и хороший человек. По той же причине, главный чувак который собирает все меню в телефоне в одну кучу, в очередной раз вздыхает и втискивает семьдесят девятый пункт меню в общую картину, попутно перерисовав все из Акробата в то что надо. Он бы конечно сам все сделал правильно, но у него нет времени долго и нудно растолковывать это Марии, потому иначе, если он все сделает сам без ее уведомления, то создаст нехорошую ситуацию, проигнорирует чужое мнение.

Чтобы понять почему так происходит, нужно вернуться опять к финским корням и посмотреть, скажем на воспитание. Как говорят сами финны, Финляндия – это страна средних людей. И это в принципе было оправдано во время войны или еще чего-то, где нужно с использованием «сису» выстоять и не согнуться. По такой логике, лучше иметь сотню крепких середнячков, чем десять звезд. С детства внимание в Финляндии уделяется только неспособным и отстающим. Если ты умный, крутой и талантливый, что считается что ты проживешь и так. Никто тебя не будет поощрять и на тебя равняться, а если ты при этом нескромный или выскочка, то еще и пожурят. Зато те, кто не успевает, кому дается все трудно — всегда находятся в центре внимания, каждый его/ее шажок считается достижением и превозносится. Поэтому дам совет, если вас активно хвалят в финской компании, это повод задуматься над собственными успехами или поведением.

Все это вкупе с тенденцией принятия компромиссных решений в отсутствии времени долгое время давало результаты подобные примеру с меню в S60. Все понимали, что проблема есть, но когда ее устранение спускалось на личный уровень Маши или Пекки, редко кто брал на себя ответственность сказать – «Мария, ты делаешь хреновую работу». Тем более редко кто пытался добиться от Марии более креативного подхода к работе, нежели рисование ста пунктов меню по одному шаблону. Работает над чем то, и ладно.

Система бонусов и мотиваций

Бонусы в компании Нокиа это отдельная тема. Для простоты скажем, что не было никакой разницы как работник работал в течение года – плохо, нормально или отлично. На основную зарплату это никак не влияло – зарплата только увеличивалась со временем, никогда не понижалась. Влияло это только на годовой бонус, который в силу различных запутанных схем его вычисления во первых никогда не был значительным для персонала со средней зарплатой. Кроме того, во-вторых, финальная разница между теми, кто работал плохо и теми, кто выполнял двойную норму составляла сотню-другую евро в ГОД. Также система оценки эффективности работы была достаточно сомнительной. В ряде случаев приоритеты, расставленные в начале полугодия, становились неактуальными к его концу. Появлялись новые приоритеты и в итоге, менеджеры разводя руками, предлагали ставить среднюю оценку – «нормально».

Система повышения заработной платы тоже была очень нечеткой. Если работник в течение года работал с повышенной отдачей, то ему полагалось некоторая прибавка. Ирония заключалась в том, что даже прибавки выторгованные профсоюзами, в качестве компенсации за инфляцию, были в несколько раз выше, чем если бы человек выполнял двойную норму в течение нескольких лет.

В итоге это привело к появлению огромного количества «гонзо-работников», которые поняв, что на одном месте увеличения зарплаты не дождаться, начинали прыгать по разным позициям в организации, как правило с повышением в зарплате, при этом ничего существенного не производя. Вспомните про вышеупомянутого Пекку, и вы поймете, как и почему было выгоднее откладывать принятие важных решений и не доводить начатое дело до конца. Да-да именно потому что в большой организации было легче сменить работу, чем пытаться пробивать стены головой.

Наибольших же высот и успехов в плане повышения зарплат добивались люди, которые переходили из Нокиа в другую организацию и обратно. Если внутри Нокиа все же существовала какая-никакая политика повышения зарплаты при переходе на другую внутреннюю должность, и учитывались некие внутренние разряды и тарифы, то после выхода из организации и захода в нее обратно, никакие лимиты не действовали. То есть ты мог выйти старшим разработчиком, поработать год в конторе делающей субподряд той же Нокиа в качестве менеджера проекта и зайти обратно уже старшим менеджером с двукратной разницей в зарплате. И все это за два года вместо нескольких лет упорной и ответственной работы на одном месте…

Невменяемый субподряд

В какой-то момент, когда количество менеджерской прослойки начало плавно увеличиваться, то многие менеджеры разом пришли к мнению что некоторые проекты выгоднее заказывать у сторонних организаций. Происходило это так. К примеру, скажем Юкка в свои 35 лет уже перерос свою должность старшего разработчика и хочет быть менеджером. Юкка у нас занимается написанием редактора СМСок. Ну что-же, давайте его сделаем менеджером и пусть он управляет созданием редактора на концептуальном уровне. Так как архитектурные астронавты все равно в дальней перспективе нам обещают вообще глобальный общий редактор всего в телефоне, мы не будем нанимать ему разработчиков, а закажем все это дело другой конторе, а его сделаем ответственным за тех. задания, и ихнее обучение. Выгода налицо – не надо нанимать постоянных работников и платить за них налоги, суммы расходов четкие, планируемые, плюс ответственность и регулируемые критерии качества / приемки. А когда придет пора лавочку закрывать, то и проблем не будет.

Говоря простым и понятным человеческим языком, кризис и проблемы внутреннего карьерного роста в какой-то момент Нокиа начала компенсировать наемными рабочими, под видом субподряда. В какой-то момент в Финляндии расплодилось невероятное количество фирм, которые существовали основном за счет субподрядов Нокиа, и которые к тому же меняли названия по ходу пьесы — TietoEnator (он же Tieto), Sesca (она же NeuSoft), Flander (он же Symbio), Almare (он же Plenware, он же Cybercom), Digia, Accenture, Ixonos и так далее. В дальнейшем это стало экстраполироваться на аутсорсинг, основанный на классовых различиях и рабстве, типа найма 10 программистов в Индии, вместо одного в Финляндии. Проще говоря, эти же самые компании стали открывать подразделения в Индии и брать подряды туда.

Основная и жестокая проблема субподряда в том что компетенция и ноу-хау за счет этого субподряда размываются где-то между двумя компаниями, в итоге сводя на нет все предыдущие наработки. Проще говоря, не все знания трансферабельны, а аутсорсинг прямо убивает внутреннюю компетенцию компании. Приведу пример.

В 2008м году Нокиа закрыла фабрику телефонов в Германии. Ну закрыла и закрыла, но попутно еще закрыла и отдел который занимался разработкой средств локальной коммуникации в телефонах. Отдел этот, который к слову сказать был одним из самых продвинутых в плане технической компетенции, был перекуплен фирмой Саскен. После закрытия фабрики, Нокиа заключила с этим же Саскеном договор на субподряд, и тот самый отдел уже в сильно поредевшем составе продолжил делать ту же работу для Нокиа. Еще через год, Саскен этот отдел расформировал под предлогом перевода бизнеса в Индию. Если вы представляете себе как можно содержимое мозгов немецких инженеров, наработанное за несколько лет переправить в Бангалор, и обучить пусть даже в десять раз больше индийских программистов-новоделов на должном уровне, то смело идите и патентуйте метод. История с немецкой фабрикой только одна в ряду подобных. Финал истории заключается в том что на каком-то этапе Нокиа дала добро индийским программистам на переписывание этого кода с нуля, потому что никто уже не помнил и мало чего в нем понимал, а код этот просто не трогали годами. Когда же стало необходимо провести глобальный рефакторинг, то показалось что проще его написать заново. Смех заключается в том что это только показалось что проще. В результате – сорванные сроки, многократное наступление на те же грабли и изобретение кривых велосипедов.

Повторюсь, это только одна из историй, коих множество. За период своего «расцвета» Нокиа перетасовала и перегнала огромное количество своих компетенций через финский, китайский, индийский и румынский субподряды, где оные знания были если не утеряны, то пострадали изрядно, в том числе будучи превратно интерпретированы неопытными инженерами.

Если мы возьмем и посмотрим, допустим на Майкрософт, с обсессивно-компульсивными декламациями Балмера — «Developers! Developers! Developers!», то мы заметим очень интересную тенденцию. При ближайшем рассмотрении выяснится, что Майкрософт аутсорсит ВСЕ кроме основного бизнеса. То есть основная ценность – код, пишется внутри организации программистами, которые принадлежат организации. Можно аутсорсить психологов, графических дизайнеров, логистику, адвокатов, бухгалтерию, локализацию и перевод и т.д. но передавать на аутсорсинг технологическую компетенцию, представляющую основной бизнес – нельзя. К сожалению модель аутсорсинга в Нокиа была с точностью до наоборот – код и внедрение технологий делались в десятках других организаций по субподряду.

Закономерный результат этого? В итоге Нокиа попадает в ситуацию где менеджерская прослойка в некоторых областях уже является конечным звеном иерархии. По факту получается толпа умных и много говорящих бывших специалистов, которые теперь ставят технические задания сторонним организациям. То есть на данный момент их основные таланты, которыми они были когда-то ценны, не используются в полной мере. А в торговле и перекладывании бумаг с левого края стола на правый у бывших инженеров таланта зачастую нет. Ведь что такое работа с аутсорсингом – это динамичная борьба двух менеджеров за сроки и цены. В такой работе само содержимое контракта часто не анализируется достаточно глубоко. И далеко не секрет что в процессе субподряда некоторые ключевые требования, прошедшие через руки нескольких менеджеров по цепочке просто выпадали из поставленного продукта. Теперь к слову «динамичный» добавьте вышеприведенное описание типичных финских инженеров-интровертов и возможно поймете суть проблемы.

Ну вот все это мы обсудили. Теперь представьте себе организацию в которой основной бизнес представляет себе один большой субподряд. Представили? Это Нокиа до 2008 года.

Симбиан

Когда Нокиа в 1998 году выпустила коммуникатор 9110, то на каком-то этапе стало понятно, что без полноценной многозадачной операционки в этом направлении будет работать трудно. Совсем другой вопрос – требовалась ли многозадачная операционка для обычных телефонов, хотя бы и смарт, потому что и выход первого iPhone и такая штука как Windows Phone 7 через 10 лет наглядно показали, что можно собрать нужные приложения во вполне вкусный и почитаемый телефон и без «полноценной» ОС. Тем не менее, на тот момент и именно для коммуникаторов многозадачка была нужна. Ресурсов для написания оной у Нокиа единолично не было. Но поскольку Нокиа была уже взрослой компанией с амбициями, то хотя бы внешний вид или UI она хотела делать самостоятельно.

В итоге Нокиа пришлось выбирать между двумя предложениями – Windows CE и EPOC. Да-да, альянс с Майкрософтом мог состояться уже в 1998м году, но по каким-то соображением Майкрософт не согласился отделять UI непосредственно от Windows CE и потому, а также по ряду других причин, Нокиа стала работать с фирмой Psion.

Для тех кто не знает, в 1998м году была создана контора под названием Symbian Ltd., куда вошли в качестве основателей – Psion, Nokia, Ericsson и Motorola, откуда и взяла начало эта уникальная модель химерической мобильной платформы с элементами маразма. Symbian Ltd. делал три версии мобильной платформы – для Нокиа под названием S60, для Моторолы и Эриксона под названием UIQ и для специфического японского рынка под названием MOAP. У всех у них был разный UI и разные приоритеты по фичам. То есть например фича ядра которая была принята для UIQ, могла задержаться на годик для S60 или наоборот и т.д.

Тут следует сказать еще вот что. EPOC и Symbian как платформа писались сразу на C++, но во времена когда единого стандарта на С++ еще не было. Поэтому Симбиан известен своими мягко говоря «странными» особенностями программирования на C++, которые весьма нецензурно почитались разработчиками софта. Разработка целиком всей платформы, включая ядро, сразу на C++ привела еще к одной особенности. Ничего из уже существующего open source на ней было применить нельзя без портирования на C++, что затрудняло и без того нелегкую разработку.

Особенности С++, невозможность использовать open source пакетов на чистом C, и прочая самобытность операционки дополнялись полностью идиотской моделью SDK и девелоперской документации. Куча разрозненных пакетов API и слабоконсистентный вид их использования привели к интересной ситуации. Чтобы поставить себе среду разработки и написать “Hello World!” приложение, у среднего девелопера со знанием обычного C++ уходило до недели. Можете сравнить это с XCode для iOS или с Android SDK. Неудивительно что за два года существования того же iPhone приложений под него было написано чуть ли не больше чем за все время для Симбиан. И плевать на то что больше половины этих приложений просто графоманская фигня. Суть в том что разработка под Симбиан была достаточно сложным делом для начинающих независимых программистов. И с повсеместным развитием Symbian и внедрением его в смартфоны, появилась необходимость в образовании и обучении отдельного вида специалистов – разработчик под Симбиан. В итоге, после массовых сокращений в Нокиа, некоторым из них было достаточно трудно найти работу по очевидным причинам невостребованности.

Проблема с разработкой под Симбиан была в принципе решаема путем создания более внятных API и приведения в порядок документации, примеров, написания элементарных RADов под тот же Eclipse / Carbide. Это в итоге и так стало делаться на закате Симбиана – частью посредством Qt, частью посредством привинчивания plain C библиотек, но время было упущено и независимые мобильные разработчики, увидев альтернативу в других осях быстро свалили туда.

Было ли это проблемой операционной системы как таковой? Мое мнение – что нет. Можно было Симбиан допилить до конкурентного состояния. Как некоторые могут убедиться на примере последних Symbian устройств, в итоге его достаточно тщательно вылизали, да так что некоторые мобильные аналитики сразу бросились писать очередной трактат на тему того что зря Нокиа от него отказалась и т.д. Но вся данная статья написана для того чтобы показать, что проблемы Нокиа были не в операционке и не в технических решениях, а в неповоротливой организации, которая тупо не успевала за конкурентами, которые подобных организационных проблем не имели.

А реальность была такова – была операционка, ядро которой разрабатывалось методом субподрядной торговли между менеджерами Нокиа и Симбиан, middleware и UI которой писалось писалась самой Нокиа, как платформа S60, были конкретные программы телефонов которые писали нужные фичи, еще не реализованные ни в платформе, ни в S60… Плюс сам Симбиан которая писал операционку, занимался не только Нокиа, но еще и делал две ветки для других участников данного предприятия. Смеху ради могу добавить, что S60 со всеми самобытными украшательствами Нокиа еще и предлагался как отдельная платформа для лицензиатов – Samsung и LG.

В итоге ситуация доходила до смешного. Например, программист из S60 и программист из Симбиан могли в результате совместной работы над проектом заимплементировать раньше времени дополнительную фичу, которую все равно надо было когда-то сделать, оттестировать ее и поставить в билд. Далее эта работающая и заимплементированная фича последовательно выкидывалась, сначала из следующей версии S60, а потом и из Symbian по причине того что менеджеры не были способны утвердить ее в текущих требованиях по каким-то им одним ведомым расчетам рисков и приоритетов. В итоге обоим программистам приходилось править свой оттестированый код, чтобы эту фичу изолировать от того, что в версию утверждалось.

Были и такие случаи, как например один из основных компонентов в библиотеке коммуникации Симбиан был написан студентом проходящим летнюю практику. И потом никакие требования по улучшению для этого компонента долго не принимались ни одним продуктом, потому что кода этого никто не знал, рефакторинг его не выдерживал требования по срокам и риск его трогать всегда рассчитывался как значительный. Это приводило в итоге к тому что отдельный компонент мог несколько лет вообще не трогаться по причинам риска, даже если была реальная необходимость его улучшить. Пару лет его не хотел брать по рискам Пекка, а потом передал его Юкке, который еще пару лет его тормозил по соображениям невысоких приоритетов требования.

В итоге за годы существования такой модели количество бюрократии и буферной прослойки между двумя организациями выросло, а качество продуктов снизилось, ибо для каждой конкретной программы по выпуску конкретной модели смартфона был всегда ужасный гемморой — из чего собирать конечное ПО? Толи ждать пока это напишет Symbian, то ли S60, то ли писать самим, то ли заказывать субподрядчикам. И это все происходило на фоне динамической, изматывающей возни с приоритетами технических требований и постоянным конфликтом интересов между менеджерами разных фрагментированных групп.

Что такое фрагментация?

В Нокиа, помимо естественных идеологических нестыковок между Симбианом и S60 долгое время был еще один уровень фрагментации под названием бизнес-направления смартфонов. Возникал он не сразу, а постепенно. Активно же начал он обостряться в один прекрасный день, когда на горизонте появился горластый и остроумный чувак по имени Ансси Ванйоки, который путем активного, совсем не свойственного для финнов поведения и прессинга, доказал необходимость создания целого направления под названием Мультимедиа.

Были до этого и другие попытки сделать специализированные направления, типа S90 или NGage. Если вы не курсе, то S90 это была попытка Nokia сделать Touch UI телефоны задолго до Андроида и Айфона, то есть как раз то самое с чем сейчас работает большинство нынешних пользователей смартфонов, тыкая грязным пальчиком в экран. S90 пальчика правда не предполагала, а использовало традиционную палочку – стилус, но тем не менее. Годы работы, сотни людей, несостоявшиеся телефоны 7700 и 7710, куча прототипов включая тач-планшеты, так и не увидевших свет, и миллионы долларов потраченных практически в никуда.

Спросите про NGage? Это должна была быть мобильная игровая консоль. Реально вышло два устройства – NGage и NGage QD, после чего инициативу перевели в плоскость сервиса похожего на Microsoft Xbox, где она окончательно и умерла, потому что пользователи в упор не могли понять почему им надо запускать какой то NGage, если игру можно и просто так поставить. Как известно политика распространения приложений под Симбиан долгое время была абсолютно безумной – под названием «форма восемь» (что

спиздим

нагуглим, то и носим). В итоге тоже миллионы потраченных долларов.

Так вот, про остроумного чувака Ансси. В отличие от S90 и NGage он каким-то образом продавил свою линию и Нокиа в какое-то время реально выпускала три линейки смартфонов – обычные, мультимедиа (которые упорно назывались мобильными компьютерами) и бизнес. При этом за исключением добавочной буквы N в начале индекса, никто четко не мог сказать, чем Multimedia Moblie Computers отличаются от обычных смартфонов и чем они оба отличаются от бизнес решений. Вот например был телефон Nokia 3250, который был даже посильнее некоторых N-Series, и включал все фишки с музыкой и видео. Мне в свое время так никто и не смог внятно объяснить почему он не мультимедиа. Была такая пословица, отмеченная одним мобильным онолитеком — если чувак употребляет словосочетание “Mobile Computer” говоря о телефоне, то это работник Nokia Multimedia. Это истинная правда.

При всем этом великолепии наличие фрагментации физически выливалось в дублирование разных команд. Вот например, была обычная команда которая имела свой X миллионный годовой бюджет и разрабатывала, скажем, софт для камеры для основной линейки S60. А в соседнем городе сидела другая такая же команда, с еще большим бюджетом, которая делала софт для камеры для т.н. «мобильных компьютеров», то есть тех же смартфонов с приставкой N. Две команды, двойные расходы, две ветки кода которые естественно никак не пересекались. И в это же самое время в Симбиане сидела еще одна команда которая делала софт для камеры, скажем для UIQ. Опять трата денег впустую.

Таких команд возникших из-за фрагментации, на середину 2000х приходилось очень много. Я немного обделил вниманием E-Series – смартфоны для бизнеса, обычно с QWERTY клавиатурой и интеграцией в корпоративные сервисы. Там тоже была фрагментация, поскольку приоритеты бизнес-команд не совпадали с приоритетами мультимедиа и все вместе они вставали поперек горла планам простых пацанов из S60. Если для первых скажем было жизненно важно сделать синхронизацию контактов с Exchange Server, то для вторых было важно сделать синхронизацию музыки с Windows Media Player и обе команды по разному смотрели скажем на софт для встроенной камеры – одним важно распознавание лиц, а вторым – штрих кодов и визиток.

Короче говоря, из-за фрагментации бизнеса куча денег была

просрана

потрачена впустую на двойную (а иногда и тройную) работу. Сколько именно их было потрачено, в цифрах, трудно сказать, но если когда-то эти суммы будут оглашены, то я думаю, что пара арабских шейхов задохнётся от зависти. Не секрет, что когда началось падение Нокиа, то еще пару лет жизни она себе обеспечила тупо путем сокращения таких вот ненужных расходов и оптимизации бизнеса. К сожалению в тот самый период было сделано много и «переоптимизаций», которые откинули организацию назад. Как правило это делалось мальчиками-новоделами с двухгодичной свежести дипломами MBA в кармане, которые тупо переводили все что можно было перевести на субподряд в Румынию и Индию, с соответствующими последствиями. Ну да про это автор уже написал достаточно…

О невменяемых расходах

Раз уж речь зашла про траты, нельзя не упомянуть среди прочих про утренний самолет Хельсинки-Оулу. Обычный такой самолет, типа MD-11 на 200 пассажиров, он и сейчас летает. Утром вылетает, летит 600 км, вечером обратно. В былые времена 90% пассажиров составляли работники Нокиа, шутили что остальные 10% пассажиров — это индустриальные шпионы. Потом каждый по приезду еще платил по 30 евро за такси в один конец, потом обратно. А были и другие «полурегулярные» самолеты, в Лондон – там Симбиан, в Германию, в Канаду и т.д. Менеджер среднего звена в Нокиа «налётывал» за год на серебряную карту Финэйра, что соответствует OneWorld Ruby, это 40 000 поинтов. Этом при том что рейс в пределах Европы принесет вам около 3000 в один конец, а в Штаты около 5000. Если же вы менеджер в виртуальной команде, которая размазана между Финляндией, Канадой и Китаем, то у вас перманентно — золото и бизнес-ложи с блекджеком и шлюхами.

Летали много, летали часто, по поводу и без повода, во все уголки света. Иногда реально было проще слетать на пару дней из Финляндии в Германию, провести там часовое совещание и улететь назад, чтобы решить проблему быстро. Когда стали сокращать расходы, то первым делом установили повально системы видеоконференции Tandberg стоимостью по 20 000 долларов за штуку, чтобы сократить перелеты. В итоге ими никто не пользовался, потому что финны от природы стеснительные и не очень любят показывать себя по телевизору, а системы конференции куда-то дели, заменив обычными вебкамерами, которыми впрочем тоже редко кто пользуется.

К чему все это? Непонятно, зачем создавать виртуальные команды с кучей девелоперов, живущих в разных временных зонах и т.д. если на их координацию в итоге уходит просто неразумное количество денег и времени? В определенный период в Нокиа было традицией иметь в команде представителей всех стран и континентов, соответственно работающих по месту проживания. Если целью создания таких команд была возможность дать финским инженерам из маленькой страны посмотреть на мир, то цель эта была достигнута. Если целью было обеспечение эффективной работы, то я с такими методами категорически не согласен.

Еще одной статьей невменяемых расходов была покупка компаний. Приведу один пример. В 2005 году Нокиа потратила 430 миллионов долларов на покупку компании Intellisync. По истечении времени никто так внятно и не смог сказать, что именно было куплено. Я стоя аплодирую владельцам бизнеса Intellisync, которые смогли

впарить кусок говна

столь успешно продать свой бизнес. На момент покупки этой компании у них не было даже нормального SyncML решения для синхронизации данных. Все что у них было это невнятные сервисы для MSN и движок для синхронизации между Outlook и Palm / Windows Mobile, написанный еще хз в каком году для DOS 16 и с тех пор содержащий этот код. Одно из немногих реально полезных приобретений Nokia – компания Trolltech, написавшая Qt, стоила компании 150 миллионов, почти в три раза меньше. И вот что странное, никого за растрату таких денег не убили, не уволили, не возбудили уголовное дело. Потратили хз на что и ладно, бог с ним.

Это не единичный пример, но по моему мнению — самый экстремальный в истории компании. Полный список же покупок можно увидеть тут: www.nokia.com/global/about-nokia/investors/acquisitions-and-divestments/acquisitions-and-divestments. К моему глубокому сожалению он не приводит реальных цифр в долларах или евро, а также не дает итоговой оценки полезности купленной компании. Смею заметить, что достаточное количество купленных таким образом компаний растворилось в Нокиа практически без следа.

Были и претенденты с покупкой профессиональных сервисов вместо компаний. Например Нокиа с 2002го по 2008й годы исправно платила одной английской конторе из пяти человек по 1.8 млн долларов в год за программу синхронизации с Microsoft Outlook под Windows. При этом исходным кодом компания не владела, пока в конце 2008го года ей его не продали за отдельную плату. Контора эта впоследствии вообще ушла из софта и открыла риэлторский бизнес в Лондоне. Кайф?

Основная проблема в таких необоснованных и невменяемых расходах – отсутствие ответственности. Да, именно так, по вышеописанным причинам, в Нокиа за принятие решений редко кто нес ответственность. Вначале принимается коллективное решение, причем наихудшее из возможных, по причине того что формируется на основе компромисса, дабы никого не обидеть, вбирая в себя все недостатки. Потом ответственность за принятие этого решения размазывается. В стиле — купили тысячу комплектов Tandberg за 20 миллионов, поставили и хрен с ним. Потом придет умный дядя и скажет, что они не нужны — примем решение что они не нужны. Ну и в таком духе. Напоминает голосование за символ олимпиады 2014 в Сочи – Леопард, Белый Мишка и Зайка, потом Путин скажет кто именно.

Про секреты и про мобильных аналитиков

В 2000х годах, компания Нокиа долгое время плевала на мнение пользователей. Да, это факт, который многократно был освещен в прессе мобильными и не очень аналитиками. Не было даже мало-мальски понятной формы обратной связи. Не было аналитики, ни веб, ни крэш, ни использования, ни прочей статистики. Мало кто в компании представлял, ЧЕГО именно хотят реальные люди.

Мобильные телефоны изобретались на основе магических расчетов по какой-то странной системе координат, где ось Х простиралась от домохозяек и фермеров из Перу на ослах до вице-президентов высокотехнологичных компаний, а по оси Y откладывались молодые энтузиасты, Интернет сёрферы, геймеры, любители музыки и прагматичные бизнес-лидеры. В итоге создавались умные диаграммы, с такими кластерами, которые якобы показывали потенциальные ниши для новых моделей телефонов. Как это все можно было создавать без реального и регулярного фидбака со стороны пользователей – мне неизвестно до сих пор.

Как известно, результатом деятельности Нокиа в течение года был выпуск некоего количества новых телефонов. За исключением дизайнерских инноваций, порою трудно было сказать чем один телефон отличается от другого, в плане того же софта. Ответ на вопрос – «ЗАЧЕМ компания распылялась на несколько моделей в течение года?» заключается в той самой таблице ранжирования потенциальных пользователей по осям X, Y и еще одной буквы из русского алфавита.

Если взглянуть честно на ту ситуацию, то из десяти выпущенных телефонов в год количество нормальных редко превышало 2-3. Как правило, даже если софт был на 99% одинаковым, все дело упиралось в главного менеджера продукта. Если менеджер был хорошим, то и продукт был относительно безглючным. Именно поэтому многим запомнились модели 6300 или N95 или E71, а мало запомнились, скажем 7500, N96 или E72. А телефоны типа 7610 или N97, честно говоря в самой Нокиа вспоминали с чувством стыда.

Да, все дело было в менеджере. Если у него было личное желание и задача выпустить качественный телефон, он сам его тестил днем и ночью, всех пинал, заставлял работать, задерживал релиз, когда необходимо и т.д. Но таких были считанные единицы. К сожалению характеристики основного менеджерского состава, я уже привел выше. Вкупе с отсутствием ответственности это давало такие результаты какие видели все. Выпустили глючный телефон и плевать – все равно еще пять в ряду стоят, допилим. Выпнули продукт в сроки, бонусы получены, и все – мы перемещаемся на другой проект, в другие идеи, вечный рост, стремление вперед.

При этом порою в принципе отсутствовало само понимание того что люди не покупают телефоны 3 раза в год, и что в 2005м году люди пользуются еще моделями выпущенными в 2000м. Работники Нокиа жили теми прототипами которые еще только увидят свет в следующем году, а то и позже. Поэтому любые адекватные претензии на качество существующих телефонов, часто отметались под предлогом – «Боже, это же такое старьё!». Такой вот отрыв от реальности. Апдейты прошивки делались только в сервисном центре, и в них фиксились только баги, никаких новых фич или платформ. То, что теперь модным словом называется customer retention отсутствовало в принципе, а присутствовало валовое производство, ведомое загнанными менеджерами у которых хронически не хватало времени и по любому поводу в кармане была припасена куча «рисков». Объяснить менеджеру что надо потратить месяц работы на элементарный рефакторинг чтобы улучшить стабильность и расширяемость компонента, провести платформизацию десяти вертикально написанных фич было практически нереально. Это же время потраченное впустую. Зачем рефакторить то, что и так работало в предыдущей модели? Написали – не трогать, и т.д.

На фоне всего этого порою возникали статьи в прессе и Интернете, которые содержали в себе критику, предложения по улучшению, некие здравые мысли и намеки. Глупо говорить, что внутри компании не видели проблем. Эти статьи цитировались, пересылались из отдела в отдел, но из-за отсутствия четкой ответственности конкретные меры по ним редко принимались, только по самым вопиющим фактам типа массового брака. В том числе меры не принимались по причине того что, как уже было сказано, концептуального механизма обратной связи в Нокиа просто не было. Был отдел PR, который занимался в основном озвучиванием официальной позиции компании, и возможности которого по организации обратной связи, а тем более доведения ее до нужного уровня и команд внутри организации были минимальны.

Тут надо сделать отступление и опять вспомнить про финскую ментальность. Интеллигентные и скромные финны очень не любят ругаться и выяснять отношения. Любой наезд, критика или скандал ставят их в тупик, заставляют краснеть и молча быстрым шагом уходить от источника душевного дискомфорта. Это по сути и происходило в более глобальном масштабе, когда мобильные аналитики публично писали многостраничные опусы с откровенными претензиями и наездами. Проще было их проигнорировать и не опускаться на уровень площадной брани, но тем самым создавался прецендент как будто Нокиа ведет себя слишком высокомерно, так как якобы «не желает отвечать за качество продукта» и т.д., ну вы помните наверное.

На данном фоне некоторые мобильные правдоносцы, режущие правду-матку налево и направо, в числе прочих получали свою лояльную аудиторию внутри Нокиа, то есть среди тех работников которые искренне желая устранения проблем внутри компании, пытались указать словами мобильных аналитиков на существующие недостатки. Вот некоторые из таких фанов печатного слова тоже вогнали свои гвозди в гроб прежней организации.

Обычно происходило это так. Люди имеющие доступ к прототипам «по большому секрету» давали их на предмет поиграться известным мобильным экспертам. Те обещали им дать свой приватный фидбак, а также потестить телефон и вообще выразить авторитетное экспертное мнение, которое якобы поможет улучшить продукт. В реальности все, чего большинство из таких экспертов желает – это просто получить эксклюзив. Тут я сознательно делаю разграничение на реальных экспертов и «таких» экспертов.

Дело в том что Нокиа, как и остальные компании, нанимают определенные организации для тестирования и исследования выпускаемой продукции, организовывают фокус группы для предпродажного тестирования и т.д. При этом составляется официальный документ о неразглашении, который предусматривает ответственность за утечку информации. Так работают реальные эксперты и аналитики.

Все остальные же,

кому не досталось места у кормушки

, занимаются всем чем угодно, от самопиара до правдоискательства, и порою их отчаянное желание представлять из себя какую-то величину и найти даже сомнительное, но признание, может иногда зашкаливать за рамки порядочности.

Думаю, что у многих на слуху события, когда один из таких аналитиков опубликовал ревью прототипа телефона N8 до его официального представления. Менеджмент Нокиа в связи с этим был вынужден перенести дату официального анонса модели на следующий день после опубликования обзора. Не знаю стоит ли говорить о том, что своих информаторов такой аналитик просто подставил. Точно не стоит говорить о том какие реальные последствия имели эти утечки для людей их допустивших. Выражу только личное сожаление что контрмеры против этого аналитика не стали доводить до конца, с использованием всей мощи бескорыстной правоохранительной системы России, а конкретно пресс-хаты в СИЗО на длинных выходных, как настойчиво предлагал кое-кто из русскоязычных работников Нокиа. Поэтому этот тип, отбрехавшись, продолжает активно рисоваться на публике, делая хорошую мину при плохой игре и выдавая свои личные эмоции за объективную информацию. Ну да бог с ним. Из этой истории следует вынести вот что.

Человек который дает прототипы или иные результаты своей промежуточной работы в руки третьего лица без официального документа о неразглашении, грубо говоря гадит себе в компот или пилит сук на

которых

котором он сидит. Даты анонсов продукта и даты его выпуска очень точно рассчитываются. Я могу сказать, что ничего так тщательно не рассчитывается производителями мобильных телефонов да и вообще бытового железа, как даты анонса, выпуска и характеристики продуктов. История показывает, что иногда можно даже наплевать на качество, но выпустить продукт в рассчитанный срок. Почему это происходит? Из за конкурентной борьбы, а так же из за особенностей производства мобильников.

Дело в том что характеристики железа планируются заранее и очень тщательно. Сам процесс производства железной платформы – это вещь очень далекая от софтварных характеристик, потому что софт теоретически ты можешь натянуть на железо и опосля выпуска, если модель позволяет, например путем выпуска хотфикса или апдейта – не сахар но и не фатально. А вот если ты прогадаешь с железом, то конкуренты тебя сожрут. При этом железо надо подобрать не абы какое, а качественное и чтобы итоговая цена давала прибыль и не зашкаливала. Надо к тому же сделать так, чтобы после анонса до появления продукта в магазинах ответные акции конкурентов сводились к минимуму и т.д.

В итоге сроки анонса и выпуска продукта – это очень тщательно выверенные даты, когда все должно свестись вместе, и в последствии принести прибыль. Люди не понимающие этого и нарушающие режим секретности разглашая характеристики прототипов просто идиоты. В итоге падающие прибыли бьют по их собственному карману, а то и вовсе лишают их работы, как наглядно прочувствовали кое-какие энтузиасты-протестанты из Симбиан просидевшие по полгода на пособии. Но конечно в итоге это решать конкретному человеку что ему важнее.

До определенного времени режим секретности в Нокиа был настолько формальным, что все роадмапы, названия и характеристики прототипов были доступны в сети практически каждому. Прототипы воровали на фабриках, забывали в такси, воровали даже с хабов DHL, когда их пересылали из одной команды в другую. Целые презентации, по большей части для мобильных операторов, утекали в сеть. Мобильные и не очень аналитики очень даже уверенно в открытую обсуждали на страницах своих изданий характеристики одного не выпущенного прототипа супротив другого, также не выпущенного. Сравните это и допустим, как много такой информации вы найдете про продукты Apple, и вы получите еще одну проблему компании, которую получил Элоп.

Про Ovi в лето

Апофигеем развития компании стала конечно попытка ее переориентация на сервисы. У компании к тому времени не имелось ни компетенций, ни инфраструктуры, ни методологии, короче говоря ничего для того чтобы сделать качественные сервисы. Но тем не менее в один прекрасный день руководство компании представило развернутый план, в котором прямо говорилось что прямые конкуренты Нокиа — это Apple и Google, у которых уже есть сервисные инфраструктуры, и которые с ними лезут на рынок смартфонов. Смешно, но допустим Самсунг в данном анонсе прямо не признавался конкурентом, а рассматривался как hardware компания, которая конкуренции с сервисными конторами не выдержит. Поэтому предлагалось создать с нуля конкурентную инфраструктуру сервисов и назвать ее Ovi (в переводе с финского – Дверь).

Первым шагом к внесению хаоса было официальное и повсеместное внедрение Agile практик во все области разработки. Количество скрам-мастеров и продакт-оунеров просто зашкалило, благо что курсы занимают всего 2 дня. По всей организации носилась куча проповедников с теми или иными agile библиями, предлагающими иногда такой экстремальный подход к созданию вообще всего, что иной раз создавалось впечатление что гибкие методологии и анархия – это одно и то же. При всей этой вакханалии мало кто представлял, как именно гибкие методологии следует приспособить конкретно к его области. Раньше процесс разработки ПО в Нокиа плавно вытекал из среды разработки железа и встроенного ПО типа контроллеров, где почти ничего нельзя толкового применить кроме методологии waterfall, потому что трудновато заниматься гибкими методологиями при сборке железа. По этой причине софт выпускаемый под телефоны долгое время имел привязку к конкретным требованиям именно конечного продукта (телефона, а не ОС для него) с формальным описанием на UML и RUP-подобным методиками разработки. Дело доходило до того, что разработчик был обязан предоставить функциональную и дизайн- спецификацию еще до того как напишет хотя бы одну строчку кода. Это конечно очень напрягало, и как водится существовали толпы поклонников гибких методологий, которые не уставали орать об этом на каждом углу. Получив желаемое в полной мере, так сказать методом пинка под задницу, эти же адепты уже будучи в составе конкретных команд просто впадали в ступор, в итоге превращая тот же Scrum в полностью идиотский механизм, когда разработчик был обязан каждый свой шаг регистрировать в какой-нибудь тулзе, типа Trac, JIRA или bugzilla, вводить туда потраченное время вплоть до минут и заниматься другой идиотской метрической деятельностью, вместо того чтобы спокойно писать код. Вопрос же со скалированием команд и организацией структур, больших чем скрам оф скрамс, вообще был почти нерешаемым и его разруливали старым добрым waterfall. Короче говоря новое начинание началось с организационного бардака.

Вторым не совсем понятным шагом было получение ответа на естественный вопрос – какие именно сервисы мы хотим? И за какой браться сначала, а за какой потом? Предложений было огромное количество, которые впрочем со временем тихо задохнулись. Ничего лучше, чем повторить сакральную связку – карты, контакты, почта, файлы, музыка, видео, картинки поначалу не нашлось. И если самим себе объяснить необходимость создания и принципиальное отличие сервисов Нокиа от неНокиа было относительно просто, то конечному пользователю это было сделать очень трудно. Учитывая то что подобные сервисы от Google и Apple уже работали, сделать в короткое время такие же сервисы конкурентоспособными, а тем более заставить на них перейти пользователя было очень трудной задачей. Основная ставка делалась на то что у Нокиа есть огромный ресурс в виде существующих пользователей телефонов, и посредством телефона будет возможно «подсадить» их на аналогичные сервисы Ovi. Начать подсаживание предполагалось с сервиса — магазина приложений, который как не странно в итоге удался, как и сервис с картами.

Третьим шагом, внесшим конфуз в ряды сервис-программистов, который почему-то мало кто детально осознавал, был вопрос – а на каких технологиях Нокиа будет строить инфраструктуру для сервисов? В ряде случает ответ был тривиальным, берем open source то open source это, привинчиваем к вот этому бэкенду вот эту базу данных, делаем все на JavaScript и RESTfull API, и «все у нас в кулях», а чего не хватает — докупим (см. про Intellisync). Были и такие которые потрясали томами SOA, и говорили про WS-I, SOAP и прочую WebServices архитектуру. Принципиальных споров замечено не было, но в итоге разные сервисы были построены на разных идеологиях. У опытных специалистов долгожительство подобного оптимизма вызывало большие сомнения, но всеобщий энтузиазм и количество вложенных денег в итоге победил.

В итоге когда делом занялись Agile команды от Ванкувера до Бангалора, с отсутствием опыта как в построении массовых сервисов, так и в организации их интеркоммуникационных моделей (single sign-on, user-centric data, и т.д.) дело стало двигаться с большим трудом.

Следует признать, что много вещей, сделанных во времена всеобщей «дверизации», пошло Нокиа на пользу. Внедрение Agile методологий, внедрение NPS и вообще организация каналов аналитики и обратной связи с пользователем, фокус на customer retention, частичный отход от Симбиана, выпуск карт и программ навигации и т.д.

Тем не менее, в итоге Ovi тихо загнулась, часть сервисов что осталась как например почта, была передана Yahoo. Можно долго спорить о том загнулась ли Ovi до смены стратегии компании или это смена стратегии загнула ее. В любом случае о том сколько бабок было вбито в эту инициативу история как обычно умалчивает.

Но во всей этой истории есть еще один положительный элемент.

Еще один положительный элемент

Мы немного подзабыли про менеджерскую прослойку. Тем временем этот балласт никуда не делся. По закону сохранения массы они перетекают туда где есть деньги, где можно поговорить ни о чем и где на фоне массовой иллюзии прогресса можно тоже поизображать кипучую деятельность. Так и получилось с Ovi. Все горлопаны и менеджеры-теоретики, со временем всплыли там. Приведу один пример.

Нокиа регулярно и часто выпускала различные виды телефонов для одной ей понятных сегментов покупателей, которые в упор не хотели в эти сегменты втискиваться, а наоборот просили поменьше, но покачественней и с обратной совместимостью… Так как продуктов было много, то существовали формальные бизнес-процессы, которые позволяли эти продукты производить, от начала и до конца. Один из таких процессов назывался – Product Creation Process, который собственно и описывал что нужно сделать для того чтобы обосновать, спроектировать, ну и так далее, мобильный телефон. Так вот один из новоявленных идеологов Ovi презентовал публике вполне официальный документ под названием Service Creation Process, который по сути был калькой с PCP, сделанной тем же человеком, который просто получил новый пост в новой организации. Те же слайды, только некоторые слова заменены с «продукт» в смысле «мобильный телефон» на «продукт» в смысле «сервис». Дебилизм исключительный, но отражает ментальное состояние менеджерской прослойки. Как видно, некоторые из них видимо всерьез считали, что Нокиа будет запускать по 10 новых сервисов в год…

Положительный момент при этом заключается в том что Ovi немного оттянула менеджерский балласт от телефонов, что позволило спокойно и реально начать допиливать Симбиан и серьезно браться за Маемо на Линуксе, чтобы создать достойную платформу для войны с конкурентами. И кое что даже удалось, первым делом ликвидировали угребищную модель вечного аутсорсинга, путем покупки Симбиана, разработчикам предложили Qt и сделали более-менее вменяемый пакет, который относительно легко ставится. Ввели достаточно понятную систему версий, постепенно стали убирать большинство фрагментаций, все эти E-Series, N-Series, и т.д. После того как привинтили Qt к Симбиану, начали его портирование на S40 и Maemo. Qt в качестве основной библиотеки, единый инструментарий и фреймфорк значительно облегчил и улучшил процесс разработки. Бывало что Qt умудрялся демпфировать и нивелировать даже страшный индусский код, доля которого кстати неумолимо сокращалась. Более того, Симбиан превратили в нечто похожее на open source комьюнити под названием Symbian Foundation и открыли большую часть кода под EPL.

Тем не менее, после покупки Симбиана, появилось некоторое количество менеджеров по требованиям, которые в прошлом в основном летали в Лондон и обратно и в итоге остались без работы. Какая то часть из них просочилась в Ovi, но изрядное количество продолжало отравлять организацию. И вот вдруг на этом фоне, Ovi фактически умерло. Тихо, без помпы, но менеджерская прослойка оттуда стала потихоньку утекать, как вы думаете куда?

Да, к этому моменту Нокиа стала вливать средства в разработку платформы MeeGo, преемнику Maemo, и готовиться к выпуску телефонов N950, N9 и кое-каких еще. Вместе с средствами, правда уже без былого шика, в платформу стала вливаться менеджерская прослойки, мигрировавшая с неактуального уже Ovi. Ровно с этого момента контора была уже обречена.

Достаточное количество людей отмечает, что итоговый результат MeeGo был не так плох. Честно говоря мог бы получиться еще лучше. Оригинальный дизайн UI, «честный Линукс», Qt, и все такое. Все направление просто закопала зараза болтунов, в виде комитетов по принятию решений, групп управления и остального балласта, с которыми MeeGo превращался в неповоротливого монстра из былых времен.

Так что же все-таки сделал Элоп?

Ну вот и представьте – у вас такая компания, которая как бы лидер, но все показатели её динамики – нулевые, если не минусовые, в то время как конкуренты активно набирают обороты.

Все, даже тактические роадмапы планируются на годы, везде коллективная ответственность, точнее ее отсутствие, детальное стратегическое планирование осуществляется из-под палки и традиционно ни одно из оных не реализуется в срок, куча денег потрачена и тратится фиг знает на что, любой ваш шаг просто вязнет в болоте, кругом пруд пруди философствующих специалистов, которые реально ничего уже давно не делают, а также бесконечный набор человеко-процессов. Большинство основного бизнеса отдано на откуп субподрядчикам, без которых уже не продохнуть.

И вот в этой ситуации вы не можете оперативно выпустить, скажем телефон с разрешением 1280×720 даже если есть железо, потому что Симбиан под это дело еще не заточен, а заточка закончится по времени только тогда, когда это станет уже неактуальным. И вы не можете выпустить LTE телефон, хотя технологи вкладывались в стандарт с его основания, но вот черт, внедрение его на MeeGo займет по самым оптимистичным прикидкам полтора года. А уже есть корейские модели с LTE на рынке, правда традиционно кривые.

Итак, что бы вы стали делать? Вот что сделал Элоп:

• Нейтрализовал влиятельную составляющую менеджерского балласта. Упразднил все комитеты, борды принятия решений, управленческие группы и т.д.
• Тем самым упразднил коллективную ответственность и ввел персональную. Теперь каждый менеджер — ответственен за принятие решений в своей компетенции, и принятие необдуманных решений прямо сказывается на его карьере. Кое-кто кстати по инерции пытался работать по старому и в итоге вылетел на вольные хлеба.
• Нейтрализовал компетенционную составляющую балласта. Ты крутой теоретик–балабол в Симбиане – «давай, до свидания!» Нет больше Симбиана, хочешь работать по профилю – работай в Accenture.
• Ликвидировал кормушки субподрядчиков по основной линии бизнеса. И наоборот, вывел неосновной бизнес в аутсорсинг. К сожалению в основном бизнесе некоторые из субподрядчиков настолько плотно присосались, что долгое время не представлялось возможным их оторвать без ущерба.
• Оптимизировал затраты. Ликвидирована фрагментация, хотя и кардинальным путем – путем ликвидации самой ее причины. Нет операционки — нет проблемы.
• Ликвидированы виртуальные команды, и следовательно необходимость в ненужных путешествиях. Независимые части продукта разрабатываются на сайтовой основе.

Отдельно стоит сказать про MeeGo. Была, была реальная надежда, что он выплывет, тем более что тот же Windows Phone как платформа на тот момент не был намного лучше. Но понаблюдав какое-то время за MeeGo и проанализировав как работают его операционные составляющие, вывод был неутешительным – внутренняя машинерия Нокиа не способна производить программные продукты с нужным качеством за требуемое время. Одна из причин – тот самый балласт, который пропитал организацию сверху донизу, в том числе и MeeGo. Не буду раскрывать секрет Полишинеля, но намекну на то что и после ликвидации MeeGo были одобрены дальнейшие попытки составить конкуренцию Андроиду с использованием своей платформы на Линуксе, и наработками MeeGo. Но тоже похоронены, по тем же причинам – внутренние процессы разработки софта были слишком неповоротливы, а времени учиться уже не было.

При всем этом надо также смотреть на неумолимо уменьшающиеся деньги, которые были потрачены на Ovi, на покупку Intellisync, на билеты до Бангалора и в Лондон и проплату невменяемых субподрядов.

Я специально не буду рассматривать другие аспекты деятельности Элопа, такие как ранние обещания продуктов на WP, закрытия фабрик и т.д. Это и без меня много раз было обсосано и нового ничего я тут не скажу. Однако, в заключение, повторю еще раз – у Элопа не было другого выхода, кроме как полностью реструктурировать компанию путем вывода основной разработки софта в другую компанию. К сожалению, внутренние процессы в Нокиа завели собственные процессы разработки в жестокий тупик, и даже Андроид не спас бы компанию из-за повсеместной бюрократии и постоянной практики принятия коллективных решений на основе компромиссов.

Отдельно извиняюсь за не вполне русский язык и засорение английскими терминами. К сожалению автор не совсем русский и не знает как правильно некоторые термины сейчас называются в современном языке.

UPD: Очень прошу обратить внимание на то что информация в данном посте отражает ситуацию в компании, сложившуюся на 2010й год, до ее реструктуризации и смены стратегии. Как я неоднократно упоминал, нынешняя Нокиа — это новая компания, которая при своей реорганизации учитывала вышеприведенные недостатки и прямо с ними боролась. К сожалению, даже внутри компании многие до сих пор не понимают какие истинные причины стояли за сменой стратегии, платформы и методов работы, поэтому данный пост — это не столько инсайд, сколько попытка объяснить что именно Нокиа сделала одним решительным шагом, в том числе и самим её работникам. Как обстоят дела сейчас в обновленной компании с новой стратегией, автор пока не знает, но искренне верит что все принятые меры в итоге приведут Нокию к успеху. Большое спасибо за комментарии, не ожидал что будет столько положительных отзывов.

Автор.

Требования к заёмщикам:

• Гражданство РФ
• Возраст от 18 лет
• Любая кредитная история

Советы заемщикам:

• Заполняя форму заявки, убедитесь, что все поля заполнены правильно, без ошибок;
• Указывайте реальный адрес проживания и собственный номер мобильного телефона;
• Указывайте настоящее место работы и действующий номер рабочего телефона;
• Не пытайтесь приукрасить Ваше финансовое положение, завышая размер Вашей заработной платы;
• Будьте готовы указать номер телефона контактного лица для оперативной связи с Вами;
• Всегда говорите правду об открытых кредитах, займах и обязательствах;
• Всегда внимательно читайте договор займа — все условия должны понятны;
• При подписании договора займа проверяйте правильно ли указана сумма займа, процентная ставка, и устраивают ли Вас условия компании выдающей займ;
• Просчитывайте размер переплаты по выбранному сроку займа. Если Вы решите продлить период займа, переплата может увеличиться;
• Не берите сумму займа, которая превышает 50% от вашего среднемесячного дохода;
• Не оформляйте новый займ, не погасив предыдущий.

Вопросы и ответы:

На каких условиях я могу получить деньги?

• Вы должны быть дееспособным гражданином РФ в возрасте от 18 до 70 лет, имеющим адрес электронной почты, активный номер мобильного телефона. Также вы должны быть в состоянии погасить займ в установленный срок. Не берите кредит, если сомневаетесь в вашей способности сделать это.

Есть ли смысл обращаться после отказа?

• Заявки рассматриваются индивидуально. Решение о выдаче денег принимается на основе сочетания различных факторов. Если вы получили отказ сейчас, попробуйте подать заявку спустя некоторое время. Так как система оценки заемщиков постоянно обновляется и улучшается.

Как быть, если плохая кредитная история?

• МФО используют полностью автоматизированную систему проверки кредитоспособности. Отсутствие кредитной истории или не очень хорошая кредитная история могут повлиять на решение, но не означает отказа. Поэтому предоставляйте максимальное количество достоверной личной информации.

Где взять займы без справок?

• Все предложения указанные на сайте выдают деньги без справок о доходах.

Я не согласен с условиями, могу ли я отменить заявку?

• Да, можно отказаться от получения займа. Более подробно читайте в условиях микрофинансовых организаций.

Можно ли продлить заем в МФО?

• Да. Все МФО предоставляют возможность продлить заем. Более подробно об условиях этой услуги узнавайте в кредитных организациях.

Какая карта лучше для получения займа?

• По картам VISA займ на Вашу карту поступает в день выплаты займа. По картам Mastercard срок зачисления займа может составлять до 3 банковских дней. Это связано со скоростью обработки и зачисления платежей со стороны банка выпустившего карту.

Переводятся ли деньги в ночное время?

• МФО совершают сделки в режиме 24/7. Деньги переводятся микрофинансовой организацией на ваш счет незамедлительно. Но некоторые банки не совершают переводов денег в ночное время или в выходные дни. Узнайте об этом в вашем банке.

Сколько займов можно взять?

• Большинство крупных компаний одобряют лишь один займ на карту любого банка, а оформить второй можно лишь после закрытия задолженности по первому договору. Поэтому зачастую оформить 2 займа в одном МФО будет весьма проблематично. Однако, если брать за основу Федеральный Закон, в котором прописана суть деятельности микрофинансовых организаций, МФО может выдать не более 9 займов за год одному лицу, после выплаты предыдущих.

Условия получения:

• Процентная ставка по потребительским кредитам и кредитным картам — от 17 до 31% годовых.
• В случае нарушения сроков, размер неустойки составляет 0,10% от суммы просрочки в день, но не более 10% от суммы кредита;
• В случае длительной задержки выплаты информация будет передана в БКИ
• Продление займа возможно при своевременном информировании кредитора (до наступления даты возврата займа) и уплаты процентов за первичный срок займа. Дополнительных комиссий за продление займа не предусмотрено.

Не время умирать: как финское упорство почти уничтожило Nokia и почему компания больше не стыдится Android

Легендарный производитель телефонов недавно вернулся на рынок и снова, как во времена славы, рекламирует себя в Голливуде.

В начале 2021 года «Не время умирать» про Джеймса Бонда отложили не только из-за пандемии коронавируса, но и якобы из-за устаревших гаджетов Nokia, которыми пользуются герои фильма. Флагманские модели 2020 года уже давно на рынке и рекламодатели обеспокоены, что зрители не увидят самые актуальные смартфоны.

Nokia часто использовали кино как платформу для продвижения своих телефонов. В разное время они появлялись в «Матрице», «Трансформерах», а в «Тёмном рыцаре» Брюс Уэйн звонил по флагманскому для 2008 года Nokia 5800. Реклама чаще была имиджевой — финские телефоны занимали до половины рынка всех сотовых.

С 1980-ых до 2010-ых мобильное подразделение Nokia пережило расцвет, застой и крах, который почти привёл к ликвидации бренда. Фанаты обвиняли в провале наёмного канадского менеджера, не понявшего финскую идею терпения и трудолюбия, а решившего сотрудничать с Microsoft по общим корпоративным правилам. Со временем страсти утихли, а бывшие работники открыто говорят о событиях десятилетней давности.

Nokia появилась в одноимённом городе в середине 19 века как бумажная фабрика. Позже компания владела электростанциями, фабриками по производству электрических кабелей, автомобильных шин (подразделение стало признанным лидером отрасли — Nokian Tyres) и даже галош. С 1960-ых годов компания активно развивала телекоммуникационное направление, ведь у неё был опыт производства пластмасс и электротехники.

В 70-ые Nokia заключила сделку с ведущим скандинавским производителем телевизоров и радиоприёмников Salora, создав новую телекоммуникационную компанию. Цель объединённой Mobira Oy — создание мобильных радиотелефонов для сотовой сети NMT-450, которую внедряли в Швеции, Дании, Норвегии и Финляндии. Так появился первый мобильный телефон финнов Senator. При весе почти в 10 килограмм, он позиционировался как переносной аппарат для автомобиля. Звонили пользователи первых мобильных через оператора, а на качество связи жаловались регулярно.

Через несколько лет Nokia выпустила на рынок первый по-настоящему персональный аппарат — Mobira Cityman 900. Он весил примерно в семь раз больше нынешних смартфонов (800 граммов) и стоил как малолитражный автомобиль, но молодые состоятельные люди быстро сделали телефон атрибутом достатка. Впрочем, в историю аппарат вошёл и как средство связи первого и последнего президента СССР Михаила Горбачёва.

В 80-ых Nokia совместно с другими телекоммуникационными компаниями участвовала создании стандарта цифровой мобильной связи GSM, который быстро распространился в Европе, Азии и США. Характеристики нового стандарта обеспечили высокое качество связи, а абоненты звонили уже с помощью по-настоящему компактных телефонов весом 100-150 граммов.

Следующие 15 лет стали знаковыми для Nokia. Несмотря на достаточно высокую конкуренцию, компания занимала до 49% всего рынка сотовой связи. Разработчики раз за разом улучшали операционную систему Symbian и техническое исполнение, делая телефоны максимально удобными и надёжными. База поклонников пополнялась теми, кто покупал новые модели с передовыми функциями или неординарным дизайном.

Проблемы у Nokia начались в 2006 году, когда новый исполнительный директор сосредоточился на традиционных мобильных телефонах, а не постоянных инновациях. Путь развития современных технологий, которому ранее следовала компания, показался новому топ-менеджеру слишком затратным. При этом фактически именно нововведения сделали Nokia лидером рынка: к 2005 году половина телефонов с камерой производилась финнами.

Ставка на текущую линейку казалась логичной — производство с трудом обеспечивало спрос, а конкуренты отставали технологически. Nokia продолжали развивать существующую линейку, упаковывая одинаковые технологии в разные обёртки и приближая финансовый провал. Немалую роль в дальнейших событиях сыграл финский менталитет.

В 2007 году Nokia потерпела убытки из-за брака 46 миллионов батарей в телефонах всего модельного ряда. Решить проблему быстро не удалось, ведь организационно компания находилась в кризисе. Изменение стратегии для работников фактически не означало остановку работ по своим текущим проектам, которыми они занимались десятилетиями.

С конца 2000-ых Nokia выпускали телефоны, которые не всегда соответствовали ожиданиям потребителя, в первую очередь из-за консервативного и слабого программного обеспечения. Компания мобилизовала маркетинговые ресурсы: герои фильма «Тёмный рыцарь: Возрождение легенды» пользовались гаджетами Nokia, а флагманский 5800 появился в популярных музыкальных клипах.

Все три команды занимались одним и тем же, что только усиливали внутреннюю конкуренцию. А уровень технических навыков был настолько низким, что руководство даже не могло определить технические критерии продукта для бизнеса и развлечений и чем они будут отличаться. Для работников отдела исследований и разработки даже не было технических инструкций из-за лени высшего руководства и непонимания создаваемого продукта.

Борьба между разработчиками Symbian и MeeGO оказалась бесполезной — системы не тестировали вместе с инженерами по «железу»‎, а лишь проводили безрезультатные совещания и писали формальную документацию.

В 2007 году Apple показала первый айфон с собственной операционной системой iOS. Вскоре Google представила Android, который предлагалось устанавливать на множество смартфонов разных производителей. В Nokia не увидели серьёзной угрозы от конкурентов, но со временем и перестали отрицать несовершенство собственного программного обеспечения.

Использовать Android — это как помочиться себе в штаны. Так делают финские мальчишки, чтобы согреться зимой. Это принесёт минутное облегчение, но не избавит от проблем в будущем.

В 2010 году владельцы Nokia назначили на пост исполнительного директора канадца Стивена Элопа, который должен был исправить положение. Будучи опытным управленцем (и выходцем из Microsoft), он быстро решил свернуть все разработки собственных операционных систем и сосредоточиться на Windows Phone.

Такой шаг казался логичным, но у Nokia к этому моменту не было никаких наработок по операционной системе Microsoft. При этом публичное озвучивание планов об отказе от Symbian усугубило позицию выпускаемых моделей. Ситуацию, когда публично отказались от одного продукта, но ещё не начали разрабатывать другой, иногда называют эффектом Элопа.

Канадец выпустил меморандум «Горящая платформа», где он сравнивал персонал Nokia с человеком, стоящем на горящей нефтяной платформе. Это был достаточно прямолинейный и жёсткий текст о проблемах компании и методах их решения. В течение года Элоп сократил 7000 человек, что стало потрясением для Финляндии, где проблема безработицы всегда стояла остро.

Помимо сокращений, финны оказались недовольны зависимым положением — Microsoft запретила изменять операционную систему. Тем не менее, первые смартфоны Lumia хорошо показывали себя: пользователи оценили производительность, автономность и качество съёмки встроенной камеры. Но успех был кратковременным — в Google быстро исправили основные проблемы производительности, а работа Android даже на бюджетных устройствах обеспечила более широкий охват рынка.

Фанаты бренда и СМИ обвинили Элопа в скрытой работе на бывшего работодателя, прозвав его Троянским конём, и смерти собственных разработок. Когда продажи устройств на Symbian прекратились, а аппараты на Windows Phone покупали недостаточно хорошо, компания понесла крупнейшие за свою историю убытки. Сам Стивен всегда отрицал тайную работу на Microsoft и говорил о полной согласованности своих действий с собственниками предприятия.

Что касается Троянского коня, то я работал только от имени и в интересах Nokia. Кроме того, все фундаментальные и стратегические решения принимались при полной поддержке совета директор Nokia, участником которого был и я.

Microsoft вынуждала Nokia сосредоточиться на интеграции мобильных с настольными компьютерами и приложениями под Windows 7 и 8. При этом разработка новых моделей шла медленно, а параллельно компания затеяла патентный спор с Apple. Финны обвинили американцев в краже технологий связи и дисплеев в iPhone 3GS, и Nokia выиграла суд. Впрочем, позже многие ключевые технологии передали в Microsoft безвозмездно.

В 2013 году СМИ заговорили о продаже мобильного бизнеса Nokia единственному покупателю — Microsoft. Уже в следующем году Стивен Элоп вернулся в американскую компанию, успев поспорить с финнами за компенсацию в 25 миллионов долларов. В стране канадца за управленческие ошибки начали называть самым ненавидимым человеком.

В апреле 2014 года Nokia и Microsoft закрыли сделку по поглощению мобильного бизнеса финнов. Элоп возглавил новую структуру, обещая прорыв на рынке. В это же время Apple продавали больше 150 миллионов устройств в год, а продажи линейки Lumia не дотягивали даже до 10 миллионов. Для рядовых финнов слияние означало потерю работы — сократили больше 10 тысяч человек. Особенно остро проблема стояла в городе Тампере.

Nokia была здесь стержнем всего. Университеты рассчитывали на сотрудничество с Nokia, субподрядчики зависели от Nokia, а дети полагали, что Nokia возьмёт их на работу после учёбы. Теперь же у нас безработица на уровне 14-15% (на 2016 год — прим. TJ).

Власти вынудили Nokia и Microsoft поддержать финнов: отказаться от неиспользуемых патентов в пользу их авторов и профинансировать конкурсы для стартапов. Проблема решилась частично, но многие так и остались без работы. В Финляндии сохранилось подразделение Nokia Networks, занимающееся дата-центрами и телекоммуникационным оборудованием.

Роль канадца в поглощении Nokia американской компанией широко обсуждали в первые годы после сделки. Не все финны считали Элопа безусловным злом. Журналисты, исследовавшие процессы в компании до 2013 года, сходятся во мнении, что компания сама довела разработку программного обеспечения до безвыходного состояния.

В Nokia недооценили роль экосистемы в новых мобильных решениях от Apple и Google. Symbian архитектурно не подходила сенсорным телефонам, от которых пользователи требовали многозадачности и выбора приложений. Операционка MeeGo слишком долго оставалась внутренним проектом, несмотря на готовность подрядчиков разрабатывать под неё приложения.

Вышедший в 2011 году Nokia N9 на MeeGo программно оказался настолько сырым, что пользователи замечали курсор на экране, а шрифты не позволяли читать текст в приложениях и веб-браузере. Телефон провалился в продажах, несмотря на отличные технические характеристики.

Элоп был опытным менеджером и понимал, что флагман на обречённой операционной системе не найдёт достаточного количества покупателей. Инженеры и разработчики принципиально не рассматривали Android как платформу, поэтому канадцу пришлось выбрать единственную оставшуюся систему — Windows Phone.

Мобильный бизнес Microsoft выживал ещё несколько лет, пока в 2016 году все права на бренд и некоторые разработки не продали HMD Global, куда вошли ветераны Nokia, а производство наладили на мощностях тайваньского производителя электроники Foxconn. К этому моменту пользователи окончательно разочаровались в Windows Phone, а интеграция с приложениями настольных Windows 8 и 10 оказалась бесполезной для большинства пользователей.

HMD Global со слоганом «The home of Nokia phones» сразу же приступили к выпуску простых кнопочных телефонов и объявили о разработке смартфонов, не имеющих ничего с линейкой Lumia или моделью N9. Операционной системой выбрали Android.

Не все сотрудники мобильного гиганта ждали возобновления производства телефонов. Часть специалистов перешли в другие подразделения, что помогло проектам выйти на новый уровень. В 2015 году консорциум немецких автопроизводителей купил сервис Here (бывший Nokia Maps) для создания систем дорожной навигации. Финны развивали коммуникационное направление, и к 2020 году Nokia стала одним из крупнейших производителей оборудования для стандарта связи 5G.

Выходцы из Nokia, получившие право распоряжаться своими патентами, организовали десятки стартапов, связанных с их прошлой деятельностью. Особенно удачно всё сложилось для Оулу, финского города с населением в 200 тысяч человек. В нём сохранилось производственное подразделение оборудования Nokia, которое сейчас называют «фабрикой будущего», но многие решили продолжить свой путь самостоятельно.

Во многих университетах заработали бизнес-инкубаторы и акселераторы, где молодые люди работали над проектами вместе с ветеранами Nokia. Традиционно сильная для Финляндии отрасль разработки компьютерных игр пополнилась новым людьми, а наработки по автоматизированному производству и утилизации отходов легли в основу стартапа по роботизированной обработке отходов ZenRobotics.

Судьба некоторых стартапов, которые оценивались как однозначно перспективные, сложилась не самым лучшим образом. Бывшие разработчики MeeGo основали компанию Jolla. Их идея — независимая операционка на базе Linux-системы, где пользователи работали с большим количеством и приложений, и данных.

Одним из главных преимуществ сами разработчики называли приватность: якобы в отличие от Android, заточенной под сбор всех пользовательских данных, Jolla обещали не продавать информацию для формирования рекламы и персональных рекомендаций.

Sailfish Mobile OS Rus в 2019 году стала «Авророй», а в СМИ периодически говорят об обновлении системы и её массовом внедрении в больницах и школах. Впрочем, о реальных успехах системы информации нет.

В 2020 году HMD Global отгрузила более 15 миллионов телефонов, что в пять раз меньше объёмов Apple только за один квартал. Впрочем, финны сделали ставку на проверенных производителей «железа» и «чистый» Android, заняв нишу любителей смартфонов без надстроек от производителя. Также Nokia производят доступные модели телефонов, которые во многом опираются на финское наследие — надежность и удобство.

Финны, привыкшие к предсказуемости и размеренности, не сразу адаптировались к новым реалиям, где единственная мощная компания больше не обеспечивала работой несколько поколений одной семьи. Им пришлось учиться предпринимательству в среде с высокой конкуренцией. Тампере, Эспоо и Оулу стали маленькой Кремниевой долиной.

В отличие от Калифорнии, финские стартаперы чаще начинают на свои деньги и из-за требований законодательства несут больше ответственности перед инвесторами. Европейцы практикуют прагматичный подход, стараясь реализовывать только самые лучшие проекты. Молодые люди видят работу в крупной компании вроде Nokia только как первую ступень карьеры, а затем каждый мечтает создать свой успешный стартап.

В Финляндии происходило много хорошего, когда Nokia доминировала. Теперь ситуация изменилась — инновации не проходят через большие компании, они возникают в маленьких компаниях, стартапах.

Сейчас Nokia в роли догоняющих — китайские конкуренты далеко впереди по продажам и технологиям. Финны отступили от идеи собственной операционной системы, полагаясь на возможности Google. В рекламных роликах «Не время умирать» агент Номи пользуется приложениями Google: Maps и Assistant. Nokia в ролике упоминается один раз: на вопрос о защищённости линии связи агент отвечает, что это телефон финской компании.

Фанаты бондианы скептически восприняли рекламу, в комментариях называя её неловкой и отмечая общую комичность демонстрации функций, которые сейчас свойственны любому смартфону. Но для HMD Global 25-ый фильм про Бонда — это первая крупная рекламная интеграция после разрыва с Microsoft. К «Не время умирать» приковано много внимания, ведь впервые на экранах позывной 007 будет у другого агента, а значит у Nokia будет достаточно зрителей, чтобы громко напомнить о себе.

Основные источники статьи:

Источник

«Нокиа»: как поделили бизнес самого известного мобильного бренда

История компании начинается в 1865 году, но, пройдя огонь, воду и медные трубы, Nokia отстала на финишной прямой. Ее место заняла яблочная продукция, а легендарный производитель остался в аутсайдерах. Что же погубило корпорацию и куда ушли технологии, разрабатываемые десятилетиями?

История «Нокиа»

Компания образовалась более 150 лет назад, и за первые 100 лет своей деятельности наметила пять основных направлений: производство кабелей, электроники и резиновых изделий, а также выработку электричества и переработку древесины. Мобильной связью «Нокиа» начали заниматься в 60-х годах 20 века, причем это был заказ для военных. А в 1964 году корпорация приступила к разработке высокочастотного радиовещания.

Первый телефон «Нокиа» мир увидел в начале 80-х годов — это был массивный аппарат для использования в автомобиле, весил он почти 10 килограммов и был адаптирован под стандарт сети Nordic Mobile Telephone. В компании поняли, что технологии надо упрощать, и через пару лет выпустили телефон «полегче» — 5-килограммовый переносной мобильник Mobira Talkman.

Более-менее приемлемая для массового производства модель появилась в 1987 году, Mobira Cityman весила всего 760 граммов. В народе телефон получил прозвище «горба», потому что по нему звонил сам Михаил Горбачев. Однако аппарат был все еще слишком дорогим, да и перспектива носить с собой такое громоздкое устройство не сильно воодушевляла потребителей.

Тогда «Нокиа» продолжили совершенствоваться и в 1992 году представили модель 1011 — она весила 495 граммов и стала первым в мире телефоном, работавшем в режиме GSM. Правда, были и минусы — в режиме разговора мобильник разряжался за полтора часа. Несмотря на все недостатки, он неплохо продавался.

Nokia 3310 и 1100

А теперь перейдем к взлету и царствованию «Нокии». В 2000 году компания выпустила по-настоящему культовую модель — ту самую Nokia 3310. Она стала образцом качества и прочности (телефон «выживал» даже после броска с многоэтажного здания), да и продажи говорили сами за себя. Было реализовано более 126 млн телефонов.

В 2002 году «Нокиа» выпустила еще один бестселлер, аппарат 1100. Он стоил дешевле, отличался более сдержанным дизайном, но работал не хуже своего легендарного предшественника. Неудивительно, что с учетом низкой цены модель стала невероятно популярной (изначально его разработали для стран «третьего мира»), и до сих пор удерживает титул самого продаваемого телефона в истории.

Nokia VS Apple

Но успех, на самом деле, длился не так уж и долго. Проблемы начались в 2007 году, когда на рынке появился первый iPhone. Новинка сильно уступала по функциональности, но у нее был неоспоримый плюс — сенсорный экран, работавший от легких прикосновений пальцев (после грубых стилусов это казалось глотком свежего воздуха).

«Нокиа» сделали стратегическую ошибку, они долгое время не шли по пути упрощения дизайна. Инженеры компании считали, что удобный интерфейс — не главное, пользователям нужен функционал, в котором поможет разобраться толстая инструкция. Но, как оказалось, люди готовы пожертвовать сложным функционалом в пользу простого интерфейса на смартфоне, который просто удобно держать в руках.

В 2010 году, когда Appleстали бить рекорды продаж своими iPhone 4, а в спину им дышал вовремя сообразивший Samsung с Galaxy S, «Нокиа» представили аппарат N8. Это был телефон, устаревший по всем параметрам, кроме камеры. Именно тогда в руководстве компании произошли первые перемены, а акционеры поняли, что запахло жареным.

11 февраля 2011 года Nokia и Microsoft объявили о стратегическом альянсе. Также производитель телефонов принял решение о глобальном сокращении расходов, уволив 7000 сотрудников (около 12% штата). Таким образом компания надеялась сэкономить 1 млрд евро. Как ни странно, к 2013 году дела «Нокиа» действительно пошли немного лучше.

Однако в сентябре 2013 года Microsoft объявили о покупке «Нокиа» за 7 млрд долларов. Условия были таковыми, что транснациональная компания могла использовать бренд «Нокиа» в течение 10 лет. Кстати, СМИ называли цену продажи шокирующе низкой, а в Китае даже прошла стихийная акция против сделки. При этом Microsoft, по сути, отказались от бренда Nokia и начали выпуск смарфонов Microsoft Lumia (но об этом чуде техники чуть позже).

В 2014 году концерн был переименован в Microsoft Mobile. Lumia неплохо продавались, но в господствующей эре «айфонов» интерфейс явно проигрывал. Он был сложным, непонятным, и вообще не очень-то нравился потребителям.

Впрочем, Microsoft недолго продержались в бизнесе и в 2016 году решили продать активы «Нокиа», цена вопроса составила всего 350 млн долларов. Компанию приобрели две организации: HMD Global Oy и FIH Mobile. При этом Microsoft оставили себе часть прав на производство смартфонов.

Почему «Нокиа» пошли на дно?

Здесь может поместиться целое сочинение, потому как причин масса. Если вкратце, «Нокиа» просто зациклились на устаревшей модели смартфонов, в то время как Appleкаждый год выпускали по революционной новинке. Что до Lumia, то они были обречены на провал — даже передача данных по Bluetooth появилась в их функционале только в конце 2012 года. Битву в более-менее высоком ценовом сегменте компания явно проиграла, и тогда они решили занять рынок бюджетных моделей.

Что ж, недорогие телефоны Lumia 520 и 525 действительно стали довольно популярными, ими с удовольствием пользовались пожилые люди и верные фанаты компании. Однако интерфейс продолжал желать лучшего, «благодаря» платформе Windows (смартфоны перешли на нее после начала сотрудничества с Microsoft, прежде была операционка Symbian).

Далее вышел провальный планшет Lumia 2520, представлявший собой скорее увеличенную форму телефона. Единственное, чем «Нокиа» еще были в состоянии привлекать редких покупателей, так это хорошими камерами, но на фоне растущего рынка с действительно качественными смартфонами, у Lumia не осталось шансов.

В 2014 году вышел мобильник Lumia 535 (к концу 2015 года он, как ни странно, стал хитом). Но затем появился очередной абсолютно неудобный «монстр», да еще и с проблемами в запуске приложений. Фанаты окончательно отвернулись и утратили доверие к производителю.

«Нокиа» сегодня

После всей этой истории вновь выпускать смартфоны отважились только новые собственники — HMD Global Oy и FIH Mobile, выкупившие компанию у Microsoft. Так в 2016 году появился телефон Nokia 6, с тех пор вышло еще несколько моделей. Кстати, руководители HMD Global Oy (гендиректор Арто Намбела и президент Флориан Шейхе) в прошлом работали в «Нокиа», так что в некотором роде, после долгих лет неудач, компания вернулась в родную гавань.

По договору HMD Global Oy обязались потратить 500 млн долларов на продвижение смартфонов и планшетов, выпуск продукции продолжается под брендом Nokia. Вторая компания, которой теперь принадлежит «Нокиа» — FIH Mobile. Они производят электронную продукцию по заказам мировых брендов, в том числе и для Apple.

Согласно заключенным обязательствам FIH Mobile предоставляет производственные мощности, услуги конструкторского отдела и доступ к производителям деталей, а HMD Global Oy занимается маркетингом и продажами. Все ради того, чтобы воскресить бренд.

Однако новые смартфоны «Нокиа» — это скорее игра на ностальгии. Они больше не производятся в Финляндии, сборка идет в Китае и Индии на фабриках FIH Mobile, а затем их перекупает финская компания HMD Global Oy, которая и служит «ширмой». Но стоит отметить, что, несмотря на все проблемы, смартфоны продолжают выходить с завидной регулярностью. До популярности iPhone им, конечно, еще далеко, но компания постепенно возвращается на рынок — в ближайшее время «Нокиа» даже обещают «хайпануть» и перезапустить «неубиваемый» 3310.

Источник

Убивая Nokia. Откровенная исповедь бывшего президента компании, продолжение

В первой части этого материала мы остановились на том, что привело компанию Nokia к краху и кем стал в этом процессе Ристо Сийласмаа (Risto Siilasmaa), пришедший в компанию как независимый директор, а позднее ставший президентом. В своей книге “Nokia. Стратегии выживания”, он раскрывает многие детали того, что происходило тогда, но дает свою трактовку событий. У меня на это совсем другой взгляд. Произошедшее с Nokia не могло привести к смерти компании. Возможно к падению доли рынка, кризису, но не исчезновению смартфонов Nokia, закрытию Symbian и других перспективных направлений. Пожалуйста, прочитайте первую часть этого материала, чтобы не потеряться в этом тексте. Это история предательства, которое требует обстоятельного рассказа.

Для топ-менеджеров столь радикальные взгляды редки, обычно они придерживаются умеренной позиции и не высказываются столь резко. Но внутри Nokia все обстояло ровно наоборот, аномалия была в том, что генеральный директор компании, Стивен Элоп сгущал краски о каждом аспекте происходящего в Nokia. Все, что можно было показать в негативном свете, представало в нем и к этому добавляли немного больше пессимизма.

На собрании стало понятно, что Стивен Элоп между Android и Windows Phone, склоняется ко второму варианту. Но он не давил на собравшихся, предлагал высказаться. Это была тренировка перед советом директоров Nokia, голосование не играло никакой роли, но было важно для того, чтобы увидеть расклад сил. Все единогласно проголосовали за выбор Windows Phone как единственной системы и против Android. Это также означало отказ от всех собственных систем Nokia.

26 января на заседании совета директоров выбор Windows Phone утверждается. Но в теории еще можно все отыграть назад, так как 11 февраля 2011 года в Лондоне будет проходить “День инвестора”, мероприятие на котором инвесторы Nokia будут обсуждать планы компании и результаты работы.

Проблема Стивена Элопа перед днем инвестора была простой, поддержка топ-менеджеров не означала таковую со стороны инвесторов, да и сотрудники Nokia явно не были на его стороне, многие видели перспективы как Symbian, так и MeeGo, Meltemi. Инженеры Nokia понимали, что все проблемы решаемы и ничего смертельного внутри компании не происходит. Озвучивая свой план Стивен Элоп грозился нарваться на противодействие обычных сотрудников Nokia, что могли смешать все карты, ему нужно было работать на упреждение, сделать так, чтобы голоса сотрудников Nokia не были слышны.

Существует история о человеке, который работал на нефтяной платформе в Северном море. Однажды ночью он проснулся от громкого взрыва, его нефтяная платформа была в огне. В считанные минуты огонь был везде. Сквозь дым и жар он едва подобрался к краю платформы. Он смотрел вниз через край, и все, что он мог видеть, это темные, холодные воды Атлантики.

Когда огонь приблизился, у него было несколько секунд, чтобы среагировать. Он мог стоять на платформе и неизбежно быть поглощенным пламенем. Или он мог нырнуть на 30 метров в замерзшую воду. Человек стоял на «горящей платформе», и ему нужно было сделать выбор.

Мы тоже стоим на «горящей платформе», и мы должны решить, как мы собираемся измениться.

За последние несколько месяцев я поделился с вами тем, что услышал от наших акционеров, операторов, разработчиков, поставщиков и от вас. Сегодня я собираюсь поделиться тем, что я узнал и во что я поверил.

Я узнал, что мы стоим на горящей платформе.

Например, от наших конкурентов идет сильная жара, быстрее, чем мы когда-либо ожидали. Apple переформатировала рынок, переосмыслив смартфон и привлекая разработчиков к закрытой, но очень мощной экосистеме.

В 2008 году доля Apple на рынке в ценовом диапазоне 300+ составляла 25 процентов; к 2010 году она выросла до 61 процента. В четвертом квартале 2010 года они наслаждаются крутой траекторией роста. Прибыль за год выросла на 78 процентов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Apple продемонстрировала, что при правильном дизайне потребители будут покупать дорогой телефон с лучшим опытом использования, а разработчики будут создавать приложения. Они изменили игру, и сегодня Apple владеет высоким сегментом смартфонов.

А еще есть Android. Примерно через два года Android создала платформу, которая привлекает разработчиков приложений, поставщиков услуг и производителей оборудования. Android вышел в высшую лигу, теперь они выигрывают в среднем классе, и быстро выходят в сегмент до 100 евро. Google стал силой притяжения, привлекая большую часть инноваций отрасли.

Давайте не будем забывать о низком ценовом диапазоне. В 2008 году MediaTek предоставил эталонный дизайн для телефонных чипсетов, что позволило производителям в китайском регионе Шэньчжэнь производить телефоны невероятными темпами. По некоторым сведениям, эта экосистема в настоящее время производит более трети телефонов, продаваемых по всему миру, и откусывает нашу долю на развивающихся рынках.

Пока конкуренты отъедали нашу долю рынка, что случилось с Nokia? Мы отстали, мы пропустили ключевые тренды и потеряли время. В то время мы думали, что принимаем правильные решения; но, оглядываясь назад, мы видим что оказались позади.

Первый iPhone был выпущен в 2007 году, и у нас до сих пор нет продукта, который был бы близок к нему. Android появился на рынке чуть более 2 лет назад, и на этой неделе они заняли лидирующую позицию по объемам продаж смартфонов. Невероятно.

У нас есть блестящие источники инноваций в Nokia, но мы не выводим их на рынок достаточно быстро. Мы думали, что MeeGo станет платформой для флагманских смартфонов. Однако при таких темпах к концу 2011 года у нас может быть только один продукт MeeGo на рынке.

В среднем сегменте у нас есть Symbian. Он оказался неконкурентоспособным на ведущих рынках, таких как Северная Америка. Кроме того, Symbian становится все более сложной средой для разработки, отвечающей постоянно растущим требованиям потребителей, что ведет к замедлению разработки продукта, а также создает проблемы, когда мы стремимся использовать преимущества новых аппаратных платформ. В результате, если мы продолжим как раньше, мы будем отставать все больше и больше, в то время как наши конкуренты продвигаются все дальше и дальше.

В нижнем ценовом диапазоне китайские OEM-производители запускают устройства гораздо быстрее, чем, как сказал один сотрудник Nokia, лишь частично в шутку, «времени, которое уходит на то, чтобы отточить презентацию PowerPoint». Они быстрые, дешевые, и они бросают нам вызов.

Битва устройств теперь превратилась в войну экосистем, где экосистемы включают не только аппаратное и программное обеспечение устройства, но и разработчиков, приложения, электронную торговлю, рекламу, поиск, социальные приложения, сервисы на основе определения местоположения, унифицированные коммуникации и многое другое. Наши конкуренты не занимают нашу долю рынка с устройствами; они занимают нашу долю рынка со всей экосистемой. Это означает, что нам нужно будет решить, как мы будем строить, катализировать или присоединяться к экосистеме.

Это одно из решений, которое нам нужно принять. Между тем мы потеряли долю рынка, потеряли разум и потеряли время.

Во вторник Standard & Poor’s сообщили, что они поместят наши долгосрочные и краткосрочные рейтинги A-1 в отрицательный кредитный рейтинг. Это аналогичное решение тому, что Moody’s предприняли на прошлой неделе. В основном это означает, что в течение следующих нескольких недель они проведут анализ Nokia и примут решение о возможном понижении кредитного рейтинга. Почему эти кредитные агентства рассматривают эти изменения? Потому что они обеспокоены нашей конкурентоспособностью.

Потребительский выбор Nokia сократился во всем мире. В Великобритании наши по бренд выбирают реже, выбор снизился до 20 процентов, что на 8 процентов ниже, чем в прошлом году. Это означает, что только 1 из 5 человек в Великобритании предпочитают Nokia другим брендам. То же происходит на других рынках, которые традиционно являются нашими оплотами: Россия, Германия, Индонезия, ОАЭ, и так далее, и так далее.

Как мы дошли до этого? Почему мы отстали, когда мир вокруг нас развивался?

Это то, что я пытался понять. Я считаю, что, по крайней мере, отчасти это было связано с нашим отношением к Nokia. Мы разлили бензин на нашей горящей платформе. Я считаю, что нам не хватало ответственности и руководства, чтобы выровнять и направлять компанию в эти разрушительные времена. У нас была серия промахов. Мы недостаточно быстро внедряем инновации. Мы не сотрудничаем внутри страны.

Nokia, наша платформа горит.

Горящая платформа, на которой оказался человек, заставила человека изменить свое поведение и сделать смелый шаг в неопределенное будущее. Он смог рассказать свою историю. Теперь у нас есть прекрасная возможность сделать то же самое.

Письмо не отправлено топ-менеджерам Nokia, только рядовым сотрудникам. Менеджмент компании узнает о письме из прессы, куда оно “утекло” практически моментально. Это сообщение Стивена Элопа перепечатывается тысячами ресурсов, это самое обсуждаемое событие в мире IT. Письмо обсуждается не только в прессе посвященной технологиям, оно появляется в новостных рубриках крупнейших телеканалов мира, для самой широкой аудитории. Стилистика новостных заметок примерно одинакова, генеральный директор Nokia признается, что их продукты плохи и не выдерживают конкуренции. Это выстрел сделанный в Nokia и продажи, письмо решает одновременно множество задач.

Внутри Nokia письмо вызывает разные чувства, но главы Nokia Leading Team поддерживают Элопа, им отведена роль убеждения всех несогласных в том, что это правильный выбор. Они перемалывают внутреннее сопротивление, просят повременить с поспешными выводами и не нагнетать в сложный момент обстановку. Основная задача в этот момент не допустить начала корпоративной войны внутри Nokia, изолировать несогласных и снизить накал эмоций. Это выглядит как спланированная акция.

11 февраля в Лондоне было тепло, шел дождь с мокрым снегом, периодически набегал туман. Погода создавала не самое доброжелательное настроение. День инвестора Nokia не таил ничего, публика была готова к тому, что Стивен Элоп объявит новую стратегию. За день до этого стало известно, что преимущественным выбором для Nokia станет Windows Phone, это еще одна утечка, что “случайно” подлила масла в огонь. Но не было деталей, которые проливали свет на происходящее.

Чтобы обрисовать положение Nokia на тот момент, нужно сказать, что в компании работало 132247 человек, доля Nokia на рынке смартфонов сокращалась из-за выросшей конкуренции, но на тот момент уже было продано 200 миллионов Symbian-смартфонов, а компания оставалась безусловным лидером в этом сегменте. Треть рынка смартфонов была за Nokia, в абсолютных числах продажи не падали, так как происходил бурный рост рынка смартфонов. И на этом рынке Nokia была ключевым игроком.

Стивен Элоп вышел на сцену со соим тезкой, Стивеном Балмером, что на тот момент был президентом Microsoft. Экспрессивная манера Балмера общеизвестна, он заводит сам себя и начинает быстро перемещаться по сцене, срывается на бег и уже не громко декламирует что-то, а просто кричит. На объявлении сотрудничества ничто не изменилось, он затмил Стивена Элопа и у многих сложилось впечатление, что именно Nokia тут подчиненная сторона, которая не имеет ничего и пришла на поклон к Microsoft. Во многом это было связано с письмом Элопа про горящую платформу, оно подготовило публику к такому восприятию ситуации. И это несмотря на то, что доля Nokia на рынке смартфонов составляла 29% на момент этого исторического события, а доля Microsoft еле подбиралась к 2%.

Стивен Элоп был исполнен желания уничтожить все отходные пути для Nokia, сделать так, чтобы компания не могла свернуть с выбранного им курса. Генеральный директор, что заявляет о неспособности собственной компании выпускать конкурентные смартфоны, а также заявляет с трибуны о том, что это направление закрывается и не будет развиваться, выглядит как минимум странно. Все силы брошены на Windows Phone, так как это совместная разработка, то такое число инженеров Nokia не нужно, впереди будет сокращение штата. Планы компании иллюстрируют смешным графиком, на нем продажу Symbian-смартфонов плавно перетекают в таковые на Windows Phone.

Мы в том положении, когда уже знаем историю и то, как все сложилось. Первый смартфон Nokia на Windows Phone был Lumia 800, его показали 26 октября 2011 года, в продажу он поступил только в декабре. Смартфон создавался с использованием всех ресурсов как Microsoft, так и Nokia, но даже в этом случае он получился сырым, лишенным многих возможностей смартфонов на Symbian. Это был явный проигрыш альянса двух компаний, продажи Lumia 800 были относительно хорошими за счет восприятия бренда Nokia, но ниже, чем у флагманов компании годом ранее. Более того, восприятие этого смартфона покупателями было, как правило, негативным. В Nokia подтолкнули свою лояльную аудиторию к выбору Android-смартфонов или iPhone.

Неудобным проектом становится MeeGo, перспективная система, договоренности с Intel и с этим нужно что-то решать. Элоп предлагает сделать эту систему открытой для любых разработчиков, фактически спихивает на Intel, но не передает те наработки, что есть внутри компании. Это очень характерно для Элопа, он не развивает перспективный проект в Nokia, но не может его отдать наружу, так как выяснится, что он может выстрелить. Проект MeeGo нужно уничтожить и для этого уже все готово, но это случится позднее.

Инвесторы реагируют на выступление Элопа ожидаемо, мало кто верит в то, что сотрудничество с Microsoft, отказ от собственной операционной системы Symbian это правильный ход. В планы по продажам устройств на убитой системе не верит никто. Акции Nokia на европейской бирже падают на 14.2%.

Февраль 2011 года это поворотная точка в истории Nokia, Стивен Элоп смог убедить ряд топ-менеджеров в своей правоте, сжег все мосты, когда публично заявил о провале Symbian (его не было!), изолировал Йорму Олилла от других менеджеров и провел его вокруг пальца. Но именно в феврале 2011 года за Стивеном Элопом закрепилось прозвище троянского коня. Многие журналисты и обычные люди не вникая в подробности разглядели в его действиях злой умысел и то, что он осознанно разрушает компанию, которая приняла его на работу. И все указывает на то, что это действительно было так.

Источник

Вышедший на прошлой неделе отчет побил все антирекорды: акции компании за один день упали на 25% и продолжают падать. Попробуем разобраться, чем сейчас занимается компания и почему инвесторам так не понравился ее отчет.

Чем сейчас занимается Nokia

В середине 2000-х каждый второй мобильный телефон в мире был сделан Nokia, но с появлением смартфонов она проиграла конкурентную борьбу Apple, Samsung и другим компаниям. После нескольких неудачных попыток подстроиться под новые реалии рынка Nokia продала свое подразделение по производству мобильных телефонов Microsoft за 5,5 млрд евро в 2013 году. Но у Nokia осталась другая часть бизнеса — разработка телекоммуникационного оборудования и сопутствующих технологий, чем сейчас компания и занимается.

Чтобы мобильные телефоны могли звонить и подключаться к интернету, операторы сотовой связи устанавливают специальное оборудование, которое передает и принимает сигнал от устройств. Примерно две трети такого оборудования производят Nokia, Huawei и Ericsson.

Несмотря на небольшое количество игроков, производство телекоммуникационного оборудования — конкурентный и низкомаржинальный бизнес. Низкая маржинальность означает, что у компании остается мало денег от выручки.

В последние годы китайская компания Huawei нарастила свою долю на этом рынке и стала продавать оборудование значительно дешевле конкурентов. Если раньше Nokia зарабатывала небольшие деньги, то теперь операционная прибыль сегмента по производству оборудования либо близка к нулю, либо уходит в небольшой минус.

У Nokia есть два других сегмента бизнеса: разработка программного обеспечения и продажа прав на использование многочисленных патентов компании. Хотя эти сегменты приносят менее 20% выручки, их маржинальность намного выше — и они дают почти всю операционную прибыль.

Выручка Nokia по бизнес-сегментам за 12 месяцев в миллиардах евро

На показатели Nokia сильно влияют убытки, возникшие после покупки конкурента Alcatel-Lucent. В 2015 году Nokia заплатила за конкурента 15,6 млрд евро, но выяснилось, что активы Alcatel-Lucent не обеспечивают ожидаемую отдачу и реальная стоимость компании должна быть намного ниже. В таких случаях компании списывают активы с баланса и фиксируют убыток.

За последние 3 года Nokia зафиксировала убыток от сделки в общей сложности на 8 млрд евро. Списания должны закончиться в ближайшее время, и, по прогнозам аналитиков, в следующем году Nokia получит прибыль — впервые с 2015 года.

Почему акции упали после публикации отчета

Отчетность компании на прошлой неделе принесла сразу несколько неприятных сюрпризов:

Первопричина негативных финансовых прогнозов — более медленное внедрение 5G, чем ожидали в компании, и более высокие расходы на разработку технологий.

5G — это новый стандарт связи, который позволяет мобильным устройствам подключаться к интернету на очень высокой скорости. 5G может стать хорошим драйвером для роста бизнеса Nokia, так как мобильным операторам по всему миру нужно закупить много оборудования, чтобы внедрить новый стандарт.

Пока Nokia тратит значительные средства на разработки в области 5G и не получает от них большой отдачи. Это плохо сказывается на показателях компании.

Стоит ли покупать акции Nokia

Если верить прогнозам аналитиков крупных американских банков, Nokia должна вернуться к прибыли в следующем году, а в 2021 — нарастить ее. Через 2 года прогнозный P / E для Nokia будет 13,3, у конкурента Ericsson — 14,5, а у индекса S&P 500 — в районе 16—17. С 2021 года Nokia планирует возобновить выплату дивидендов. С одной стороны, если компания нарастит прибыль и начнет выплату дивидендов, то, вероятно, ее акции подорожают.

С другой стороны, Nokia должна была нарастить прибыль уже в 2019 году за счет развития 5G-сетей. Но руководство в своих прогнозах несколько раз отодвигало рост показателей на будущее, и это с учетом американских санкций против конкурента Huawei, которые должны были повысить спрос на продукцию Nokia и Ericsson. Не факт, что текущие прогнозы сбудутся и через пару лет компания достигнет привлекательных мультипликаторов.

Источник

Убивая Nokia. Откровенная исповедь бывшего президента компании

Для меня, как и для многих людей на планете, имя Nokia не является пустым звуком. Именно Nokia ассоциируется с индустрией мобильных телефонов, она была первой в большинстве вещей, что когда-то нас радовали, – камера, смартфоны, сенсорные экраны, музыкальные и игровые телефоны. Стиль, престиж и технологии, которыми не обладали прямые конкуренты. Даже ошибки в стратегическом планировании не отбрасывали компанию назад, развитие замедлялось, но не замирало. Представить, что однажды эта компания уйдет с рынка мобильных телефонов, растворится в небытии, было невозможно. Даже сама мысль о таком звучала как кощунство. Ведь бренд Nokia был не только гордостью Финляндии, это была странообразующая компания, которая поддерживала все аспекты экономики своего родного государства. Как могло произойти такое, что этот сильнейший игрок сдался без боя и фактически моментально утонул?

Ответ на этот вопрос для меня очевиден, компания была разрушена изнутри, в момент, когда на должность CEO был приглашен Стивен Элоп. В финской прессе его часто называют троянским конем, на мой взгляд, он оказался именно таковым. Но он не мог бы преуспеть в разрушении компании, если бы ему не помогали другие люди. В общении с сотрудниками Nokia я часто слышал имя Ристо Сийласмаа (Risto Siilasmaa), что он последовательно выступал за большинство инициатив Стивена Элопа, поддерживал большинство его начинаний и отказ от собственных разработок компании, передачу интеллектуальной собственности Microsoft, причем именно он стоял за сделкой по продаже мобильного подразделения. И многие говорили о том, что он предал доверие человека, который ввел его в компанию как независимого представителя в совете директоров.

Страсти для большинства участвовавших в тех событиях давно улеглись. Недавно в книжном магазине на полке натолкнулся на книгу «Nokia. Стратегии выживания», автор – как раз Ристо Сийласмаа.

Это удивительная книга, ее можно назвать своего рода исповедью, оправданием поступков, совершенных в прошлом. Написана работа в сотрудничестве с журналистом, что является привычной историей для топ-менеджеров, их рассказы приводят к канонам бизнес-литературы. Книга задумана как описание успешной работы Ристо Сийласмаа внутри Nokia, как его гений привел компанию к успеху. Это поучения для других, что можно сделать в кризисных ситуациях и насколько Nokia процветает сегодня. Ни первое, ни второе не является правдой. Катастрофа, что произошла с Nokia, не окончена, компания до сегодняшнего дня не может оправиться от удара. В глазах Ристо его решения спасли Nokia от банкротства и сделали технологическим лидером, который уверенно чувствует себя на рынке. Мой взгляд лишен розовых очков, так как Nokia испытывает большие проблемы, объем операций заметно меньше, чем когда-то, а перспективы как минимум туманны. А вот признания Ристо не просто интересны, это редкий взгляд изнутри, с фактами, которые он трактует в свою пользу и преподносит как отличные решения. Для меня это признание в предательстве, закрепленное на бумаге.

Удивительно, но Ристо Сийласмаа искренне верит, что Nokia успешная компания и ей ничто не грозит, книга написана в 2019 году, и в ней утверждается, что Nokia – «один из двух ведущих игроков на глобальном рынке цифровых коммуникаций и инфраструктуры беспроводных сетей». Как минимум в Huawei и Ericsson с этим точно не согласятся, хотя тут, видимо, важна точка отсчета. Читая страницу за страницей, я натыкался на такие несуразности постоянно, перечитывал, удивленно качал головой и снова лез в интернет, чтобы освежить те или иные вопросы, не полагаясь на свою память.

Предательство – это поступок, который вызывает не уважение, а скорее отторжение. С предателями никто не хочет иметь ничего общего. В 2018 году в Nokia работало около ста тысяч человек, меньше 1% от них было в компании в 2012 году – полагаюсь всецело на слова автора исповеди, тут ему точно можно верить. Для него такое глобальное изменение означает улучшение корпоративной культуры, трансформацию компании, и в этом есть доля правды. Для меня это означает уход всех, кто не смог смириться с предательством, разрушением команды изнутри. Это просто два диаметрально противоположных взгляда на одни и те же события.

Эта история берет свое начало в 2008 году, когда Йорма Оллила, бывший председателем совета директоров Nokia, приглашает в правление компании независимого директора – Ристо Сийласмаа. Йорма пришел в Nokia в 1985 году, он отвечал за международные операции. В развитии направления мобильных телефонов он видит шанс для Nokia и последовательно убеждает всех, что необходимо изменить компанию, поменять как тактику, так и стратегию. В 1990 году он возглавляет крупнейшее подразделение – Nokia Mobile Phones, за два года добивается ошеломляющих результатов и становится президентом и исполнительным директором всей компании. В 1999 году он возглавляет совет директоров Nokia, компания полностью ассоциируется с ним, его решениями и стратегией. Достаточно авторитарный, но при этом в каких-то вопросах излишне щепетильный и воспитанный, Йорма решает, что Nokia нужна свежая кровь. Кандидатура Ристо возникает по двум причинам. Первая – он уже известен внутри Nokia, так как его компания F-Secure – поставщик антивируса для Symbian-смартфонов. Вторая причина в том, что Ристо не боится критиковать партнера и показывать, что можно улучшить в подходе к созданию устройств. В Nokia исторически создают для каждого телефона (а также и смартфона) свою команду разработки, в нее входят инженеры, программисты, маркетологи. Прошивки для устройств, работающих на сходном железе, пишут параллельно сотни программистов, их работа не пересекается. Ошибки, отловленные на одной модели, присутствуют в коде других, они не исправляются моментально, сама структура компании неповоротлива. Часто одна и та же работа проделывается десятки раз, это мартышкин труд. Столкнувшись с этим адом как разработчик стороннего приложения, Ристо звонит во все колокола и пытается убедить Nokia, что такой подход обречен. Йорме молодой человек напоминает его самого, когда он пришел в Nokia. У Ристо есть идеи, и они выглядят здраво, а компании нужна свежая кровь. Без особых раздумий Йорма вводит в совет директоров Nokia Ристо, тот становится независимым директором.

Ристо так характеризует Йорму Оллилу: «Прочитав о нем множество статей и интервью, я испытывал глубочайшее уважение к его достижениям и был готов учиться у него всему, чему только можно. Я даже надеялся, что мы когда-нибудь подружимся.

Внутри Nokia он и вовсе был почти мистическим персонажем – к нему в равной степени испытывали как уважение, так и страх. Йорма выработал очень серьезный имидж, предпочитая консервативные темные костюмы со стильными, но неброскими галстуками и профессорскими очками в черепаховой оправе. Он редко смеялся и почти никогда не шутил. На совещаниях он восседал во главе тяжелого полированного стола, на месте, отмеченном председательским молотком и серебряной именной табличкой: непререкаемый правитель на своем троне».

Сама атмосфера в правлении Nokia была характерной для успешной компании. Совет директоров в Пекине прошел в одном из лучших отелей города, членов правления встречали на представительских Audi, им обеспечили полицейское сопровождение на мотоциклах. Обратно возвращались на частном самолете, куда всех пригласил Йорма.

В мае 2008 года доля Nokia на рынке мобильных телефонов (включая смартфоны, тогда не было разделения, хотя если смотреть на этот сегмент, то там доля была 44%) составляла 40%. Капитализация компании составляла 111 млрд долларов, годом ранее она была выше. Ближайший конкурент – компания Samsung, доля рынка – только 15%. Лидерству Nokia ничто не угрожало, но чтобы развиваться, нужно было меняться и делать это быстро. В 2007 году инвестиции в новые продукты и технологии составили 2.7 млрд евро, но этого было недостаточно. В 2009 году инвестиции достигли 3.5 млрд евро, компания тратила деньги на несколько перспективных направлений. Это было время появления iPhone 3G, который показал потенциал Apple на этом рынке. Внутри Nokia решили отказаться от Symbian как основной системы, ставка была сделана на Linux и свои варианты этой ОС. Стратегия выглядела просто: в Nokia создают унифицированный, простой интерфейс нового поколения, он становится основным для всех без исключения устройств, от кнопочных телефонов до самых продвинутых смартфонов или мультимедийных систем в автомобилях. Это подход, который на тот момент уже был в Android и iOS, но отличие Nokia было в выборе разных платформ для разных ценовых сегментов. Опыт Nokia показывал, что один и тот же софт не может быть успешен в разных ценовых сегментах, во всяком случае, изначально. Вам нужно иметь в линейке кнопочные телефоны, недорогие сенсорные модели и флагманы, что показывают максимум возможного в аспекте технологий.

Кнопочные телефоны оставались на своей проприетарной системе, что была известна как S30/S40. Недорогие сенсорные телефоны должны были получить HTML5-платформу с ядром на Linux (Meltemi), а обычные смартфоны среднего и высокого ценовых сегментов – выйти на Maemo. Здравый план с четко очерченными сроками выполнения.

Начало 2009 года для Nokia оказалось плохим, продажи устройств упали на 53% процента год к году, в феврале это вызвало множество вопросов и поиск причин. Финансовый кризис 2008 года сказался на всех, но было ли падение Nokia связано с тем, что компания занимала наибольшую долю рынка, или она просто шла в неверном направлении? Мое мнение, что тут мы видим совокупность причин, продажи упали под влиянием внешних факторов, и кризис стал одним из них. Но уже к этому моменту в Nokia разрабатывали новые платформы, и для компании становилось важным просто удержать свои продажи до их появления. В истории Nokia были примеры таких ситуаций, так, компания прозевала бум цветных экранов, что позволило Samsung вырваться вперед. Год спустя, когда Samsung продавала кнопочные аппараты с экранами на 65К цветов, в смартфонах Nokia дисплеи отображали только 4096 цветов, визуальные различия были ошеломляющими. Но бренд Nokia перевешивал технические слабости, и в 2009 году ничто не изменилось, марка Nokia владела умами потребителей.

Ристо один-два раза в год получал приглашение на обед с Йормой Оллилой, во второй половине 2009 года он попытался объяснить, что текущие проблемы кажутся ему слишком сложными и требующими немедленного вмешательства. Йорма на это ответил: «Ристо, не забывай, что ты пришел в правление из маленькой компании. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как Nokia. Правление – это не орган оперативного управления». Возможно, что обида на Йорму возникла в тот момент, Ристо начинает тайком критиковать его решения, но никакого открытого конфликта нет. Йорма – все тот же беспрекословный авторитет внутри компании.

Можно точно считать, что вторая половина 2009 года – это охлаждение отношения Йормы Оллилы к молодому члену совета директоров, которого он сам привел в компанию, их общение сведено к минимуму. На рождественских каникулах 2009 года Ристо пишет обзор стратегии Nokia, который он сам называет провокационным. Это время, когда Nokia закончила четвертый квартал с ростом продаж всех сервисов и устройств, в работе находится проект Highway. На конец 2009 года у Nokia 90 миллионов активных пользователей сервисов по всему миру, компания также купила Navteq, это крупнейший поставщик картографических данных в мире. Новый проект должен предложить пошаговую навигацию для всех стран мира, она будет бесплатной и доступной на всех устройствах компании, включая кнопочные телефоны. Другие проекты также находятся в разработке, а год закончился успешно.

Тем не менее, Ристо пишет большой обзор, в котором перечисляет вызовы времени, проблемы корпоративной культуры Nokia. Я читаю выдержки, приведенные в книге, и мне этот обзор состояния Nokia не видится важным и определяющим, это просто перечисление больших и мелких проблем, что есть в каждой корпорации. Более того, это зачастую наивный и очень поверхностный взгляд. Ристо понимает, что это провокация и обострение конфликта. Он хочет дать ход этому документу, в частности, ознакомить с ним правление Nokia. Первым шагом документ отправляется на почту Йормы, ответа нет в течение нескольких дней. Повторная отправка, ответа снова нет. Затем документ отправляется на электронный адрес правления, чтобы с ним могли ознакомиться все.

Это можно воспринимать как угодно, но это конфликт и своего рода бунт. Возможно, что это поворотная точка в судьбе Nokia, так как Йорма не видит смысла что-то менять, план принят и реализуется, но он долгосрочный. Ристо же хочет быстрых действий, моментальных шагов и видеть результат моментально. Это просто разный стиль управления, даже мировоззрения. Корпорация выстроена Йормой и отражает его стиль, его характер. Это также стоит принимать во внимание, так как действия, предлагаемые Ристо, не могут найти поддержки внутри Nokia, это не те изменения, что способны пройти безболезненно.

Появление Стивена Элопа, развитие конфликта внутри Nokia

В 2010 году в Nokia дела обстояли далеко не катастрофическим образом, говорить о том, что компания тонет или испытывает большие затруднения, было нельзя. Ситуация была сложной, но это был такой же кризис, как несколько, что случились в предыдущие годы. Развитие iPhone, появление и перспективы Android – все это заставляло Nokia реагировать, слабым рынком для компании оставалась Северная Америка. Усиление продаж в этом регионе могло моментально изменить расклад сил, и для Nokia это было важно. Большинство презентаций проходило в Нью-Йорке, новые продукты показывали с большой помпой и старались подчеркнуть, что они могут работать де-факто в любой точке мира, в том числе и в США. Пресс-служба Nokia старалась заполонить страницы разных изданий в США историями компании и продуктов. Но каждая попытка взломать этот рынок оказывалась неудачной, он не поддавался.

В 2009 году возникла идея, что чтобы взломать рынок Северной Америки, необходимо в качестве CEO пригласить человека, который вырос как менеджер на этом рынке, хорошо его знает и понимает. Первая кандидатура рассматривалась в полной тайне, но в конечном счете кандидат отказался от этой позиции. Второй кандидатурой был Стивен Элоп, летом 2010 года в Nokia завершили собеседования с ним, решение было принято: это тот человек, что нужен компании. Интересно, что в компанию его привел именно Йорма Оллила, это его решение и его ставка на человека, который поможет взломать рынок Америки.

В свой контракт Стивен Элоп внес несколько необычных пунктов, одним из них стало обеспечение его охраной. До этого, отвечая за MS Office в корпорации Microsoft, он не нуждался в постоянных услугах охраны, но в тихой и спокойной Финляндии с низким уровнем преступности он посчитал, что она необходима. Для меня трудно объяснить это пожелание Стивена Элопа чем-то, кроме осознания того, что ему предстоит сделать и какую реакцию это вызовет в Финляндии, а также среди сотрудников Nokia. Вот как это вспоминает Ристо: «Выступает ли Стивен на общем собрании – и за сценой маячит телохранитель, является ли он к себе в офис – и телохранитель входит тут как тут. Эти мощные парни были как бельмо на глазу: постоянно напоминали, что во главе правления иностранец».

Изменения коснулись и других аспектов жизни Nokia, для Элопа было важным иметь прямой выход на всех сотрудников, когда между ним и командой нет барьеров. В первый же день он разослал 60 тысячам сотрудников Nokia письмо, в котором спросил, что им нравится в компании, а также какие проблемы они видят, 2 000 человек ответили на него. Мое мнение относительно такого хода однозначно: это популизм, который не приносит реальной пользы. С другой стороны, для нового главы компании это прямой выход на сотрудников и возможность так или иначе влиять на ситуацию, поддерживать те усилия, что предприняты, и объяснять их. Убеждать людей в своей правоте. С точки зрения PR это беспроигрышный ход.

Позиция генерального директора важна, но она ничто без команды единомышленников. Стивен Элоп пришел в Nokia один, он стал варягом, который вступил в права владения и начал устанавливать свои порядки. Совет директоров не видел в нем прямой угрозы, даже если он окажется плох, то всегда есть совет, который выправит ситуацию и не допустит негативного сценария. В конце концов, в Nokia есть корпоративная культура, которая показала свою жизнеспособность в предыдущие кризисы.

Начиная с конца 2010 года Стивен Элоп пытается заручиться поддержкой внутри Nokia, ему жизненно необходимы союзники. Было ли предопределено, что Ристо станет его поддерживать из-за конфликта с Йормой Оллилой, или первоначально он просто был очарован стилем управления Элопа, но они становятся союзниками и поддерживают друг друга. Стивен Элоп пытается поднять статус многих менеджеров, руководителей направлений, он приглашает их на встречи, где они не могут находиться по рангу. Это заигрывание с менеджерами, чтобы обзавестись поддержкой для своих решений. При этом никаких кардинальных шагов пока не предпринимается, наняты внешние консультанты, чтобы обрисовать перспективы Nokia, это McKinsey.

Йорма очень быстро начинает понимать, что Стивен Элоп – не тот человек, что может привести компанию к успеху, это следует из его действий. Он запрещает генеральному директору Nokia встречаться с членами совета директоров без своего присутствия! Это выглядит как минимум необычным, если не сказать больше.

Первый год вместе с внешними консультантами Стивен Элоп изучал возможности Nokia, этот проект назвали «Морской орел» (Sea Eagle). Задача выглядела как создание новой ниши на рынке для того, чтобы противостоять как Android, так и iPhone. При этом у компании дела обстояли не так уж плохо, доля сокращалась, но рынок рос как в деньгах, так и в штуках, он продолжал расширяться. А Nokia была крупнейшим игроком на этом рынке. Конечно, если оценивать рынок только по текущей доле, то все было плохо и очень плохо. Посмотрите, как менялась доля Nokia на рынке смартфонов, график показателен, не так ли?

В 2010 году рынок смартфонов вырос на 75%, его объем составил 302 млн штук. «Неуспешная» Nokia, испытывающая проблемы с долей рынка, поставила около 100 млн смартфонов! И это помимо кнопочных телефонов, доля в которых была еще выше и они приносили больший доход. Чтобы понять ситуацию, надо посмотреть на долю RIM (Blackberry), по итогам 2010 года она была 16.1%, на третьем месте шла Apple с 15.7%, и только на четвертом месте была Samsung с долей в 7.6%, замыкала пятерку HTC с долей в 7.1%.

Цифры говорят сами за себя, доля Nokia сокращалась, но это был крупнейший игрок на рынке смартфонов, и ничто не угрожало этому доминированию в ближайшие несколько лет. Доля могла продолжить сокращаться, но компания оставалась бы ключевым игроком, сместить Nokia с трона было невозможно. Но это случилось!

В начале 2011 года Стивен Элоп изучал перспективы MeeGo. Основной довод против системы был прост – слишком мало устройств, они слишком дороги, и это не позволит привлечь разработчиков, которые нам так нужны. Опыт Apple подчеркивался как положительный пример, но при этом как-то забывалось, что все iPhone были самыми дорогими смартфонами. Почему MeeGo, который не требовал создания приложений с нуля, а разработчики для Android с минимальными усилиями могли писать свои приложения для этой системы, вдруг будет неуспешным, было неясно.

На внутренней встрече с советом директоров Стивен Элоп «взорвал первую бомбу», это был рассказ о том, что модели на MeeGo выходят не так быстро, как хотелось бы. Их продажи будут достаточно низкими, они не смогут стать массовыми и занять большую долю рынка. Уверен, что краски намеренно сгущались, а изначальный план, который существовал для MeeGo, преподносился как ошибочный. Все сильные стороны проекта неожиданно превратились в недостатки. Надо отдать должное, что Стивен Элоп и те, кого он смог привлечь на свою сторону, смогли убедить многих, что все пропало и никаких шансов нет.

Внутри Nokia стали преобладать идеи, которые можно назвать как минимум странными. Началось все с осторожной критики инженеров и программистов, затем это стало повседневным явлением. Задержки сроков выхода тех или иных продуктов – это обычное явление, особенно когда речь идет о чем-то новом. И у Nokia была масса технологий, которые просто отсутствовали у прямых конкурентов, – радиочасть, работа с аккумуляторами, наработки в области камер и многое другое. В Nokia слабым местом стал софт, но новые платформы должны были исправить этот недостаток. Но начиная с конца 2010 года генеральный директор компании начинает медленно и верно толкать Nokia в другом направлении, в сторону отказа от своих разработок. Нет никакого смысла тягаться с Apple или Google, они сильнее, и поэтому наш Symbian уже плох, а новые системы не будут хороши. Нужно принять решение, с кем мы будем идти дальше.

О том, что случилось в 2011 году, как топ-менеджер Nokia убеждал покупателей не приобретать смартфоны Nokia, как Йорма Оллила поплатился за неправильный выбор генерального директора – обо всем этом в следующей части статьи. Это история предательства, что было разыграно как по нотам. История того, как великую компанию убили изнутри ради интересов небольшого числа людей и других корпораций. Удивительно, но с такими деталями мы имеем возможность взглянуть на эту ситуацию благодаря откровениям человека, который мнит себя спасителем компании, но на деле участвовал в ее уничтожении.

Источник