Укажите основные критерии присущие культуре принадлежности фиолетовому уровню компании

Схема была создана Марком в начале 2010-х, пару лет назад существенно доработана в статье «Путешествие по спирали 2.0», а я ее немного расширил в части культур старших уровней и рассказываю в своей интерпретации.

Работая со схемой, необходимо понимать ряд принципиальных моментов.

Культуры компаний индустриального общества

Культура успеха

Начну я рассказ с оранжевой культуры успеха, потому что именно она дает образ успешной компании, представленный во многих учебниках по менеджменту. В культуре успеха менеджеры-предприниматели ведут компанию к успеху в бизнесе, понимая и ловя возможности, предоставляемые рынком и проявляя инициативу. При этом проявляется красная сила, упорство и настойчивость, а для организации коллективной деятельности строится синяя организационная машина, основанная на регламентах.

В идеале предпринимательскую инициативу должны проявлять не только топы, но и все сотрудники на своем уровне, способствую улучшению процессов и достижению целей компании. Но это не является обязательным элементом, учебники обычно различают синие исполнительные подразделения, где главное – следование регламентам, и предпринимательские, локализованные в большинстве компаний в маркетинге, продажах, создании новых продуктов и, конечно, на уровне стратегического управления.

Идеальный образ представляет собой компанию, работающую в долгую. Она имеет цели и миссию нанесения пользы миру, и достигает успеха посредством ее реализации. Однако, в целом это не является обязательным, и извлекать выгоду за счет монопольного положения или эксплуатации ситуативных возможностей – тоже можно. Есть предостережения о том, что такая стратегия часто является кратковременной, хищническая разработка, принося сиюминутный успех, закрывает дорогу долговременному развитию.

Баланс кратковременных и долговременных целей считается делом топ-менеджмента, а не всех сотрудников. И никого не удивляют компании, в которых миссия остается декларацией, а текущие решения принимаются из соображений сиюминутной выгоды для компании. И даже ситуация, когда эти решения служат текущей выгоде для топов и менеджеров, принося компании в целом вред – такое предпринимательство вполне допустимо.

Культура правил

В синей культуре правил основой благоденствия компании полагается не предпринимательская активность и инициатива, а правильная организация деятельности, следование регламентам и правилам. Которое и приведет компанию к ее цели. Инициатива и предпринимательство не отрицаются, но проявляются только в зонах, где они предписаны или направлены на улучшение самих правил, тоде в соответствии с оговоренными процедурами.

Синюю культуру мы видим преимущественно в виде больших корпораций и тяжелых государственных структур. Корпорации приходят туда на нисходящей ветви развития, пережив расцвет, запретив из осторожности предпринимательский риск и потеряв красную энергию движения.

Однако, она есть и в здоровых вариантах. Во-первых, в исполнительных производственных подразделениях оранжевых предпринимательских компаний. Маркетинг может придумывать новые модели автомобилей или смартфонов, а конструкторы – творчески их создавать, однако производство должно далее делать надежные изделия заданного качества, что обеспечивают жесткие регламенты и контроль. Синяя культура правил нужна также в обеспечивающих подразделениях, особенно взаимодействующих с регуляторами, например, бухгалтерии. Впрочем, это зависит от организации компании, равным образом такие подразделения могут рассматриваться как сервисы с собственной предпринимательской культурой.

Во-вторых, компании переживают период синей культуры в период своего интенсивного развития, Go-go по Адизесу, когда предпринимательская идея выстрелила и обеспечила рост компании. Только регламенты и правила в этот период могут обеспечить устойчивость компании, и синяя струна должна звучать достаточно сильно. Но этот период не слишком продолжителен.

Культура силы

Основа красной культуры силы – следование за руководителем-лидером, который ведет компанию или дивизион по выбранному пути. Этот путь может соответствовать возможностям, предоставляемым рынком или не соответствовать им, и это не является важным для сотрудников, потому что право на решение и на выбор пути они добровольно отдали боссу. Правила и регламенты, которые обычно присутствуют в большинстве компаний, безусловно приносятся в жертву решению начальства. Именно это отличает культуру силы. Иерархия подчинения в большой компании тоже имеется, но она основывается не на правилах и должностных обязанностях, а на личной преданности и готовности выполнять решения начальника.

В современном мире культура силы характерна для компаний, которых ведет сильный лидер. Или для обломков корпораций после их развала, когда старые правила перестали действовать и власть взяли те, кто имел для этого достаточно силы. Такие компании были достаточно распространены в постсоветский период, но сейчас эта культура не слишком распространена, потому что часть руководителей оказалась не слишком успешна в рыночных условиях. Успешные же с ростом компании были вынуждены пойти на построение синей культуры, потому у красной культуры есть существенные ограничения по масштабу.

Адизес описывает еще один вариант, когда большая корпорация перестает соответствовать изменившимся условиям мира, но отказывается это признавать, и всякая инициатива реформирования и изменения правил оказывается объектом отторжения, а иногда – и травли, при которых все методы признаются законными. Я таких случаев в жизни не видел, хотя в литературе они встречаются. Я думаю, в современном мире люди достаточно свободны, чтобы уходить из умирающих компаний самостоятельно, в отторжении просто нет необходимости.

Молодая растущая компаний проходит красный период, когда необходимо жестко и настойчиво работать на осуществление бизнес-идеи, практически доказывая ее состоятельность. Результатом является либо успех и следующий за ним масштабный рост, либо провал идеи и закрытие компании. Аналогично, красная культура может возникнуть в реформируемых подразделениях, окостеневших в бюрократии и регламентах, если для этого позвали жесткого менеджера с собственной картиной будущего. Картина будущего для подразделения может быть различна, но этап слома правил проходит через красную культуру.

Фиолетовая и бежевая струны

Фиолетовая культура принадлежности в современном мире представлена в двух стабильных вариантах. Первый – небольшие компании единомышленников или семейные компании с теплой ламповой атмосферой, ведущие небольшой бизнес и не желающие бурного роста. Второй – в больших умирающих бюрократизированных корпорациях, гордящимся великим прошлым, в которых регламенты уже утратили смысл. При этом корпорация существует вне экономики, поддерживаемая административно по различным соображениям. Этот период может продолжаться долго, но в какой-то момент внешняя административная система, которая поддерживала существование, его прекращает, или начинает реформирование с возвратом экономического или иного смысла деятельности.

В больших корпорациях волей руководителя также могут возникать теплые ламповые отделы, отгороженные от остальной корпорации невидимой стеной. Обычно это касается обеспечивающих подразделений – бухгалтерия, юристы, иногда – IT. В зависимости от условий, отдел может ожидать постоянного нападения и быть готовым к обороне, либо снисходительно относиться к окружению, которое все равно ничего не сможет им сделать из-за сильного, практически божественного покровительства.

Отличительная особенность культуры принадлежности – все происходит по обычаям, а не по правилам.

Как промежуточный этап роста фиолетовая культура возникает в небольших командах и компаниях на этапе становления, когда все сплачиваются вокруг собравшей их предпринимательской идеи. Дальше – развилка, которая зависит от команды и от самой идеи. Не все, но многие идеи можно реализовать в двух вариантах: небольшого семейного предприятия, например, кафешки с вкусными плюшками и прикольным интерьером, или масштабно захватывая мир в виде сети подобных кафешек. И вариант развития требует выход на красный уровень культуры, а затем – синий и оранжевый, а чтобы при этом сохранить атмосферу небольшой ламповой кафешки в каждом предприятии придется дойти до желтого. Это – непростой путь. И потому одни останавливаются на ограниченной команде, привнося последующие струны очень ограничено, так что фиолетовая струна продолжает звучать в их хоре очень сильно. А другие – идут дальше.

Начав разговор об отдельных струнах, следует отдельно сказать о фиолетовой и бежевой струнах в больших компаниях. Они отвечают за гигиенические условия труда. Физические условия бежевого – чистота, туалеты, кухня, чай и места отдыха в офисе. И зарплата, достаточная для семьи, чтобы можно было не беспокоиться про еду, жилье, здоровье и другие базовые потребности. Социальные условия фиолетового – коллектив на работе как семья или племя, в нем все свои. Ты уверен, что при проблемах тебе помогут, а не порадуются провалу, и тем более не подтолкнут в спину. И получаешь признание и благодарность, а не обесценивание сделанного.

Все это именно на уровне гигиены, а не изобилия. И по-своему переосмысливается на следующих уровнях. В красной культуре силы лидер – добрый герой, а не злодей. В синей культуре правил даже низшие уровни – живут, а не дохнут, и есть справедливость. В оранжевой культуре успеха обеспечивают достаточно благ и вовлеченность для исполнителей, а не только бонусы для топов, и в трудные времена для компании с ними поступают, как написано в правилах, а не кидают. Именно этим отличаются здоровые уровни от больных.

На зеленом уровне мозаика струн пересобирается на уровне общества разумного благоденствия, а не выживания и гигиены: всем по потребностям. Обоснованным самосознанием и зрелостью, а если люди еще не дозрели, то наукой и справедливостью.

Культуры цифрового мира

Теперь перейдем к культурам становящегося сейчас цифрового мира. Зеленая культура согласия является пограничной, она может существовать как культура компании индустриального общества и как культура компании цифрового мира. Один из вариантов культуры согласия, в которой сильно звучит зеленая струна – это сложная конструкция зрелой корпорации Адизеса. В ней есть зрелые подразделения с развитым продуктом, приносящие прибыль и молодые растущие подразделения, и все это объединено мощным интегратором и сотрудничает. А не выясняет, кто для компании заработал больше и потому должен больше получить.

Адизес прямо говорит, что цель бизнеса — не прибыль. Цель бизнеса — здоровье предприятия. Будет здоровье — будет рентабельность. И тогда можно повернуться спиной к компании, обратиться к миру. Потому что корпорация в целом должна иметь благородное предназначение и миссию, и реально работать на них, но если здоровья нет, то выполнение предназначения становится невозможным.

Другой вариант зеленой культуры согласия возникает в современных развивающихся технологических компаниях, продукт которых завоевал успех и обеспечил хороший поток денег, который основатели направляют на развитие своей компании. Известный пример – Valve, успех первой игры принес денежный поток, который позволил создать уникальную культуру внутри компании, при которой сотрудники и команды сами определяют область и направление своих инициатив. При этом успех и результативность конкретной команды не является необходимым, экономика компании это позволяет – и в среднем результативность не слишком большая, хотя ряд последующих продуктов тоже принесли успех и усилили компанию.

Аналогичным путем шел Google после своего первого успеха. Если кто помнит, в конце нулевых – начале десятых у Google было множество разных продуктов и сервисов. Но, в отличие от Valve, денежный поток стал недостаточный, и тогда в компанию пришли оранжевые менеджеры. И они объяснили сотрудникам, что деньги – они не из тумбочки, а от рекламы или из других источников, и предложили подумать, как и куда именно их встраивать в создаваемые продукты. Для части разработчиков это оказалось несовместимым с mindset и они ушли, другие – приняли устройство мира и остались. Подробности этой истории можно прочесть в посте 2012 года Джеймса Уиттакера, одного из разработчиков в Google. С тех пор, в целом, сильное звучание зеленой и оранжевой струн сохраняется, хорошие условия работы и возможность заниматься интересными проектами сочетаются с пристальным вниманием к результативности деятельности. Может быть, менеджеры и были бы рады приглушить зеленую струну, но в современном IT это невозможно, в этом случае уйдут все разработчики.

Отличительные признаки зеленой культуры следуют из девиза «мы вместе меняем мир к лучшему и ощущаем счастье от совместного движения». Это благородное предназначение и миссия компании, в сочетании с гуманистическим отношением к сотрудникам, признание индивидуальной ценности каждого из них. Эту же культуру несут многие экологические и волонтерские движения и общественные организации, она есть во многих компаниях социального предпринимательства.

Стоит отдельно остановиться на ощущении целостности и счастья на работе. Оно предполагает, в том числе, достойное вознаграждение за свой труд, которое позволяет жить без тревог о завтрашнем дне, но при этом вовсе не предполагает изобилия.

Для многих счастье – самореализация в любимом деле. И здесь уместно вспомнить пример компании Buurtzorg, о которой рассказывает Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» (мой конспект). Эта компания объединяет голландских медбратьев и медсестер, обеспечивая медицинский патронаж на дому. В этой области люди никогда не зарабатывали больших денег, они идут в эту профессию для того, чтобы помогать другим людям, и им крайне важно ощущение помощи и взаимодействие с пациентом. Эффективные оранжевые менеджеры начали строить их труд по синим правилам, нормируя выполнение процедур и лишая таким образом сотрудников общения с пациентами и тем обессмысливая для них то, ради чего они пришли в профессию.

И тогда один из топов ушел из такой компании и организовал свою, на совершенно других принципах. Начиналась она в 2006 с 10 человек, а на момент исследований и написания книги в 2012-2014 она уже насчитывала 7000 человек и занимала 50% рынка этих услуг в Нидерландах. И этот рост обусловлен именно тем, что люди могли саморелизовываться в том, ради чего выбрали профессию, без обременения лишними правилами. При этом, поскольку компания занимала значительный сегмент рынка, то она подвергалась аудиту контролирующих органов, которые вынесли заключение, что не смотря на отсутствие нормирования, компания оказывает услуги более эффективно, чем руководимые эффективными менеджерами, да еще обнаружили, долговременную пользу: пациенты, которых она обслуживала в целом меньше времени проводили в больницах.

И здесь пора поговорить о следующей, желтой струне. Основой зеленых компаний цифрового мира всегда являются желтые команды из людей, которые видят свою самореализацию в своей деятельности. К сожалению, самореализация не всегда означает, что деятельность будет результативна и экономически эффективна. Однако, если это можно обеспечить за счет повседневного мониторинга деятельности и обмена эффективными приемами, то возникает культура творчества, в которой люди объединяются в команды, дополняя друг друга, самостоятельно организуя свою деятельность и самореализуясь в своей работе, приносящей пользу миру.

Принципиальным отличием желтой культуры творчества является отношение к целям компании: люди объединяются, ради движения к ним, но при этом каждый имеет право на собственную интерпретацию цели и действия на ее основе, в отличие от компаний индустриального мира, где это право закреплено за топами. А все остальное – для того, чтобы компания при этом действовала согласованно, а люди быстро договаривались и решали конфликты, происходящие из различия интерпретаций.

Для этого потребовались довольно сложные механизмы, но они уже созданы. Scrum и другие Agile-методы в IT дали способы для самоорганизации команд разработки, которые сейчас распространяются в другие отрасли. Фредерик Лалу исследовал другие способы организации компаний, основанных на самоуправлении, включая холакратию, которая пришла из IT. И наблюдая фрагменты желтой культуры и организации в разных компаниях собрал из них идеальную картину организации желтого уровня. Для тех, кто не в курсе замечу, что teal organization Лалу соответствуют именно желтому уровню, бирюзовым этот цвет назвал переводчик, нечаянно использовав цвет turquoise, принятый для следующего уровня в спиральной динамике и в интегральном подходе Кена Уилбера и создав коллизию.

Недавно на основе новых методов agile, холакратии и других практик новых организаций, исследованных Фредериком Лалу был пересобран фреймворк Социократии, насчитывающий уже полтора века, и создана версия Социократия 3.0.

Конструкция и способы управления новых организаций, естественно, будут подробно рассмотрены в отдельном блоке статей этой серии, подобно тому, как до нынешнего блока Спиральной динамики был большой блок, посвященный Agile. Здесь же я хочу отметить, что подобно тому, как в организациях индустриального общества должны достаточно сильно звучать красная, синяя и оранжевая струны, в организациях цифрового мира должны сильно звучать зеленая и желтая струны. А еще им не чужды все предыдущие: оранжевая струна экономической эффективности, синяя струна регламентов, применяемых к регулярным частям работы, красная энергии движения, фиолетовая теплых взаимоотношений и бежевая хороших условий работы.

Что касается бирюзовой культуры развития, то она еще формируется. На мой взгляд ее можно наблюдать в отдельных крупномасштабных open source проектах в IT, и, наверное, многих других. Эта культура еще ждет своего исследователя, подобного Фредерику Лалу.

На этом я завершаю статью. В следующей статье мы посмотрим, как именно такие базовые понятия бизнеса, как ответственность, эффективность, гибкость, вовлеченность или справедливость по-своему интерпретируются на каждом уровне. Слова сохраняются, а смысл их меняется принципиально, и сила модели Спиральной динамики позволяет комплексно описать эти изменения. Продолжение следует.

Чаще всего российские компании сталкиваются с проблемами «красной» культуры. Часто неэффективность работы компании связана не с низкой квалификацией российских лидеров, не с жесткой законодательной системой, как озвучивают в некоторых выводах, а с преобладанием в российском бизнесе «красной» корпоративной культуры.

Авторы спиральной динамики подчеркивают, что нет хорошей или плохой культуры, так почему же красная плоха и чем именно?

Сама по себе красная культура неплоха, но она уместна в условиях войны или для управления людьми с фиолетовой культурой – культурой принадлежности. Фиолетовой культуре свойственно подчиняться «голосу сверху» и объяснять все тем, что «у нас так принято».

Но в такую компанию не пойдут прогрессивные и креативные, а без таких она не выживет в наш век цифровизации. Менеджерам по персоналу приходится привлекать хороших специалистов, неправдоподобно описывая компанию, а мотивировать – высокими зарплатами. Вот и получается несоответствие между руководством и персоналом.

Почему красная культура не подходит современной компании? Давайте разберемся. Красная культура – культура силы. Ее принципы можно охарактеризовать фразами «Сильный всегда прав», «Я начальник, ты дурак», «Начальник всегда прав». Лидером такой компании становится авторитарный руководитель, жесткий, властный. Его решения часто носят характер откровенного произвола, при этом он не обсуждает решения и требует подчинения. Другие руководители копируют его поведение. Управленческой системой в таких компаниях является приказ.

Чем все это плохо? Главной ценностью в такой компании становится власть, сотрудники не проявляют инициативу (а какой смысл?).

Как определить, что власть является главной ценностью? Если задать вопрос прямо – вряд ли сотрудники согласятся с таким утверждением. И все же, если идею выдвинет руководитель, она будет иметь наивысший приоритет. Если в компании прежде чем выбрать лучшую идею или приступить к выполнению уточняют, чья идея или кто поручил, значит, решения принимаются не через призму эффективности, а через призму авторства, что является показателем красной культуры.

Какой бы сильной и удачной ни была идея, она рассматривается, исходя из политики – не ущемит ли интересы кого-то сильного. В таких компаниях вполне могут быть приняты провальные с точки зрения бизнеса решения. Это создает атмосферу двойных стандартов. На официальном уровне могут провозглашаться ценности творчества и эффективности, а реально компания будет продолжать жить принципами личной власти и беспрекословного подчинения. Это приводит к позиции не делать ничего, кроме прямых поручений, и порученное не делать слишком хорошо, чтобы не затмить начальника.

Лозунги о постоянных улучшениях звучат во всех официальных коммуникациях, но сотрудники привыкают к тому, что это такая корпоративная игра. Все это приводит к фиктивной отчетности, иногда и к коррупции. Сотрудники оцениваются по лояльности, вместо продуктивности можно наблюдать имитацию бурной деятельности, руководители тратят силы на интриги и усиление личной власти. В результате из компании уходят все, кто делает ставку на результат, а не на политику.

Все инициативы, повышающие прозрачность бизнес-процессов, проваливаются, поскольку эффективное управление красной корпоративной культуре невыгодно. Настоящие улучшения начинаются с открытого признания ошибок, что при таком положении вещей невыгодно.

Преобразования в корпоративной культуре невозможны, если руководство компании к этому не готово. Предварительное тестирование должно определять степень готовности компании к изменениям.

Однако уже подросло поколение «Z», которое не сможет работать в условиях красной культуры, и пора что-то менять. Появляются компании, которые способны честно и прозрачно оценить свои сильные и слабые стороны, открыты к трансформации и заинтересованы в настоящей, а не фиктивной продуктивности. В России уже появляются даже бирюзовые компании.

«Красные» руководители понимают, что «красная» корпоративная культура не в тренде, поэтому вы никогда не услышите от них, что они имеют к ней отношение. С одной стороны, культура компании в разных отделах может быть разнородной, с другой – «красный лидер» никогда не услышит критику в свой адрес, поскольку карьера и благополучие каждого сотрудника зависит не от эффективности, а от лояльности к руководству. Лидеры в таких компаниях часто оказываются в мире иллюзий и часто верят в свою исключительность и непогрешимость, а все провалы связывают с низким качеством персонала.

В качестве аргументов того, что компания не является «красной», руководитель часто перечисляет подтверждение прогрессивности своей компании – внедрение Lean, Agile, KPI, 360 градусов, или говорит о росте уровня вовлеченности.

Корпоративная культура — мощный инструмент управления, поддерживающий стратегические цели компании. Грамотно выстроенная культура позитивно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, формирует идентичность компании и определяет генеральную линию поведения. Процветает та фирма, где используется весь потенциал рабочей силы, и каждый сотрудник заинтересован в общем успехе.

В настоящее время существует огромное разнообразие классификаций культур: каждой присущ определенный набор критериев или параметров, на основе которых определяется ее тип.

Современные тенденции в экономике обозначают необходимость внедрять новые социально-психологические подходы к управлению человеческими ресурсами. Часто из-за разнообразия моделей и классификаций в головах руководителей возникает путаница: они хотят действовать исходя из культуры «бейсбольной команды», описанной Дж. Зонненфельдом, сочетая с «клановой культурой» из модели ценностей Камерона-Куинна.

Чтобы внести ясность, рассмотрим распространенные модели корпоративных культур, вы увидите общие черты и явные различия. На основании полученных знаний, вы сможете выбрать наиболее эффективную классификацию для оценки культуры вашей компании.

Конкурирующие ценности К. Камерона и Р. Куинна, 1981

Эту типологию в 1981 году предложили американские исследователи Ким Камерон и Роберт Куинн, описав ее в книге «Диагностика и изменение организационной культуры». Модель быстро завоевала популярность благодаря своей доступности и универсальности. В ее основе — два измерения или «конкурирующие ценности»: гибкость против стабильности, внешний фокус против внутреннего. Они образуют четыре квадранта, выделяя соответствующие типы культуры: клан, адхократия, бюрократия, рынок.

Клановая культура

На первом месте — доброжелательная атмосфера и развитие навыков персонала. Компании с такой культурой отличаются дружным коллективом, где работники доверяют друг другу и действуют сплоченно. Лидеры — строгие, но заботливые. Они мыслят как воспитатели, помощники, иногда даже как родители. Сотрудники настроены на долгосрочную выгоду от работы, их объединяет преданность общему делу и традициям.

Адхократическая культура

Лидеры адхократических компаний — новаторы, которые готовы рисковать. В работниках ценятся смелые идеи и желание экспериментировать, поэтому руководство поощряет инициативу, творчество и свободу. Адхократической культуре свойственно динамичное место работы, временные команды и проектный подход. Основной критерий успеха — производство уникальных продуктов.

Бюрократическая культура

Долгое время такой тип культуры ассоциировался с порядком. Жизнь компании жестко регламентирована: здесь правят стандарты, системы учета и контроля, четко прослеживается распределение полномочий. Эффективный лидер — хороший координатор и организатор, чья главная забота — поддержание стабильности и рентабельности компании.

Рыночная культура

Свойственна организациям, которые ориентированы на результаты. Их отличают агрессивные стратегии, где главная цель — усилить свое положение среди конкурентов. Основные ценности — сила, инициатива, результативность. Лидер выступает в роли надсмотрщика, соперника и стратега, он непоколебим и требователен. Такая культура ориентирована на клиента, повышение продуктивности, рентабельности и конкурентоспособности организации.

Модель Д. Денисона, 1990

Профессор международного Университета развития менеджмента в Лозанне, доктор Дэниэл Денисон, впервые описал свой опыт исследования связи между культурой компании и ее эффективностью в рамках научной статьи в 1984 году. В 1990 году вышла книга «Corporate culture and organizational effectiveness», где Денисон представил модель в современном виде.

С помощью модели оценивается влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании. Также как и модель Камерона-Куинна она рассматривает культуру в двух измерениях:

1. Направленность активности: внутренний/внешний фокус.
2. Способность реагировать на изменение внешней среды: гибкость/стабильность.

Модель оформлена в виде круговой диаграммы из четырех секторов. Каждый сектор соответствует одной из составляющих корпоративной культуры:

• миссия (mission);
• способность к адаптации (adaptability);
• вовлеченность (involvement);
• согласованность (consistency).

Каждую характеристику Денисон дополнительно разделяет на три качества (индикатора), оценивая таким образом 12 параметров.

Миссия (стабильность и внешний фокус) — определяет цель компании, поддерживает выбранное направление развития.

Индикаторы:

• стратегическое направление и намерение;
• цели и задачи;
• видение.

Согласованность (стабильность и внутренний фокус) — основа сильной корпоративной культуры, служит источником контроля и коммуникации.

Индикаторы:

• координация и интеграция;
• способность к консенсусу;
• вовлеченность в ценности.

Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус) — развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников.

Индикаторы степени вовлеченности:

• расширение прав и возможностей сотрудников в организации;
• ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия;
• развитие их способностей и производительности.

Адаптивность (гибкость и внешний фокус) — трансформирует запросы деловой среды в действия.

Индикаторы:

• Способность к изменениям.
• Внимание к клиентам.
• Обучаемость организации.

Модель Р. Барретта, 1998

Ричард Барретт — философ, консультант глобальных корпораций. Известен благодаря исследованиям в области теорий эволюции сознания личности, организаций и наций.

Модель Барретта еще называют «Модель семи уровней сознания». Эта модель своеобразное продолжение теории иерархии человеческих потребностей Маслоу. На основании пирамиды Маслоу и моделей высших уровней сознания Барретт разработал инструменты исследования и отображения ценностей личности, групп людей, общества, наций.

Исследование ценностей по модели Барретта позволяет измерить не только личностное сознание отдельно взятых сотрудников, но и сознание организации в целом. Оно отражает уровень культуры компании, структуру существующих ценностей и потенциал для управленческих решений, позволяет спланировать внедрение желаемых ценностей, которые необходимы для развития компании.

Исходя из модели Барретта, если компания хочет вобрать в себя весь спектр организационной сознательности, она должна прийти к следующему:

1. Выживание — за счет финансовой стабильности и заботы о здоровье и безопасности сотрудников.
2. Прочные отношения — налаженная коммуникация, поощрение работников и довольные клиенты.
3. Высокая самооценка — на нее влияют безупречное качество, высокий профессионализм и современные методы работы.
4. Преображение — через умение адаптироваться, инновационные решения, расширение полномочий и непрерывное совершенствование навыков работников.
5. Внутренняя сплоченность — благодаря общим ценностям и грамотно выстроенной корпоративной культуре, которая создает атмосферу доверия во всей организации.
6. Внедрение изменений — для этого необходимо четкое планирование и управление взаимодействиями с внешней средой, а также программы по развитию наставничества и лидерского потенциала.
7. Служение обществу — компания должна мыслить глобально, осознавать, какое влияние оказывает бизнес в долгосрочной перспективе, и нести за это ответственность.

Модель Дж. Зонненфельда, 1988

Джеффри Зонненфельд — профессор кафедры практики менеджмента Йельской школы. В книге «The Ilero’s Farewell: What Happens when CEOs Retire» описал 4 типа корпоративных культур: «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость».

Бейсбольная команда

Основывается на конкуренции, активности и индивидуальности своих «игроков». Возникает в быстро развивающихся фирмах, которые работают в сферах «повышенного риска»: IT, инвестиционные и банковские услуги, реклама, шоу-бизнес и т. д. При таком типе культуры ведущие сотрудники — востребованные специалисты, за которых ведется активная борьба на рынке. «Бейсбольная команда» характерна для среднего бизнеса, где численность персонала не превышает 100 человек, так как делается упор на индивидуализм каждого сотрудника.

Клуб

Характерен для стабильных компаний. На первом месте — чувство принадлежности, лояльность к руководству и приверженность ценностям организации. Каждый сотрудник начинает с самых низов, проходит весь карьерный путь, тем самым расширяя свой профессиональный кругозор. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна: здесь ценятся специалисты широкого профиля с большим стажем работы, редко берут специалистов «со стороны». Такой тип культуры свойственен организациям, работающим в устойчивых рыночных нишах, например, военной или юридической направленности.

Академия

Встречается в стабильных компаниях с долгой историей. Такие организации набирают сотрудников без опыта работы, чтобы «вырастить» специалистов самостоятельно. Работники редко переходят из одного отдела в другой или меняют направления — возможен только вертикальный рост. Особенно ценятся сотрудники с высоким уровнем профессионализма, часто — специалисты узкого профиля. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. «Академия» характерна для больниц, учебных заведений, крупных западных компаний.

Крепость

Компании с данным типом культуры часто претерпевают массовые реорганизации, из-за которых меняются обязанности и требования к навыкам работников. Вследствие чего сотрудники сталкиваются с атмосферой «тонущего корабля»: отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. К подобным фирмам можно отнести и те, которые теряют свои позиции на рынке и вынуждены проводить антикризисные мероприятия, например, крупные автомобильные компании, учреждения кредитно-финансовой сферы.

Спиральная динамика, 1996

Спиральная динамика — модель, разработанная на основе исследований доктора психологии Клера Грейвза. Ее авторы: психолог Дон Бек и исследователь в области коммуникации Крис Коуон.

Применение Спиральной динамики позволяет:

• качественно формировать корпоративную культуру;
• избегать управленческие ошибки;
• подбирать действенные методы и инструменты менеджмента;
• эффективно оценивать кандидатов;
• выстраивать коммуникации с сотрудниками с разными системами ценностей.

Системы ценностей можно разделить на две группы:

1. Ориентированные на индивидуальность (бежевая, красная, оранжевая, желтая).
2. Направленные на коллектив (фиолетовая, синяя, зеленая, бирюзовая).

Бежевый — культура выживания

В культуре выживания все живут разрозненно, постоянно борясь за ограниченные ресурсы. На этом уровне создание организации невозможно.

Фиолетовый — культура принадлежности

Лидером выступает основатель компании, главный мотив — сплочение ради выживания. Работа неотделима от личной жизни, работники стремятся стать частью коллектива, считают коллег второй семьей. В организации нет четкого разделения обязанностей, все сотрудники универсальны и руководствуются традициями и ритуалами по принципу «мы всегда так делали».

Красный — культура силы

Такие компании могут очень агрессивно захватывать рынок, особенно если рынок слабый и на нем много неэффективных компаний уровня культуры принадлежности. Глава компании — самый властный, авторитарный менеджер. Он требует к себе особого отношения, концентрирует максимум полномочий и делегирует функциональные зоны лично преданным себе сотрудникам. В компании царит культ силы, конкуренция и агрессия.

Синий — культура правил

Компании с таким типом культуры действуют рационально и обезличенно, на первом месте: надежность, дисциплина, стабильность.

Важными становятся групповые методы управления, где главные инструменты — регламенты и процедуры, обязательные для всех. Лидер руководит компанией согласно четкому перечню принципов, в которые он искренне верит.

Оранжевый — культура успеха

Культура успеха — это соревновательность и высокая конкуренция. Она помещает правила в «ядро» и возводит в ценность достижение целей компании. Система управления настроена на результат, где ключевой элемент — амбициозное целеполагание. Сотрудники стремятся повысить показатели, идут на рекорды в попытках превзойти коллег.

Зеленый — культура согласия

Главная особенность — сильная идеология, объединяющая всех сотрудников компании. На первый план выходит консенсус, который достигается благодаря фасилитациям, мозговым штурмам и дискуссиям. В компании выстроены надежные каналы коммуникации. Смысл деятельности организации — важнее финансовых показателей. Ключевые ценности — диалог и совместный поиск оптимальных решений.

Желтый — культура гибкости

Организации с таким типом культуры легко адаптируются к изменениям на рынке, акцентируя внимание на росте, самоорганизации и эффективности. Сотрудники ощущают большую свободу действий, живя в гармонии с ценностями компании. Основной результат деятельности компании измеряется не размером прибыли, а удовлетворенностью сотрудников и самореализацией на рабочих местах.

Бирюзовый — культура синтеза

Новый идеал управления. В таких организациях отсутствует иерархия, нет постоянных лидеров проектов. Это союз творческих людей, способных к самоорганизации, они генерируют и легко внедряют новые идеи.

Культура синтеза привносит две новые ценности:

1. Ценность самоуправления.
2. Ценность творческого подхода и революционных инноваций.

Глубокое понимание сущности корпоративной культуры позволит точно определить область исследований, подходящие методы и минимизирует возможность неоднозначной трактовки полученных данных.

На основании исследований вы сможете обозначить приоритетные направления работы над неэффективными проявлениями сформировавшейся корпоративной культуры, а также разработать рекомендации по укреплению и дальнейшему развитию ее сильных сторон.
 

Наталья Шонина
Руководитель компании «Коннектикум»
casestudy.com.ua/

Ключевые характеристики

Когда мы проводим диагностические интервью и спрашиваем у основателей бизнеса, зачем они создали бизнес, то примерно в 80-90% случаев мы слышим, «чтобы выжить», «есть было нечего», «это единственное, что я умею делать, а жить как-то надо было».

В начале нам было странно слышать такое, так как во всех книгах по менеджменту написано другое: бизнес создается, чтобы оставить вмятину во вселенной, э-ге-гей! Но с точки зрения спиральной динамики культура принадлежности, особенно на старте бизнеса, предсказуема, понятна и логична.

Основным мотивом бизнеса здесь является сплочение ради выживания. Создание продукта, который можно продать, который будет востребованным и который поможет выжить. Ради этого и объединяются люди в такой организации.

В такой организации работа сильно перемешана с личной жизнью. По сути, организацию можно назвать второй семьей. В такой культуре, как правило, нет четкого разделения обязанностей, все являются универсалами.

Никаких регламентов нет и быть не может, все руководствуются традициями и ритуалами по принципу «мы всегда так делали» и «я думал так лучше».

Отличным примером культуры принадлежности является клановость или кумовство, которое можно увидеть в организациях со слабой корпоративной культурой.

Тип лидерства менеджеров

Первым лицом является основатель компании, и на самом старте бизнеса он часто зовет в бизнес своих родных, близких, знакомых, друзей. Поэтому вначале часто складывается комфортная дружеская атмосфера, которая может быть достаточно драйвовой и поддерживающей для того, чтобы делать первые шаги в бизнесе.

Так как познания в менеджменте у основателя, как правило, невелики, то он не столько делегирует работу, сколько раздает просьбы, которые, впрочем, почти всегда принимаются из-за постоянной внешней угрозы организации.

Основа власти в такой организации — это исторический принцип, глава организации здесь воспринимается как глава семьи. Иногда даже можно встретить случаи, когда сотрудники, находящиеся на фиолетовом уровне развития так и называют Собственников бизнеса — мама или папа. Но культа основателя в организации нет, к нему относятся как к человеку, который просто зарегистрировал юридическое лицо. Например, на фиолетовом уровне основателю могут запросто «тыкать» и обращаться к нему по имени, даже используя детское прозвище, например, «Шиша», «Репа» и др.

Ценности сотрудников

Соответственно, в организации в основном приветствуются обычные жизненные (витальные) ценности вроде еды, семьи, природы, здоровья. Сотрудники в такой организации могут запросто половину рабочего дня обсуждать новые веяния моды, или поссориться друг с другом из-за того, что болеют за разные футбольные клубы.

Традиции и ритуалы являются основной мышления сотрудников.

«Смертные» грехи

Смертным грехом в такой организации является предательство своего племени. Культура принадлежности не признает каких бы то ни было законов за границей племени. Именно поэтому такие культуры никогда не вернут обратно сотрудника, который ушел к конкурентам так же, как некоторые семьи не возвращают обратно родного сына, посмевшего без разрешения родителей жениться на женщине другой национальности.

Самым страшным для культуры принадлежности является изгнание из племени, так как это «как бы» возвращает человека обратно в культуру выживания, где ему грозит верная смерть.

Управленческие системы

На данном уровне развития организации является невозможным существование никакой известной управленческой системы. Любая стройная система здесь будет превращаться в неписаные ритуалы и традиции, и только в таком виде приниматься сотрудниками.

Пример из практики консультантов:

На заре своей консультационной карьеры мы реализовывали проект настройки системы контроля поручений в … библиотеке! Это была уважаемая и большая библиотека с более чем 50 сотрудниками. Но исполнительская дисциплина хромала.

Проведя анализ, мы выяснили, что все поручения назначались на утреннем чаепитии всего коллектива. В течение часа все сотрудники пили чай, при этом непринужденно и устно назначались все задачи на день. Что-то из этого на следующий день не вспоминалось и не делалось — вот это нам и надо было исправить.

Мы настроили ИТ-систему, подробно прописали все регламенты, провели обучение. Но система «не заработала» — никто не захотел отменять такие комфортные и уютные чаепития. Все списали на «неудобство» ИТ-системы — что для данной организации, в общем-то, оказалось сущей правдой.

Причина кризиса

Причиной кризиса здесь является неконкурентоспособность и несправедливость данной системы.

Дело в том, что как только организация становится более-менее конкурентоспособной и опасность извне становится не такой уж и страшной (или если у кого-то из сотрудников организации появляется своя иллюзия на этот счет), то практически сразу же в организации появляются очень неэффективные расслабленные сотрудники, которые начинают требовать гораздо больше, чем заслуживают).

Пример из практики консультантов:

Основатель компании сначала более 10 лет работал наемным менеджером в своей рыночной нише, и был одним из известных и уважаемых экспертов отрасли в своем регионе, лучшим продавцом. Неудивительно, что скоро он решил открыть свой собственный бизнес, и позвал туда своих хороших знакомых с предыдущих мест работы. Очень скоро он столкнулся с такими проблемами, как:

Его текущие подчиненные (бывшие коллеги) опаздывали на работу, а уходили домой точно в 18:00, не доделав обещанных дел и не выполнив свои задачи Основатель работал днями и ночами, забыл, что такое выходные, а его бывшие коллеги (текущие сотрудники) спокойно срывали очередной срок выполнения заказа

— Они требовали повышения зарплаты, хотя не отрабатывали даже то, что получали
— Они «неожиданно» уходили в отпуск, не передав работу по важным проектам, а в отпуске не отвечали на телефонные звонки коллег и клиентов, из-за чего очередные сроки по проектам срывались
— Благодаря дружеским отношениям, они сразу же выторговали себе гораздо «выше рынка» постоянную часть оплаты труда. Переменную они получали очень редко «когда повезет», но постоянной части им вполне хватало для комфортной жизни.
— На праздновании дня рождения компании, которое полностью оплачивала компания (то есть основатель), некоторые сотрудники сказали, что не будут пить купленный армянский «дешевый коньяк» и что они требуют себе «Хеннеси». За счет компании, конечно.
— На предложения основателя взяться за ум и начать работать они по-дружески хлопали его по плечу и говорили «да не парься ты»
— Они спокойно говорили с основателем матом, неконструктивно критиковали при всех его решения, а на его попытку попросить их при новых сотрудниках обращаться к нему на Вы подняли его на смех.

В итоге, компания работала в лучшем случае «в ноль». Было ясно, что отношение сотрудников нужно менять. Или менять самих сотрудников.

Хорошие дружеские отношения просто «заставляют» людей оставаться в зоне комфорта. На поздних этапах культуры принадлежности начинают проявляться темные стороны людей — прежде всего лень.

Пример из практики консультантов:

Один японец на конференции рассказал нам историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию.

На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».

Чем лучше дела компании, тем более расслабленными становятся сотрудники. Так как фиолетовая культура очень коллективная, то они требуют себе больше только потому, что когда-то были причастны к созданию компании и «без них у основателя ничего бы не получилось». И тем хуже дела у основателя компании, который вынужден за все это платить из собственного кармана. И в какой-то момент основатель становится менеджером.

За счет чего преодолевается кризис

Пример из практики консультантов:

В компании с еще советской историей создания сформировалась культура, которую сами сотрудники называли семейной:

Многие сотрудники женились и выходили замуж за других сотрудников организации

В компании было много личных дружественных отношений или личных обид, которые все сильнее и сильнее мешали совместной работе

При достаточно большом количестве сотрудников регламенты компании практически не работали, и менеджеры управляли согласно ранее заведенным порядкам и по личному усмотрению. «Свои люди — сочтёмся», — любили говорить они.

Достаточно большое количество менеджерских должностей было занято возрастными сотрудниками, которые больше интересовались внуками и садом, чем общим делом.

Для того чтобы изменить культуру компании, собственник стал отбирать молодых, небезразличных и способных менеджеров, обучать их культуре менеджмента, требовать от них требовательности для обязательного достижения результата. Они стали заменять выходящих на пенсию ветеранов. Во главе этой команды был поставлен самый энергичный, требовательный, справедливый и бескомпромиссный менеджер. Практика регулярного командного обсуждения совместных правил под руководством этого менеджера стала обязательной. Новые менеджеры провели реинжиниринг всех бизнес-процессов, научились договариваться о правилах игры и делать. Была внедрена система управления задачами-выполнение задачи в срок стало обязательным.

Через год компания перешла на следующий системный уровень корпоративной культуры, и, соответственно, энергетики и результативности.

«Власть — это я!», — говорит в один момент лидер организации. Начинается культуры силы. На первое место выходит его величество Результат и Авторитет.

Статьи из этого цикла:

10 ключевых принципов Спиральной динамики

Культура принадлежности 

Культура силы

Культура согласия 

Культура успеха

Культура правил

Спиральная динамика — методология, которая помогает подбирать оптимальные инструменты для последовательного развития системы управления и корпоративной культуры организации. Люди любую информацию воспринимают по-разному, исходя из текущей картины мира. Спиральная динамика дает классификацию этих картин и описывает принципы их последовательного развития. Это применимо к бизнесу, управлению организацией, развитию личности и общества, семье и так далее.

Благодаря этим знаниями менеджер получает возможность:

• управлять собственным развитием, развитием людей, организации, команды, страны и целого мира;
• предугадывать появление кризисов и преодолевать их;
• понимать причины конфликтов и разрешать их;
• стать счастливым человеком.

В процессе многолетнего исследования теории и практики применения спиральной динамики в бизнесе, я вывел более 30 бизнес-принципов. Знакомство с ними позволит лучше понять уровни и научиться применять эти знания на практике. В статье расскажу об 11.

Принцип 1. Добровольное развитие

Только сам человек имеет право принять решение о том, развиваться ему, выходить на следующий уровень или остаться на текущем.

Принцип 2. Доминанта — это ведущая картина мира

В организации не бывает культуры одного уровня в чистом виде, но есть культура, которая доминирует.

Принцип 3. Значимость лидера

Развитие компании возможно только через развитие ценностей лидера. Чтобы компания (команда) развивалась, ее лидер должен быть выше сотрудников хотя бы на один  уровень.

Принцип 4. Культура развивается последовательно

Организация логично переходит с одного этапа на другой. Нельзя перескочить какой-либо уровень.

Принцип 5. Важен фундамент

Каждый следующий уровень базируется на качественно настроенных инструментах предыдущего.

Принцип 6. Темная и светлая сторона

У каждого уровня спирали есть своя темная и светлая стороны. Задача лидера — усиливать светлые стороны и трансформировать темные проявления.

Принцип 7. Кризис

Трансформация корпоративной культуры происходит через кризис, когда меняются ценности, мировоззрение, навыки лидеров. 

Принцип 8. Осознание препятствия

Те условия, которые делали культуру сильнее, а команду эффективнее со временем превращаются в препятствия и разрушают компанию. 

Принцип 9. Важна мимикрия

Организация способна не только развиваться, но и деградировать, не сумев преодолеть кризисы.

Принцип 10. Маятник

Индивидуальная культура «Я» и коллективная культура «Мы» чередуются на всех этапах развития.

Принцип 11. Конкурентоспособность

Не существует плохих и хороших уровней развития. Но есть жизнеспособные и нежизнеспособные.

Управление на разных уровнях, или этапах спирали

Согласно теории спиральной динамики, любое развитие, будь то организация, человек, семья, государство, проходит последовательно по уровням. Перескочить через виток невозможно. Можно пройти некоторые из них очень быстро или, наоборот, застрять и откатиться назад.

У каждого этапа есть светлая и темная стороны. Например, работающие понятные бизнес-процессы и бюрократия — это светлые и темные проявления одного уровня. Развитие всегда происходит через «темную» сторону, то есть через ошибки.

Каждый новый уровень не заменяет, а включает в себя все предыдущие. Добавляет новый опыт. Чтобы развиваться до верхнего уровня, нужно качественно выстроить все нижние. Какие этапы спиральной динамики проходят лидер и организация в своем развитии?

Культура выживания (бежевый)

Цель — выжить. На этом уровне человеком управляют инстинкты, он несоциальное существо. Систем управления социумом здесь нет, потому что управлять нечем.

Культура принадлежности (фиолетовый)

На первое место выходит инстинкт размножения. Формируются племена, которым проще вместе решать проблемы культуры выживания. Племенные инстинкты живут в каждой организации. В «фиолетовой» культуре главное — хорошие отношения, поэтому сложные вопросы, принятия решений всегда откладываются.

На этом уровне появляются ритуальные системы управления: «тут всегда так было заведено». Лидер является основным производителем и добытчиком. Он распределяет блага «племени» по справедливости, но обычно отдает больше тому, кто жалостливее просит.

Темной стороной этого уровня является ситуация, когда члены племени берут из общих благ больше, чем отдают. Критической точкой роста становится осознание лидером страха выгнать из племени вредителей и тунеядцев. Это нормальный в данной картине мира инстинкт, так как «если я выгоню, то завтра выгонят меня». И эта темная сторона приводит к рождению следующего уровня.

Культура силы (красный)

На этом уровне лидер трансформирует свою картину до уровня руководителя. Он в буквальном смысле указывает, что конкретно и когда нужно делать, заставляет подчиненных работать, смело увольняет тунеядцев. Если на предыдущем уровне люди избегали конфликтов в коллективе, то теперь они боятся конфликта с руководителем. Сам руководитель конфликтов уже не избегает и даже провоцирует их, утверждая свое право самого сильного.

«Красные» организации развиваются на личной энергии лидера. Главное — выполнить задачу. Но в какой-то момент и эта система дает сбой: лидер уже не может помнить все поставленные поручения, не успевает контролировать всех. Наступает пора перехода от делегирования поручений к делегированию полномочий.

Культура правил (синий)

Лидер трансформирует свою картину мира до уровня управленца. Если на предыдущем уровне он презирал правила, то теперь становится примером игры по правилам. На этом этапе внедряются системы управления бизнес-процессами: ISO 9001,  BPM, CRM, ERP и другие. У каждого сотрудника есть прописанная зона ответственности, и менеджер уже не занимается «ручным» менеджментом, а требует выполнения обязанностей, увольняя тех, кто не готов нести ответственность.

«Синие» растут за счет прописанной системы правил. Это позволяет масштабировать бизнес. Сотрудники сами находят зоны безответственности и все прописывают по принципу: «Всё, что делается, — прописано. Все, что прописано, — делается». Главное — выполнять все обязанности в своей зоне ответственности.

На темной стороне «синего» правил становится слишком много. Появляется бюрократия. Драйв и темпы развития падают. Решение проблем приходит с помощью развития следующего уровня.

Культура успеха (оранжевый) 

На этом уровне у сотрудников появляется возможность импровизировать и нарушать правила, если это ведет к достижению цели и успеху организации. Но при этом важно нести ответственность за нарушение. Лидер становится начальником. Его фокус внимания перемещается с процессов на стратегию, инновационные проекты и достижение целей. Управление процессами делегируется мидл-менеджменту. В системе управления появляется проектное управление, управление стратегией, целями такими, как BSC KPI MBO и Agile.

На этом уровне команду переполняет предпринимательская драйв-энергия, стремление победить, создать лучшие продукты, стать первыми. Правила часто игнорируются, и в этом большой риск упасть на «красный» уровень культуры власти.

Цели материальны: прибыль, маржа, EBITDA и так далее. Чрезмерное увлечение победами разрушает команду. Бизнес-подразделения становятся слишком обособленными, конфликтов вокруг ресурсов и побед становится больше. Люди не чувствуют удовольствие от материальных побед. Деньги, дом, квартира, инвестиции есть, а вот счастье — невсегда. Это предпосылки перехода на следующий уровень.

Культура справедливости (зеленый) 

Организация рассматривается как единый организм, в котором все и всё со всем связано. Лидер становится объединителем. В центре корпоративной культуры стоят увлекающая миссия, предназначение и ценности. На первом месте не прибыль, а то, как мы сделаем жизнь клиентов и окружающий мир лучше. Служение предназначению дает смысл, а прибыль из метрики личного успеха превращается в метрику пользы, которая показывает, как мы улучшили этот мир.

На этом уровне лидеру важно счастье клиентов и сотрудников организации. В компанию принимают людей, соответствующих ценностям. Чрезмерное увлечение этим уровнем игры разрушает рациональные контуры управления, выстроенные на предыдущих этапах. Стратегия уже не так зажигает, обязанности выполняются все хуже, исполнительская дисциплина хромает. Зачем, если главное — наша идеология и смыслы. Все решения начинают приниматься консенсусом, ведь мнение каждого важно. Наступает время следующего уровня.

Культура игры (желтый)

На этом уровне лидер становится игроком, творцом. Именно здесь появляются те самые «бирюзовые» организации. Главным становится одновременно и смысл, и цели, и стратегия, и правила, и процессы, и задачи, и отношения. Поэтому «желтый» часто называют интегральным, или целостным.

Здесь в качестве управленческой системы появляется самоуправление, например, холакратия или социократия. Каждый сотрудник становится творцом в своей зоне. Когда одновременно он следует предназначению своей зоны ответственности и предназначению организации. Когда каждый берет ответственность за все правила и процессы в организации, бюрократия покидает компанию, а цели организации достигаются.

Будущее за интегральными компаниями

Интегральных, или самоуправляемых, компаний в мире пока немного. Вокруг них слагаются мифы и легенды. Тем не менее интерес растет. Тренд существует. Лидеры изучают примеры самоуправления и очаровываются ими. Правда, многие очень быстро разочаровываются, так как под внешней романтикой не видят мощнейший фундамент, который требует много ресурсов.

Очевидно, что мир ускоряется, виражи непредсказуемы. Бизнес или повышает уровень осознанности, ответственности и зрелости, или сходит с рельс. Идеи директивного менеджмента изживают себя. Роль лидера из управленца-хозяйственника трансформируется во вдохновителя, помощника, наставника.

Сегодня побеждает не тот, кто месяцами планирует, анализирует и пытается минимизировать риски, а тот, кто быстро принимает решения, тестирует, делает выводы и меняется, то есть быстро и гибко реагирует на изменения рынка. Такой темп могут выдержать и в результате выжить лишь те, кто освободили себя от излишней бюрократии, страхов и стереотипов.

Прийти к самоуправлению, минуя все предыдущие уровни развития организации, невозможно. Зато можно пройти их быстро и осознанно, если знаешь путь и есть цель. Именно их помогает увидеть спиральная динамика.

Фото на обложке: AwakeTaH/shutterstock.com

Спиральная динамика – это теория описывающая уровни развития личности человека и руководителя, команды и организации.

Это естественное, природное, логичное движение снизу вверх, открывающее путь к развитию в новый мир ценностей, другого мышления, способов достижения целей и коммуникаций.

Основоположником теории спиральной динамики является доктор психологии и профессор К. Грейвз. Согласно его суждениям, вся жизнь человечества развивается по спиральному направлению. Это означает, что движение происходит вверх по спирали, но при этом все предыдущие стадии не отбрасываются, а накапливаются и могут вновь пробудиться в зависимости от возникающих внутренних потребностей или воздействия внешних факторов.

Эти спирали являются некими адаптациями и способностями, которые, появившись однажды, и в дальнейшем могут переходить в активный режим. В качестве примера можно привести активацию инстинкта выживания в опасной и чрезвычайной ситуации.

Также стоит отметить, что спираль представляется состоящей из разнообразных смесей, что предполагает отсутствие чистых типов. В результате происходит образование гибридов, мозаик и сеток. Кроме того, различные жизненные аспекты могут располагаться на разных ценностных уровнях. В свою очередь, ценностный уровень является отражением мировоззрения и взглядов на окружающий мир, а также определенных действий, которые направляются на удовлетворение тех или иных нужд.

ЗАКАЗАТЬ ТРЕНИНГ «СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Изначально было представлено семь уровней, относящихся к первому порядку по теории Спиральной динамики. Позже было выдвинуто дополнение в виде еще двух уровней, относящихся ко второму порядку.

Бежевый уровень – безопасность и выживание.

Первый уровень предполагает фокусировку человека только на средствах, необходимых для выживания. Если рассматривать данный уровень с точки зрения формирования организации, то это будет стартап. У основателя компании имеется идея по ее созданию, и он всецело охвачен ею. Следовательно, все его действия направляются на выживание, достижение точки безубыточности. После того, как учредитель научился в определенной степени выживать самостоятельно, у него начинают возникать мысли об объединении с другими людьми. Это можно считать началом следующего уровня.

Фиолетовый уровень – создание команды

Его ассоциируют с поиском способа выживания в опасном и непредсказуемом мире. При доминировании данной системы ценностей люди стараются создавать закрытые группы в своем обществе или организации. Как правило, при принятии решения о найме на работу нового сотрудника большинство руководителей отдает предпочтение выбору знакомых, родственников и т.д. Это основано, прежде всего, на страхе выживания в одиночку, поэтому отдается предпочтение людям, с которыми имеется кровная или дружеская связь.

Люди, у которых превалирует именно этот тип мышления, привержены традициям, привычкам, ритуалам. Они верят картам Таро и астрологическим прогнозам, используя это для принятия решений. В компаниях, работающих по такому принципу, очень развит культ вождя, чей авторитет непоколебим. Сотрудникам такой компании намного легче функционировать вместе и сообща.

Красный уровень — результативность

После того, как компания на фиолетовом уровне достигла более-менее стабильного положения, у нее возникает желание сместить конкурентов на рынке и занять более выгодное положение. Мышление сотрудников на данном этапе также меняется: у них появляются амбициозные цели, жажда к деньгам и власти.

При доминировании именно этого уровня компания добивается высоких результатов, зарабатывает большую прибыль, завоевывает новые рынки. Что же касается изменений в поведении сотрудников, то они становятся менее щепетильными, теряется чувство вины, преобладает желание властвовать над другими. Часто в этот период в компаниях возникают жесткие кулуарные игры, внутрикомандная конкуренция, манипуляции. Делается все для того, чтобы компания превратилась в империю в своем сегменте.

Синий уровень – процессы и KPI

Данный уровень активизируется в тот момент, когда собственник осознает всю ответственность за управление компанией. Этот уровень ассоциируется с дисциплиной, соблюдением законов, установлением четкого внутрикорпоративного порядка. Для определения стандартов деятельности в компанию приглашаются сторонние специалисты и консультанты.

Согласно некоторым статистическим данным, именно на синем уровне сегодня функционирует большинство компаний в нашей стране. Можно сказать, что на этом уровне доминирует абсолютистский тип мышления, что означает подчинение только одной правде. В компании определяется четкая иерархия, создается свод законов и правил, которым все должны следовать беспрекословно, все подчиняется исключительно интересам компании.

Оранжевый уровень – управление и эффективность

После того, как компания вобрала в себя лучших работников, сформировала свои правила и законы, научилась делать хорошую прибыль, начинается формирование пути к успеху. На оранжевом уровне просыпается желание прогресса и повышения эффективности. Именно в этом периоде компания приобретает настоящие предпринимательские качества. У сотрудников формируются навыки виденья новых возможностей и способов достижения новых результатов. Приобретается умение быть эффективными. У сотрудников повышается индивидуальная мотивированность, они привыкают быть первыми, повышается ориентированность на развитие личной карьеры и роста. Приоритетным становится получение большего материального вознаграждения. Процесс управления такими сотрудниками усложняется и сделать это будет под силу уже руководителю более высокого уровня.

Зеленый уровень – ценности и единая команда

Данный уровень спирали развития определяется как уровень ценностей. В этот период компания становится по-настоящему аутентичной, формируется ее главная миссия. Это означает, что у всех сотрудников компании появляется четкое осознание того, ради чего они осуществляют свою деятельность.

Формируется перечень ценностей, ради которых компания существует и ради которых ее сотрудники ежедневно приступают к выполнению своих обязанностей. У человека (сотрудника или руководителя) проявляется социальная ориентированность, он ищет согласие не только со своим внутренним «Я», но и с другими людьми. В большей степени проявляются внутренние возможности, обновляется гармония и духовность, возникает осознание социального равенства в единении с самореализацией. Довольно часто этот уровень путают с фиолетовым. По утверждению авторов теории, перепрыгнуть на зеленый уровень невозможно без поэтапного прохождения всех предыдущих шагов.

Зеленый этап в становлении компании характеризуется возникающим противостоянием иерархии и выстроенной структуре. Закладываются основы горизонтальных связей и группового взаимодействия. Именно на этом этапе можно применять такие понятия как «команда» и «единомышленники». Главный акцент делается на построение эффективных взаимоотношений и диалога. Любые решения принимаются только путем достижения общего соглашения. Главным для такой компании становится понятие «Мы». В качестве наиболее яркого примера компании, работающей на зеленом уровне, можно привести «Google».

На зеленом уровне заканчивается первый порядок мышления спирали, главной характеристикой которого является фокусировка на приоритетности достижения личностного уровня. При этом, ниже или вышестоящие уровни игнорируются или осуждаются.

Бирюзовый уровень — самоуправление

Организации, перешедшие на бирюзовый уровень, вобрали в себя все лучшее из оранжевого и зеленого уровня. Так, от оранжевого уровня осталось желание вести конкуренцию с другими компаниями, от зеленого – желание работать единой командой. Руководителю и работникам такой компании присуще системное мышление, они стремятся к балансу между потребностями окружающих и личными желаниями.

В качестве ключевых аспектов для них выступают опыт и знания. Они стараются находить возможности для обучения в любом месте. Как правило, сотрудники такой компании отличаются высокой эрудицией, они способны выстраивать гармоничные взаимоотношения с другими людьми. И при этом они не нуждаются во внешнем оценивании, они самодостаточны и эмоционально независимы.

Людям с бирюзовым типом мышления присуща возможность рассматривать ситуацию с разных точек зрения, благодаря этому, они могут легко решать различные конфликтные и спорные ситуации, в том числе и на предыдущих уровнях. Другими словами, они могут как опускаться, так и подниматься на любой из уровней мышления первого порядка для того, чтобы найти и применить наиболее оптимальный подход в каждой конкретной ситуации.

Характерным для бирюзовых компаний является применение внутреннего консультирования, в котором должен принимать участие весь коллектив. Роль руководителя в таких компаниях отождествляется скорее с ролью наставника, а не контролирующего тирана. Процесс функционирования можно назвать контролируемым самоуправлением. При этом каждый сотрудник четко осознает свои обязанности и ответственность, что и позволяет компании осуществлять свою деятельность на принципах эффективного самоуправления.

Таким образом, именно самоуправление можно считать главной отличительной особенностью организаций будущего.

Выводы

Каждой организации и ее руководству необходимо осознать, на каком уровне они находятся и какой уровень необходимо считать приоритетным для дальнейшего движения и развития. С помощью Спиральной динамики можно определить имеющийся уровень и определить дальнейший вектор движения.

В условиях постоянно меняющегося мира и условий конкуренции для каждой организации особую важность приобретает расширение собственных возможностей и инструментов для достижения целей.

Главное не останавливаться на достигнутом уровне и продолжать искать возможности перехода на новый этап в развитии. Данную теорию можно рассматривать как практический инструмент для создания высокоэффективных организаций, для построения долгосрочных планов в условиях нестабильности, для получения новых идей и смысла деятельности.

Применять знания теории можно в самых различных областях, что позволит с большим успехом решать любые возникающие задачи. Особую актуальность знания этапов развития организации приобретают в условиях быстрорастущей конкуренции и возникающей вследствие этого необходимости к оперативному реагированию и перестройке принципов функционирования.

Автор: Александр Леонов

ЗАКАЗАТЬ ТРЕНИНГ «СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ.