Управление изменениями в организации на примере компании

Управление изменениями (на примере ОАО ‘Примсоцбанк’)

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты управления изменениями

.1 Определение сущности понятия

.2 Управления изменениями: отечественный и зарубежный опыт

. Преобразования в организации в условиях изменений на примере ОАО
«Примсоцбанк»

.1 Характеристика предприятия ОАО «Примсоцбанк»

.2 Исследование конкретных функций управления организацией

.3 Оценка изменений в организации

Заключение

Введение

Актуальность курсовой работы
обусловлена тем, что предприятия для выживания на рынке и сохранения
конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою
хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала
возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не
рассматривается как исключительное явление.

Как правило, толчком к изменениям
являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует
различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения
фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю
платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет
вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других
ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным
негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по
показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и
пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании
рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь
непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный
момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его
наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии
предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в
конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми
результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия
новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или
технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие
годы.

Один из главных вопросов, с которым
сегодня сталкиваются предприятия и организации, — это эффективное управление
изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны
быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость
изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников
приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести
необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так,
например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение
пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к
сведению изменения во внешнем окружении.

Открытый и динамичный характер
организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем
рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность
к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Требования к
изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий
работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических
инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни
организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них
давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и
провести изменения в превентивном порядке.

Анализ дает основание сделать вывод,
что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи
игнорируют. Первые — процветают, вторые — борются за выживание, третьи —
прекращают свое существование. Предвидеть изменения — ключ к выживанию. Но не
все наше развитие управляемо, не все изменения планируемы, огромное множество
изменений возникает не целенаправленно. Все чаще цитируется высказывание
Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем
когда-либо раньше: «Неизменны только перемены». И успех ждет тех, кто создает
изменения.

Объект исследования курсовой работы
— организация ОАО «Примсоцбанк».

Предмет исследования — управление
изменениями на примере конкретной организации ОАО «Примсоцбанк».

Цель данной курсовой работы
исследовать преобразование в организации в условиях изменения на примере.

Исследовать теоретические аспекты
управления изменениями.

Проанализировать преобразования в
организации в условиях изменений на примере ОАО «Примсоцбанк».

Курсовая работа состоит из введения,
двух глав и заключения.

1. Теоретические аспекты управления
изменениями

.1 Определение сущности понятия
преобразование в организации в условиях изменений

Глубокие перемены, произошедшие в
России в течение последнего десятилетия двадцатого века, оказали существенное
воздействие на все сферы развития общества и обусловили необходимость изменений
в ряде процессов и структур управления хозяйствующих субъектов экономики.
Многие российские организации, столкнувшись с необходимостью осуществления
изменений, ощущают в них потребность настолько часто, что влияние изменений на
жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление.

В результате, настоящее время
характеризуется быстрыми темпами и интенсивностью осуществления изменений,
которые продолжают ускоряться, и замедления этой тенденции не отмечается.
Возникающая потребность требует выявления основных методологических аспектов
эффективного управления изменениями в организации, а для этого, прежде всего,
необходимо определить содержание и основные виды изменений.

Несмотря на популярность данной
тематики, освещающая ее литература характеризуется отсутствием единого
определения понятия «изменение».

Наиболее употребляемое понимание
«изменения» предлагает словарь русского языка, в соответствии с которым
изменение — это перемена, поправка, переделка, внесенная во что-либо и
изменяющая что-либо прежнее.

Изменить — значит сделать иным,
переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее. Изменчивость,
как разнообразие признаков и свойств, присуща всем живым организмам,
материальным объектам, нематериальным образованиям и мыслительным конструкциям.

Изменение (движение) универсально и
характеризует любые явления действительности. Хотя бы минимальные изменения
определенных свойств можно зафиксировать в сколь угодно малом временном
интервале. Взяв больший промежуток времени можно наблюдать целую «цепочку»
изменений некоторого свойства объекта или даже всей их совокупности. Суммируя
элементарные изменения, можно получить целостную, комплексную картину черт,
отличающих предмет в данный момент по сравнению со свойствами, присущими ему в
более ранний момент времени. Фактически движение как изменение вообще
предполагает переход объекта от одного состояния к другому. Такой переход
означает, что в его исходном состоянии возникает нечто новое, благодаря чему
это состояние оказывается уже другим.

Таким образом, движение как
изменение вообще предполагает возникновение нового состояния. Вместе с тем
переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-то свойств,
связей, элементов и т.д., но и их исчезновению. Поэтому в общем случае понятие
движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов:
возникновения и исчезновения.

В философской литературе
сформулирован парадокс возникновения нового. Парадокс заключается в теоретической
трудности согласования друг с другом двух положений:

а) новое не может заключаться в
старом, иначе оно не было бы новым;

б) новое не может не возникнуть из
старого, иначе его появление было бы чудом.

Парадокс возникновения имеет свое
рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей, а
закон перехода количественных изменений в качественные является лишь аспектом и
теоретическим обобщением предельного состояния взаимоотражающихся
противоположностей.

Новое, действительно, возникает из
старого, но не просто из старого, а из взаимодействия отличающихся друг от
друга разновидностей старого. Новое — уникальный синтез элементов старого.

Преобразования в организации
происходят неравномерно, то быстро, то медленно, при этом они сопровождаются
противоположными тенденциями, направленными против явных перемен, т.е. если
сегодня изменения проходят легко и быстро, то завтра они могут встретить на
своем пути сопротивление.

Несмотря на это, преобразования
имеют лучшее сочетание свойств по сравнению с некоторой нормой, вокруг которой
они происходят. Любому изменению в организации присущи свои причины, которых
может быть множество, и изменяются они сами по себе. Следовательно, каждое
изменение есть результат многих других изменений, о которых нам мало что
известно, некоторые из них уже достигли своего предела изменений, а некоторые
только развиваются.

Изменения характерны для любого
общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта, они
происходят в любой период времени как на макро-, так и на микроуровне.

На макроуровне они носят объективный
характер и относительно независимы от воли и сознания отдельных индивидов. Роль
субъективного фактора в данном случае может выражаться только в
межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом регулировании,
которое является предметом интересов соответствующих областей знания и
уполномоченных структур на уровне государственных, отраслевых и местных органов
власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований.

На макроуровне изменения могут быть
в области внешнеэкономической, финансовой, кадровой, учетной, налоговой
политики, политики регулирования отдельных рынков и т.д.

В изменениях на микроуровне сильнее
проявляется роль субъективного фактора, замедляющего или ускоряющего
внутрихозяйственные изменения. Эти изменения на уровне хозяйствующих субъектов,
как наиболее управляемые, являются предметом интересов концепции менеджмента
изменений, разработанной Н. Томом и Й. Рюэгг-Штюрмом, согласно которой для
выживания в рыночных условиях организации постоянно должны вносить изменения в
свою хозяйственную деятельность. В данном контексте рассматривают
организационные изменения, под которыми Р.Л. Дафт понимает освоение компанией
новых идей или моделей поведения.

По мнению авторов организационные
изменения — есть целенаправленная попытка руководства повысить общую
результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения
структуры, поведения и процессов.

С одной стороны, в данном
определении исключаются из рассмотрения множество изменений, которые возникают
спонтанно, непредсказуемо, либо естественным путем. Таким образом, авторы четко
ограничиваются только управляемыми изменениями. С другой стороны, данная
трактовка выдает определенные опасения о действительной управляемости процессом
изменений и является скорее следствием личного отношения к организационным
изменениям, но не описанием существа процесса.

Несколько иное определение дает
Норберт Том. В его понимании, организационные изменения охватывают все запланированные,
организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных
процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая
частные и государственные предприятия.

Таким образом, организационные
изменения — это экономическое явление на микроуровне, под которым мы понимаем
последовательные действия руководства в изменении внутренних составляющих
организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому
фактору, под действием внешней или внутренней среды.

Понятие «управление организационными
изменениями» относится к так называемым многоаспектным, многогранным, когда
важно определить наиболее важные аспекты, грани.

Первое значение: управление
организационными изменениями — это разновидность деятельности по их обоснованию
и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения
предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной работы.

В управлении изменениями ключевым
является право осуществлять изменения. Если понимать его классически, то оно
связано с соответствующей ответственностью за качество изменений. И чем выше
ранг руководителя, тем выше и ответственность.

Связка «право — ответственность»
призвана поставить преграду перед всякого рода любителями «поизменять», «переменщиками»,
«перестройщиками» и «горе-экспериментаторами». Если же будет работать только
право без ответственности, то изменения происходят в рамках высокого риска, с
трудно предсказуемыми последствиями.

Второе значение: управление
изменениями — это попытка одного человека, группы людей вмешаться, вторгнуться
в привычки другого, других. Здесь мы имеем дело с психологической гранью
данного понятия.

В привычках человека
сконцентрированы образ его мышления, жизни, поведения, деятельности. По сути,
речь идет о вторжении в «святые пределы» каждой конкретной личности. На границе
«посягательства» на привычки и «естественной защиты» появляются многие
психологические проблемы изменений. Поэтому весь «защитный диапазон» — от
различных проявлений консерватизма до быстрой «сдачи на милость» — считается
психологически закономерным. И в дальнейшем мы увидим, что положительная
результативность изменений во многом вызвана учетом психологических
особенностей и факторов, применением психологических методов наряду с организационными.
Или точнее — достаточной психологичностью организационных средств.

Можно разрабатывать различные
математические модели необходимых изменений, приводить убедительные аргументы
типа «за». Но если не учтены или плохо учтены текущие и последующие психологические
проблемы изменений, они, как показывает отечественный и зарубежный опыт,
превращаются в неудачные попытки.

Измененная среда, микросистема,
психологически не устраивающая конкретного человека, расценивается им
отрицательно. Поэтому изменениям, если они «исполняются» заинтересованно,
свойственна «психологическая притирка» — у каждого работника своя «линия
зигзага», когда он отходит от прежней среды, микросистемы и начинает
«принимать» измененную.

Третье значение: управление
организационными изменениями — это практическое искусство, т.е. имеющее
творческое (со знаками «плюс» и «минус») своеобразие, свой стиль.

Таким образом, управление
изменениями — это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных
технологий управления бизнесом. Часто управление изменениями называют самым
сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства.
Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда
глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который
очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым
требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.

Процессы организационных изменений
требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого
управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения
организационных изменений можно отнести правильную организацию управленческого
пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного
потенциала (готовности и желания сотрудников).

.2 Управления изменениями:
отечественный и зарубежный опыт

Организационные изменения происходят
постоянно и повсеместно. От их направленности, своевременности, эффективности
во многом зависит конкурентоспособность продукции, предприятия в целом. По
мнению ведущих специалистов, искусство управления изменениями выступает одной
из наиболее востребованных бизнес-технологий в области управления в настоящее
время. Нередко управление изменениями признают самым сложным процессом, которое
требует большого мастерства руководителя. Особую значимость этот факт
приобретает в отношении современного бизнеса, когда существенные, устойчивые
изменения преимущественно считаются фактором, который признан очень важным для
того, чтобы предприятие могло адаптироваться к быстроменяющимся требованиям
рынка и общемировой экономической конъюнктуры.

Существуют различные виды
организационных изменений, происходящих на предприятиях. Например, в
зависимости от источников воздействия выделяют такие типы организационных
изменений, как порожденные факторами внешней и внутренней среды; по критерию
вероятности событий — спонтанные и целенаправленные; по глубине временного
действия — стратегические, тактические, оперативные, стабилизационные; в
зависимости от подхода к управлению — эволюционные и революционные изменения;
по форме — фронтальные, групповые, индивидуальные и т. д.

В то время как в зарубежных странах
во многих компаниях существуют специальные должности, связанные с управлением
изменениями, в отечественных реалиях это большая редкость, так что управлять
изменениями приходится не узким специалистам, а попросту тем менеджерам, перед
которыми встает такая задача.

Существует несколько подходов к
управлению изменениями, и еще больше практических моделей изменений, каждая из
которых имеет свои преимущества. Мы опишем здесь далеко не все популярные
модели изменений, сосредоточившись лишь на тех, которые, на наш взгляд,
наиболее интересны тем, что представляют в корне различные точки зрения на
важнейшие аспекты организационных изменений.

Модель организационных изменений
Курта Левина

Курт Левин стал основателем всей
дисциплины управления изменениями еще в середине XX века, создав трехэтапную
модель процесса изменений «размораживание — движение — замораживание». На
стадии размораживания руководитель действует так, чтобы сотрудники признали
необходимость изменений; им необходимо дать гарантии безопасности, несмотря на
изменения, предоставить необходимую поддержку и продемонстрировать выгодность
изменений. В фазе движения происходит непосредственное внедрение изменений, а
стадия замораживания подразумевает установление и подкрепление новых норм
поведения.

Именно эта концепция заложила основы
управления изменениями, и базовые представления о процессе изменений. Однако на
сегодняшний день она может выглядеть несколько устаревшей — изменения в ней
мыслятся как конечный процесс, в то время как в современном бизнесе фаза
«замораживания», если и присутствует в явном виде вообще — в том смысле, что
подразумеваются длительно актуальные результаты изменений — то, как правило,
вскоре сменяется новыми изменениями.

Модель изменений ADKAR- это очень
практически ориентированная модель изменений, описанная в работе «ADKAR: A
Model for Change in Business, Government and Our Community», Jeff Hiatt, 2006.
Она ориентирована на работу с изменениями на индивидуальном уровне, и
предполагает проведение каждого сотрудника через несколько последовательных
состояний: Awareness — осведомленность о необходимых изменениях и понимание их
сути, цели и выгодности для самого сотрудника и организации; Desire — желание и
готовность поддерживать изменения; Knowledge — как именно должны протекать
изменения и в чем они состоят; Ability — знания и умения, которые необходимы
сотруднику, чтобы пройти через изменения; и Reinforcement — позитивное
подкрепление изменений.

Яркое достоинство этой модели
состоит в том, что она предельно конкретно описывает, как изменения происходят
на индивидуальном уровне. Однако организационный уровень изменений в ней почти
не затрагивается, поэтому лучше всего использовать модель ADKAR совместно с
другими подходами.

Концепция организационного развития
предполагает системное и постоянное развитие и усовершенствование,
направленное, прежде всего, на организационную культуру, сложившиеся номы и
ценности, с целью повышения общей эффективности компании. Для этого проводятся
контролируемые изменения организационных структур и процессов, определяющих
деятельность организации, и непрерывное обучение сотрудников; организация
становится обучающейся.

Такой подход требует вмешательств со
стороны специально подготовленных специалистов — консультантов по
организационному развитию, «агентов изменений», который, вместо того, чтобы
предлагать компании готовые решения, помогает ей в развитии способности
самостоятельно решать проблемы оптимальным образом. Для подхода важна
ориентация на баланс между организационными потребностями и потребностями
сотрудников, и стремление к максимальному взаимному доверию внутри организации.

Таким образом, подход ориентирован
на эволюционное развитие организации и постепенные, но постоянные изменения —
для этих целей он подходит едва ли не идеально. Что же касается революционных,
кризисных изменений, то в подобных случаях может возникнуть необходимость в
применении иных моделей.

Реинжиниринг (Майкл Хаммер, Джеймс
Чампи)

Реинжиниринг бизнес-процессов
(Business Process Reengineering, BRP) предполагает «фундаментальное
переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании», ориентированное
на быстрый и выраженный рост важнейших показателей эффективности — расходы,
качество, скорость и так далее.

Самая суть этого подхода состоит в
том, чтобы ставить абсолютно все сложившиеся практики под сомнение, чтобы найти
действительно оптимальное положение вещей и провести самые коренные изменения.
При этом реинжиниринг нацелен именно на радикальный рост показателей, то есть
применяется в таких ситуациях, когда у организации серьезные проблемы, которые
можно решить только самыми крайними методами — иными словами, реинжиниринг —
это революционный подход к изменениям.

Именно такой подход может стать
настоящим спасением для компаний, оказавшихся в трудном положении, но тем
организациям, которые успешно идут по пути эволюционного развития, он не подходит.
Кроме того, следует учитывать, что одна из самых частых причин неудачного
реинжиниринга — это недостаточное внимание к потребностям сотрудников, что
вызывает очень сильное сопротивление изменениям. В то же время, авторы подхода
специально указывают, что провести реинжиниринг к удовлетворению всех
сотрудников нельзя, и потому надо прилагать усилия, чтобы сопротивление не
помешало успеху.

«Теория О» и «Теория Е» (Майкл Бир,
Нитин Нория)

Тогда как два предыдущих подхода
хорошо иллюстрируют разделение моделей изменений на эволюционные и
революционные, «Теория О» и «Теория Е» отражают другой водораздел — между
подходами к изменениям, ориентированными либо на системы и структуры, либо на
обучение и развитие организационной культуры. Эти диаметрально противоположные
теории показывают, как могут выглядеть типичные подходы к изменениям в своем
предельном выражении. «Теория О» видит в организации обучающуюся, развивающую
систему, и ориентирована на работу с культурой, ценностями и целями
сотрудников; главная цель изменений — развитие организационных компетенций и
способностей. «Теория Е» направлена на предписанные, вертикальные изменения,
которые затрагивают в основном системы и структуры организации, и нацелены на
экономическую результативность.

Обе теории могут применяться вполне
успешно, но в разных обстоятельствах. «Теория О» подходит для
высококвалифицированного, интеллектуального, креативного персонала, в
отсутствие глубинных и срочных проблем, стоящих перед организацией, и в случае,
если бизнес требует инновационных, творческих и оригинальных подходов.

Но если требуется незамедлительное
решение серьезных проблем, если сотрудники не инициативны и неквалифицированны,
а работа в организации рутинна и регламентирована, то «Теория Е» может
сработать куда лучше.

Конечно же, напрашивается идея о
попеременном применении методов обеих теорий, в зависимости от ситуации, однако
это требует большого лидерского и управленческого мастерства, так как неудачные
комбинации подходов могут привести к тяжелым последствиям.

На сегодняшний день в большинстве
отраслей российской экономики условия хозяйствования меняются крайне быстро.
Быстрый научно-технический прогресс во всех областях обеспечивает появление
уникальных видов технологий, на основе которых впоследствии появляются новые
виды продукции и услуг. Наряду с этим, благодаря новым технологиям и
обновленной продукции формируются новые рынки товаров и услуг. В результате
происходит рост экономики, повышение индивидуального и общественного
благосостояния, изменение запросов потребителей и структуры спроса.

Мировая экономика посредством
инновационных технологий и унифицированных запросов потребителей постепенно
становится более глобальной и интернациональной. Параллельно с этим процессом,
внутри предприятий осуществляются самопроизвольные процессы, оказывающие
воздействие на структуру и системы менеджмента, изменяющие правила и стандарты
процессов, уменьшающие их управляемость.

Под воздействием внешних и
внутренних факторов предприятия видоизменяют свои собственные стратегии, системы
и структуры управления. В противном случае их эффективность может быть очень
быстро признана сомнительной в условиях возрастающей конкуренции. Тот же, кто
опережает конкурентов по каким-либо параметрам и первым предлагает рынку новые
более эффективные управленческие решения, как правило, получает существенные
конкурентные преимущества.

Управление изменениями является
неотъемлемым элементом современной теории управления. По сути, это понятие
раскрывает не руководство непосредственно масштабными организационными
изменениями, а руководство теми явлениями, которые сопровождают процесс
изменения.

Важно, что основой парадигмы
управления изменениями выступает то обстоятельство, что изменения происходят не
столько в самих организациях, сколько у конкретных людей.

В итоге, изменения должны быть, в
первую очередь, поняты, приняты и воплощены в жизнь всеми ее сотрудниками. При
этом любые изменения практически всегда вызывают у персонала разнообразное
психологическое сопротивление, ставя тем самым под угрозу реализацию этих
целей. В результате необходимые изменения могут игнорироваться, саботироваться
или выполняться сугубо формально.

В заключение главы отметим то, что
оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих
факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и
понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и
сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из
крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором
оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности
организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной
альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого
предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом
кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода
в случае кризиса успеха. При этом, прежде всего, следует учитывать кадровый
фактор, а также хозяйственные параметры.

Основополагающая идея каждого из
методов изменений определяет ролевые функции участников процесса.

Представитель власти (при
хозяйственном реинжиниринге — лидер, при организационном развитии —
«катализатор перемен») в силу высокого положения в организационной иерархии
легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает
системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент
берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии
«катализатор перемен» может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс
изменений.

Функция ответственных за исполнение
процесса (при хозяйственном реинжиниринге — «хозяин процесса», при
организационном развитии — «агент изменений») состоит в том, чтобы сформировать
проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также
непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и
функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (соответственно
«шеф реинжиниринга» и «агент изменений» в сочетании с «системой клиента»)
заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение
технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в
составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным
решениям.

В рамках организационного развития
специальные знания не монополизированы «агентом изменений», к сотрудничеству
сознательно привлекаются силы «системы клиента», т.е. сотрудники перестраиваемой
области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и
работать в атмосфере свободы.

Итак, управление изменениями
является важным умением, необходимым управленцу любого уровня, которое
необходимо развивать и совершенствовать. Грамотное и эффективное осуществление
организационных изменений командой единомышленников способно обеспечить
организацию существенными преимуществами по сравнению с ее конкурентами.

2. Преобразования в организации в
условиях изменений на примере ОАО «Примсоцбанк»

.1 Характеристика предприятия ОАО
«Примсоцбанк»

ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк» в г.
Уссурийске зарегистрировано 18 августа 1997 года Управлением Министерства
Российской Федерации по налогам и сборам по Приморскому краю. Начальник
дополнительного офиса: Кулажкин Максим Анатольевич.

ОАО «Примсоцбанк» входит в тройку
крупнейших региональных банков Приморского края. Банк позиционирует себя как
универсальный банк для мелкого, среднего бизнеса и населения. Основными
клиентами банка в этой области деятельности являются предприятия малого и
среднего бизнеса.

Банк стремится предоставить своим
клиентам универсальную линейку качественных продуктов, состоящих как из
традиционных, так и новых, востребованных рынком, кредитов и услуг. Примсоцбанк
оказывает широкий спектр банковских услуг юридическим и физическим лицам. Это —
расчетно-кассовые услуги, услуги по переводу денежных средств, приему платежей
от населения, электронному банковскому обслуживанию через Интернет, расчеты с
использованием карточек платежных систем «Золотая корона», «Visa» и
«MasterCard», услуги по аренде индивидуальных сейфов,
консультационно-методические услуги и др.

Приоритетными направлениями в этой
области деятельности ОАО «Примсоцбанк» в 2015 году были мероприятия,
направленные на увеличение объемов оказываемых услуг для юридических и
физических лиц, и мероприятия, связанные с развитием удаленного обслуживания
через Интернет и развитием карточных проектов.

Приоритетными направлениями
деятельности в области международных операций в 2015 году были:

увеличение клиентской базы за счет
расширения операций;

повышение качества и скорости
обслуживания клиентов за счет совершенствования бизнес-процессов и их
автоматизации.

ОАО «Примсоцбанк» постоянно
расширяет линейку услуг в области ведения внешнеэкономической деятельности,
совершенствует действующие и разрабатывает новые виды продуктов.

ОАО «Примсоцбанк» — универсальный
финансовый институт для населения, малого и среднего бизнеса. Миссия —
установить прочные партнерские отношения с клиентами, предоставляя им
качественные и эффективные решения. Каждый финансовый продукт банка рационален,
имеет практическую ценность, соответствует высоким стандартам качества.

ОАО «Примсоцбанк» следует заявленным
ценностям:

«Универсальность. Мы обслуживаем как
частных клиентов, так и юридические лица: от малого бизнеса до крупных
корпораций. Мы анализируем ситуации на финансовых рынках, и с их учетом создаем
новые услуги и продукты.

Финансовая стабильность.
Устойчивость Примсоцбанка подтверждает постоянный рост показателей,
характеризующих ликвидность и платежеспособность банка. Мы стараемся сохранить
оптимальное соотношение собственных и привлеченных средств.

Профессиональная этика. Примсоцбанк
гарантирует быстрое, профессиональное обслуживание, строго следует принципу
соблюдения банковской тайны. Заинтересованность в каждом клиенте — вот принцип
работы наших сотрудников.

Лидерство и развитие. Задача банка —
занять твердое положение регионального лидера, и перейти на уровень банка
федерального значения».

Стратегия развития ОАО «Примсоцбанк»
включает в себя рост объемов розничного и корпоративного кредитования,
расширение границ присутствия банка и внедрение новейших технологий, которые
сделают работу банка еще комфортнее для клиентов.

В соответствии со стратегией развития
ОАО «Примсоцбанк» в 2015 году в области финансовой деятельности в качестве
приоритетного направления банк планировал обеспечение устойчивого роста за счет
увеличения капитала банка, в том числе и за счет внешних инвестиций в капитал.

Банк планировал использовать
возможности привлечения средств от размещения облигаций, кредитов банков и
международных финансовых институтов в соответствии со своими потребностями в
формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и
стоимостных характеристик заимствований.

Данные о результатах деятельности
ОАО «Примсоцбанк» подтверждают приверженность намеченным приоритетным
направлениям:

проведен реинжиниринг
бизнес-процесса по обработке поступающих обращений клиентов, который
оптимизировал работу с обращениями, в два раза сократил сроки предоставления
ответов, освободил подразделения от работы с жалобами, унифицировал ответы и
повысил качество обслуживания;

на регулярной основе проводились
проверки методом «Тайный покупатель» по всем основным направлениям работы с
клиентами, что позволило выявить «проблемные» зоны, провести работу с
сотрудниками на предмет недопущения ошибок в дальнейшем;

организовано обучение и развитие
персонала по стандартам обслуживания клиентов.

Продуманная кадровая политика,
развитая программа обучения сотрудников, а также привлекательная система
мотивации позволили банку в 2015 году улучшить показатели текучести и
лояльности персонала, сформировать и поддерживать высокий уровень
профессионализма коллектива.

Изменения в системах, бизнес-процессах
и организации работы оказали существенное влияние на требования, которые банк
предъявляет к своим сотрудникам. Основными задачами банка в области обучения и
развития персонала были и остаются повышение квалификации сотрудников, качества
обучения и увеличение процента охвата сотрудников учебными и развивающими
программами.

На рынке банковских услуг ОАО
«Примсоцбанк» обладает следующими конкурентными преимуществами:

сформированный имидж банка как
одного из устойчивых финансовых институтов Приморского края;

производит благоприятное впечатление
за счет динамичного развития;

широкая сеть офисов и филиалов;

удачное территориальное расположение
офиса на центральных улицах и в деловом центре города, представительный внешний
вид, позволяют позиционировать банк на новых территориях как институт розничных
услуг;

благоприятное географическое
положение офиса в центре г. Уссурийск;

эффективность внутренних
бизнес-процессов (оптимальное соотношение скорости принятия решений и
регламентации);

наличие практически всех наиболее
востребованных рынком банковских продуктов, уверенное присутствие на рынке и
прогрессивная динамика по объемам основных видов банковских операций;

хорошо позиционированные уникальные
программы кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования,
узкоспециализированные продукты потребительского кредитования, опыт работы по
данным направлениям бизнеса обеспечивают неоспоримое преимущество в привлечении
клиентов на новых территориях.

В 2015 году ОАО «Примсоцбанк»
продолжил реализацию программ системного развития руководителей, базового
обучения сотрудников банка и развития карьеры сотрудника внутри банка. Ключевым
и принципиально новым направлением в системе профессионального развития в банке
стала система дистанционного обучения, которая позволяет одновременно обучать
большое количество сотрудников во всех точках присутствия. В целях
всестороннего развития персонала, как в профессиональном плане, так и в
направлении личностного роста, была запущена в работу Электронная библиотека.

.2 Исследование конкретных функций
управления организацией

Проведем диагностический анализ с
помощью экспертного метода с применением диагностических таблиц.

Таблица 1 — Диагностическая таблица

Среди слабых сторон банка наиболее значимой
оказалась слабая политика управления персоналом и качеством банковских услуг и
продуктов, на слабое управление коммерческой деятельностью и учетом.

Занесем результаты средних
экспертных оценок в таблицу 2.

Таблица 2 — Результаты средних
экспертных оценок

Согласно таблице 2 мы видим то, что
управление персоналом, управление качеством, управление учетом коммерческой
деятельностью, управление финансово-экономической деятельностью малоэффективно.
Самая слабая сторона — это управление персоналом. Управление является
эффективным, выше нормы.

Только деятельность по управлению
технической политикой достаточно эффективна.

Рисунок 2 — Диагностический профиль

изменение управление банковский

Таким образом, слабые стороны
преобладают над сильными. Узкая продуктовая линейка, слабая мотивация персонала
и малые объемы, на четвертом месте — недостаточно развитая система обучения
персонала. Слабая инвестиционная политика и зависимость от поставщиков
разделили пятое-шестое места.

Среди возможностей для банка
наиболее значим стабильный спрос. Далее следуют высокая платежеспособность
населения и широкий круг потребителей.

Наиболее ощутимой угрозой стало
развитие кризисных явлений в экономике, на втором месте — высокие налоги, на
третьем — рост цен на сырье, энергоносители и прочее.

Среди факторов внешней среды плюсы —
это стабильный спрос на услуги, высокая платежеспособность населения и широкий
круг потребителей. Стоит отметить, что эти плюсы незначительны по своему
влиянию. Минусы гораздо серьезнее. К ним относятся развитие кризисных явлений в
экономике, высокие налоги (неблагоприятная налоговая политика), рост цен на
сырье, энергоносители и пр., что опять же говорит о жестком деловом климате в
России, который не побуждает предприятия вообще и банки в частности к развитию.

.3 Оценка изменений в организации

Результаты проведенного исследования
дают общую оценку соотношения сил и слабостей ОАО «Примсоцбанк», возможностей и
угроз внешней среды (таблица 1), которая позволяет определить приоритетные
стратегии.

Итак, еще раз изложим стратегию
развития ОАО «Примсоцбанк» по основным позициям, расположенным в порядке
приоритетности:

) снижение ставок кредитов и рост
ставок по вкладам;

) разработка инноваций в продуктах и
обслуживании;

) расширение клиентской сети,
получение более полной информации о заемщиках;

) снижение кредитного риска, учет
соотношения «риск /доходы»;

) разработка эффективной системы
мотивации;

) активная сбытовая политика и
повышение объемов продаж;

) расширение продуктовой линейки;

) постоянное повышение квалификации
персонала.

Таблица 1 — SWOT-анализ для
разработки вариантов стратегии ОАО «Примсоцбанк»

PEST-анализ предназначен для
стратегического прогнозирования, выявления и оценки факторов внешней среды
(политических (policy), экономических (economy), социальных (society),
технологических (technology)), которые могут в настоящем и будущем повлиять на
деятельность организации. В качестве экспертов выступают менеджеры, специалисты
и консультанты банка.

В таблице 2 приведены результаты
PEST-анализа для ОАО «Примсоцбанк».

Таблица 2 — Результаты PEST-анализа
для Примсоцбанка

Как видно из таблицы 2, основную
роль играют политические факторы, значимость которых была оценена в 6,8 балла
по десятибалльной шкале. Это достаточно высокая оценка. Среди текущих
политических факторов по значимости лидируют зависимость от решений высшего
руководства страны, коррупция, существующее законодательство и ужесточение
госконтроля.

Средняя оценка экономических
факторов составляет 6,4 балла. Среди них лидируют высокая налоговая нагрузка,
которая давит не только на банки, но и на все предприятия, вытесняя капитал и
бизнес за границу, и обменные курсы валют. Понятно, что для банка последнее
имеет огромное значение.

Значимость социальных факторов
несколько ниже — на уровне 6,2 балла. Главные среди них — рост стоимости
потребительской корзины и изменение законодательства в социальной сфере.

Внешние технологические факторы
получили самую низкую оценку (5,3 балла), что вполне логично. Однако через
несколько лет ситуация может измениться, что и прогнозируют менеджеры. Роль
политических факторов будет снижаться. Это, скорее, позитивный прогноз. Роль
экономических факторов останется практически на прежнем уровне. Роль социальных
факторов уменьшится, но незначительно, а вот роль технологических факторов
серьезно возрастет. Это требование и характерная черта нашего времени. Сейчас
весь мир стремится к интернационализации и глобализации. И ОАО «Примсоцбанк» как
носитель капитала одним из первых будет воспринимать эти новшества.

По результатам оценки существующей
стратегии ОАО «Примсоцбанк» рекомендуется использовать в области отношений с
клиентами и рыночной стратегии в качестве приоритетных направлений:

развитие розничного бизнеса, в том
числе: потребительского кредитования, ипотечного кредитования, внедрение и
развитие систем дистанционного обслуживания для розничных клиентов;

развитие корпоративного бизнеса, в
том числе расширение программы кредитования малого бизнеса;

повышение качества обслуживания
клиентов;

реализация программы повышения
лояльности клиентов с целью развития долгосрочных отношений с клиентами;

расширение международных операций за
счет усиления этой работы в регионах присутствия банка и повышение качества
обслуживания клиентов.

В области внутренних
бизнес-процессов ОАО «Примсоцбанк» необходимо проводить реализацию программ
повышения эффективности внутренних бизнес-процессов, поддержание соответствия
банка регулятивным требованиям со стороны законодательных органов, ЦБ РФ и
других контрагентов на требуемом уровне.

В области обучения и развития
персонала банку необходимо определить направления развития программ обучения и
повышения эффективности персонала, реализацию мероприятий по снижению текучести
кадров.

Можно сделать вывод о том, что
устойчивость компаний к воздействию среды в условиях глобальных экономических
кризисов является источником их конкурентного преимущества. Каждое предприятие,
особенно финансовые институты, если они стремятся долгое время функционировать
и при этом обязательно процветать, постоянно думают о будущем.

Много вопросов возникает у
менеджеров в связи этим, но каждый из них должен знать «что сделать, когда
есть, что делать и когда нечего делать», то есть в данных условиях крайне важно
изучение планов, стратегий своего развития, тем более в период резкого
изменения роли человеческих ресурсов, широкого распространения и доступности
информации, развития информационных сетей и достижений науки.

Вместе с тем, банковская деятельность
подвержена многочисленным рискам, недооценка которых может привести к сбоям в
работе и банкротству кредитных организаций, нанесению ущерба их клиентам и
акционерам.

В таких условиях целесообразно
обратиться к традиционной, но очень эффективной методике SWOT-анализа, которая
помогает определить сильные и слабые стороны организации, выявить возможности и
угрозы и определить эффективные стратегии: стратегии использования сильных
сторон организации для реализации возможностей; стратегии преодоления имеющихся
слабостей за счет реализации имеющихся возможностей; стратегии использования
силы для преодоления угроз; стратегии избавления от слабости для преодоления
нависших угроз.

В рамках исследования был проведен
анализ ОАО «Примсоцбанк», который показал, что у компании достаточно большое
количество возможностей, которое оно может использовать, если предоставить
клиентам более выгодные условия, предоставить более высокий уровень
дополнительных услуг, наладить связи с новыми категориями клиентов, улучшить
рекламную политику.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы
«Преобразование в организации в условиях изменения», в соответствии с ее целью,
была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию
системы управления организационными изменениями и на основе анализа
предметно-объектного материала были предложены рекомендации ОАО СКБ Приморья
«Примсоцбанк» в г. Уссурийске по совершенствованию управления организационными
изменениями.

В рамках данной работы были решены
поставленные в начале исследования задачи, т.е.:

исследовать теоретические аспекты
понятия управления организационными изменениями; провести анализ систему
управления организационными изменениями ОАО «Примсоцбанк» и выявить недостатки
в различных областях управления; разработать мероприятия по совершенствованию
управления организационными изменениями на предприятии ООО ОАО «Примсоцбанк».

По данной работе можно сделать ряд
выводов:

В первой главе рассмотрены сущность
понятия системы управления организационными изменениями, зарубежный и
отечественный опыт. Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания
покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям
необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем
когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных
условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны
оперативно на них реагировать.

Изменения в организации различаются
по некоторым параметрам, они могут быть:

запланированными и
незапланированными;

различными по величине и важности
изменений;

различными по влиянию на организацию
(влияют на всю организацию в целом или только на ее отдельные элементы);

быстрыми (революционными) и
медленными (эволюционными);

фундаментальными (приводящими к
новому положению дел в организации, полностью отличному от старого положения) и
поверхностными (приводящими организацию к состоянию, которое имеет старую
природу и только новые черты и характеристики) и т.д.

В современных условиях важно уметь
отличать особенности изменений, когда многие предприятия оказались в кризисе,
поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от менеджмента.

Эффективное управление
организационными изменениями на предприятии играет важную роль, от этого
зависит будущее развитие и рост организации, а так же эффективно влияет на
расширение рынков сбыта.

Во второй части курсовой работы были
проанализированы различные области управления ОАО «Примсоцбанк», проведен
анализ, выявлены сильные и слабые стороны.

Путём метода наблюдения, опроса
сотрудников и проведения анализа, на основе собранной информации, были выявлено
то, что слабые стороны преобладают над сильными. Узкая продуктовая линейка,
слабая мотивация персонала и малые объемы, на четвертом месте — недостаточно
развитая система обучения персонала. Слабая инвестиционная политика и
зависимость от поставщиков разделили пятое-шестое места.

По результатам выявленных
недостатков, данной организации с целью совершенствования управления
организационными изменениями, были разработаны мероприятия, которые нужно
провести по следующим направлениям:

развитие розничного бизнеса, в том
числе: потребительского кредитования, ипотечного кредитования, внедрение и
развитие систем дистанционного обслуживания для розничных клиентов;

развитие корпоративного бизнеса, в
том числе расширение программы кредитования малого бизнеса;

повышение качества обслуживания
клиентов;

реализация программы повышения
лояльности клиентов с целью развития долгосрочных отношений с клиентами;

Список использованной литературы

1.      Анискин Ю.А. Инновационное развитие на основе
организационного потенциала компании / Ю. А. Анискин // Проблемы теории и
практики управления. — 2009. — №7. — С. 73-83.

.        Беляев Ю.А. Диагностика предприятия при внедрении
контроллинга / Ю. А. Беляев // [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.tot.com.ua

.        Вагизова В.И. Финансово-кредитное обеспечение
инновационного взаимодействия хозяйствующих субъектов: теория, методология и
практика / В. И. Вагизова. — Казань: Изд-во КГУ, 2010. — 420 с.

.        Веснин В.Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект,
2011. — 624 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.
Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011. — 688 с.

.        Гершман М.А. Инновационный менеджмент / М. А. Гершман. —
М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. — 482 с.

.        Грибов В.Д. Менеджмент / В. Д. Грибов. — М.: Эксмо, 2010.
— 208 с.

.        Дагаев А.В. Государственные гарантии для малого
инновационного бизнеса / А. В. Дагаев // Проблемы теории и практики управления.
— 2012. — №2. — С. 81-88.

.        Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и
HR-специалист / Е.А. Закаблуцкая. — М.: Речь, 2010. — 160 с.

.        Кириллова Н.Б. Медиаменеджмент как интегрирующая система
/ Н. Б. Кириллова. — М.: Академический проект, 2012. — 411 с.

.        Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии
в 90-е годы / Л. А. Конарева // США. — 2010. — № 9. — С. 96 — 106.

.        Миротин Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом.
Логистическая концепция / под ред. Л. Б. Миротин, А. К. Покровский, В. М.
Беляев. — Телеком, 2010. — 540 с.

.        Седов И. Перемены в компании // Человек и труд. — № 6. —
2010.

.        Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга
менеджера / Л. Стаут. — Добрая книга, 2011. — 536 с.

.        Тебекин А.В. Управление персоналом. Конспект лекций / А.
В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2011. — 392 с.

.        Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н. В.
Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2011. — 536 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации
/ Изд. 5-е, перераб. и доп. / С.В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2012. — 326 с.

Как выявить необходимые для реализации стратегии компании изменения?

Как выбрать оптимальную стратегию управления изменениями?

Как минимизировать риски сопротивления изменениям в компании?

Как разработать и реализовать программу управления изменениями?

Практически всегда обновление стратегии развития бизнеса компании влечет за собой изменения во многих аспектах как бизнес-процессов, так и деятельности сотрудников. А поскольку эти изменения влияют не только на организационную структуру и штатное расписание компании, но и на функциональные обязанности и полномочия менеджеров и сотрудников компании, приводят к перестройке цепочек управления и межфункционального взаимодействия, то неудивительно, что нововведения встречают сопротивление со стороны тех сотрудников, которые видят в изменениях ухудшение своего статуса или введение дополнительных нагрузок.

Отсюда следует вывод о том, что успешно реализовать стратегию развития бизнеса компания сможет только в том случае, если ее руководство будет управлять изменениями, в том числе преодолевать внутреннее сопротивление своих сотрудников данным изменениям. А чтобы решить эту задачу, необходимо разработать и реализовать стратегию управления изменениями.

Анализ необходимых для реализации стратегии компании изменений

Чтобы выбрать наиболее подходящую для конкретной компании стратегию управления изменениями, в первую очередь следует проанализировать, какие именно изменения необходимы для реализации стратегии развития бизнеса компании. Здесь нужно принимать во внимание, что разработка стратегии развития бизнеса — один из этапов на пути к достижению стратегических целей. Гораздо больше времени и усилий потребуется от руководства компании на выполнение работ по управлению реализацией стратегических планов.

В современных условиях высокой рыночной конкуренции и быстро меняющихся тенденций покупательского спроса компании вынуждены для успешной реализации своей стратегии постоянно перестраивать систему управления и периодически реорганизовывать бизнес-процессы. А для этого часто требуются изменения в процедурах управления, организационной структуре и корпоративной культуре компании, в перечне должностных обязанностей рядовых сотрудников и даже в стиле мышления и поведения персонала. Такие новые требования, как правило, вызывают явное или скрытое сопротивление той части сотрудников компании, которые не готовы к масштабным переменам в своей работе. А это означает, что руководству компании необходимо заранее просчитать изменения, которые необходимы для реализации стратегии развития бизнеса, и выбрать верную стратегию управления этими изменениями.

Размеры, характер и темпы изменений в каждой конкретной компании, конечно, будут отличаться, однако сами типы изменений при этом будут общими и их можно объединить в пять групп (табл. 1).

На основании этой таблицы можно определить, какая категория персонала компании будет участвовать в грядущих изменениях и какая стратегия управления изменениями будет оптимальна для этого.

Выбираем оптимальную стратегию управления изменениями

Теория и практика менеджмента выделяют пять основных стратегий управления изменениями:

1) директивная (или принудительная);

2) переговорная;

3) вовлекающая;

4) манипулятивная;

5) аналитическая.

Директивная стратегия заключается в том, что руководство компании использует властные полномочия для управления изменениями, т. е. все решения принимает высшее руководство, а до менеджеров и сотрудников информация об изменениях доносится как свершившийся факт через издание приказов, регламентов, инструкций.

Такую стратегию рекомендуется принимать в условиях, когда изменения должны быть приняты в кратчайшие сроки (противодействие конкурентам, угроза банкротства).

Переговорная стратегия предусматривает договоренности с теми ключевыми менеджерами и сотрудниками компании, которые в результате изменений теряют в статусе или полномочиях. Им в процессе переговоров в обмен на согласие с проводимыми изменениями предлагаются новые выгоды работы в компании взамен тех, которые они теряют.

Вовлекающая стратегия направлена на создание заинтересованности в изменениях широкого круга менеджеров и сотрудников компании. Она базируется на разъяснительной работе о стратегической необходимости изменений и формировании у персонала позитивного отношения к ним. Для этого в компании создаются рабочие группы, проводятся опросы, анкетирование сотрудников, организуется внутрикорпоративное обучение работе в новых условиях. В результате сотрудники компании ощущают себя полноценными участниками и соавторами предстоящих изменений.

Манипулятивная стратегия в чем-то схожа с вовлекающей, но отличается тем, что руководство компании внедряет необходимые изменения не от своего имени, а по инициативе ключевых менеджеров и сотрудников компании. С этой целью их наделяют специальными полномочиями в рамках проекта внедрения изменений или назначают на вновь создаваемые в связи с изменениями должности и таким образом мотивируют на активные действия по началу изменений.

Аналитическая стратегия реализуется тогда, когда у компании не хватает сотрудников с достаточным опытом и квалификацией для проведения необходимых изменений. В этом случае назначают руководителя проекта по внедрению изменений, создают проектную группу (с привлечением внешних экспертов) и разрабатывают план-график работ по реализации проекта.

Очевидно, что для успеха этой стратегии руководителем проекта должен быть или топ-менеджер (если изменения касаются в целом компании), или руководитель подразделения (если изменения проводятся в отдельно взятом подразделении), т. е. лица, наделенные полномочиями для инициативы изменений и одновременно ответственные за их реализацию.

Обобщенно возможные варианты стратегий изменения с указанием инструментов и целей их реализации представлены в табл. 2.

Как видим, каждая из стратегий управления изменениями имеет свои инструменты реализации и конечные цели, поэтому крайне важно на этом этапе правильно определить цель проводимых изменений в компании.

Минимизируем риски сопротивления изменениям в компании

После того как выбрана наиболее подходящая стратегия изменений, переходят к следующему этапу построения системы управления изменениями — оценивают и минимизируют риски сопротивления изменениям.

Содержание:

Введение

Актуальность. Неопределенность изменений становятся основными предпосылками для работы и управления экономикой. При этом в условиях трансформации и модификации внешних и внутренних процессов возникает необходимость в выявлении основных аспектов, способствующих более интенсивному развитию экономических систем, а сегодняшний день необходимым условием выживания отечественных предприятий в условиях переменчивой внешней среды деятельности выступает внедрение организационных изменений в различных сферах. При этом, процесс внедрения организационных изменений на предприятиях связан с возникновением сопротивления персонала изменениям.

На сегодняшний день результаты ведения хозяйственной деятельности отечественных предприятий подтверждают их значительное отставание от предприятий развитых стран. Данная проблема обуславливает необходимость введения организационных изменений, которые были бы направлены на увеличение гибкости поведения, повышение технологического уровня и внедрение новых технологий, увеличение производительности труда, повышение уровня квалифицированности персонала, создание нового продукта, усовершенствование организационной структуры предприятия, корпоративной культуры, улучшение кадровой политики. Однако, процесс введения различных инноваций на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития.

Цель работы – исследовать процесс управления изменениями и проблемы сопротивления персонала изменениям на примере ПАО «Сбербанк».

Задачи работы:

• исследовать понятие управления изменениями;
• выявить причины сопротивления персонала изменениям в организации;
• рассмотреть организационные изменения как необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»;
• выявить особенности и причины сопротивления изменениям персонала ПАО «Сбербанк России»;
• разработать рекомендации, направленные на снижение сопротивления персонала изменениям в банке.

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – управление изменениями в организации.

Теоретической основной работы явились научные труды, учебники по менеджменту, организационному поведению, публикации по теме исследования.

Методы исследования: анализ, сравнение, системность и др.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Основные подходы к управлению изменениями в организации

1.1. Понятие организационных изменений и управления изменениями

Стратегия развития любой организации нацелена на повышение производительности путем эффективного использования ресурсов – материальных, финансовых и, прежде всего, человеческих. Для успешного достижения стратегических целей организация должна постоянно изменяться, приспосабливаясь к изменениям во внешней, внутренней среде и в ближайшем окружении.

Вопросам теории и практики управления изменениями посвящено много научных публикаций отечественных и зарубежных авторов (Губер, Миллер, Глик, Ван Н Вен, Пул,Барнет, М. Александер^[1], А. А. Коваленко, А. Томпсон и Дж. Стрикленд, К.Кашуба^[2], Ларри Грейнер).

Существует много определений понятия «организационные изменения». К наиболее распространенным определениям относятся следующие^[3]:

1. Изменения в организации означают изменения в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и, как она распределяет свои ресурсы.

2. Изменения – это эмпирическое наблюдение разницы по форме, качеству или состоянию какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного работника или рабочей группы, организационная стратегия, программа, продукция или организация в целом.

3. Организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени.

Процесс изменений как последовательность предсказуемых и управляемых событий в своей модели «Кривая перемен» предложила Дж. Д. Дак. По ее мнению, все процессы изменений обязательно проходят через пять фаз^[4]: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение цели.

Обобщая и укрупняя предложенный Дж. Дак процесс управления изменениями, можно сформулировать содержание процесса управления изменениями как «разрушение стереотипа поведения, формирование и закрепление новых форм поведения сотрудника» ^[5].

Специалисты в области управления изменениями различают две составляющие организационных изменений: содержание, что изменилось, и процесс, как менялось. Содержательный анализ помогает понять, какие характеристики организации изменились за время изучаемого периода. Процессный

анализ определяет способ проведения организационных изменений. Одним из удачных определений, которое акцентирует внимание как на содержательной, так и на процессной составляющей изменений, является определение Р. Дафта: «Организационные изменения определяются как овладение компанией новыми идеями или моделями поведения»^[6].

Соглашаясь с подходом Р. Дафта в том, что для управления изменениями следует определить их содержание и процесс управления ими, авторы считают возможным предложить дополнительное определение также и мест реализации этих изменений.

Индикатором возникновения изменений может служить процессная модель функционирования организации. В модели бизнес-процессов компании это отражается появлением новых, ранее не существовавших процессов или коррекции функционала в ранее существовавших бизнес-процессах. Необходимость обеспечения функционирования вновь появившихся процессов, а также процессов с измененным функционалом требует формирования нового набора компетенций и компетентностей^[7].

Укрупненная процессная модель функционирования организации представляет собой совокупность моделей основных технологических, управленческих и вспомогательных процессов. Любой из указанных процессов может быть сколь угодно глубоко детализирован с непременным соблюдением основного принципа процессного моделирования, заключающегося в сохранении неизменными входов и выходов декомпозируемого процесса.

Любые изменения в компании, прежде всего, должны найти свое отражение в процессной модели функционирования организации. При этом возможны следующие варианты: добавлен процесс (процессы); исключен процесс (процессы); изменен функционал процесса (процессов) ^[8].

При сохранении структуры процессной модели во всех случаях должны быть определены все факторы вновь введенных процессов, описаны вновь возникающие связи между оставшимися процессами при исключении тех или иных процессов, а также описан изменившийся функционал скорректированного процесса^[9].

К числу факторов процесса относится описание входов для перерабатываемых ресурсов, механизмов преобразования, функционал ответственного за процесс, управляющих воздействий, а также описание результатов процесса на уровне ключевых показателей эффективности. Такой подход к управлению изменениями позволяет не только использовать получивший широкое распространение метод «разрушение стереотипов – внедрение новых форм поведения и их закрепление», но и точно определять то место, где должны происходить изменения, и, самое главное, управлять изменениями поставщиков и потребителей данного процесса^[10].

1.2. Причины сопротивления персонала изменениям в организации

Инерционность является одним из свойств организации, ее причиной могут быть как внутренние соглашения и правила, действующие в организации (например, организационная политика), так и условия внешней среды (например, формальные правила, законы, регулирующие деятельность организации). Отрицание присутствия инерционности в организации – это игнорирование наиболее очевидного проявления ее функционирования. Результат изменений в организации довольно сложно предугадать, поскольку стратегии развития, планы и регламенты, утверждающие процедуры контроля, часто в реальности действуют не так, как это предполагалось на бумаге^[11].

Одной из причин того, что изменения внедряются «не по плану», является сопротивление акторов, на которых направлены изменения. Противоречие возникает тогда, когда индивидуальные намерения акторов не коррелируют с целями организации. Это происходит либо вследствие конфликта интересов тех, кто внедряет изменения и тех, на кого они направлены, либо по причине отсутствия понимания того, что надо сделать, чтобы достичь обозначенного результата^[12].

Сопротивление изменениям – это феномен, который оказывает влияние на ход изменений, замедляя их темп, затрудняя процесс имплементации и повышая издержки организации, связанные с внедрением инноваций. В каком-то смысле сопротивление изменениям можно отождествлять с инерцией, поскольку оба явления провоцируют неприятие новшеств.

Нельзя однозначно утверждать, что сопротивление изменениям и инерция являются абсолютно отрицательными явлениями, поскольку изменения, реализуемые в организациях, далеко не всегда удачны и экономически эффективны для предприятия. Более того, сопротивление изменениям должно, в первую очередь, служить индикатором для реформаторов, свидетельствующим о том, что процесс изменений изначально не был продуман должным образом^[13].

Необходимо отметить, что сопротивление изменениям вполне естественно, поскольку изменения, как правило, вынуждают акторов при реализации их деятельности уходить от известного к неизвестному^[14].

Среди причин, по которым сотрудники негативно воспринимают изменения, можно назвать следующие:

• негативные представления о самом процессе изменений (возможно, сотрудники получили негативный опыт на предыдущем месте работы);
• акторы, вовлеченные в процесс изменений, чувствуют, что изменения несправедливы, – например, что придется работать больше для того, чтобы другие стороны (руководители, акционеры, компания в целом) получили дополнительное вознаграждение;
• необходимость обучения новым навыкам в сжатые сроки, что может быть так же ассоциировано с необходимостью трудиться больше^[15].

Важно понимать, что организационные изменения не могут состояться, если поведение индивидов не меняется. Можно выделить две группы факторов, провоцирующих сопротивление изменениям^[16].

В первую группу входят факторы, ассоциированные с искаженным восприятием и неправильной интерпретацией реформ акторами, к ним можно отнести:

• нежелание или отказ воспринимать новую информацию, поскольку она идет вразрез с устоявшимися убеждениями и ценностями акторов^[17];
• проблему «увековечивания» действующих правил, которая состоит в том, что, несмотря на изменения внешней среды, акторы стремятся сохранить старый порядок и намеренно не допускают проникновение инноваций в свою деятельность;
• нечеткие и непонятные цели реформ;
• коммуникационные барьеры;
• замалчивание, проявляющееся в намеренном сокрытии полной информации (данная проблема может быть двусторонней, работники могут скрывать информацию о реальном ходе изменений от руководителей, также руководители могут не посвящать сотрудников в свои планы по реорганизации предприятия)^[18].

Вторую группу источников сопротивления изменениям формируют факторы, связанные с низкой мотивацией акторов, включенных в трансформационный процесс, в их числе:

• высокие издержки проведения реформ;
• осознание неизбежности экономических и кадровых потерь в ходе изменений;
• неудачный опыт прошлых реформ;
• конфликт интересов руководителей и работников (руководители ценят результаты реформ выше, чем сотрудники, чьими руками реформы осуществляются) ^[19].

В условиях неопределенности акторам свойственно пытаться предсказать, каков будет результат изменений, при этом не всегда восприятие реформ будет позитивным. Адаптивная реакция на реформы также может быть различной. В ходе своей деятельности акторы учатся, получают опыт, а затем экстраполируют накопленный опыт для решения возникающих проблем. То есть, обучение, построенное на прошлом опыте, помогает адаптироваться в дальнейшем^[20].

Поскольку уровень неопределенности в ходе трансформации высок, даже если акторы пытаются принять изменения, адаптация может пойти по непредсказуемому сценарию, так как выбранные методы решения проблем могут и не привести к желаемым результатам. Когда акторам непонятно или неизвестно, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь поставленной цели, они начинают экспериментировать, адаптация происходит неконтролируемо, последствия, соответственно, тоже невозможно предсказать. Более того, результаты в краткосрочном и долгосрочном периоде могут значительно отличаться.

На разных уровнях организации изменения могут реализовываться по-разному^[21]. Выделяется четыре основных уровня организационной структуры. Так, наиболее «мелко» расположены действия, которые реализуют структурные подразделения организации (отделы), далее – правила, согласно которым принимаются решения, третий уровень представляет собой институциональную структуру, которая используется, чтобы воспроизводить и создавать правила второго уровня и, наконец, наиболее глубоко «залегают» основные цели организации^[22].

Скорость изменений будет ниже с каждым более глубоким уровнем организационной структуры (рис. 1).

Рисунок 1. Четыре уровня организационной структуры

Решения о распределении ресурсов, как правило, принимаются на институциональном и управленческом уровнях организационной структуры, изменения также разрабатываются на этих уровнях, что дает толчок переменам в работе отделов^[23]. То есть, изменения в организации реализуются по направлению «из центра» и требуют от периферийных отделов предприятия их принятия и адаптации. Обратное же, когда изменения инициируются на техническом уровне и принимаются руководством, маловероятно.

Изменения могут отличаться по своему характеру. Все изменения можно условно поделить на изменения первого и второго порядка.

Изменения первого порядка являются эволюционными. Это небольшие трансформации, которые направлены на изменение некоторых аспектов деятельности с целью усовершенствования рабочих процессов, при этом принципиально рабочие процессы и процедуры не меняются^[24].

Изменения второго порядка являются стратегическими или революционными. В ходе таких изменений происходит радикальная трансформация, организация при этом полностью меняет свою институциональную и/или штатную структуры в поисках новых конкурентных преимуществ.

Если реорганизация охватывает три или все четыре уровня организационной структуры, неизбежно разрушаются рабочие коллективы, в работу включаются новые люди, рутины и способы коммуникации пересматриваются^[25]. В этой ситуации предприятие, существующее долгое время, становится фактически новым. В результате экономические показатели снижаются.

Необходимо отметить, что стабильность предыдущей структуры не является залогом того, что организация успешно пройдет трансформационный период. Поскольку функционирование любой организации основано на кооперации акторов, для предприятия имеет значение, насколько налажено взаимодействие между сотрудниками и подразделениями^[26]. Так, очевидно, что в условиях, когда вместе работают незнакомцы, процесс институционализации будет занимать больше времени.

Установление достаточного уровня доверия и налаженных рабочих взаимоотношений занимает время, так же, как изучение сотрудниками рутин организации. Успех предприятия будет зависеть от того, насколько хорошо его сотрудники владеют специфичными навыками и знаниями, необходимыми для работы в данной конкретной организации. Более того, важно понимать, что поддержание уже существующих практик обходится организации гораздо дешевле, чем заимствование рутин и создание новых.

Поскольку в каждой организации набор подобных навыков и знаний отличается, сотрудники будут прикладывать усилия для их усвоения, если уровень доверия к организации будет достаточным. Как только сотрудники организации усваивают ее действующие правила и рутины, они сами начинают представлять важнейший актив предприятия.

Выводы

Организационные изменения — это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

Глава 2. Исследование управления изменениями  в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика и показатели деятельности банка

Крупнейшим банком в России с самой широкой сетью подразделений, предоставляющей весь спектр банковских услуг, является ПАО «Сбербанк России».

ПАО «Сбербанк России» включает в себя 12 территориальных банков и более 17 тысяч отделений в 83 субъектов Российской Федерации. Численность клиентов банка составляет более 110 миллионов человек в РФ, а также более 11 миллионов человек за пределами РФ.

ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим транснациональным банком России, центральной и восточной Европы. Банку России принадлежит 52 % акций ПАО «Сбербанк». Перечень предоставляемых услуг ПАО «Сбербанк России» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Основной перечень предоставляемых услуг

ПАО «Сбербанк России»

В ПАО «Сбербанк России» линейная организационная структура управления, которая представлена на рисунке 3.

Органами управления банком являются Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка и Президент, Председатель Правления.

Рисунок 3. Структура управления в ПАО «Сбербанк России»

Ценности банка: «Основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде».

ПАО «Сбербанк России» является ведущим банком, опорой финансовой системы страны, ее роста и благополучия. Участвует в развитии мировой финансовой системы. Участник экономического и социального развития каждого региона и города.

Миссия банка – «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии счастья ее сотрудников». Бренд ПАО «Сбербанк России» входит в 15 мест в рейтинге самых дорогих мировых банковских брендов и оценивается в стоимость более 12 миллиардов долларов.

Оценки рейтинговых агентств ПАО «Сбербанк России» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Оценки рейтинговых агентств

Основными конкурентами ПАО «Сбербанк России» являются Тинькофф Банк, ВТБ24, Альфа–банк, Росбанк, Россельхозбанк, Газпромбанк.

Анализ экономических показателей ПАО «Сбербанк России» проведем
на основании данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах за 2015-2017 гг. (таблица 2).

Таблица 2

Анализ абсолютных показателей ПАО «Сбербанк России»

за 2015-2017 гг.(тыс. руб.)

Продолжение таблицы 2

В результате проведенного анализа абсолютных показателей ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. выявлено, что активы банка возросли на 1,99 %, при том, как обязательства увеличились на 3,53 %.

Собственный капитал ПАО «Сбербанк России» за исследуемый период увеличился на 44,28 %.

Возросли процентные доходы на 2,08, притом как уменьшились процентные расходы на 35,50 %. В результате чего чистые процентные доходы возросли на 51,65 %. Прибыль после налогообложения ПАО «Сбербанк России» возросла на 199,27 %. Операционные доходы до создания увеличились на 24,19 %.

Увеличение прибыли после налогообложения в ПАО «Сбербанк России» за исследуемый период свидетельствует об эффективной деятельности банка.

Таким образом, анализ экономических показателей за 2015–2017 гг. ПАО «Сбербанк России» выявил эффективность финансово–хозяйственной деятельности банка, с каждым годом в компании растет чистая прибыль и увеличивается эффективность финансовой политики.

2.2. Организационные изменения – необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»

В современных условиях, когда прибыль банковской отрасли снижается, и меняются потребности клиентов, особенно розничного блока, быстрыми темпами усиливается конкуренция, в том числе новых игроков рынка и небанковских организаций за счет применения новых технологий. Банкам следует своевременно реагировать на все колебания рынка, чтобы удержать свою позицию.

Сбербанк — крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество^[27].

За все время банковской деятельности проведена огромная работа, которая позволяет выделить основные группы конкурентных преимуществ:

1. Сформирована клиентская база по всем сегментам, начиная от розничных клиентов и заканчивая транснациональными компаниями по всей России.

2. Огромный масштаб операции, включающий в себя размер филиальной сети, в том числе удаленные каналы самообслуживания, и объемы сделок.

3. Широкий спектр финансовых продуктов и услуг позволяет Банку обеспечить комплексное и качественное обслуживание любого клиента.

4. Возможности ИТ-процессов создают почву для развития инноваций.

5. Известный и узнаваемый бренд ассоциируется с новыми технологиями и инновационностью.

6. Присутствие Банка за рубежом диверсифицирует риски, тиражирует лучшие практики.

7. Тиражирование современных технологий в управление и повышение эффективности деятельности персонала.

Банк стремиться сохранить свои лидирующие позиции на постоянно меняющемся рынке и максимально подстроиться под клиента, чтобы удовлетворить его самые незаурядные потребности. Для этого применяется следующая концепция: «Я — лидер. Мы — команда. Все для клиента!». Лидерство означает готовность принять ответственность, стремление к непрерывному развитию и самосовершенствованию. Объединение в команду дает эффект синергии. В центре клиент. Цель – превзойти ожидания клиента^[28].

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Одним из направлений стратегии Сбербанка является увеличение массового высокодоходного сегмента (МВС). Всегмент попадают такие категории населения, как частный бизнес, руководители среднего звена и высококвалифицированные специалисты с доходом от 100 тыс. руб. и более, в возрасте 44 года и выше. Банковский опыт такого клиента достаточно разнообразен, в него входят использование счетов, карт, кредитов, а также страховых продуктов. Такой клиент активно использует дистанционные сервисы. Основные цели, которые ставит клиент, обеспечить себя и свою семьи, накопить денежные средств для крупных покупок или развития бизнеса, успеть все в виду нехватки времени, а также путешествовать по миру, покупать красивые вещи и стильно одеваться.

Обслуживание данных клиентов происходит в отдельных, комфортных зонах Банка — Сбербанк Премьер у клиентского менеджера. Это дает возможность клиентам посещать отделение Банка в удобное для них время, обслуживаться у персонального менеджера по предварительной записи, что
позволяет клиентам заранее планировать день и не ожидать в очереди. Кроме комфортного обслуживания клиенты получают возможность использовать премиальные продукты Банка, способствующие удовлетворить все потребности такого сегмента.

Клиентам предоставляются льготные условия по продуктам Банка, премиальные карты, позволяющие приобретать товары и услуги с возможными скидками у партнеров Банка.

Таблица 3

Основные изменения для клиентов при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

Таблица 4

Основные изменения для клиентских менеджеров при внедрении новой модели

Таблица 5

Основные изменения для Банка при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

Таким образом, внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

2.2. Особенности сопротивления изменениям работников ПАО «Сбербанк России»

Исследование поведенческих механизмов сотрудников банка в условиях активных изменений проведено на основании интервью. Характеристики выборки респондентов приведены в таблице 6.

В рамках интервью респондентам предлагалось оценить, насколько часто в организации происходят изменения, характер изменений, и их последствия. Вопросы охватывали также проблемы адаптации к организационным инновациям и позволили оценить отношение работников к изменениям и факторы, препятствующие принятию изменений.

Таблица 6

Характеристики выборки

Большинство респондентов (две трети опрошенных) сказали, что изменения происходят «очень часто», некоторые сотрудники охарактеризовали изменения как «постоянные» и «непрерывные». Большая часть сотрудников характеризовали изменения как «хаотичные» или «беспорядочные»: «Работники не знают, что им делать. Сегодня они делают одно, завтра – другое. Если смотреть по организации в целом, то я могу сказать, что неразбериха, незнание того кто и что делает, приводит к негативным результатам. Я думаю, что пока изменения хаотичные, нет единой какой-то стратегической линии» (жен., 50 лет, административный отдел, в банке 9 лет); «Изменения, которые происходят, больше похожи на хаотичные, потому что временами вещи происходят необъяснимые» (муж., 43 года, отдел обслуживания юридических лиц, в банке 16 лет); «Изменения хаотичные, возможно они и подчинены какой-то цели, но до нас это в полном объеме не было доведено» (муж., 50 лет, отдел поддержки продаж, в банке 13 лет); «Изменения происходят не в лучшую сторону, в худшую, они носят хаотичный характер. В связи с тем, что нет определенной системы, даже те вещи положительные, которые делаются для улучшения, в этом хаосе не видны» (жен., 35 лет, отдел обслуживания физических лиц, в банке 10 лет).

Наиболее популярной причиной изменений, по мнению сотрудников, явилась реорганизация (73% опрошенных), также изменения в банке связывались со сменой руководства (17% опрошенных), экономической ситуацией в стране (7% опрошенных) и стремлением повысить прибыль банка (3% опрошенных). Этапы процесса организационной трансформации и последствия изменений, озвученные сотрудниками, представлены на рисунке 4.

Анализ ответов сотрудников банка на вопрос о том, как они адаптируются к негативным изменениям, позволяет выделить две модели адаптивного поведения: адаптация действием и пассивная адаптация.

Адаптация действием: столкнувшись с трудностями, работник пытается найти выход из сложившейся ситуации, изменить ее, активно взаимодействует с другими сотрудниками, руководством.

Рисунок 4. Этапы процесса организационных изменений и последствия преобразований, озвученные сотрудниками банка

Данная форма адаптивного поведения является открытой, то есть в случае, если сотрудника не устраивают изменения, сопротивление будет проявляться явно.

Пассивная адаптация: сотрудники, выбирающие подобную поведенческую модель, плывут по течению, не предпринимают решительных действий, не принимают изменения близко к сердцу, четко разделяют работу и личную жизнь, соблюдают баланс труда и отдыха. При пассивной адаптации, не происходит открытого сопротивления изменениям, но вместе с тем, активных действий, направленных на то, чтобы принять и понять новшества также не происходит.

В таблице 7 приведены отрывки из интервью, характеризующие каждую из моделей адаптивного поведения.

Таблица 7

Модели адаптивного поведения в ходе организационных изменений: анализ дискурсов респондентов

Результаты анализа интервью свидетельствуют о том, что среди сотрудников доминирует пассивная модель адаптивного поведения, более половины опрошенных не проявляют активных действий для адаптации к изменениям.

Некоторые сотрудники отметили невозможность адаптироваться к происходящим изменениям: «Под систему не всегда можно подстроиться, один раз об стену головой ударился, второй, третий, на пятый раз руки опускаются» (муж., 43 года, в 16 лет); «Я не могу адаптироваться, происходит какая-то внутренняя борьба. Я через себя перешагиваю, вынужден это делать только из-за того, что надо на что-то жить» (муж., 55 лет, в банке 5 лет).

В связи с тем, что глобальные организационные трансформации требуют значительных финансовых ресурсов, руководство исследуемого предприятия провозгласило режим «оптимизации», что фактически выразилось в сокращении затрат на оплату труда (в части премиальных выплат), обучение персонала, проведение культурно-массовых мероприятий.

Подобные перемены в социальной политике банка стали причиной негативного восприятия сотрудниками изменений, респонденты отмечали ухудшение атмосферы в коллективе: «Атмосфера стала более напряженная в связи с тем, что у нас постоянная нехватка средств, финансирования. Проводится оптимизация. Люди заняты не тем, как качественно выполнять основные задачи, а тем, как оптимизировать расходы» (жен., 40 лет, отд. финансов, в банке 16 лет); «Если не вдаваться в подробности, скажу, что, света в конце тоннеля не видно. Есть упаднические настроения» (муж., 43 года, в банке 16 лет); «Атмосфера в коллективе зависит от того, насколько долго люди могут находиться в подвешенном состоянии, состоянии тревоги. Напряженность есть, но все время напрягаться тоже невозможно. Люди напрягались-напрягались, а потом просто расслабились, потому что как-то надо приспосабливаться к тому, что есть на сегодняшний день. Раньше все были на позитиве, сейчас только негатив, идет определенная стагнация» (жен., 35 лет, в банке 10 лет); «У нас не так давно поменялось руководство офиса, и пошли изменения. В первую очередь начались увольнения людей, сокращения. Произошли изменения внутреннего порядка, режима. Могу сказать, что раньше у нас атмосфера в коллективе была намного лучше. У нас корпоративы были и праздники, как-то больше делалось для людей. Мнение сотрудников учитывалось» (жен., 27 лет, отд. расчетов, в банке 8 лет).

В рамках интервью сотрудникам организации был задан вопрос о том, что мог бы сделать работодатель, чтобы повысить их эффективность (производительность) труда. Часть сотрудников (20% опрошенных) отметили, что они и так работают «хорошо», «эффективно», «лучше уже некуда», соответственно, никаких мер, направленных на повышение эффективности труда не предлагалось. Вместе с тем, большинство интервьюируемых определили ряд трудностей в работе, которые, по их мнению, мог бы исправить работодатель, тогда бы производительность труда возросла, соответственно, адаптация к изменениям происходила бы более быстрыми темпами.

Среди предложений прозвучало следующее: избавить сотрудников от рутинной работы; разграничить функционал; более грамотно организовать работу, бизнес-процессы; набрать больше сотрудников; оплатить обучение, дополнительное образование; расширить зону ответственности, предоставить больше автономности; повысить заработную плату, вернуть тринадцатую зарплату; заранее продумывать задачи, чтобы результат работы не был невостребованным.

Предложения, высказанные сотрудниками, напрямую отражают проблемы трансформационного периода. Наиболее серьезной проблемой, возникшей в ходе преобразований, стало нарушение взаимодействий между отделами. Сокращение части сотрудников и одновременный прием нового персонала, а также изменение штатной структуры и должностей привели к тому, что большинство работников просто не имеют представления о том, чем занимаются коллеги или к кому можно обратиться за помощью или консультацией.

Более того, интервьюируемые не раз обращали внимание на то, что трансформации часто происходили постфактум, то есть сотрудник узнавал о том, что у него поменяется должность, отдел или функционал тогда, когда все решения уже были приняты: «Ты переходишь с одной должности на другую, из одной структуры в другую. Очень часто это делается постфактум, то есть никто заранее не говорит и не рассказывает, зачем туда или сюда переходить, какая твоя роль будет в этой новой структуре (муж., 38 лет, в банке 9 лет); «При слиянии у меня поменялся функционал, стало намного больше работы, материально это никак не компенсируется, только словесно, частично похвалой, частично нареканиями» (жен., 38 лет, бух., в организации 5 лет).

Интервьюируемые отмечали, что непонимание функционала отдельных сотрудников и отделов сказывается на эффективности труда: «Моя производительность напрямую связана с существующими рабочими процессами, которые сейчас, после слияния, не организованы должным образом. Не налажено взаимодействие между отделами, направлениями, сотрудниками. Это системная проблема. Было бы все это налажено, работать было бы легче, показатели были бы выше» (муж., 45 лет, в банке 8 лет); «Надо наладить нормальные бизнес-процессы. Должны быть понятны сроки, ответственные. Фиксированный срок исполнения задачи очень важен» (муж., 55 лет., в банке 5 лет); «Надо убрать работу, которой я не должен заниматься по своей должностной инструкции. Я считаю, что там есть, что убрать» (муж., 30 лет, в банке 4 года); «Более упорядоченные бизнес-процессы и их понимание очень сильно повысило бы мою эффективность. Сейчас есть проблема во взаимодействии отделов, потому что у нас в этом году было опять изменение структуры. Не всегда люди понимают, что с этим делать. Чем чаще будут менять структуру, чем больше будет хаоса. При реструктуризации основные силы сотрудников расходятся не на бизнес, а на создание и упорядочение всяких документов и выяснения, кто чем занимается, на привыкание к новой структуре» (жен., 38 лет, отд. расчетов, в банке 12 лет).

Сбербанк — крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество.

Выводы

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

Глава 3. Рекомендации по снижению сопротивления изменениям в банке

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффектив­ный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изме­нениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен – так называемый принцип вовлеченности.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различ­ные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рисунке 5 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения необходимые действия со стороны менеджеров соответ­ственно.

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и. как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 6. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для до­стижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отноше­нию внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.

Рисунок 5. Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к но­вому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Рисунок 6. Проблема сопротивления изменениям

Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению
производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для
введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.

Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:

1. Информирование. Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чёткой, а так же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять, в чём конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.

2. Вовлеченность персонала. Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.

3. Помощь и поддержка. Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений: помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.

4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно из наиболее эффективных средств — добиться компромисса между сотрудниками и руководством путём обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.

5. Обеспечение дополнительного стимула. Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой. Однако, стимул может быть не только финансовым — можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников.

6. Методы принуждения. Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жёсткие меры — надавить на определённых сотрудников, принять административные меры — санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.

Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.

Выводы

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

Заключение

Организационные изменения — это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

Сбербанк — крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество.

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Список литературы

1. Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44-50.
2. Афанасьев И. А. Менеджмент изменений в проектно-ориентированном управлении // В сборнике: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в 21 веке Сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. 2016. С. 154-160.
3. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.
4. Божко Л. М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПБГЗУ. 2018. № 3 (1). С. 260-270.

Данилюк А. А. Управление изменениями: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014.

1. Джур О. Е. Управление изменениями на предприятии: концептуальный подход. [Электронный ресурс]URL: http://www.confcontact.com/ 20111222/3_dzhur.php. Дата обращения: 18.12.2018.
2. Дьяченко Ю. И., Хорева В. О. Использование информации в изменении управлением организации // Информационные технологии в науке, управлении, в социальной сфере и медицине. Сборник научных трудов Международной научной конференции. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. 2014. С 87-90.
3. Кашуба К. Своевременный диагноз – ключ к успеху управлением изменениями в вашей компании // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8–2 (27). С. 29-30.
4. Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013. № 4. С. 298-303.
5. Петров В. В., Даньшина В. В., Васильева О. Г. Управление изменениями в организации: учебное пособие. – М.: Палеотип, 2015.
6. Удельнов С. А., Манин П. Б. Теоретические подходы к управлению изменениями в организации // Studium. 2014. № 4-2 (33). С. 13-15.
7. Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям / М. Л. Зюзина, Н. А. Шеронова, В. В. Кудрявцева, Ю. К. Фомина // Образовательный сайт fullref.ru. URL: http://fullref.ru/job_f93faa9830d02877bf3ecf4a6a54cf51.html (дата обращения: 16.12.2018).
8. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru.

1. Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44. ↑

2. Кашуба К. Своевременный диагноз – ключ к успеху управлением изменениями в вашей компании // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8–2 (27). С. 29. ↑

3. Джур О. Е. Управление изменениями на предприятии: концептуальный подход. [Электронный ресурс]URL: http://www.confcontact.com/20111222/3_dzhur.php. Дата обращения: 18.12.2018. ↑

4. Афанасьев И. А. Менеджмент изменений в проектно-ориентированном управлении // В сборнике: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в 21 веке Сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. 2016. С. 154. ↑

5. Джур О. Е. Управление изменениями на предприятии: концептуальный подход. [Электронный ресурс]URL: http://www.confcontact.com/20111222/3_dzhur.php. Дата обращения: 18.12.2018. ↑

6. Петров В. В., Даньшина В. В., Васильева О. Г. Управление изменениями в организации: учебное пособие. – М.: Палеотип, 2015. – С. 26. ↑

7. Данилюк А. А. Управление изменениями: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. – С. 88. ↑

8. Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44. ↑

9. Дьяченко Ю. И., Хорева В. О. Использование информации в изменении управлением организации // Информационные технологии в науке, управлении, в социальной сфере и медицине. Сборник научных трудов Международной научной конференции. Национальный
   исследовательский Томский политехнический университет. 2014. С 87. ↑

10. Божко Л. М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПБГЗУ. 2018. № 3 (1). С. 260. ↑

11. Дьяченко Ю. И., Хорева В. О. Использование информации в изменении управлением организации // Информационные технологии в науке, управлении, в социальной сфере и медицине. Сборник научных трудов Международной научной конференции. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. 2014. С 87. ↑

12. Божко Л. М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. № 2. С. 77. ↑

13. Божко Л. М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1-2. С. 216. ↑

14. Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44. ↑

15. Удельнов С. А., Манин П. Б. Теоретические подходы к управлению изменениями в организации // Studium. 2014. № 4-2 (33). С. 13. ↑

16. Данилюк А. А. Управление изменениями: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. – С. 88. ↑

17. Божко Л. М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. № 2. С. 77. ↑

18. Блинов А. О. Теоретические аспекты управления организационными изменениями в организациях // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. − 2013. − № 1. – С. 41. ↑

19. Божко Л. М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПБГЗУ. 2018. № 3 (1). С. 260. ↑

20. Божко Л. М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1-2. С. 216. ↑

21. Удельнов С. А., Манин П. Б. Теоретические подходы к управлению изменениями в организации // Studium. 2014. № 4-2 (33). С. 13. ↑

22. Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44. ↑

23. Божко Л. М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1-2. С. 216. ↑

24. Дьяченко Ю. И., Хорева В. О. Использование информации в изменении управлением организации // Информационные технологии в науке, управлении, в социальной сфере и медицине. Сборник научных трудов Международной научной конференции. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. 2014. С 87. ↑

25. Блинов А. О. Теоретические аспекты управления организационными изменениями в организациях // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. − 2013. − № 1. – С. 41. ↑

26. Божко Л. М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПБГЗУ. 2018. № 3 (1). С. 260. ↑

27. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru. ↑

28. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru. ↑

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

1. Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
2. Формирование команды реформаторов;
3. Формулирование Целей;
4. Пропаганда изменений;
5. Создание условий, устранение препятствий;
6. Достижение быстрых результатов;
7. Анализ и корректировка;
8. Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

1. преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
2. паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т. п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3−5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20−50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

1. Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
2. Малочисленность группы
3. Отсутствие в группе лидеров мнений
4. Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т. е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т. п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки — все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг. структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т. п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача — сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.