Укажите наиболее полное определение бюджета компании

Бюджет полезен для всех, кто ставит перед собой цели и хочет достигать их, – и для людей, и для бизнеса. В предпринимательской деятельности учитывать доходы и расходы вдвойне важнее. Ведь без системы планирования и учета невозможно рационально использовать ресурсы и получать с них доход.

Бюджетирование на предприятии: что это такое простыми словами

Бюджетирование на предприятии – это процесс по подсчету имеющихся финансов и распределению их между направлениями деятельности компании. Иначе говоря, бюджетирование является управлением деньгами так, чтобы с помощью имеющихся ресурсов выполнить все задачи компании и достичь всех целей.

Важно понять, что подразумевается под бюджетом. Это совокупность всех доходов и расходов компании. Чем больше бюджет, тем более успешным может стать предприятие, тем эффективнее оно будет функционировать.

С бюджетированием знакомы все – не только предприниматели, но и частные лица. Ведь обычным людям также приходится управлять своими финансами. Успешность в жизни, уровень жизни зависят от того, насколько грамотно человеку удалось распределить деньги.

Что включает в себя система: ее задачи

Система бюджетирования построена на двух составляющих: планах на разные временные промежутки и деньгах, причем учитывать нужно как собственные, так и заемные средства. Понимая, сколько ресурсов есть сейчас, сколько денег может поступить в будущем, какие планы нужно реализовать, предприниматель сможет распределить, куда и в каком размере будут тратиться финансы.

Планирование и бюджетирование позволяют компании правильно организовать использование финансов. Вот какие задачи можно решить, если наладить процесс бюджетирования в компании:

• провести текущее планирование. С помощью бюджетирования получается найти наиболее выгодные способы использования финансовых, трудовых и других ресурсов;
• обосновать затраты. Бюджет показывает, могут ли вложенные деньги принести прибыль. Если доходы не окупают расходы, то вложения вообще нецелесообразны;
• оформить базу данных для анализа. Составление бюджета сопровождается формированием отчетности по расходам. В итоге собирается информация за прошлые периоды, по которой легко оценить эффективность прошлых проектов. Это помогает планировать будущую работу, учитывая прошлые ошибки;
• повысить эффективность. В компаниях, где бюджетирование ведется профессионально, повышается производительность. Благодаря грамотным инвестициям проекты приносят много прибыли. В то же время выявляются наименее окупаемые статьи расходов и вложения в них минимизируются;
• выявить риски и минимизировать их. В бюджете видны все бизнес-процессы и ожидаемые промежуточные результаты. Если на практике проект не приносит планируемой прибыли, то его реализация может быть поставлена на паузу до того, как в проект будет вложено слишком много.

Бюджетное управление и его особенности

Если процесс формирования бюджета построен в компании правильно, то предприятие достигает следующих целей:

• деятельность планируется регулярно и с учетом текущих показателей;
• реализуются те планы, которые помогают компании сэкономить и приумножить финансы;
• инвестиции приносят больше прибыли, каналы инвестиций оптимизируются, и у компании появляется дополнительный источник дохода;
• руководство понимает текущее состояние предприятия и принимает управленческие решения верно;
• прежде чем запускать проекты, их проверяют на целесообразность. Это позволяет избежать неоправданных вложений и убытков;
• ресурсный потенциал компании используется эффективно;
• мотивация работников повышается;
• система постановки и выполнения задач оттачивается до идеала.

Какие функции выполняет

Чтобы эти цели были достигнуты, бюджетирование должно выполнять некоторые функции: планирование, учет и контроль. Например, бюджет компании составляется для достижения стратегической цели – повышения прибыли. Руководство составляет план мероприятий по сокращению себестоимости продукции и одновременному повышению продаж. После того как мероприятия будут запланированы, придется учесть имеющиеся ресурсы, распределить их между мероприятиями или найти недостающие. Затем проведение мероприятий и целевое использование ресурсов контролируются.

Важные составляющие системы бюджетирования

Чтобы управлять финансами качественно, в системе бюджетирования должно быть несколько составляющих – несколько бюджетов компании:

• доходы и расходы. Необходимо вести учет не только прибыли от всех операций и расходов по разным направлениям, но и их соотношения. Это позволит оценить хозяйственную деятельность фирмы. Потом на основе дефицита или профицита бюджета можно прогнозировать доходы и расходы на будущий период;
• движение денежных потоков. Это план поступления и списания денег с расчетных счетов. Без этого отчета компания окажется неподготовленной к списаниям. Например, придет пора платить по кредиту, а у предприятия не окажется нужной суммы на счету. Это приведет к начислению пени и росту расходов;
• прогнозный баланс. Это учет активов и пассивов компании, анализ ликвидности.

Есть несколько факторов, влияющих на работу с бюджетом. Во-первых, учитывается отрасль предприятия и его вид деятельности. У многих фирм есть внутренние ограничения, влияющие на максимально возможные доходы и расходы. Например, прибыль с продаж товаров ограничена спросом потребителей на эти товары и глубиной рынка. А расходы на производство зависят от максимальных мощностей. Во-вторых, при составлении бюджета учитываются стратегические цели и планы. Кроме того, важно учесть, как организована система управления рабочими процессами.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Бюджетным циклом называется период учета, распределения и планирования расходов. Составление бюджета происходит в фирме не единоразово, а регулярно повторяется. Периодичность формирования бюджета устанавливается руководством фирмы.

Важно проводить бюджетный цикл в правильной последовательности. Это поможет избежать путаницы, вовремя отмечать все изменения в компании и в соответствии с ними наладить производство.

Бюджетный цикл состоит из трех фаз:

1. Планирование. На этом этапе ставятся цели компании, декомпозируются и делятся на отдельные задачи. Чтобы их выполнить, изучается текущее состояние предприятия, его возможности, сильные и слабые стороны. Затем составляется план действий и определяются даты промежуточных проверок.
2. Реализация планов. Запланированные мероприятия проводятся, а руководитель «держит руку на пульсе» и вовремя корректирует план, если эффективность мероприятия снижается. Чтобы финансовые потоки распределялись по нужным направлениям, большой бюджет делится на несколько маленьких смет.
3. Подведение итогов. После выполнения мероприятий фактические результаты сравниваются с плановыми. Если между планом и фактом слишком большая разница, то руководство ищет проблемы в работе компании и проверяет правильность составления сметы.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует три основных вида бюджета предприятия. Они различаются построением. Бюджет может быть сформирован на основе имеющихся финансов, выполняемых операций или инвестиций.

Финансовый бюджет компании формируется на основе всех предстоящих доходных и расходных процедур. Например, в эту смету включаются прогнозы будущей прибыли, планы по перемещению финансов и инвестированию наличных и безналичных денег. Финансовый бюджет – самый главный в компании. Его цель – распределение денег внутри компании. Если предприятие не составляет финансовый бюджет, есть риск однажды оказаться неплатежеспособным: у предприятия не будет денег, чтобы заплатить очередной платеж по кредиту или закупить сырье.

Бюджет на основе операций сложнее и содержит больше составляющих:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• расходы на коммунальные услуги;
• амортизация инвентаря и оборудования;
• расходы на хозяйственную деятельность.

Разница между финансовым и операционным планом заключается в том, как они характеризуют компанию. По финансовому бюджету можно узнать общий ход денег, а в операционном бюджете указаны конкретные цифры по каждому направлению.

Если компания занимается инвестициями, то требуется третий вид бюджета – инвестиционный. В нём содержится не только план вложения во внешние проекты, но и расходы на расширение бизнеса. Например, на создание новой продукции, захват новых рынков, закупку техники, постройку объектов хозяйственного назначения или обеспечение нового отделения.

Если в компании вообще нет бюджетирования и руководство только планирует его внедрить, то стоит одновременно разрабатывать все три вида бюджетов. Если ограничиться какой-то одной разновидностью, то управленческая отчетность будет не полной и руководство не получит всех данных о компании.

Бюджет организации и его состав

Бюджет в широком смысле является учетом всех активов. Но он представляет собой не один документ, а множество отчетов, смет, в которых прописаны планы компании, аналитика прошлых периодов и результаты.

В упрощенном виде состав бюджета можно представить в виде следующих этапов:

• приток денежных средств;
• бюджет;
• изменение задолженности компании поставщикам и работникам;
• изменение объемом запасов сырья и материалов;
• бюджет по производству;
• изменение запасов готовой продукции;
• бюджет по отгрузке;
• изменение задолженности по клиентам.

Процесс можно представить в виде двух цепочек. Во-первых, если товар изготавливается по предоплате от клиента, то после получения оплаты происходит создание товара, потом он транспортируется потребителю. Если товар оплачивается по факту получения, то сперва запускается процесс производства, потом передается клиенту и с помощью полученных денег гасится задолженность перед поставщиками и работниками.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Создание бюджета организации – это процесс, выполняемый по определенному алгоритму. Важно соблюдать порядок действий, особенно если компания большая, у нее много направлений деятельности и финансовых потоков. Вот как следует действовать:

1. Изучить рынок. Важно понять, какой спрос на товары и услуги прогнозируется в тот период, когда компания будет работать по плану бюджета. Нужно учесть сезонность продаж, платежеспособность покупателей, а также активность конкурентов в нише.
2. Подсчитать коммерческие расходы. Это маркетинг, реклама, продвижение товаров и мероприятия по повышению узнаваемости бренда. На этом же этапе можно сравнить разные методы продвижения и выбрать только самые эффективные.
3. Подсчитать затраты на производство товаров. Важно учесть износ оборудования и его текущее состояние, чтобы при необходимости заложить в бюджет покупку нового.
4. Подсчитать управленческие расходы. В эту категорию входят зарплата сотрудников, коммунальные услуги, связь и Интернет, а также весь инвентарь, которым оснащаются рабочие места.
5. Сформировать сводку по доходам и расходам.

Плюсы и минусы бюджетирования

Бюджет производства, как и любой инструмент управления фирмой, имеет достоинства и недостатки. К положительным сторонам бюджета можно отнести:

• повышение мотивации работников. Четкое понимание, куда и когда будут потрачены ресурсы, позитивно влияет на настрой подчиненных и их продуктивность;
• координация работы разных отделов. Бюджет формируется в дополнение к пошаговому плану действий. В нём, так же как и в плане, прописаны направления работы и дедлайны. Следовательно, с помощью бюджета можно решать задачи, в которых задействованы работники разных подразделений;
• возможность анализа эффективности фирмы и своевременной корректировки плана действий;
• возможность анализировать свою работу, выявлять ошибки и впредь избегать их;
• возможность более рационально распределять ресурсы.

Однако бюджет может быть реализован не так эффективно, как задумывал его создатель. Дело в том, что документ по-разному воспринимается разными людьми. Например, некоторые сотрудники могут воспринять бюджет неправильно, потому что им не хватает знаний из финансовой отрасли, чтобы правильно прочесть отчет. Чтобы не допустить этого, необходимо найти баланс в смете: она должна быть достаточно простой для понимания всех вовлеченных сотрудников, но в то же время содержать всю нужную информацию о компании и ее расходах.

Еще одним недостатком бюджетирования является возможное снижение мотивации сотрудников. Составление сметы связано с планированием, а оно требует повышения продуктивности от сотрудников. Но если работники не уверены в себе и своих возможностях выполнить план, то они потеряют мотивацию и их работоспособность снизится. Это зависит как от самих подчиненных (например, если объективно они обладают недостаточно высоким уровнем квалификации), так и от плана (он может быть завышенным, заведомо невыполнимым).

Организация бюджетирования

Чтобы сформировать бюджет отдела или предприятия, необходимо выбрать период, так как бюджетирование представляет собой цикличный процесс. Обычно фирмы составляют сметы на год, полгода или квартал. Эти периоды делятся на подпериоды, например на месяцы или недели.

Составив смету, необходимо сформировать конкретные планы действий для сотрудников. Например, в смете прописаны действия для выполнения плана продаж, действия по продвижению организации на рынке. Следовательно, необходимо составить регламенты, планы работ для менеджеров по продажам и маркетологов. Важно предоставить инструкции с обязанностями всем работникам одновременно. По выполнению инструкций нужно давать менеджерам обратную связь. Этот процесс осуществляется через отчетность. Например, менеджеры составляют отчеты о проданных товарах, а РОП корректирует их действия так, чтобы в будущем они выполняли план еще эффективнее.

Формирование и составление бюджета предприятия

Чтобы сформировать финансовый бюджет предприятия, необходимо определить цели организации. Желательно использовать технику SMART, ведь она предполагает определение не только цели, но и целевых показателей. Понимая, какие показатели ожидаются от действий сотрудников, можно декомпозировать их и составить план работы. А затем подсчитать, сколько ресурсов требуется на каждый этап. Если получившиеся бюджеты слишком велики для предприятия, то сметы (и план действий, и целевые значения показателей) корректируются. Когда сметы будут утверждены, создаются окончательные планы действий для подразделений вместе с их руководителями. Бюджеты оформляются и консолидируются, изучаются бюджетным комитетом и передаются исполнителям для ознакомления.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

После формирования бюджета предприятия необходимо контролировать его выполнение. Для этого в организации устанавливается специальное программное обеспечение, с помощью которого автоматизируются отчеты, облегчаются расчеты. Благодаря программному обеспечению можно выявить недостаточность финансирования.

Бюджет является не просто планом задач, по которому отделам выдаются деньги. Его можно считать руководством к действиям для всей организации, причем грамотно составленная смета может продолжаться использоваться фирмой, даже если возникнут новые обстоятельства.

Чтобы корректно управлять реализацией бюджетного плана, необходимо не только установить ПО для автоматизации части процессов, но и ввести такой аппарат денежного управления, который объединит в единую систему все отделы и отчеты. Необходимо также назначить руководителей ЦФО и выбрать ответственных лиц, которые бы контролировали дальнейшее выполнение плана.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Планирование бюджета фирмы – это важный элемент оптимизации производства товаров, их реализации и повышения прибыли. Чем больше конкурентов на рынке, тем сложнее организации удержать свои позиции. Необходимо постоянно развиваться, менять товары и процесс обслуживания в соответствии с ожиданиями потребителей. Если в фирме нет сметы, то любые изменения приводят к незапланированным расходам. В любой момент расходы могут превысить допустимый уровень, и предприятие понесет убытки.

Наличие сметы по расходам и доходам позволяет принимать взвешенные решения об изменениях в бизнес-процессах. Понятен допустимый лимит расходов, а значит, руководство понимает, на что можно потратить деньги, а от каких вложений лучше отказаться. Таким образом можно избежать:

• денежных потерь;
• простоев на производстве;
• брака товаров;
• задержек по оплате сотрудникам;
• нехватки сырья и задержек оплаты поставщикам.

Зато у компании высвобождаются ресурсы, которые можно направить на развитие и отрыв от конкурентов. Например, можно заняться инвестиционной деятельностью, модернизировать производство, улучшить процесс обслуживания клиентов и тем самым нарастить продажи товаров и получать больше прибыли.

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение системы бюджетирования в организацию проводится с помощью центров ответственности. Процесс работы осуществляется по алгоритму, однако единого порядка действий для всех фирм не существует. Каждая компания подстраивает процесс внедрения под свою сферу производства, задачи и цели, масштабы деятельности. Но есть основные фазы, которые должны быть у любой фирмы:

1. Разработка основных принципов построения системы бюджетирования.
2. Проработка финансовой структуры бюджета.
3. Выбор ответственных лиц и организация ЦФО.
4. Создание моделей смет, общей схемы их формирования.
5. Работа с нормативной базой, чтобы бюджетирование регламентировалось и проводилось по единому стандарту каждый период.
6. Автоматизация процессов учета финансов и создания отчетности.
7. Проведение организационных изменений. В компании создаются отделы по контролю за реализацией плана.

Центры принятия решений должны состоять из нескольких подразделений с сотрудниками и руководителями. Нужен центр учета финансов, центр контроля, центры анализа и логистики. Взаимодействие подразделений циклично.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Правильно внедрить систему бюджетирования в организации непросто – придется столкнуться с подводными камнями и проблемами. Если у предпринимателя нет опыта внедрения системы в фирму, то справиться с этим впервые самостоятельно практически невозможно. Поэтому лучше пригласить стороннего специалиста. Вот с какими сложностями сталкивается фирма.

Во-первых, не получается правильно подсчитать свои доходы. Не все предприниматели умеют точно прогнозировать будущую прибыль. Чтобы перестраховаться, они в бюджете занижают возможные доходы. Кажется, что такой подход верный. Однако в будущем возникнет расхождение в отчетах между планируемой прибылью и фактической. Так как излишки прибыли не учитывались в составлении плана расходов, фирма вынуждена либо держать деньги на счету и не тратить, либо вкладывать их в дополнительные проекты. В первом случае деньги лежат на счету и не работают на благо бизнеса. Организация теряет возможность вложить их и преумножить доходы. Во втором случае деньги вкладываются в новые проекты без предварительного анализа. Возможны те негативные последствия, которые возникают у организаций без бюджетирования: вложения без анализа могут превратиться в убытки.

Во-вторых, некоторые предприниматели завышают планируемые доходы. При составлении сметы на будущие периоды они ориентируются на завышенные суммы. На практике организации не удается заработать нужную сумму с продажи товаров и услуг. У нее не хватает денег на запланированные расходы. Приходится либо экономить, либо привлекать дополнительные инвестиции. В любом случае это приводит к убыткам или потере прибыли.

Еще одна сложность, с которой сталкивается организация во время работы над бюджетом, – вовлечение в деятельность двух или более смежных отделов. Однако предприниматель забывает наладить между подразделениями четкое взаимодействие. Сотрудники не общаются между собой, значит, данные из отчетов теряются. Работникам приходится делать перерасчет, дополнительно проводить анализ данных и перепроверять учет. Это лишняя двойная работа, за которую приходится платить подчиненным. К тому же некоторые данные могут потеряться, и в учете возникнут расхождения.

Как повысить эффективность бюджетирования

Чтобы составленный бюджет приносил компании больше выгод, можно привлечь специалистов для его разработки, внедрения и контроля. Но даже рядовые сотрудники могут повлиять на использование смет и повысить эффективность бюджетирования. Для этого в компании нужно сделать следующее:

• внедрить автоматизированные системы бюджетирования. Без программного обеспечения можно управлять бюджетом, но времени и сил будет уходить гораздо больше. Автоматизация позволит сэкономить время и ресурсы, снизить количество ошибок. Выбор системы ПО зависит от особенностей предприятия. Например, разное ПО потребуется малому и крупному бизнесу, так как у них разные объемы информации, которую нужно обработать;
• регулярно консультироваться у специалистов. Квалифицированные специалисты найдут ошибки в бюджетировании и причины падения эффективности. Особенно важны консультации небольшим предприятиям, которые зачастую не имеют в штате отдела, специализирующегося на бюджетировании;
• обращать внимание на мотивацию работников. Недостаточно правильно составить смету. Важно, чтобы сотрудники, непосредственно выполняющие план задач, понимали их важность и были заинтересованы в результате.

Выводы

Бюджетирование на предприятии – это важный элемент управления компанией, ее эффективностью, прибылью. Составлять бюджет необходимо всем компаниям, даже небольшим фирмам с малыми оборотами. Бюджет позволяет рационально использовать деньги и ресурсы и зарабатывать больше. В больших компаниях бюджет становится инструментом планирования, контроля за сотрудниками и способом объединить в одну команду несколько несвязанных друг с другом отделов.

Чтобы составить бюджет, необходимо поставить цели перед компанией, определить целевые показатели и декомпозировать цель. Когда появится план действий, нужно рассчитать расходы на решение каждой задачи. Важно учесть не только прямые, но и косвенные расходы. Затем план корректируется с учетом доступных ресурсов и отправляется на реализацию.

Чтобы бюджет принес пользу компании, систему бюджетирования нужно правильно внедрить. В идеале нужно сформировать отдельное подразделение, которое работало бы только с учетом и контролем финансов. Но, если такой возможности нет, достаточно выделить одного специалиста и внедрить программное обеспечение для учета финансов.

Бюджет предприятия

Бюджет предприятия — план, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет предприятия составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Финансовые цели являются отправной точкой бюджетирования – и составления бюджета, и оценки его исполнения, и собственно затрат времени и денег на процедуру бюджетирования как таковую. Без определения видения и миссии у бюджетного управления исчезает точка опоры: привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.1

Существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов.

Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей – объемов, прибыли, инвестиций – и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

Типы бюджетов

• Бизнес-план — определяет направление и стратегию развития предприятия
• Годовой бюджет — формирует основные показатели которые должно достичь предприятие в этом году
• Месячный бюджет — перечень расходов и доходов в рамках годового бюджета

Составные части бюджета

• Операционный бюджет (также известен как Бюджет доходов и расходов)
• Финансовый бюджет (также известен как Бюджет движения денежных средств)
• Инвестиционный бюджет

Источники

• Организация бюджетного процесса Королев Андрей Николаевич, соискатель и Герасимов В.М. – д.псх.н., профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ
• Бюджет предприятия Аналитическая информация о формировании бюджета

См. также

• Бюджетирование
• Бизнес-план
• Бюджет

Содержание

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение. 

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

Недостатки бюджетирования:

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное. 

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

В него входят:

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.  

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием. 

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей: 

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач: 

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу. 

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование. 

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств. 

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов. 

Они помогут избежать следующих трудностей:

• Занижение доходов. Зачастую владельцы бизнеса не могут заранее спрогнозировать прибыль компании и боятся указывать высокие цифры. Однако если постоянно занижать возможные доходы предприятия, появятся несоответствия в бухгалтерии.
• Завышение прибыли. Обратная ситуация тоже чревата последствиями: если часто указывать слишком большие статьи доходов, со временем возникнет необходимость в урезании частей расходов либо поиске дополнительных инвестиций.
• Риск упустить часть данных. Результаты работы, выполняемые несколькими департаментами, можно потерять. В итоге появятся сложности с учетом данных.

Коротко о главном 

• Любой компании, вне зависимости от ее размеров и направления деятельности, необходимо четко видеть перспективы развития и шаги, которые нужно предпринять для достижения тех или иных результатов. Именно для этого и необходимо планирование бюджета.
• Для успешной организации бюджетирования на предприятии важно убедиться, что у вас есть квалифицированные сотрудники с опытом работы по такому профилю. При их отсутствии отдайте бюджетирование на аутсорсинг.

Содержание:

1. Бюджет, его понятие и значение
2. Бюджет предприятия
3. Основные принципы разработки бюджета предприятия
4. Виды бюджета предприятия
5. Общий бюджет (основной, общий бюджет)
6. Операционный бюджет (текущий, периодический, операционный)
7. Финансовый бюджет
8. Этапы бюджетирования на предприятии
9. Бюджет движения денежных средств
10. Вывод:

Если вы хотите научиться сами писать дипломные работы, то на странице «что такое дипломная работа и как её написать» я подробно написала.

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

В современном обществе нет человека, который никогда не встречал бы понятие бюджета в своей обычной жизни. Как правило, мы используем выражения «семейный бюджет», «бюджет мероприятия», вкладывая в это буквальное значение определенную сумму денег, которая получена и потрачена. В дословном переводе «бугетт» (древн. Нормандия) означает кошелек, сумку, кожаную сумку, поэтому для понимания понятия бюджета необходим ряд уточнений, а именно, кому принадлежит этот «кошелек», кто его пополняет. на какие цели можно тратить содержимое? Конечно, это вопросы непрофессионального уровня, но желание получить ответы на эти вопросы мотивировано учеными, финансистами и экономистами для наиболее полного и детального определения понятия и сути бюджета.

По сути, бюджет является основой финансовой базы государственного регулирования рыночной экономики, и его значение в макроэкономическом регулировании экономики проявляется в реализации принципов построения бюджетной системы.

Бюджет как экономическая категория выражает систему императивных денежных отношений между государством и другими субъектами воспроизводства в части перераспределения части стоимости общественного продукта при формировании основного национального фонда денежных средств и использования ее на цели удовлетворять наиболее важные на данном этапе развития потребности общественного воспроизводства.

Бюджет — это денежные отношения, возникающие между государством и юридическими и физическими лицами в отношении перераспределения национального дохода в связи с формированием и использованием бюджетного фонда, предназначенного для финансирования национальной экономики, социально-культурных мероприятий, нужд обороны и государственного управления. акцент сделан на денежные отношения и определены направления использования бюджетного фонда.

Бюджет также является формой формирования и расходования фонда средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления.

Бюджет, его понятие и значение

Бюджет — это схема доходов и расходов определенного лица (семьи, бизнеса, организации, правительства и т. д.), Установленная на определенный период времени, обычно один год.

Согласно Бюджетному кодексу РФ, бюджет — это форма обучения и расходования средств по обеспечению функций органов государственной власти и местного самоуправления в виде баланса доходов и расходов законодательных (представительных) органов.

Бюджет в Российской Федерации — это ведущее звено всей финансовой системы и основная финансовая категория, определяющая жизнеспособность государства и его структур. В бюджетах сосредоточены основные доходы и расходы государства и других его социальных и территориальных образований.

Бюджет объединяет основные финансовые категории (налоги, государственные и муниципальные ссуды, расходы) в их статике и динамике, т.е. через бюджет происходит постоянная мобилизация ресурсов, их межбюджетная сбалансированность и рациональное расходование. Бюджет как основная финансово-правовая категория и отправная точка бюджетной деятельности по своей сути многомерен, что находит отражение как в законодательстве, так и в научных формулировках.

Бюджет предприятия

Бюджет предприятия — это система взаимосвязанных коммерческих, производственных, экономических и финансовых планов развития как организации в целом, так и отдельных структурных подразделений, исходя из текущих и стратегических целей функционирования.

Ограниченность материальных и финансовых ресурсов повышает роль правильного выбора приоритетов деятельности хозяйствующего субъекта. В связи с этим бюджетирование призвано обеспечить конкурентоспособный производственный процесс при оптимальном использовании всех ресурсов, эффективное развитие предприятия в соответствии с изменением внешних условий.

Для российского предпринимательства актуальны следующие вопросы, на которые обычно отвечает бюджетирование:

• прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности и финансовой жизнеспособности отдельных видов деятельности и продуктов;
• установление целевых показателей эффективности и лимитов затрат ресурсов;
• определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов и решения об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;
• контроль за выполнением бюджетных показателей и анализ эффективности работы структурных подразделений

Основные принципы разработки бюджета предприятия

Следующие принципы можно определить как основные требования для разработки бюджета предприятия:

Принцип точности означает, что бюджет предприятия должен быть составлен с степенью точности, совместимой с определенным уровнем неопределенности, в пределах которого необходимо принимать управленческие решения. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той мере, в какой это позволяют внешние и внутренние условия компании.

Принцип непрерывности предполагает, что процедура формирования бюджета и контроля за его исполнением должна осуществляться постоянно в рамках установленных правил.

Принцип участия означает, что все заинтересованные стороны становятся участниками планируемых мероприятий (центров планирования) — структурных подразделений или должностных лиц, которые в пределах своей компетенции определяют основные направления развития предприятия.

Принцип оптимальности предполагает составление бюджета на основе моделирования и выбора наилучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.

Принцип соразмерности означает сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях на используемые ресурсы дает наибольший экономический эффект.

Виды бюджета предприятия

Общий бюджет (основной, общий бюджет)

Общий бюджет (основной, общий бюджет) — это план работы предприятия в целом, согласованный по всем подразделениям и функциям, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В результате составления общего бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

Общий бюджет любой организации состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Наиболее широко используемая структура — это общий бюджет с распределением операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический, операционный)

Операционный бюджет (текущий, периодический, операционный) — система бюджетов, характеризующих доходы и расходы операций, планируемых на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации.

Общее бюджетирование начинается с операционного бюджета.

Он основан на бюджетах:

• реализация (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов, поступления денежных средств);
• производство;
• производственные запасы;
• прямые затраты на материалы;
• общие производственные затраты;
• прямые затраты на оплату труда;
• хозяйственные расходы;
• административные затраты.

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного (агрегированного) баланса.

В отличие от бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2 и др.) Форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и уровня квалификации разработчиков.

Помимо этих бюджетов, желательно подготовить также такие плановые документы, как:

• бюджеты движения товарных и материальных ресурсов;
• бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности;
• бюджет развития;
• инвестиционный бюджет.

На основе данных финансово-экономической стратегии предприятия в первую очередь формируются целевые параметры на заданный плановый период (год, месяц). Эти настройки могут быть переданы в отдел маркетинга, производственные отделы, по экономическому планированию и т. д. Менеджеры служб должны обеспечить выполнение поставленных задач.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж.

Этапы бюджетирования на предприятии

Бюджетная работа включает несколько этапов:

1. Составление прогноза продаж и бюджета.
2. Определение ожидаемого объема производства.
3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.
4. Расчет и анализ денежных потоков.
5. Составление плановых финансовых отчетов.

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах продаж, ценах и, соответственно, выручке от реализации. Это отправная точка всего бюджетного процесса и самый сложный этап.

Объем продаж определяется не только производственными возможностями предприятия, но и рыночными факторами:

• деятельность конкурентов;
• общая ситуация на национальном и мировом рынках;
• ценовая политика;
• сезонные колебания спроса и предложения;
• объем платежеспособного спроса;
• эффективность рекламы;
• качество продукции и др.

Расчет объема продаж осуществляется на основе статистических методов с использованием экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок.

На основе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции или внедрение нового технологического процесса (бюджет на закупку сырья и материалов, бюджет рабочей силы и т. д.).

Чтобы составить эти бюджеты, вы должны:

1. определить размер затрат;
2. группировать затраты с учетом специфики производственного процесса и изменения объемов реализации продукции;
3. рассчитать нормы (нормативы) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период;
4. Определить, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов;
5. на основе операционных бюджетов составить бюджетный отчет о прибылях и убытках (информация берется из бюджета продаж).

Бюджет движения денежных средств

Бюджет денежного потока (ДДС) предприятия состоит из доходной и расходной частей.

Раздел доходов бюджета движения денежных средств прогнозируется на основе плана продаж (продажи продукции) и плана денежных поступлений из других источников.

Расходная часть бюджета DDS спроектирована на основе:

• производственный бюджет;
• смета материальных затрат, составленная в соответствии с производственной программой;
• бюджет заработной платы;
• график отчислений во внебюджетные фонды;
• план-график налоговых платежей;
• график погашения кредитов;
• бюджет общепроизводственных и административных расходов;
• смета стоимости готовой продукции;
• смета прочих расходов.

Вывод:

Бюджетирование — это система оперативного планирования предприятия в целом и его подразделений на следующий финансовый год с разбивкой по кварталам, месяцам, десятилетиям, неделям, с распределением плановых заданий для обеспечения всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

В процессе бюджетирования осуществляется текущий контроль за решениями и процедурами достижения плановых финансовых показателей в результате формирования, распределения и использования хозяйственных активов компании на всех этапах ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостной оценки и пропорций активов и пассивов компании.

Можно выделить следующие бюджетные цели: оценка предстоящих затрат по периодам; текущее планирование деятельности организации; внутриорганизационная координация действий для достижения желаемого результата; своевременное выполнение планов деятельности организации; формирование базы для расчета эффективности организации в различных сферах.

Любой бизнес предполагает движение денежных потоков, наличие доходов и расходов, которые стоит планировать, опираясь на состояние рынка и экономические показатели компании.

Бюджетирование — это процесс планирования бюджета предприятия и составления календарного плана ведения и распределения финансовых активов, включая создание смет в соответствии с намеченными целями. Это также позволяет проанализировать основные статьи расходов и скорректировать бизнес-план управления организацией.

Что включает в себя система бюджетирования компании?

Для качественного управления финансами необходимо формирование нескольких основных бюджетов компании:

• доходов и расходов — соотношения прибыли от всех операций со всеми типами предполагаемых расходов, что позволяет составить оценку хозяйственной деятельности и прогнозировать наличие и размер дохода.
• движение денежных потоков — план поступлений и списаний финансов с расчетного счета и кассы предприятия, что исключает недостаток денег на оплату неотложных счетов.
• прогнозный баланс — контроль активов и пассивов фирмы, расчет важных экономических показателей, ликвидности и перспективности.

При составлении основных бюджетов может потребоваться формирование дополнительных смет, которые определяются особенностями и спецификой конкретных организаций.

Особенности системы бюджетирования

Контроль и планирование финансов — это основополагающий аспект ведения бизнеса с ориентацией на развитие без неоправданных рисков, от чего зависит все функционирование компании.

Система бюджетирования организации реализует такие цели бизнеса, как:

• определение уровня эффективности;
• корректировка управления и распределения активов;
• составление эффективных планов инвестирования;
• полноценное использование ресурсов для получения максимального дохода;
• анализ проектов и целей на следующий период;
• подробный анализ затрат и перераспределение финансов;
• создание работающей системы контроля;
• развитие дисциплины и мотивации сотрудников.

Какие функции выполняет бюджетирование?

Работа с бюджетом — это совокупность мер, которые предполагают принятие наиболее эффективных решений по распределению собственных и заемных средств для получения прибыли и стабильного роста предприятия. Внедрение механизма рационального управления движением средств позволяет решить основные задачи:

• Планирование;
  Грамотный расчет бюджета компании на основе реальных количественных данных дает возможность составить актуальное расписание краткосрочных и продолжительных проектов с рациональным использованием свободных материальных и трудовых ресурсов.
• Обоснование;
  При составлении смет необходимо четко указать цель расходов, обосновать их важность, целесообразность и предполагаемую прибыль.
• Анализ;
  Система отчетов по бюджетированию организации за минувший период дает достаточно материала для оценки трат на разные проекты, что позволяет скорректировать инвестирование и деятельность на будущее.
• Повышение эффективности;
  Профессиональный расчет бюджета компании минимизирует пустые траты, отсекает неприбыльные направления и повышает производительность, мотивируя команду на достижение результат.
• Оопределение и уменьшение рисков;
  Смета наглядно демонстрирует нюансы производства, убыточные проекты и предполагает финансирование рискованных операций в последнюю очередь без риска для фирмы.
• Оценка;
  Соотнесение всех финансовых показателей дает целостную картину о состоянии фирмы и позволяет сместить акценты на недостаточно проработанные аспекты. На основе этих данных можно проанализировать работу сотрудников, их уровень квалификации и мотивацию.
• Коммуникация и координация;
  При распределении бюджета необходима грамотная коммуникация между отделами и руководством для получения полной картины действительности, формирования целей на будущий период и нахождения оптимальных путей их реализации.

Главные составляющие системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования в организацию существенно снижает временные и денежные траты на достижение целей. Позволяет координировать работу отделов и вносит четкость в поставленные цели и план их достижения по заданным критериям, а также предвидеть проблемы до их появления.

Основные факторы, влияющие на работу с бюджетом:

• вид деятельности организации;
• определенные ограничения (например, объем производства, количество спроса);
• стратегические цели и планы;
• организация управления и рабочих процессов;

Для наибольшей эффективности и простоты реализации система бюджетирования составляется из комплексного планирования всего предприятия и расчета смет для структурных подразделений. Такой подход обеспечит устойчивую производственную работу и понятную механику внедрения.

Фазы бюджетного цикла

Подготовка бюджета компании — это циклическое действие с определенным периодом (чаще всего 1 год), которое состоит из трех основных этапов. Каждый этап может включать в себя дополнительные фазы, зависимо от инструментов и целей руководства.

1. Планирование 

На этом этапе проводится подробный анализ показателей прошлой отчетности и подготовка плана для последующего внедрения с учетом экономической ситуации и возможной смены приоритетов. Следует внимательно подойти к этим моментам, так как наличие ошибок может привести к глобальным последствиям, вплоть до разорения бизнеса. Необходимо заранее продумать и составить список основных направлений и на ближайшее время.

2. Реализация

Внедрение действий для всех подразделений компании, способствующий достижению целей и решению задач. Лучше всего раздробить большой временной промежуток на короткие отрезки с четко намеченным планом. Во время реализации следует отслеживать показатели, чтобы выявить и устранить недочеты.

3. Завершение 

Подведение итогов работы с их последующим анализом и сопоставлением теоретических и практических данных. Большое расхождение в показателях свидетельствует о плохой системе бюджетирования и непродуктивном функционировании фирмы.

Бюджет организации и его состав

Разделы бюджета фирмы зависят от вида деятельности, ее размера и длительности работы. Однако можно выделить две главных составляющих для любой компании: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя показатели дохода от производства, полученной прибыли от сбыта, расходов на сырье и заработные платы сотрудников, амортизацию, налоги и прочие траты, связанные с процессами изготовления и хозяйственной частью.

Структура финансового бюджета построена на основе отчетов о финансовых результатах и движении денежных потоков внутри организации, оценки эффективности работы на основе бухгалтерского баланса и прогнозе потока собственного капитала.

Инструкция по составлению бюджета организации

1. Изучите спрос на продукт фирмы с учетом состояния рынка, ниши и сезонного влияния.
2. Проведите расчет расходов, уделяя внимание продвижению и рекламе.
3. Составьте смету для процесса производства, заранее решив вопрос о плановой замене и обслуживании оборудования.
4. Пропишите управленческие расходы (коммунальные платежи, связь, оборудование рабочей зоны).
5. Рассчитайте прогнозный отчет, выделяя в отдельную категорию слабые места предприятия.
6. Распределите ресурсы по трем направлениям: основная, инвестиционная и финансовая деятельность.

Источник: материалы сайта blog.likecentre.ru

Бюджет
– это
финансовый
план, охватывающий все стороны деятельности
подразделения или компании в целом на
определенный период времени, официальное
денежное выражение планов, заданий,
целей. Бюджеты
должны охватывать все сферы
финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, все подразделения и
функциональные направления.²

Система
бюджетов,
позволяет руководителю заранее оценить
эффективность управленческих решений,
оптимальным образом распределить
ресурсы между подразделениями, наметить
пути развития предприятия и избежать
кризисной ситуации.

Бюджет,
это “план жизни” компании, формализующий
цели и устанавливающий цифровые
ориентиры. Бюджет
играет
регулирующую, направляющую и контролирующую
роль, а также мотивирующую роль
– его надо достигать (это касается
доходной части). Наконец, с бюджета
начинается осмысления и переосмысления
бизнеса и постановки задач. Наряду с
понятием «разработка бюджетов»
используется термин «бюджетирование».³

Бюджетирование
или бюджетное
управление,
это технология планирования, учета и
контроля денег и финансовых результатов,
борьба с неопределенностью будущего.

Бюджетирование
– это комплекс, включающий:⁴

• бюджет
  как финансовый план по выбранным
  позициям;

• финансовую
  отчетность как результат выполнения
  бюджета;

• цепь
  управленческих действий по интеграции
  различных управленческих контуров в
  единый контур бюджетного управления.

Отсутствие
у предприятия систематически формируемых
бюджетов, план-фактного контроля и
регулирования, четкой системы распределения
средств между подразделениями и контроля
за их использованием приводит к
значительной потере доходов и
управляемости.

Бюджетный
процесс трансформирует имеющие обобщенный
характер элементы корпоративной
стратегии в количественные показатели
рынков и ресурсов. Бюджет используется
для достижения двух основных целей —
планирования и контроля.

В процессе контроля бюджет может быть
очень эффективен в качестве инструмента,
позволяющего задавать пределы
ответственности и полномочий нижестоящих
менеджеров, анализировать эффективность
работы и качество планирования (в
частности на основе анализа отклонений).

Причины, осложняющие введение
бюджетного управления можно
разделить на внешние и внутренние.

Внешние
– общеэкономическая нестабильность,
недостаток информации (в т.ч. статистики).

Внутренние
– нехватка специалистов, психологические
аспекты, недостаток маркетинговой
информации, недостаток финансовых
ресурсов (на обучение и привлечение
специалистов, на разработку системы
бюджетирования и установку соответствующей
компьютерной программы).

Когда
говорят о бюджетировании, чаще всего
делают упор на технологический аспект:
как составлять бюджеты, какие статьи
складывать или вычитать и т.п. Это, в
сущности, рутина, чистая технология.
При этом упускается из виду, что
бюджетирование – это концепция
управления, которую можно внедрить лишь
при условии, что руководство компании
способно значительно переосмыслить
свои подходы к управлению. В большинстве
случаев люди к этому не готовы. Это и
есть основная проблема внедрения
бюджетирования.

Однако
в последние годы эти препятствия
неуклонно снижаются.

Для превращения бюджета из инструмента
планирования в инструмент управления
(т.е. планирования, учета и контроля)
руководству компании требуются усилия
на организационном уровне. Для оценки
приемлемости и достижимости бюджетов
применяют инструменты финансового
анализа, что позволяет оценить эффект
и эффективность бюджетов. Современные
компьютерные средства значительно
облегчают бюджетирование и сценарный
анализ.

Составление
бюджетов преследует следующие цели:

• разработка
  концепции ведения бизнеса:

• планирование
  финансово-хозяйственной деятельно­сти
  предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат
  и прибыли предприятия;

• координация
  –
  согласование деятельности различных
  подразделений предприятия;

• коммуникация
  – доведение
  планов до сведения руководителей разных
  уровней;

• мотивация
  руководителей на местах на достижение
  целей организации;

• контроль
  и оценка эффективности работы
  руководителей на местах путем сравнения
  фактических затрат с нормативом;

• выявление
  потребностей в денежных ресурсах и
  оптими­зация финансовых потоков.

Существуют
следующие важные этапы
разработки бюджетов:

1. сообщение
   основных направлений развития предприятия
   лицам, ответственным за разработку
   бюджетов;

2. разработка
   первого варианта бюджетов;

3. анализ
   первого варианта бюджетов, внесение
   коррективов;

4. утверждение
   бюджетов руководством предприятия;

5. последующий
   анализ и корректировка бюджетов в
   соответствии с изменившимися условиями.

Обычно
бюджеты составляют на год, на квартал,
на месяц.
На многих предприятиях составляют так
называемые «скользящие»
бюджеты
(rolling budget): бюджет, составленный на
достаточно длительный период времени
(на год), корректируется в процессе
выполнения (например, ежемесячно); так,
в декабре составляется план на 12 мес.
(января-декабрь), в январе – на следующие
12 мес. и т.д. Это позволяет более точно
учитывать изменение условий.

Задача
директора в бюджетировании – определить
состав бюджетов и последовательность
их постановки в соответствии с
бизнес-процессом компании.

Виды бюджетов
на предприятии

Основной
(общий, сводный)
бюджет
– это финансовое, количественно
определенное выражение маркетинговых
и производственных планов, необходимых
для достижения поставленных целей.
Состоит из двух групп бюджетов:

1. финансовый
   план,
   представляющий собой прогноз финансовой
   отчетности;

2. текущие
   (операционные) бюджеты,
   отражающие текущую (производственную)
   деятельность предприятия и являются
   основой для составления финансовых
   планов.⁵

3. бюджет
   развития (инвестиционный), отражает
   затраты на
   реконструкцию,
   приобретение нового оборудования,
   новое строительство, расширение,
   соответствующее пополнение оборотных
   средств, единовременные вложения в
   маркетинг и НИОКР, затраты на повышение
   квалификации кадров.

Финансовый
план включает в себя:

1. план
   денежных потоков
   – бюджет движения денежных
   средств
   (БДДС);

2. план
   прибылей и убытков –
   бюджет доходов и расходов
   (БДР);

3. прогнозный
   баланс –
   бюджет по балансовому листу
   (ББЛ);

4. налоговый
   и кредитный бюджеты.

Некоторые
специалисты к финансовому плану относят
также бюджет капиталовложений – бюджет
инвестиций (БИ). Однако автор считает,
что в системе бюджетов необходимо
разделить бюджеты описывающие текущую
деятельность и относящиеся к отдельным
подразделениям и функциональным областям
деятельности компании (операционные
бюджеты), бюджеты описывающие деятельность
предприятия в целом и использующие для
своего формирования информацию всех
остальных бюджетов (финансовые бюджеты),
и кроме того необходимо сформировать
бюджеты описывающие вложения компании
не связанные с поддержанием текущей
деятельности (инвестиционный бюджет).

Текущий
(операционный) бюджет
включает
в себя
бюджеты на которых базируется построение
финансового плана:

1. бюджет
   реализации
   (продаж);

2. бюджет
   производства
   (производственную программу);

3. бюджет
   переходящих
   (производственных) запасов;

4. бюджет
   затрат,
   который в свою очередь включает:

• бюджет
  потребностей в материалах;

• бюджет
  потребностей в теплоэнергоресурсах
  (ТЭР);

• бюджет
  оплаты труда (включая бюджет прямых
  затрат);

• налоговый
  бюджет;

• бюджет
  общепроизводственных расходов;

• бюджет
  цеховой себестоимости продукции;

• бюджет
  коммерческих расходов;

• бюджет
  общехозяйственных расходов.

Наряду
с составлением указанных бюджетов для
предприятия в целом, могут составляться
бюджеты по подразделениям, продуктам,
отдельным бизнес-проектам.

Конечный
результат всей бюджетной деятельности
– определение общей суммы расходов,
необходимой для получения запланированных
доходов, что приводит к скоординированному
и сбалансированному контролю всех
операций компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #