Управление эффективностью бизнес процессов это

В кропотливой работе по повышению операционной эффективности компании важно все время помнить о целях этого мероприятия и не позволять инструментам повышения эффективности (пусть даже самым эффектным) создавать псевдоцели, достижение которых будет оттягивать на себя внимание, время и деньги от решения реальных задач.

Сядьте поудобней, закройте глаза, сделайте глубокий вдох и вполголоса произнесите – процессное управление. Чувствуете? Есть в этом словосочетании какая-то магия, не так ли? Судя по всему, на сегодняшний день мода на процессное управление в России отошла, споры улеглись, а апологеты проповедуют уже другие концепции. Однако такие тайные заклинания как бизнес-процессы, их реинжиниринг и оптимизация, модель предприятия уже прочно вошли в наш лексикон. В этой заметке я бы хотел обсудить то, что осталось в сухом остатке в теории этого вопроса.

Функция и процесс 

Отправной точкой для многих работ, посвященных процессному управлению, является противопоставление процессного и функционального подходов, принципиально различных, по мнению авторов, и взаимно несовместимых. При этом результатом такого противопоставления обычно является констатация того факта, что процессный подход – это новое, передовое, эффективное, тогда как функциональный – устаревшее, реакционное, неоправданно высокозатратное. Подобная позиция не может не настораживать. Ведь выходит, что до процессного откровения управленческая практика двигалась в направлении злостного вредительства, плодя двойное подчинение, дублирование функций, искажая информационные потоки и разрушая связи между подразделениями. Чем это объяснить? Может быть это инстинкт саморазрушения? Однако оставим вопросы Танатоса специалистам по организационному бессознательному и постараемся искать ответы в более рациональной области. Для начала предложу свои определения для основных понятий в этом вопросе – функции и бизнес-процесса.

Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.

Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

Из предложенных мною определений следует, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отмечу, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций.

Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация – путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входы в выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезный результат. Звучит неплохо, только сразу хочу отметить, что функция занимается тем же самым. Функция sin(x) преобразует вход (угол x) в выход (значение синуса для угла x), оставаясь при этом функцией. Под это определение попадает и функция снабжения в компании, преобразуя заявки в доставленное оборудование и материалы, и производство, и любая другая функция в компании. А если дальше развивать мою математическую аналогию, то, вспоминая школьный курс тригонометрии, бизнес-процесс sin(x) для x от нуля до пи пополам мы могли бы представить так: построить прямоугольный треугольник, один из углов которого равен x, измерить длину гипотенузы, измерить длину противолежащего катета, найти отношение противолежащего катета к гипотенузе. Отмечу, к слову, что это не единственно возможная конфигурация этого бизнесс-процесса – можно просто посчитать синус угла в Excel или купить в антикварном магазине таблицы Брадиса. Эта многовариантность в еще большей форме свойственна таким сложным системам как предприятие – одну функцию можно реализовать множеством бизнес-процессов, одну задачу можно решить множеством способов. Бесконечное число решений в конечном диапазоне.

В свете этих соображений, спор о том, внедрять ли процессное управление или нет, лучше ли оно функционального или как, напоминает мне своей глубиной и пользой спор двух схоластов о том, есть ли глаза у крота. Когда же садовник предложил ученым мужам поймать крота и посмотреть ему в глаза, ученые решительно отказались от подобных услуг – они спорили, есть ли глаза у крота в принципе, а не у крота в огороде. Одним словом, выделение и противопоставление функционального и процессного подходов мне представляется едва ли конструктивным для управленческой практики.

А если выражаться более полемично, то не существует процессного управления или функционального – есть лишь плохое управление и хорошее, эффективное и неэффективное. Ответ же на вопрос ?что такое эффективное управление??, зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, а также, простите за банальность, от стратегии компании. Сейчас же предлагаю основательно поговорить о процессах, ведь известно, что дыма без огня не бывает, и во всем этом шуме вокруг процессного управления должно быть рациональное зерно.

Декомпозиция управленческой задачи

Все концепции и модели эффективного управления направлены, в конечном итоге, на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает вашу систему управления эффективной, однако она может более или менее эффективно решить ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, что бы ни говорили их авторы, предназначены, собственно говоря, для определенного круга задач. И выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, что стоит перед бизнесом.

Искусство управления заключается в разделении основной задачи на подзадачи  и контроле над тем, чтобы эти подзадачи не замыкались в себе, живя своей собственной жизнью, а решали основную управленческую задачу, не допустив конфликта целей и сохранив управляемость бизнеса. Разделение задачи на подзадачи – это важный этап в управлении, от него зависит организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе этого анализа. Можно выделить два принципиальных подхода к такой декомпозиции управленческой задачи. Назовем их вертикальная и горизонтальная.

1. Вертикальная декомпозиция – это когда мы делим на этапы или типы работ. Так маркетинг мы разбиваем на изучение рынков, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п. Это часто называют функциональным делением, однако я бы воздержался от этого термина, чтобы не вносить путаницу.
2. Горизонтальная декомпозиция – это когда мы делим работы по внешнему поставщику или потребителю. Сегментирование деятельности компании по этапам и элементам. Сегментирование деятельности компании по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Так тот же маркетинг или закупки мы можем разбить по регионам, или по продуктам, или по ключевым клиентам. Это и есть основа того самого процессного управления, о необходимость которого так много говорили.

И у первого и у второго подхода есть свои достоинства и недостатки. Очевидно, что для структурирования различных частей организации могут быть использованы различные подходы, более адекватные той бизнес-задаче, решать которую будет данное подразделение. Обращаю внимание читателя на то, что проблематика того, что есть функция, а что процесс, с одной стороны, и вопросы подходов к декомпозиции управленческой задачи, с другой стороны, – это  две большие разницы.

Использование горизонтальной или вертикальной декомпозиции вовсе не требует принятия организационных решений, создания подразделений, описания должностных позиций, чего требует процессный подход. В результате такой декомпозиции можно создать модель работы предприятия, которая помогает решать задачи, не прибегая к коренным преобразованиям. И здесь опыт показывает, что горизонтальный подход действительно более продуктивен, так как более конкретен, нагляднее выявляет узкие места и позволяет сразу перейти от “кто виноват” к “что делать”. Однако это вовсе не означает, что в срочном порядке надо что-то реорганизовывать, перераспределять, назначать хозяев процесса и плодить прочие сущности без нужды. Достаточно просто проверить получившуюся модель на логичность и соответствие требованиям, которые выдвигает различные факторы среды. Ведь организационный дизайн существует не сам для себя, а для решения каких-то задач. Ведь сами по себе преобразования не имеют никакой ценности, ценны лишь ценные преобразования, хороши хорошие, а эффективны эффективные. Ответ же на вопрос «что такое эффективное управление»?, опять-таки зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, а также, простите за банальность, от стратегии компании.

Другими словами, если есть сильное ощущение, что что-то на предприятии не так, то начинать надо с содержательной стороны вопроса, с того, что должно быть реализовано, а не с того, как это будет реализовано. Бессмысленно начинать реструктуризацию, перекраивать оргструктуру, оптимизировать бизнес-процессы без понимания конкретных целей этого мероприятия. При этом «повышение управляемости», «увеличение оборота», «повышение ориентированности на клиента» не являются конкретными целями. Начиная стратегические изменения в компании с описания процессов и попыток создания новой, правильной структуры, обычно приводит реформаторов к ситуации с квартетом из басни Крылова – «а вы, друзья, как не садитесь, все в музыканты не годитесь». Начинать надо именно с поиска бизнес-задач, а не с задач процессного управления, задач реинжиниринга или чего-то подобного.

В терминах реинжиниринга бизнес-процессов это называется поиском объектов реинжиниринга. Надо сказать, что этот поиск является наиболее узким местом всей концепции и основной причиной неудач реальных проектов. В книге «Реинжиниринг корпорации» Хаммера и Чампи, главной книге по реинжинирингу, этапу поиска хоть и уделена целая глава, однако, он описан как наименее «технолгогизируемый» и обычно не вызывающий затруднений. С первым утверждением про технологичность можно согласиться, ведь в каждом случае будет свой объект реинжиниринга, а вот со вторым? И если говорить про книгу Хаммера и Чампи, то главное их преступление скрыто в ее названии – «Реинжиниринг корпорации» – на наш взгляд, нельзя  заниматься реинжинирингом корпорации, надо заниматься реинжинирингом конкретных процессов, тех процессов, за которыми дело встало. Реинжиниринг ради реинжиниринга – вредительство, надо заниматься решением конкретных бизнес-задач.

Стандарты

Отдельной темой, которая звучит в разговорах про бизнес-процессы, является вопрос о стандартизации деятельности компании. Цели могут этого мероприятия быть разными – банальное наведение порядка, внедрение систем качества, создание организационных шаблонов для географической экспансии, внедрение компьютерных систем управления. Все это достойные цели, до тех пор, пока стандартизация не начинает проводиться ради стандартизации. Для того, чтобы остановиться в нужный момент полезно помнить о классификации Минцберга по степени жесткости:

1. Стандартизация «по входу», когда стандартизуется только уровень исполнителей, что характерно для, скажем, юридических, стратегических или инновационных служб предприятия.
2. Стандартизация «по выходу», когда стандартизуется результат деятельности организационной единицы или должностной позиции – «неважно как ты этого добьешься, но мы должны стать лидером продаж в этом регионе».
3. Стандартизация «по процессу». Та самая, которая позволяет рисовать красивые диаграммы, карты процесса и т.п., когда каждому исполнителю говорят что, когда, в какой последовательности и в каких случаях он должен сделать.

Как можно увидеть, стандартизация по процессу лишь одна из ряда возможных. Соответственно, принимая управленческие решения надо учитывать весь спектр, и критерием для принятия решения опять будет конкретная задача, за которой дело встало, а не абстрактное желание сделать все по науке.

В заключении хочу сказать, что концепция бизнес-процессов и процессный подход являются лишь инструментами повышения эффективности компании. Для эффективного их использования необходимо знать показания к применению, области применения, а также другие инструменты, существующие для решения подобных задач. Иначе все как по Маслоу – человек, единственным инструментом которого является молоток, во всем видит только гвозди.

А что до Фомы Аквинского и Альберта Великого, то по поводу кротовых глаз они так и не договорились?

Автор: Василий Евдокиенко, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»

Управление эффективностью бизнеса (также известное как «управление производительностью предприятия» (CPM) и «управление производительностью предприятия» ) представляет собой набор управления производительностью и аналитических процессов, который позволяет управлению эффективностью организации достичь одного или больше заранее выбранных целей. Gartner отказался от понятия «CPM» и реклассифицировал его как «финансовое планирование и анализ (FPA)» и «финансовое закрытие», чтобы отразить две концепции: повышенное внимание к планированию и появление новой категории решений, поддерживающих управление финансовое закрытие.

Управление эффективностью бизнеса содержится в подходах к управлению бизнес-процессами.

Содержание

• 1 История
• 2 Определение и сфера применения
• 3 Структуры
• 4 Дизайн и реализация
  • 4.1 Выбор целей
  • 4.2 Мониторинг информации
  • 4.3 Управленческие корректировки
  • 4.4 Соображения по реализации
• 5 Метрики и ключевые показатели эффективности
• 6 Технология
  • 6.1 Типы прикладного программного обеспечения
• 7 См. Также
• 8 Ссылки
• 9 Дополнительная литература
• 10 Внешние ссылки

История

До информационной эры в конце 20-го века предприятия иногда собранные данные из неавтоматизированных источников. Поскольку им не хватало вычислительных ресурсов для правильного анализа данных, они часто принимали коммерческие решения главным образом на основе интуиции.

. По мере того, как предприятия начали автоматизировать свои процессы, доступность данных увеличилась. Однако сбор часто оставался проблемой из-за отсутствия инфраструктуры для обмена данными или несовместимости между системами. На создание отчетов по собранным данным иногда уходили месяцы, и эти задержки приводили к отсутствию информированного принятия стратегических решений.

В 1989 году исследователь-аналитик компании Gartner популяризировал «бизнес-аналитику » (BI) как общий термин для описания набора концепций и методов улучшения бизнеса. принятие решений с использованием систем поддержки, основанных на фактах. Управление эффективностью строится на основе бизнес-аналитики, но сочетает его с циклом планирования и контроля предприятия с возможностями планирования, консолидации и моделирования предприятия.

Появление растущих стандартов, автоматизации и технологий привело к появлению огромных объемов данных. Хранилище данных технологии позволили построить репозиторий для хранения этих данных. Улучшенные инструменты ETL и интеграции корпоративных приложений повысили своевременность сбора данных. OLAP технологии отчетов позволили быстрее создавать новые отчеты, которые анализируют данные. По состоянию на 2010 год бизнес-аналитика превратилась в искусство сбора больших объемов данных, извлечения полезной информации и превращения этой информации в практические знания.

Определение и область применения

Управление эффективностью бизнеса имеет три основных действия:

• Выбор целей
• Консолидация данных, имеющих отношение к прогрессу организации
• Вмешательства, предпринятые менеджерами на основе данных, проанализированных для повышения эффективности в будущем

Обычно все три вида деятельности выполняться одновременно, с вмешательствами, влияющими на выбор целей, отслеживаемую информацию и действия, предпринимаемые организацией.

Структуры

Существуют различные структуры для реализации управления эффективностью бизнеса. Компании используют нисходящую структуру для согласования планирования и выполнения, стратегии и тактики, а также целей бизнес-подразделения и предприятия. Структуры реакции включают стратегию Шесть сигм, Сбалансированная система показателей, Расчет затрат на основе деятельности (ABC), Цели и ключевые результаты (OKR), Общее управление качеством, Дополнительная экономическая ценность и Теория ограничений.

Разработка и реализация

Выбор целей

• Согласование с целями запросы

Определите краткосрочную и среднесрочную цель программы. Какие стратегические цели организации будут решать программа? К какой миссии / видению организации это относится? Необходимо сформулировать гипотезу, в которой подробно описано, как эта инициатива в конечном итоге улучшит результаты / производительность (т. Е. карта стратегии ).

Цели регулярно обновляются на основе показателей результатов. Предприятия начинают программу BPM, устанавливая корпоративные цели, прежде чем определять средства для их достижения. Результаты тщательно отслеживаются для изменения целей. Например, если управленческое решение повысило производительность труда сотрудников, компания может решить укрепить цель. Цели являются правителями для бизнеса для измерения успеха. Бизнес не обязательно может устанавливать исключительно финансовые цели. Они могут выбирать цели в других аспектах, таких как управленческие или этические цели.

Мониторинг информации

• Базовые запросы

Оценить текущую компетентность в сборе информации. Имеет ли организация возможность осуществлять мониторинг важные источники информации? Какие данные собираются и как они хранятся? Каковы статистические параметры этих данных, например, сколько случайных вариаций он содержит? Это измеряется?

• Запросы о стоимости и рисках

Оцените финансовые последствия новой инициативы бизнес-аналитики. Оцените стоимость существующих операций и увеличение затрат, связанных с инициативой BPM. Каков риск провала инициативы? Эта оценка риска должна быть преобразована в финансовую метрику и включена в планирование.

Мониторинг информации, также известный как консолидация информации, представляет собой бизнес-процесс, при котором данные собираются и фильтруются. Программное обеспечение помогает предприятиям анализировать данные и представлять их в понятной форме, чтобы менеджеры могли принимать соответствующие решения. Отдельные компании определяют свои собственные наборы показателей и KPI, используемые программным обеспечением для создания отчетов с данными.

• Запросы, связанные с метриками

Информационные требования требуют преобразования в четко определенные метрики. Решите, какие показатели использовать для каждой собираемой информации. Это лучшие показатели и почему? Сколько показателей нужно отслеживать? Если это большое количество (обычно оно есть), какая система может их отслеживать? Стандартизированы ли показатели, чтобы их можно было сравнивать с производительностью в других организациях? Какие стандартные отраслевые показатели доступны?

• Запросы, связанные с методологией измерения

Установите методологию или процедуру для определения наилучшего способа измерения требуемых показателей. Как часто будут собираться данные? Существуют ли для этого какие-либо отраслевые стандарты? Это лучший способ сделать измерения? Откуда мы это знаем?

Управленческие корректировки

После анализа данных предприятие вмешивается и пересматривает свои первоначальные цели, а затем предлагает новые меры по повышению эффективности и прибыльности бизнеса. Корректировки отражаются в будущих анализах данных.

• Запросы, связанные с результатами

Контролируйте программу BPM, чтобы убедиться, что она соответствует целям. Сама программа может потребовать корректировки. Программа должна быть проверена на точность, надежность и действительность. Как можно продемонстрировать, что инициатива бизнес-аналитики, а не что-то еще, способствовала изменению результатов? Насколько вероятно, что изменение было случайным?

Соображения по поводу реализации

Дополнительные вопросы могут возникнуть при реализации программы управления эффективностью бизнеса, которая включает заинтересованные стороны в бизнесе и экономике, включая инвесторов, поставщиков, партнеров и конкуренция.

• Запросы клиентов и заинтересованных сторон

Определите, кому будет выгодна инициатива и кто будет платить. Кто заинтересован в текущей процедуре? Какие клиенты / заинтересованные стороны получат прямую выгоду от этой инициативы? Кто получит косвенную выгоду? Какие количественные / качественные преимущества следуют? Является ли указанная инициатива лучшим или единственным способом повысить удовлетворенность всех типов клиентов? Как будут отслеживаться выгоды для клиентов? А как насчет сотрудников, акционеров и участников каналов сбыта?

Метрики и ключевые показатели эффективности

Важнейшие элементы включают:

• Последовательные и правильные данные, связанные с KPI, дающие представление об операционных аспектах компании
• Своевременная доступность данных, связанных с KPI
• KPI, предназначенные для непосредственного отражения эффективности и результативности бизнеса
• Информация представлена ​​в формате, который помогает принимать решения для управления и принятия решений -мейкеры
• Способность различать закономерности или тенденции на основе систематизированной информации

Области, в которых руководство может получать информацию с помощью управления эффективностью бизнеса, включают панель мониторинга в реальном времени по ключевым операционным показателям, статистику, связанную с клиентами, анализ маркетинговых каналов, и управление кампанией.

Хотя следующий список описывает, что банк может отслеживать, он может применяться к аналогичным компаниям сектора услуг.

• в реальном времени панель мониторинга по ключевым операционным показателям
  • общая эффективность оборудования
  • поток посещений анализ на веб-сайте
  • ключевые средства отслеживания портфеля продуктов

• статистика, связанная с клиентами:
  • привлечение новых клиентов
  • удержание клиентов
  • убыль клиентов (включая разрыв по причине убытия)
  • оборот, генерируемый сегментами клиенты (возможно, с использованием демографических фильтров)
  • непогашенные остатки по сегментам клиентов и условия платежа (возможно, с использованием демографических фильтров)
  • сбор безнадежных долгов в рамках отношений с клиентами
  • анализ просрочек клиентов, задерживающих платежи
  • рентабельность клиентов по демографическим сегментам и сегментация клиентов по рентабельности
• кампания управление, исследование рынка и анализ:
  • демографический анализ отдельных лиц (потенциальные клиенты), подающие заявки на то, чтобы стать клиентами, а также уровни одобрения, отклонения и ожидания цифры
• маркетинг-канал анализ
  • продажи -анализ данных по сегментам продукта
  • кол-центр метрики

Управление эффективностью бизнеса объединяет процессы компании с CRM или ERP. Компании могут использовать его для измерения удовлетворенности клиентов, контроля тенденций в отношении клиентов и влияния на акционерную стоимость.

Технологии

Из-за управления эффективностью бизнеса деятельность в крупных организациях часто включает сбор и представление больших объемов данных. Многие поставщики программного обеспечения, особенно те, которые предлагают инструменты бизнес-аналитики, будут продавать продукты, предназначенные для помощи в этом процессе. В результате этих маркетинговых усилий управление эффективностью бизнеса часто неверно понимается как деятельность, работа которой зависит от программных систем, и многие определения управления эффективностью бизнеса явно предполагают, что программное обеспечение является определяющим компонентом подхода.

Этот интерес к управлению эффективностью бизнеса со стороны сообщества программного обеспечения интерпретируется некоторыми как ориентированный на продажи.

С 1992 года на управление эффективностью бизнеса повлияло появление системы сбалансированных показателей.. Менеджеры могут использовать структуру сбалансированной системы показателей, чтобы прояснить цели организации, определить, как их отслеживать, и решить, необходимо ли вмешательство. Это те же шаги, что и в BPM, и в результате сбалансированная система показателей может использоваться в качестве основы для управления эффективностью бизнеса с организациями.

В прошлом владельцы стремились продвигать стратегии в своих организациях, чтобы преобразовать эти стратегии в действенные показатели и использовать аналитику для выявления причинно-следственных связей, которые могут дать представление о принятии решений.

Управление эффективностью бизнеса состоит из набора управленческих и аналитических процессов, поддерживаемых технологиями, которые позволяют предприятиям определять стратегические цели, а затем измерять и управлять производительностью в соответствии с этими целями. Основные процессы управления эффективностью бизнеса включают финансовое планирование, операционное планирование, бизнес-моделирование, консолидацию, отчетность, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности, связанных со стратегией.

Управление эффективностью бизнеса включает консолидацию данных из различных источников, запрос и анализ данных, а также применение результатов на практике.

Типы прикладного программного обеспечения

Люди, работающие в области бизнес-аналитики, разработали инструменты, упрощающие работу по управлению эффективностью бизнеса, особенно когда задача бизнес-аналитики включает сбор и анализ больших объемов неструктурированной данные.

Категории инструментов, обычно используемые для управления эффективностью бизнеса, включают:

• MOLAP — многомерная онлайн-аналитическая обработка, иногда называемая просто «аналитикой» (на основе анализа измерений и так называемого « гиперкуб »или« куб »)
• карты показателей, информационные панели и визуализация данных
• хранилища данных
• хранилища документов
• интеллектуальный анализ текста
• DM — интеллектуальный анализ данных
• BPO — оптимизация эффективности бизнеса
• EPM — управление производительностью предприятия
• EIS — исполнительные информационные системы
• DSS — системы поддержки принятия решений
• MIS — информационные системы управления
• SEMS — стратегическое управление предприятием программное обеспечение
• EOI — Enterprise ise операционная аналитика программное обеспечение

См. также

• Управление бизнес-процессами
• Визуализация данных
• Электронные системы поддержки производительности
• Интегрированное бизнес-планирование
• Список тем управления

Ссылки

1. ^«Представляем магический квадрант CPM Suites», Ли Гейшекер и Фрэнк Байтендейк, 2 октября 2002 г., www.gartner.com, M-17-4718
2. ^Фролик, Марк Н.; Тилини Р. Ариячандра (зима 2006 г.). «Управление эффективностью бизнеса: одна правда» (PDF). Управление информационными системами. www.ism-journal.com. 23 : 41–48. doi : 10.1201 / 1078.10580530 / 45769.23.1.20061201 / 91771.5. S2CID 11317244. Архивировано из оригинального (PDF) 19.07.2011. Проверено 21 февраля 2010. Управление эффективностью бизнеса (BPM) […] также известно и идентифицируется под другими названиями, такими как корпоративное управление эффективностью и управление производительностью предприятия.
3. ^Сана Мойде (2005-12-20). Управление эффективностью бизнеса на основе технологий: концепция, основы и технологии (PDF). 3-я Международная конференция по менеджменту. С. 1–9. Архивировано из оригинального (PDF) 22.07.2011. Проверено 21 февраля 2010. Путаница возникает также из-за того, что отраслевые эксперты не могут прийти к единому мнению о том, что называть BPM, не говоря уже о том, как его определять. META Group и IDC используют термин «управление эффективностью бизнеса», Gartner Group предпочитает «управление эффективностью бизнеса», а другие предпочитают Управление производительностью предприятия ».
4. ^Ван Декер, Джон Э.; Райнер, Найджел; Иерволино, Кристофер (31 октября 2017 г.). «Назад к основам: переориентация корпоративного управления эффективностью». www.gartner.com. Gartner. G00341616. Проверено 16 апреля 2019 г.
5. ^фон Броке, Дж. И Роземанн, М. (2010), Справочник по управлению бизнес-процессами: стратегическое согласование, управление, люди и культура (Международные справочники по информации Системы). Берлин: Springer
6. ^Кох, Крис (14.11.2018). Введение в информационные технологии. Электронные научные ресурсы. ISBN 978-1-83947-240-4 .
7. ^BPM Mag, What is BPM? Архивировано 12 декабря 2006 г., на Wayback Machine
8. ^Новое поколение бизнес-аналитики: операционный BI Уайт, Колин (май 2005 г.). «Новое поколение бизнес-аналитики: операционная бизнес-аналитика». Журнал управления информацией. Проверено 21 февраля 2010. Самая большая область роста в операционном анализе бизнес-аналитики — это управление эффективностью бизнеса (BPM).

Дополнительная литература

• Даймон, Рон, «Управление производительностью предприятия сделано правильно». 2013 ISBN 978-1-118-37075-9
• Мосиманн, Роланд П., Патрик Мосиманн и Мэг Дюссо, менеджер по производительности. 2007 ISBN 978-0-9730124-1-5
• Performance Leadership, Frank Buytendijk, 2008, McGraw-Hill, ISBN 0071599649
• Дреснер, Ховард, Революция управления эффективностью: бизнес-результаты через понимание и действия. 2007 ISBN 978-0-470-12483-3
• Дреснер, Ховард, «Профили в производительности: пути бизнес-аналитики и дорожная карта для изменений». 2009 ISBN 978-0-470-40886-5
• Кокинс, Гэри, Управление эффективностью: интеграция выполнения стратегии, методологий, рисков и аналитики. 2009 ISBN 978-0-470-44998-1
• Кокинс, Гэри, Управление эффективностью: поиск недостающих частей (чтобы закрыть пробел в интеллекте). 2004 ISBN 978-0-471-57690-7
• Паладино, Боб, Пять ключевых принципов корпоративного управления эффективностью. 2007 ISBN 978-0-470-00991-8
• Уэйд, Дэвид и Рональд Рекардо, Управление корпоративной эффективностью. Баттерворт-Хайнеманн, 2001 ISBN 0-87719-386-X
• Ковени, Майкл, Strategy to the Max FSN Publishing Limited, 2010 ISBN 978-0-9555900-6-1
• Майкл Хаммер, За пределами реинжиниринга: как процессно-ориентированная организация меняет нашу работу и нашу жизнь (Нью-Йорк: Harper Collins Publishers, 1996).
• Х. Джеймс Харрингтон, Улучшение бизнес-процессов: революционная стратегия для обеспечения общего качества, производительности и конкурентоспособности (Нью-Йорк: Мак Гроу-Хилл, 1991).
• Бьорн Андерсен, Набор инструментов для улучшения бизнес-процессов (Милуоки, Висконсин: ASQ Quality Press, 1999).
• H. Джеймс Харрингтон, Рабочая тетрадь по улучшению бизнес-процессов: документация, анализ, проектирование и управление улучшением бизнес-процессов (Нью-Йорк: Mc Graw-Hill, 1997).

Внешние ссылки

• Plug-In T12 Business Process http : //www.sci.brooklyn.cuny.edu/~firat/mis/PlugInT12.pdf
• «Предоставить боссу общую картину: панель управления отображает все, что нужно генеральному директору для запуска шоу». BusinessWeek. Bloomberg L.P. 13 февраля 2006 г. Проверено 22 февраля 2010 г.
• Business Finance: Bred Tough: The Best-of-Breed, 2009 (июль 2009 г.)

Ключевые слова:



бизнес-процесс, корпоративная культура, Анализ финансово-экономической деятельности.

Формирование организационной структуры компании зависит от множества факторов внутренней и внешней среды. Организационная структура автономной организации образования должна обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил оставаться конкурентоспособным и актуальным в условиях нестабильности внешней среды, в том числе в условиях рынка труда с меняющимися требованиями к навыкам, быстрого роста технологий и глобализации.

Бизнес-процессы организационной структуры является тем стержнем, который должен обеспечивать надежное функционирование системы управления в целом. В процессе функционирования предприятий высшее руководство может изменять и совершенствовать действующую организационную структуру управления. В любом случае следует использовать ту организационную структуру управления, преимущества которой могли бы использоваться максимально полно, а недостатки нивелироваться управленческим персоналом. В плане эффективности совершенствования организационных структур управления наибольший интерес представляют проектная, матричная и сетевая структуры.

В целом, совершенствование и оптимизация бизнес-процессов управления позволяет в значительной мере повысить эффективность общей системы менеджмента организации, её конкурентоспособность и адаптивность к условиям внутренней и внешней среды.

Выполнение бизнес-процессов так же зависит от степени вовлеченности сотрудников и существующей корпоративной культуры внутри компании. Под корпоративной культурой понимают, систему общих ценностей и норм, которые в полной мере определяют типичные поведенческие стереотипы, принимаемые всеми членами трудового коллектива. Кроме того, корпоративная культура — это также и общий моральный климат в коллективе, который помогает работникам понять цель деятельности в целом (смысл их каждодневных действия и операций, того, ради чего в целом они работают), и общий механизм его функционирования.

Корпоративная культура проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и других в трудовом коллективе, как определенной социальной среде, система корпоративной культуры целенаправленно формируется в рамках общей принятой в стратегии управления [1].

Корпоративная культура выступает своего рода опорой, вокруг которой собираются все сотрудники — те, кто считает трудоспособность, умение работать в команде, профессионализм, взаимопонимание и взаимную поддержку, прочие факторы основными нормами трудовой деятельности.

Таким образом, корпоративная культура является важным условием успешной деятельности и поступательного развития компании, фундаментом для ее динамичного роста, неким гарантом постоянного стремления к повышению своей эффективность.

Неотъемлемыми составляющими элементами корпоративной культуры субъекта хозяйствования выступают:

1) взаимоотношения в коллективе, именно они позволяют работать сплоченно в направлении достижения целей;

2) стиль управления, именно он оказывает влияние на дух коллектива, стремления идти вперед за своим лидером;

3) символы компании, с чем будет ассоциироваться компания, по сути, это некий талисман;

4) фирменный стиль;

5) культура труда;

6) культура коммуникаций;

7) правовая культура;

профессиональная этика;

9) набор базовых ценностей;

10) нормы трудового поведения.

Соответственно, корпоративная культура выступает основой формирования эффективной рабочей среды, способной оказать позитивное воздействия на все внутренние факторы и процессы для успешного развития предприятия, а также качественного выполнения всего спектра трудовых операций и процессов [2, 3, 4].

Методология

Важнейшей методологической проблемой при оценке эффективности структурных преобразований является качественное выделение и количественное определение факторов влияния организационной структуры на результативность управления. [5, 6, 7]

Эффективность существующих бизнес-процессов определяется результативностью и достижением поставленных целей компании. Для определения используются методы количественных показателей, аналогий, экспертного и структуризации целей, анализа финансово-экономической деятельности.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей.

При его использовании выполняются следующие этапы:

– определение системы целей;

– экспертный анализ организационной структуры.

В процессе анализа организационной структуры решаются следующие задачи:

– определение вида структуры управления;

– уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

– определение состава и численности управленческого персонала;

– определение характера соподчинённости между звеньями организации.

Этапы исследования описаны в таблице 1.

Таблица 1

Этапы исследования

Широкое распространение имеет оценка работы аппарата управления по его экономичности, где критериями анализа являются укрупненные отраслевые нормативы численности управленческого аппарата по функциям, типовые структуры и штаты, лимиты административных расходов. Этот подход не отражает связи между регламентируемыми затратами на управление и результатами и не позволяет в полной мере использовать их для оценки эффективности управления.

Анализ финансово-экономической деятельности

организации.

Чаще всего последовательно или параллельно применяют несколько методик. Это позволяет получить полную картину финансового состояния в разных разрезах.

Вертикальный анализ

В основе этого вида анализа — то, что итоговые показатели (на отчетную дату) принимаются равными 100 %. Далее отдельные части (статьи) выражаются в виде процентов от целого.

Горизонтальный анализ

Второе название этого подхода — временной (динамичный). В его процессе данные, имеющиеся на отчетную дату, сравниваются с аналогичными данными за прошедший период (например, сравнивается собственный капитал на начало и конец 2–3 предшествующих лет).

В процессе отслеживается не только скорость роста отдельных статей, но и выявляются тенденции изменений.

Горизонтальный анализ особенно важен для компаний, деятельность которых существенно зависит от сезонности.

Важно! Вертикальный и горизонтальный анализы дополняют друг друга, рекомендовано их параллельное выполнение.

Сравнительный (пространственный) анализ

Главное в этом подходе — сопоставление между собой отдельных групп показателей. При этом по группам разбивается финансовая отчетность филиалов, подразделений компании. В качестве базы для сравнения могут выступать данные по таким же группам показателей у конкурентов или в целом по отрасли:

– сравнение с конкурентами помогает понять, какие меры помогут занять выгодную позицию по отношению к конкретным компаниям;

– сравнение со средними показателями по отрасли показывает резервы, задействовав которые можно улучшить свои показатели;

– сравнение сопоставимых данных между подразделениями компании дает пространство для маневра внутри компании и перераспределения ответственности и ресурсов между отделами;

– сравнение текущих показателей с плановыми позволяет вовремя отследить отставание или опережение компанией и принять меры для исправления ситуации и извлечения из нее пользы.

Трендовый анализ. Разновидность горизонтального анализа, выделяемая в отдельный метод. Суть его в том, что показатели какого-то периода принимаются базовыми. С этой базой сравниваются показатели других периодов. На основе выявленных отклонений формируется тренд. Этот тренд служит основой для построения прогнозов на перспективу.

Факторный (интегральный) анализ. Данный метод подразумевает использование многомерного статистического анализа. Исследуется влияние отдельных факторов на общий результат. В рамках этого метода берутся во внимание внутренние и внешние факторы, оказывающие воздействие на предприятие:

– законодательные изменения;

– колебание уровня цен (как на продукцию, так и на ресурсы для ее производства);

– социально-экономические изменения в регионах, где работает компания, ее подрядчики и клиенты.

При факторном анализе каждый фактор может быть разложен на ряд составляющих.

Анализ коэффициентов (относительных показателей) рассчитываются показатели платежеспособности и ликвидности.

Опрос

Данный метод сбора информации об объекте исследования по средствам общения интервьюера и респондента. При этом регистрируются ответы респондента на вопросы, вытекающие из целей и задач исследования.

Информационным обеспечением исследования является база данных об организационной структуре управления и данные опроса.

Опросный лист сотрудников организации образования.

Заполняющий анкету должен определить, насколько он согласен или не согласен с данными положениями, используя шкалу из семи пунктов:

1 — Полностью согласен

2 — Согласен

3 — В некоторой степени согласен

4 — Нейтральное отношение

5 — В некоторой степени не согласен

6 — Не согласен

7 — Полностью не согласен. Выбранный ответ отметьте кружочком.

Наибольшие показатели указывают, что данные блоки являются слабой стороной организации. Наименьшие указывают на сильные стороны.

Результаты диагностики анализируются по группам. Для этого баллы вопросов каждой группы суммируются и делятся на 5 и на количество респондентов.

По результатам исследования приведенных методик проводится итог деятельности организации и делаются соответствующие выводы. Стратегические решения принимаются на основе SWOT и PEST анализов.

Литература:

1. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. — М.: Ленанд, 2017. — 248 c.
2. 12 атрибутов корпоративной культуры https://amteckazan.com/novosti/12-atributov-korporativnoy-kultury/
3. Атрибуты корпоративной культуры https://www.hrdirector.ru/article/65809-qqq-15-m12-osnovnye-atributy-korporativnoy-kultury
4. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. https://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennombiznese/
5. Громов А. И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016. -367 c.
6. Тельнов Ю. Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю. Ф. Тельнов, И. Г. Фёдоров. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 176 c.
7. Производительность труда. Ее показатели и измерители ttps://taaspect.by/project-materials/proizvoditelnost-truda

Неэффективное управление бизнес процессами, а другими словами необдуманное потребление человеческих ресурсов, негативно отражается как на расходах компании, так и на ее устойчивости и способности своевременно реагировать на изменения внешних факторов.

Прежде чем говорить о BPM (Business Process Management) и о том, как оптимизировать бизнес-процессы и увеличивать их эффективность, нужно заметить, что часто в сознании многих людей происходит смешение бизнес-процессов и операционных процессов. Но это – разные вещи. Начнём с уточнения понятий.

Photo by rawpixel.com on Unsplash

Операционный процесс — это последовательность или совокупность операций, посредством которых ресурсы преобразуются в продукцию или услугу. Например, в службе такси в рабочий процесс входит:

• Получение заявки от клиента через звонок или онлайн-заказ.
• Обработка заявки оператором.
• Поиск автомобиля.
• Связь с водителем, направление машины в нужное место.
• Перевозка клиента, получение от него оплаты.

Как сделать более эффективным именно рабочий процесс? Вариантов много, самый простой – автоматизация. Заменив бухгалтеру счёты на калькулятор, уже можно ускорить его работу (а следовательно, и рабочий процесс) в несколько раз. В нашем случае с такси повышения эффективности рабочего процесса можно достичь, перейдя на более совершенную мобильную связь или более скоростной хостинг для сайта.

Что же касается бизнес-процессов, то это совсем другое понятие. Оно относится не к сотруднику и выполняемым им действиям, а к самим процессам, протекающим в компании.

Бизнес-процессы реализуют направления действий. Направления действий выбираются, чтобы обеспечить продвижение предприятия к одной или нескольким своих целей. Определение из спецификации OMG «Business Motivation Model»

Каждый бизнес-процесс – это цепочка действий, приводящая к конкретному результату, ценному для компании. Например, к продаже товара покупателю.

Такой процесс всегда имеет:

• Владельца. Он имеет полномочия создавать, отменять процесс, изменять его течение. Благодаря этому владелец обладает набором возможностей для того, чтобы обеспечить успешное достижение результата.
• Входы и выходы. Например, вход – это заявка, оставленная клиентом на сайте, а выход – доставка ему заказа.
• Исполнителей. Это те сотрудники, через которых проходит процесс и которые выполняют нужные действия.
• Регламент. Это схема, согласно которой происходит переход задачи между сотрудниками и от этапа к этапу.
• Потребителей. В основном это клиенты, ради удовлетворения которых, собственно, и существует весь бизнес-процесс.
• Поставщиков. Это сотрудники и внешние компании, обеспечивающие процесс ресурсами.

Пример модернизации бизнес-процесса

Ещё раз – на примере, чтобы было понятнее.

Рабочий процесс закрытия вакансии в компании:

• Менеджер размещает вакансию на сайте и общается с соискателями по телефону.
• Затем он проводит с ними личные встречи.
• В центральном офисе компании сотрудник принимает от соискателей резюме и документы.
• Директор филиала, где имеется вакансия, проводит итоговое собеседование с сотрудником.

Как видим, рабочий процесс описывает, кто из сотрудников какие действия выполняет.

Бизнес-процесс рассматривает ту же ситуацию с точки зрения компании, и это выглядит так:

• Формирование заявки на закрытие вакантной позиции в компании.
• Привлечение соискателей.
• Предварительный отсев неподходящих соискателей.
• Рассмотрение перспективных соискателей.
• Выбор претендента на закрытие вакансии.

Для наглядности бизнес-процесс закрытия вакансии выше приведен в максимально упрощенном виде. В реальном бизнесе такой бизнес-процесс обычно включает намного больше шагов, также важно понимать, что при описании бизнес-процесса помимо шагов имеет решающим является описание взаимосвязей между ними. Например, на шаге предварительного отсева соискателей может быть выявлена неточность в формулировке требований к соискателям, и на этот случай в процесс стоит включить шаг внесения корректировки в заявку на закрытие вакансии и связать его с логически связанными с ним шагами процесса.

Эффективное управление бизнес-процессами неотделимо от понятия «узких мест», то есть тех этапов, на которых возникают проблемы или которые являются слишком ресурсоёмкими для компании. В предложенном примере таким местом зачастую является избыточное количество собеседований: для отсева заведомо неподходящих соискателей достаточно телефонного разговора, личная встреча даёт излишнюю нагрузку на менеджера.

В качестве примера более глубокой модернизации бизнес-процессов может быть полезно рассмотреть кейс цифровизации HR в КРОК. Компания автоматизировала и существенно увеличила эффективность таких HR-процессов, как организация обучения, управление кадровым документооборотом и льготами сотрудников.

При этом необходимость предоставлять документы в центральный офис нагружает дополнительного сотрудника и вызывает необходимость впоследствии перенаправлять их в филиал, где сотрудник будет работать. Если же его не трудоустроят после итогового собеседования, то его документы окажутся никому не нужными.

Очевидно, что данный бизнес-процесс оптимизируется, если оставить в нём только 3 этапа:

• Размещение вакансий.
• Беседа менеджера по телефону с соискателями и отсев неподходящих.
• Собеседование директора филиала с перспективными соискателями и рассмотрение их документов, которые они приносят с собой.

Такая несложная реформа сильно экономит время сотрудников компании и делает схему проще и прозрачнее.

Бизнес-процессы и их автоматизация

Что касается бизнес-процессов и их автоматизации, то автоматизация является лишь одним из этапов работы с бизнес-процессом. Например, специальные программы BPMS (системы управления бизнес-процессами) помогут легко отслеживать: сколько соискателей откликнулись на вакансию, с кем из них уже переговорил менеджер, в какой момент директор филиала одобрил чью-то кандидатуру, что приводит к необходимости закрыть вакансию. Но логика каждого процесса и его схема относятся не к автоматизации, а к моделированию, поэтому автоматизация без предварительной оценки эффективности процесса и его пересмотра не устранит тех изъянов, о которых мы говорили в примере выше.

Стоит иметь в виду, что разница в подходах к управлению бизнес-процессами в небольших компаниях и на крупных предприятиях может быть существенной. Чем крупнее компания, тем большее значение в управлении бизнес-процессами может иметь комплексный подход.

Человек, занимающийся BPM, должен рассматривать процесс в рамках взаимосвязанных бизнес-операций, которые в целом взаимодействуют для достижения бизнес-цели. Это ключевое отличие от функционального взгляда на бизнес, при котором каждая функция может быть оптимизирована независимо от других функций. В сложной системе, такой как бизнес, хорошо известно, что локальная оптимизация части системы редко приводит к хорошим общим результатам. Специалист в области BPM должен учитывать показатели всей системы при оценке конкретного процесса. Натаниэль Палмер (Nathaniel Palmer)
Автор бестселлеров, спикер, практик и один из наиболее влиятельных мыслителей в области управления бизнес-процессами (BPM) по результатам независимых исследований. Натаниэль является главным архитектором крупномасштабных и сложных BPM-проектов с инвестициями в размере 200 млн. долл. США.

На небольшом предприятии эффективное управление бизнес-процессами в основном сводится к поиску «узких мест» в таких процессах и путей их устранения.

В упрощенном виде управление бизнес-процессами на предприятии состоит из шести этапов:

• Анализ процесса, составление модели «как есть». Поиск недостатков. Создание модели «как хотелось бы».
• Проектирование разных вариантов изменений.
• Тестирование этих вариантов, анализ результатов.
• Выбор подходящего варианта (реализация). На этом этапе может подключаться автоматизация с помощью BPM-систем.
• Мониторинг: оценка эффективности работы по новой модели.
• Сравнение с желаемой моделью.

В целом эффективное управление бизнес-процессами на предприятии означает два параллельных действия:

• Поиск существующих недостатков и построение более совершенных моделей.
• Поиск путей, способных привести к этим моделям.

Постоянное внимание к этой сфере своего бизнеса является главным залогом её модернизации и большей эффективности.

Что такое управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — систематический подход к управлению. Его цель в постоянном улучшении деятельности организации и ее процессов. Компания глубоко изучает свои процессы, анализирует их для регулярного совершенствования.

— Под бизнес-процессами понимаются не только производственные циклы изготовления продукции, но и вспомогательные процессы обслуживания бизнеса, которые влияют на конечный результат. Исходя из этого, практически все процессы в компании можно отнести к бизнес-процессам, — объясняет доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Главная цель бизнеса — прибыль. К ней есть определенный путь, порой не один. Какой из них оптимальный? Определение ключевых точек на этом пути, способов достижения и методов контроля и есть управление.

— Если упрощенно, бизнес-процесс из «Джентльменов удачи»: «Украл-выпил-в тюрьму». Не самая удачная стратегия! Поэтому настоящие предприниматели используют другие последовательности. Например, простейшая «купил там-привез сюда-продал». Или не менее понятная, но затратная по времени «вспахал-посеял-обработал-собрал урожай-продал». Анализировать, каким бизнесом заниматься, оценивать затраты времени и ресурсов, просчитывать риски неудачи — это уже управление, — объясняет разработчик методических инструкций и стандартов системы менеджмента качества по ISO Дмитрий Бочаров.

Структура управления бизнес-процессами

Все бизнес-процессы можно разделить на три группы.

1. Процессы управления. Они необходимы для планирования, анализа, диагностики деятельности. За счет эффективных процессов управления можно гарантировать достижение производственных целей, связанных с получением ценностей для конечного потребителя.

К таким процессам относят планирование и бюджетирование, анализ финансово-экономического состояния, постановку оптимальных целей, внедрение KPI(ключевые показатели эффективности) и BSC(сбалансированная система показателей).

2. Производственные процессы. Основные процессы, в результате которых компания производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги. Это не только изготовление продукции производственными предприятиями, но и учебные программы в вузах, и транспортные услуги логистических компаний, приготовление блюд в ресторанах и т. д.

3. Обеспечивающие процессы. Вспомогательные, но необходимые для нормального функционирования производственных процессов. Они создают необходимую инфраструктуру для работы производственных подразделений. Это процессы юридического сопровождения, бухгалтерского оформления, подбор и управление персоналом, ремонты производственного оборудования и т.д.

— Управление бизнес-процессами в любой организации будет отличаться в зависимости от типа компании и индустрии. В различных направлениях и подразделениях существуют собственные процессы: в финансовых операциях, цепочках поставок, юридических аспектах деятельности, управлении персоналом, маркетинге и продажах и др. Процессы будут отличаться от рынка к рынку, поэтому система и структура управления тоже разная, — говорит генеральный директор «3М» по России и СНГ Матс Фриберг.

Цели управления бизнес-процессами

— Основная цель внедрения практики управления процессами — подготовиться к изменениям рынка, чтобы быстрее других адаптироваться к новым условиям и обеспечить стабильность и рост бизнеса, — считает управляющий директор «Mail.ru Цифровые технологии» Павел Гонтарев.

Достижение цели невозможно без:

• внедрения новых процессов и осознания их влияния на бизнес;
• перераспределения ресурсов;
• адаптации старых, но необходимых процессов к новым условиям;
• «освобождения» от ненужных, устаревших, формальных процессов.

— Управление бизнес-процессами предприятия отвечает на вопросы где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Все процессы в компании разделены на составляющие части, и за каждую операцию есть ответственный, — рассказывает доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Основная цель управления бизнес-процессами — приведение процессов предприятия к возможности достижения стратегических целей организации. Каждый процесс должен быть настроен так, чтобы его результаты приводили не только к частному результату, но и к синергетическому эффекту (слияния в единое целое) по компании.

Управление бизнес-процессами также подразумевает дробление стратегических целей компании на более низкие уровни управления и исполнения. Это необходимо для чувствительности и адаптации компании к изменениям.

Дмитрий Бочаров приводит анекдотичный пример. Жена посылает программиста в магазин: «Купи батон хлеба, если будут яйца — возьми десяток». Муж возвращается из магазина с десятью батонами. «Ты зачем столько хлеба купил?» — «Так ведь яйца были».

— В примере перед исполнителем устно поставлена неформальная задача, с которой он не справился. В этом проблема и небольших компаний: задача не понята или понята не так, а то и вовсе забыта. В итоге неоправданные расходы или убытки. В крупной компании для этого существуют информационные системы, бизнес-аналитики, которые формализуют типовые процессы в системе, предлагая руководству исполнителей, способы и условия выполнения и решают возникающие проблемы. Бизнес-процесс по сути инструкция, которая отвечает на вопросы кто, что, когда, где и каким образом должен сделать. Но такие инструкции нужно придумать, то есть спроектировать и привести в вид, понятный не только людям, но и программам, — отмечает Бочаров.

Методы управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами предприятия включает три основные методологии.

Оценка эффективности помогает их совершенствовать. Предполагает стабильное постепенное улучшение существующих процессов. Как правило, компания узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению.

Трансформации бизнес-процессов или реинжиниринг. Радикальное изменение бизнеса для значительного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и т. д. Очень часто эту методологию используют при антикризисном управлении, когда нужно принципиально изменить бизнес-модель.

Оценки зрелости управления бизнес-процессами. Позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами. Оно предполагает связь результатов управления бизнес-процессов с достижениями стратегических целей компании. При этом особенно важно учитывать стадию развития компании и отрасли.

В организациях используются прикладное моделирование бизнес-процессов. Большинство реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Вот наиболее популярные методы управления бизнес-процессами. Каждый из них довольно обширен и применяет свою методологию. Для знакомства с принципами каждой требуется не один день.

• Flow Chart Diagram или диаграмма потока работ.
• Data Flow Diagram или диаграмма потока данных.
• Role Activity Diagram или диаграмма ролей.
• IDEF0.
• IDEF3 .
• Цветные сети Петри .
• Unified Modeling Language или UML.

Оптимизация управления бизнес-процессами

Если цель бизнеса — прибыль, то цель оптимизации процессов управления — снижение издержек. Результат работы бизнес-аналитика не просто квадратики, соединенные стрелочками и цифры, которые нужно достичь каждому для общего успеха, но и избавление человека от рутины, автоматизация простейшей работы, а где-то замена дорогостоящих профессионалов машинами.

— Если раньше бытовала практика бумажного согласования документов внутри компаний и между ними, то теперь многие уходят в электронный документооборот. Оптимизация управления системой внедренных бизнес-процессов неизбежно приведет к выбору готового программного решения или придется заказывать его у программистов специально для ваших задач, — объясняет Дмитрий Бочаров.

Наиболее эффективный инструмент оптимизации бизнес-процессов сегодня — применение IT-решений, которые обеспечивают автоматизацию всех или почти всех элементов деятельности компании.

— Одним из важнейших условий грамотной оптимизации считается четкое взаимодействие бизнеса с IT-подразделением. При его отсутствии постоянные уточнения, правки и согласования могут помешать даже самым простым изменениям. Ключевая задача, с которой сталкивается организация при оптимизации процессов, — преодоление пути от точки «почти неуправляемая деятельность» до «мы в состоянии спрогнозировать последствия любых действий внутри компании», — поясняет Павел Гонтарев.

— В первую очередь, необходимо выбрать применяемую методологию управления бизнес-процессами. Цель оптимизации — совершенствование либо отдельных элементов(методология оценки эффективности бизнес-процессов), либо всей бизнес-модели(методология реинжиниринга или оценки зрелости управления бизнес-процессами), — говорит Олег Филиппов.

При локальной оптимизации не следует использовать дополнительные источники финансирования. Разным подразделениям компании ставится конкретная цель для оптимизации. Например, улучшение качество обслуживания клиентов, ускорение юридического и бухгалтерского оформления и т. д.

Фундаментальная оптимизация бизнес-процессов может повлечь за собой серьезное изменение отдельных подразделений либо компании в целом. К примеру, в случае изменения продуктовой линейки либо антикризисного управления.

— До определенного уровня развития предприятие может обходиться без оптимизации. Но есть сигналы, которые говорят, что пора заняться бизнес-процессами. Это увеличение числа сотрудников или подразделений, уровней менеджмента, неразвитость или вовсе отсутсвие единой информационной системы, — объясняет члена стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России, генерального директора представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ Владимир Трофименко.

Провести оптимизацию можно по определенным критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и прочее.

— Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации, — объяснил Трофименко.

Первый шаг к оптимизации бизнес-процессов – это их изучение и глубинное понимание.

— Распространенное заблуждение заключается в том, что большинство процессов уже описаны в должностных инструкциях и регламентах, и сотрудники их более-менее соблюдают. Но если посмотреть на любой процесс внутри крупной организации – от работы колл-центра до закупочных процедур, то окажется, что, во-первых, многое происходит не так и не в том порядке, как описано в правилах, а во-вторых, занимает больше времени, чем должно бы, — говорит генеральный директор ABBYY Россия Дмитрий Шушкин.

Хорошо разобраться в том, что на самом деле происходит в компании, можно тремя способами: глубинные интервью сотрудников, привлечение экспертов из консалтинговых компаний и анализ в реальном времени с помощью интеллектуальных платформ. Первые два способа требуют значительных временных и финансовых затрат. Кроме того, в своей оценке процесса сотрудники могут быть не совсем объективны.

Популярные вопросы и ответы