Управление рабочим временем руководителя курсовая работа

Время руководителя ООО ‘Рассвет’

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты по управлению рабочим временем
руководителя

1.1 Рабочее время: понятие, структура и значение

1.2 Принципы эффективного использования рабочего времени

1.3 Причины потерь и рационализация использования рабочего времени
руководителя

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Рассвет»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО
«Рассвет»

2.2 Проблемы, мешающие рациональному использованию рабочего времени
руководителя ООО «Раcсвет»

2.3 Мероприятия по улучшению рабочего времени руководителя ООО
«Рассвет»

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее врем нехватка времени — это
одна из проблем, которые тревожит руководителей разного ранга, так как
временной фактор для них, как правило играет решающую роль. Время представляет
собой ресурс, которым каждый обладает в абсолютно равных количествах. Для
каждого в этой связи проблема состоит не в том, сколько он имеет, а в том, как
он использует то время, которым он обладает.

Чтобы правильно распределить время,
необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ
использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и
слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим,
если не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не
известно, какие факторы стимулировать или ограничивать работоспособность.

Рабочее время большинства руководителей
уплотненно до предела, рабочий день не нормирован, и всё же часто не удаётся
завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое
ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего
вмешательства и чувства того, что проблемы напросто задавят человека. Всё это
ведёт к стрессовому состоянию, ещё более усугубляющему положению.

В настоящее время данная тема актуальна.
Каждый из хороших руководителей, наверняка, хотел бы знать, куда уходит часть
его времени и что можно сделать для того, чтобы успевать делать все
запланированные дела, не теряя времени просто так.

Актуальность темы обусловлена очевидностью
необходимости эффективного управления временем. Ценен тот руководитель, который
знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей,
независимо от его внешности и образования. Но даже при наличии всех выше
перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет
правильно организовывать своё время.

Научной проблемой проведённого
исследования является постоянный дефицит времени у руководителей предприятия.

Объектом данного исследования является
деятельность предприятия ООО «Рассвет», а предметом — использование
рабочего времени руководителя ООО «Рассвет».

Целью курсовой работы является принципы
использования и пути повышения эффективности рабочего времени руководителя.

В соответствии с поставленной целью
следует рассмотреть следующие задачи:

рассмотреть понятие, структуру и значение
рабочего времени;

изучить принципы эффективного
использования рабочего времени руководителя;

проанализировать использование рабочего
времени руководителя ООО «Рассвет».

Методологической основой при написании
данной курсовой работы явились труды: Г. Архангельского, Т. Басария, А.
Горбачева, Л. Зайверта, О. Левина, А.В. Новикова, В.И. Павлюченко, Д. Фуллера,
В.М. Цветаевой, Т.Ю. Базарова.

Курсовая работа состоит из: введения, двух
глав: теоретические аспекты использования рабочего времени руководителя и
анализ деятельности предприятия ООО «Рассвет», заключения, списка
литературы.

Глава 1.
Теоретические аспекты по управлению рабочим временем руководителя

1.1 Рабочее
время: понятие, структура и значение

Не секрет, что многие работодатели зачастую нарушают
действующее трудовое законодательство. И, наверное, самое распространённое
нарушение, когда работодатель вынуждает работника трудиться вне пределов нормальной
продолжительности рабочего времени.

К сожалению, такое положение вещей сложилось на многих
предприятиях, так как работник боится увольнения или не знает своих прав.

Поэтому рассмотрим понятие «рабочее время», его
виды и правовые ограничения.

Прежде всего, труд — это не мгновенная деятельность, он
всегда имеет свою продолжительность во времени, которое и считается рабочим,
поскольку затрачивается на труд, работу.

До конца XIX века законодательство в России никак не
регулировало ограничение рабочего времени. В России впервые в 1897 г. закон,
принятый под давлением стачек рабочих, ограничил рабочее время до 11,5 часов, а
для женщин и детей — до 10 часов.

В настоящее время Конституция, закрепляя право на отдых
предусматривает, что работнику гарантируется установленная законом
продолжительность рабочего времени. Трудовой кодекс устанавливает
продолжительность рабочего времени 40 часов в неделю, что при пятидневной
работе означает 8 часов в день. Это считается нормальным рабочим временем.

Рабочее время — время, в течение которого работник в
соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового
договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени,
которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и
иными нормативными правовыми актами Российской Федерации нормально относятся к
рабочему. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40
часов в неделю.

Работодатель обязан вести учет времени, фактически
отработанного каждым работником.

Порядок исчисления нормы рабочего времени на определенные
календарные периоды (месяц, квартал, год) в зависимости от установленной
продолжительности рабочего времени в неделю определяется федеральным органом
исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной
политики нормативно-правовому регулированию в сфере труда (часть третья введена
Федеральным законом от 22.07.2008 N 157-ФЗ). Рабочее время различается по
продолжительности: нормальное, сокращенное, неполное [1].

Нормальным рабочим временем является 40-часовая рабочая
неделя. Абсолютное большинство работников у нас трудятся в режиме нормального
рабочего времени.

Сокращённым рабочим временем называется установленная законом
продолжительность рабочего времени менее нормальной. Оно оплачивается как
полное нормальное рабочее время. Сокращённое время установлено для определённых
категорий работников: несовершеннолетних, инвалидов, учителей, врачей, учащихся
и т.п.

Режим неполного рабочего времени может быть установлен по
соглашению работника с работодателем в виде неполного рабочего дня или неполной
рабочей недели, или сочетания того и другого, но с обязательной оплатой
пропорционально отработанному времени или в зависимости от выработки.

Неполное рабочее время может устанавливаться любому
работнику. Но работодатель обязан установить неполное рабочее время по просьбе
следующих работников: беременной женщины, женщины с ребенком до 14 лет
(ребенком-инвалидом до 16 лет), лица, осуществляющего уход за больным членом
семьи в соответствии с медицинским заключением, а также инвалида I и II группы.

Так как затраты рабочего времени разнообразны, их
классифицируют в целях изучения и анализа. Классификация является основой для
изучения фактических затрат рабочего времени, сопоставления и анализа
результатов наблюдения в целях выявления резервов роста производительности
труда, определения необходимых затрат времени по элементам трудового процесса и
установления норм.

.2 Принципы
эффективного использования рабочего времени

Опыт работы руководителей показывает, что каждый, кто
пожелает организовать и использовать своё время более эффективно, может
осуществить и своё желание.

Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в
организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители вполне
заслуженно пользующиеся высокой репутацией, допускают часто ошибки в
организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок:

перенос принятия решения проблемы на завтра. Эта ошибка —
самая распространённая. Главная причина такой ситуации — наша несобранность,
нерешительность, неуверенность. Проблему нужно решать сразу, не откладывая на
потом. Выполнение работы не до конца. Быть до предела занятым и работать хорошо
наверное не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать
решать лишь малую часть их [2].

стремление сделать всё сразу. Одновременное решение
нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам. Очень часто
руководящие работники тратят своё время и силы на выполнение той работы,
которую они могли бы поручить своим подчинённым.

рабочее время руководитель рационализация

неумение правильно разграничить функции между подчинёнными.
отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных функций,
беспорядок в системе управления часто подкашивает организацию.

желание в случае неудачи переложить всю вину на подчинённых.
К сожалению, многие руководители часто перекладывают всю свою вину на плечи
подчинённых;

полное пренебрежение вопросами организации и планирования
личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и
справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг;

Руководитель считает, что эффективная организация его личного
времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем, что он, руководитель,
зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.

По этому поводу Л. Зайверт выделил тридцать самых главных
причин потери времени:

нечеткая постановка цели;

отсутствие приоритетов в делах;

попытка слишком много сделать за один раз;

отсутствие полного представления о предстоящих задачах и
путях их решения;

плохое планирование трудового дня;

личная неорганизованность, «заваленный» письменный
стол;

чрезмерное чтение корреспонденции;

скверная система досье;

недостаток мотивации (безразличное отношение к работе);

поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных
номеров;

недостатки кооперации или разделения труда;

отрывающие от дела телефонные звонки;

незапланированные посетители;

неспособность сказать «нет»;

неполная, запоздалая информация;

отсутствие самодисциплины;

неумение довести дело до конца;

отвлечения (шум и др.);

недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;

отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь;

болтовня на частные темы;

излишняя коммуникабельность;

чрезмерность деловых записей;

синдром «откладывания»;

желание знать все факты;

длительные ожидания (например, условленной встречи);

спешка, нетерпение;

слишком редкое делегирование (перепоручение) дел;

недостаточный контроль за перепорученными делами [4].

Таким образом, резервы времени абсолютно ограниченны, поэтому
встает вопрос о его рациональном использовании, экономии. От способности это
делать во многом зависит успех любого работника. Чтобы справиться с такой
задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, тратить на то, что
нужно, и делать все как можно быстрее.

Для правильного и эффективного использования времени
необходимо основное внимание уделять перспективным и самым важным для делам.

Вывод во всех случаях напрашивается один: вначале думать,
принимать взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные
дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже
немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать,
должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время,
конкретное и точное.

1.3 Причины
потерь и рационализация использования рабочего времени руководителя

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего
нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по
которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если менеджер не
планирует свой рабочий день, не организует свою работу — ему не хватает
времени. И наоборот, если менеджеру не хватает времени, то он спешит, не планирует
свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из
этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время, а для этого
нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита
времени. Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к
потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных
действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана
непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них
руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени,
происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов
[5].

Причины, которые являются следствием неграмотных действий
руководителя.

К первой группе отнесем те факторы, которые являются
следствием неграмотных действий руководителя. К ним относятся бесплановость
работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого
распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне
могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может
выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.

Рассмотрим эти факторы.

) Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не
только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.
Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода
«уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных
отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только
те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.

) Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая
информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и
понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки
восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все
современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели
на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих
организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде
испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером
отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого
стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации —
«каждый объясняет, как может».

) Отсутствие четкого распределения работ по степени их
важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела,
которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется
значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем.

) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены
подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если
он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так
же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в
должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести
прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника
полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю
сортировки входящей корреспонденции.

) Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к
низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя
организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь
место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.

Причины, которые не зависят от руководителя.

Ко второй группе отнесем факторы, которые, которые не зависят
от руководителя. Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел,
часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры
времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь
попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.

Рассмотрим эти факторы:

) Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют,
что 20 — 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции,
просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны.
Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%,
а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из
внешних — на 40%.

Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над
которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как
оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость
лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это
связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя
ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами
помочь».

) «Воры времени» — это непредвиденные дела,
большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены
подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных
дел.

К третьей группе отнесем факторы, которые непосредственно
зависят от личности руководителя. Это постоянная спешка, постоянные доработки
дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время
руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят
рационально использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая
серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением,
необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую
действительность, а изменить самого себя — это очень тяжело, особенно человеку,
который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рассмотрим эти факторы:

) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки
руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет
в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того,
чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной
задачи.

) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома
порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить
свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет
своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность
полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность,
что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот
замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего
времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

) Суетливость. Суетливость является результатом плохой
организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей
человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто
«мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково
длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и
из-за этого происходит трата времени.

Люди достаточно давно были озабочены управлением своим
временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера «Семь навыков
высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре
поколения, занимавшихся управлением временем [6].

Первая волна характеризовалась записками, памятками,
попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат
времени и сил.

Во втором поколении появились самые разные календари и
деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и
свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает более современный этап управления
временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки
приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье
поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится
долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка
промежуточных целей.

Глава 2.
Анализ деятельности предприятия ООО «Рассвет»

2.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Рассвет»

Общество с ограниченной ответственностью «Рассвет»,
создано 16 марта 2004 года. Предприятие учреждено в соответствии с Гражданским
Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации
«Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998
г.

ООО «Рассвет» является юридическим лицом и строит
свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего
законодательства Российской Федерации.

ООО «Рассвет» является коммерческой организацией,
основной целью деятельности которого является расширение рынка товаров и услуг,
а так же извлечение прибыли.

ООО «Рассвет» вправе осуществлять любые виды
деятельности, не запрещённые законом.

Предметом хозяйственной деятельности ООО «Рассвет»
являются:

производство сельскохозяйственной продукции;

переработка сельскохозяйственной продукции;

оптовая и розничная торговля;

а так же осуществление других работ и оказания других услуг,
не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству РФ.

ООО «Рассвет» располагается по адресу: Белгородская
область, Ракитянский район, с. Вышние-Пены, ул. Центральная, д.11

Изучим и анализируем организационную структуру предприятия
ООО «Рассвет»

Наилучшей называют структуру, позволяющую организации
наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и
целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким
образом удовлетворять потребности клиентов и достигать иные цели с высокой
эффективностью.

Структура управления характеризуется наличием связей между её
элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как
правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при
наличии нескольких уровней управления.

Руководитель действует от имени Общества без доверенности,
добросовестно.

Главный директор отвечает:

формирование политики в области качества продукции;

распределение ответственности и полномочий между
сотрудниками;

создание необходимых условий для эффективного и качественного
труда коллектива предприятия;

распределение ресурсов, обеспечивающих рентабельность
производства, стабильное качество изготовления и систематического повышения
качества продукции.

Имеет право:

без доверенности действовать от имени предприятия и
представлять его интересы;

распоряжаться имуществом предприятия в производственных
целях;

заключать договора, в том числе и трудовые;

издавать приказы и давать указания, обязательные для всех
работников предприятия;

принимать и увольнять работников, поощрять отличившихся и налагать
взыскания;

определять условия оплаты труда и численность работников.

Проведя анализ структуры управления ООО «Рассвет»
было выявлено, что структура отвечает таким требованиям, как:

.        Надёжность — отношения в коллективе такие, что в
надёжности передачи информации не стоит сомневаться;

2.       Активность — умение структуры приспосабливаться к
изменениям внешних факторов;

.        Простота — в решении проблем, выбора того или иного
решения принимаются во внимания мнения всего персонала;

.        Гибкость, динамизм — приспособление к изменению
спроса, внедрению новых видов услуг, улучшения обслуживания клиентов,
усовершенствование системы сбыта;

Полная взаимозаменяемость сотрудниками друг друга.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ООО
«Рассвет» осуществляются реквизиционной комиссией или избранным Общим
собранием аудитором, не связанным с существенными интересами с ООО
«Рассвет», осуществляющим функции генерального директора и
участниками ООО «Рассвет».

Имущество ООО «Рассвет» образуется за счёт вкладов
в уставный капитал, а так же других источников, предусмотренных действующим
законодательством РФ. В частности, источниками образования имущества ООО
«Рассвет» являются:

уставный капитал ООО «Рассвет»;

доходы, получаемые от оказываемых ООО «Рассвет»
услуг;

кредиты банков и других кредиторов;

вклады участников;

безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования организацией,
предприятий, граждан;

иные источники, не запрещённые законодательством.

Бухгалтерский баланс занимает центральное место в финансовой
отчётности предприятия, так как он наиболее полно характеризует её финансовое
состояние на дату составления баланса. Рассмотрим «Анализ финансовых
показателей деятельности предприятия» в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ финансовых показателей деятельности предприятия

Все данные взяты из Приложения 3 и 4 «Анализ финансовых
показателей деятельности предприятия».

Трудовой коллектив ООО «Рассвет» составляют все
граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового
договора (контракта), взаимоотношения трудового коллектива с ООО
«Рассвет», охрана труда, социальное развитие, участие работников в
прибыли ООО «Рассвет» регулируется действующим законодательством,
Уставом предприятия и коллективным договором (соглашением). Работники ООО
«Рассвет» подлежат социальному и медицинскому страхованию и
социальному обеспечению в установленном законом порядке.

Коллективный договор ООО «Рассвет» заключен в целях
обеспечения соблюдения трудовых и социальных гарантий работников, создания
благоприятных условий деятельности организации, направлен на обеспечение
стабильности и эффективности работы организации, на повышение жизненного уровня
работников, а также на обеспечение взаимной ответственности сторон за
выполнением трудового законодательства, иных актов, содержащих нормы трудового
права, отраслевого тарифного соглашения и настоящего договора.

Коллективный договор ООО «Рассвет» является
правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в организации и
заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. В целях
обеспечения устойчивости и ритмичности работы организации, повышения уровня
жизни работников работодатель обязуется обеспечивать:

стабильное финансовое положение организации;

повышение эффективности производства;

создание безопасных условий труда;

совершенствование оплаты и нормирования труда;

реализацию программы социальной защиты работников, пенсионеров,
инвалидов отрасли;

ООО «Рассвет» считается созданным как юридическое
лицо с момента государственной регистрации. ООО «Рассвет» для
достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять
любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые
законодательством обществом с ограниченной ответственностью, от своего имени
совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Рассвет» осуществляет внешнеэкономическую
деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

2.2 Проблемы,
мешающие рациональному использованию рабочего времени руководителя ООО
«Раcсвет»

Для того, чтобы выявить проблемы, мешающие рациональному
использованию рабочего времени руководителя необходимо составить фотографию
рабочего дня руководителя.

Фотография рабочего дня — это метод изучения использования
рабочего времени для выявления величины и причин его потерь, разработки
нормативов и т.д. фиксируются все затраты рабочего времени отдельных
сотрудников, бригад в течении рабочего дня (смены).

Фотографию рабочего дня в данном случае используют для
следующих целей: определение структуры рабочего дня руководителя. Выявление
наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые
руководитель ставит в работе.; выявление потерь рабочего времени руководителя.
С помощью фотографии рабочего дня можно определить на каких этапах
управленческого процесса происходят потери рабочего времени, и чем они вызваны;
установление норм. Анализ данных позволит получить исходную информацию для
разработки норм труда на предприятии; оценка эффективности труда руководителя.
Наблюдения за работой руководителя, оценка его временных затрат на различные
рабочие операции позволит оценить уровень его профессиональной мотивации.

Чтобы управлять временем, сначала нужно проанализировать, как
руководитель расходует своё время, а затем определяются способы, с помощью
которых можно повысить эффективность его использования.

Таблица 2.3

Фотография рабочего дня руководителя ООО «Рассвет»

Удельный вес затрат времени рассчитываем по формуле:

 (1)

где N — общее время наблюдений_{i —} затраты рабочего
времени в j-и день наблюдений по i-му виду работ, мин.

Таким образом, мы видим, что самые большие затраты рабочего
времени руководителя ООО «Рассвет» отводятся на рассмотрение и
принятие мер по устранению текущих производственных проблем. Данные затраты
составляют по продолжительности 85 минут или 20.1% от совокупных затрат
рабочего времени в течении дня.

Проведя анализ фотографии рабочих дней недели, мы собрали
полученные данные затрат рабочего времени руководителя ООО «Рассвет».
Рассмотрим в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ затрат рабочего времени руководителя ООО
«Рассвет» (в течении недели)

Как видно из таблицы 2.4 большую часть рабочего времени
руководителя ООО «Рассвет» составляет рассмотрение и принятие мер по
устранению текущих производственных проблем (20,1%), которые в большинстве
случаев связанны с ремонтом сельхозтехники, снабжением сотрудников необходимыми
производственными материалами; и подготовка отчётов, различных планов,
документов (10,2%).

С помощью проведённого исследования, мы выявили следующие
проблемы:

. Руководитель постоянно загружен работой, мало отдыхает,
берёт на себя дополнительные нагрузки, чаще всего не может расслабиться во
время свободного времени, не думая постоянно о работе. У руководителя не всегда
получается так организовать свое рабочее время в течение рабочего дня, что
успеть все сделать на работе.

. Не полностью использует время в регламентированный перерыв.

. Не менее важными проблемами на пути к повышению
работоспособности является неэффективное использование рабочего времени.

Причинами этого являются такие факторы, как:

избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение
необходимых форм и документов,

плохая техническая оснащенность рабочих мест, не позволяющая
эффективно наладить коммуникации как между служб и отделов, так и внутри самих
служб и отделов.

Проблемой также является нецелесообразное расходование
времени на рутинную работу, которую могут сделать другие, т.е. неумение
делегировать полномочия.

Неумение планировать рабочий день и более отдаленный период
времени, правильно расставлять приоритеты, выделять дела важные, первоочередные
и те, которые могут подождать, отсутствие стратегического мышления, нехватка
времени на корректировку планов — все это является также проблемами в
оптимальной организации рабочего времени руководителю.

Исходя из результатов исследования следует констатировать,
руководителю не хватает времени на общественную и представительскую
деятельность, из чего следует еще раз вывод о необходимости правильной
организации рабочего времени.

2.3
Мероприятия по улучшению рабочего времени руководителя ООО «Рассвет»

Проведенные в данной курсовой работе исследования по
использованию рабочего времени руководителем приводят к выводу, что данный
процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его
усовершенствовании.

В организации работы руководителя ООО «Рассвет»
можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на
работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по
должностной инструкции.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное
на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у
него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности
его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также
нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

рационально распределить рабочее время внутри недельного и
дневного планов;

наладить техническую оснащенность рабочих мест;

добиться улучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и
вышестоящим руководством

ориентироваться на долгосрочные цели;

научиться расставлять приоритеты работ;

повысить самодисциплину.

Используя данные таблицы 2.3, был составлен план
организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего
времени.

Таблица 2.5

План организационно-технических мероприятий по улучшению
использования рабочего времени

Проведём анализ над мероприятиями по усовершенствованию
рабочего времени руководителя предприятия ООО «Рассвет».

Освещение помещений производственных и складских зданий. Для
освещения помещений следует использовать, как правило, наиболее экономичные
разрядные лампы. Для местного освещения кроме разрядных источников света,
следует использовать лампы накаливания, в том числе галогенные. Всё это требует
денежных вложений, но точно сказать сумму затрат невозможно. Заменить
устаревшую технику на новую. На предприятии ООО «Рассвет» существуют
машины, которые требуют срочной замены — это почвообрабатывающие машины. Таких
машин предприятию требуется — 2. стоимость одной почвообрабатывающей машины
(другими словами «Плуг») составляет 750 тыс. руб. Таким образом
руководителю нужно выделить 1 500 000 руб. на замену нового оборудования.
Руководителю, чтобы овладеть знаниями составления дневного плана следует пройти
курсы по менеджменту, где он сможет научиться правильно и эффективно составлять
план работы на день при этом сохраняя своё время.

Использование дневника времени. Дневник времени представляет
собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы. Эта картотека
благодаря рациональному разделению должна быть удобна своей наглядностью (обозримостью).

Дневник времени является одновременно настольным календарем,
личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, списком адресов,
справочником, картотекой идей и инструментом контроля. Говоря компьютерным
языком — ваша база данных

Это Ваш постоянный спутник. Ваша, так сказать, письменная
память, которая всегда и всюду у Вас под рукой.

Таким образом, этот план будет способствовать четкому
структурированию рабочего дня руководителя, а следовательно и эффективному
использованию рабочего времени.

Заключение

Подводя итог курсовой работе, в соответствии с поставленной
задачей, можно сделать следующие выводы:

Рабочее время — это время, в течении которого работник должен
выполнять свои обязанности, мера продолжительности участия работника в трудовом
процессе. Важнейшие характеристики рабочего времени: продолжительность и
интенсивность. Рабочее время измеряется продолжительностью рабочего дня,
рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года.

Резервы времени абсолютно ограниченны, поэтому стоит вопрос о
его рациональном использовании, экономии. От способности это делать во многом
зависит успех любого работника. Чтоб справиться с такой задачей, необходимо
точно знать, на что время тратится, тратить на то, что нужно, и делать всё как
можно быстрее.

Основные последствия неэффективного использования рабочего
времени заключается в том, что страдает эффективность организации из-за
неправильного планирования и распределения времени руководителя и сотрудников.

Важным шагом при создании эффективной системы управления
собственным временем для руководителя является определение целей деятельности
как на короткий, так и на длительный сроки.

Актуальность избранной темы состоит в следующем: современное
развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом
зависит от умелого и грамотного использования рабочего времени руководством
предприятия.

В курсовой работе была изучена одна из актуальных проблем
современных руководителей: эффективное использование рабочего времени
руководителем.

Были решены, следующие задачи:

рассмотрели понятие, структуру и значение рабочего времени;

изучили принципы эффективного использования рабочего времени;

выявили причины потери рабочего времени;

проанализировали использование рабочего времени руководителя
ООО «Рассвет»

Время — одна из форм богатства человека, социальной группы и
общества. Оно распределяется и используется в соответствии с достигнутым
уровнем развития экономики и характером социальных отношений. Временное
пространство — необходимое условие осуществления всей совокупности деятельности
людей, удовлетворения их общественных и личных потребностей.

Список
литературы

1.
Алёхина О.Ф. Рабочее время руководителя и эффективность его использования
[Текст]: учебное пособие/ О.Ф. Алёхина, Ф.Е. Удалов; Нижегор. гос. ун-т им.Н.И.
Лобачевского. — Н. Новгород: НГУ, 2004.

.
Афоничкина А.И. Основы менеджмента [Текст]: учебник для вузов/под редакцией
А.И. Афоничкиной. СПб.: Питер, 2007. — 528с.

.
Бычин, В.Б., Малинин С.В. Нормирование труда [Текст]: учебное пособие / В.Б.
Бычин, С.В. Малинин. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 320 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие. —
М.: «Элит-2000», 2001. — 472 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: учебное
пособие. — М.: Гардарики, 2003г.528 с.

. Гамидуллаев Б.Н. Экономия времени и показатели ее оценки в
процессах управления предприятием [Текст]: учебник для вузов. — Пенза, 2000. —
253 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие. — М.:
ЮНИТИ, Банки и биржи, 1994 г. 480 с.

. Завельский М.Г. Экономика и социология труда [Текст]: — М.:
Логос, 2001. — 208 с.

. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках: (Советы деловым
людям как

эффективно
использовать рабочее время) [Текст]: Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, ИНФРА-М,
1995г.

.
Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования [Текст]: учебное
пособие. — М.: Экономика, 1988г.

.
Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен,
дипломный проект [Текст]: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. — М: ИНФРА —
М, 2003

.
Персональный менеджмент [Текст]: Учебник/ С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е.
Удалов, В.В. Бондаренко — М: ИНФРА-М, 2002

.
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия [Текст]: Учебник. — М.:
ИНФРА-М, 2006. — 528с.

.
Теория и практика управления персоналом [Текст]: Учеб. — метод. Пособ. / Авт. —
сост. Г.В. Щекин. — 2-е изд., стереотип. — К.: МА

УП,
2003. — 280 с.: ил.

.
Уткин, Э.А. Курс менеджмента [Текст]: курс менеджмента / Э.А. Уткин. — М.:
Зерцало, 2008. — 448 с.

Курсовая работа: Управление рабочим временем руководителя

Министерство Образования и Науки Российской Федерации

Институт Менеджмента, Маркетинга и Финансов

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Управление рабочим временем руководителя»

Воронеж 2006

Введение

Каким должен быть успешный, эффективный менеджер?

Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять, уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Нереально добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не только к менеджерам, но и к людям любой другой профессии, но для людей, управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он распоряжается не только своим временем, но и через четкую систему передачи выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время. Время – это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят :”Время — деньги”. Это не просто слова, действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется платить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей.

1 Затраты и потери рабочего времени

Время — это специфический и очень важный ресурс. Во-первых, время — это ресурс, который нельзя восстановить. Потратив время неэффективно, ошибку исправить очень трудно. Во-вторых, в отличие от других ресурсов, время не может «простаивать». Неработающие мощности или выжидающие работники — это не так страшно, как потраченное впустую время. Наконец, наличие времени — это обязательное условие для использования других ресурсов. За дело не стоит браться, если нет времени на его выполнение.

Любой ресурс при эффективном его использовании может приносить больше выгоды. Поэтому менеджер обязан очень внимательно подходить к планированию своей деятельности.

Существует ряд «симптомов», которые позволяют определить, допускает ли руководитель ошибки в использовании времени. При наличии этих «симптомов» руководителю следует тщательно обдумать, как необходимо поступить, чтобы исправить существующее положение.

1.Имеется слишком большое количество работ, которые необходимо выполнить. Кажется, что работать нужно быстрее, однако понятно, что повышать скорость уже невозможно.

Чем больше задач стоит перед руководителем в конкретный момент, тем сложнее их выполнить. Когда имеется множество целей, которые, как кажется, требуют немедленного выполнения, возникает спешка. А спешка всегда плохо сказывается на качестве работы. Ситуация «цейтнота», несомненно, представляет собой очень яркое проявление того, что руководитель не в состоянии выделить наиболее важные задачи и отложить выполнение менее важных задач на более позднее время.

Кроме того, слишком большая загруженность руководителя свидетельствует о том, что он занимается делами, от которых ему следовало бы отказаться. Другими словами, он берет на себя дела, которые можно было бы перепоручить подчиненным. Основная задача руководителя — обеспечивать максимально эффективное использование ресурсов. Люди объединяются в организации и распределяют между собой обязанности лишь в тех случаях, когда один человек не в состоянии выполнить все работы. Поэтому преимущества руководителя связаны не только с его работоспособностью и умением концентрироваться, но и с умением так организовать работу других людей, чтобы она была эффективной и легко контролируемой.

Конечно, иногда надежней сделать что-то самому, чем поручить работу другому человеку. Но если подобные мысли возникают, руководителю следует задуматься о том, что в его деятельности что-то не так. Если нет уверенности в том, что подчиненные будут качественно выполнять то, что им поручено, это означает что у руководителя не все благополучно, что он просто не в состоянии организовать деятельность других людей так, чтобы они были заинтересованы в хорошей работе.

Естественно, это не означает, что руководитель должен перекладывать свои обязанности на плечи подчиненных. Просто необходимо четко устанавливать границу между тем, что ты делаешь сам, и тем, что должны делать другие люди.

При выполнении работы постоянно возникают помехи — посторонние дела, на которые приходится отвлекаться. Например, неожиданно приходит посетитель, с которым непременно нужно побеседовать, или возникает проблема, которую необходимо срочно решать, отказываясь от других, более важных дел.

Естественно ценность этого критерия нет абсолютна. Периодически возникают «форс-мажорные» ситуации, в которых приходится бросать все дела и заниматься решением какой-либо проблемы. Поэтому этот критерий действует только в том случае, если такие ситуации возникают очень часто.

Подобное положение также свидетельствует о неумении организовывать собственное время и перепоручать обязанности другим работникам. Лишь некоторые, наиболее важные дела требуют непосредственного участия руководителя. По этой причине необходимо не только давать подчиненным поручения, но и делегировать некоторые права по принятию решений. Однако здесь необходимо быть осторожным. По крайней мере, делегируя собственные полномочия, не забывайте контролировать принимаемые подчиненными решения и совершаемые ими действия.

2.Постоянно не хватает времени, так что приходиться задерживаться на работе или брать работу на дом.

Может показаться, что работа во внерабочее время свидетельствует об ответственности, то есть является положительным качеством. В целом это действительно так. Однако на самом деле на нее можно посмотреть иначе. Если работник не справляется со своими обязанностями, если ему необходимо дополнительное время, это означает, что он просто не может правильно организовать свою работу. А отсутствие такого умения — это уже недостаток, а не преимущество.

Кроме того, нет ничего плохого в том, что работник использует время, официально отведенное ему на отдых, для отдыха, а не для работы. Нередко люди загружают себя так, что у них совершенно не остается свободного времени, из-за чувства вины, как будто отдых представляет собой непростительную праздность. Это не так. Отдыхая, человек набирается сил для дальнейшей работы; хроническое отсутствие отдыха рано или поздно скажется на ее качестве, поскольку приведет к переутомлению.

Впрочем, иногда действительно необходимо работать в нерабочее время. Однако такие ситуации единичные, встречаются крайне редко.

3.Выполняется много работы, однако основные проблемы изо дня в день остаются нерешенными.

Это также очень важный симптом, на который следует обратить внимание. Как правило, он свидетельствует о том, что работа запланирована неправильно, и много сил тратится просто впустую. Обычно достаточно более четко расставить приоритеты, чтобы ситуация разрешилась. Однако «разгребать» несделанную работу придется достаточно долго.

2 Анализ использования рабочего времени

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Как контролировать трату времени и реализацию планов?

1. Пожалуй, наиболее эффективным средством контроля за тратой времени является использование записей и их анализ. Необходимо хотя бы 10-15 минут в день посвятить на анализ того, как тратится время. Это позволит увидеть, как много времени было потеряно впустую на разговоры, ожидание, поиск бумаг, курение и прочие действия, от которых можно было бы отказаться.

Расходуемое время можно учитывать в таблицах:

Таблица 1

Анализ видов деятельности и расхода времени

Таблица 2

Листок “дневных помех”

Также целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке… надо фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения хода трудового дня был сам руководитель.

Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать с помощью следующих вопросов:

— была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов)

— были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе)

— было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации)

— был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.

2. Не ставить большое количества задач, с которыми заведомо не возможно справиться. Перегруженность быстро приводит к переутомлению, из-за которого удовольствие от работы снижается. (8, с.224)

3 Оптимальная организация рабочего дня

Нельзя не вспомнить удивительные слова русской поэтессы А.Ахма­товой:

Но как нам быть с тем ужасом, который

Был бегом времени когда-то наречен….

Менеджеру необходимо постоянно следить за своим вре­менем, но не за стрелками на часах; не тратить время да­ром: это тот материал из которого создана жизнь.

«Соотношение стратегических, тактических и оператив­ных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего зве­на рекомендуется принимать равным 6:2:2, а в структу­ре менеджера низшего звена — 1:2:7, т.е. руководитель дол­жен больше заниматься формированием стратегий, а мас­тер — их исполнением.

Первые пять дней недели, с понедельника по пятницу включительно, менеджеру следует работать, чтобы не от­стать от конкурентов. А по субботам и воскресеньям ему надо стараться их обойти.» (10, с.195)

Это как должно быть. На практике всё выглядит несколь­ко иначе. По наблюдениям Г. Минцберга, менеджер в сред­нем лишь один раз в два дня может на полчаса заняться зап­ланированной работой, так чтобы никто его при этом не от­влекал. Остальное время он находится в вихре событий и потоков информации, ему приходится постоянно переклю­чаться на новые вопросы, изворачиваться и принимать на ходу решения, полагаясь на непроверенную информацию (слухи и сплетни) больше, чем на отчёты и доклады. Таким образом, резервы для приведения в соответствие своей ра­боты с требованиями менеджмента есть. Надо только иначе организовать свою работу.

Недооценка роли организации рабочего дня, рабочей не­дели, рабочего места руководителя привела к тому, что в управленческой деятельности производительность труда за последние полвека возросла только в 2-3 раза, в то время как на производстве она выросла в 30 раз.

Главной задачей оптимальной организации рабочего дня, недели, рабочего места является повышение производитель­ности труда руководителя, экономия его физической и ум­ственной энергии.

На рабочем месте должно быть предусмотрено естествен­ное боковое освещение. Если окно находится с южной сто­роны, необходимо предусмотреть жалюзи или шторы.

Умственный труд допускает шумовые нагрузки не более 40дБ (тихий разговор), поэтому должны быть предусмотре­ны двойные двери и окна. Ковёр на полу, комната отдыха — не излишество, а необходимость.

Повышению производительности труда способствует рациональное цветовое оформление. Цветовой интерьер в психике человека вызывает множество разных чувств, не исследованных до конца. Известно, что светло-голубые тона кажутся холодными, зелёный цвет относится к оптималь­ному для глаз, действует успокаивающе, благотворно влия­ет на психику. Шум в таких помещениях не воспринимает­ся так остро, как, например, в помещениях с красной окрас­кой. Помещение, окрашенное в светлые тона, кажется шире, создаётся зрительное впечатление большой площади. Благоприятные климатические условия обеспечиваются применением систем кондиционирования. Работать менеджер должен не с утра до ночи, а с умом.

Хорошо если менеджер обладает так называемым каче­ством вертолёта. Это способность приподняться над мело­чами жизни, суметь посмотреть со стороны, что же проис­ходит с организацией, а затем вернуться к каждодневным заботам руководителя. Надо отметить, что это очень редкое качество. Большинство умеющих заглянуть вперёд менед­жеров оказываются плохими руководителями в рутинных, каждодневных ситуациях. С другой стороны, есть много менеджеров, великолепно решающих практические вопро­сы, но страдающих «близорукостью».

4 Самоменеджмент

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента – максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства. Самоменеджмент помогает выполнять работы с меньшими затратами, лучше организовать труд ( следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, значит, уменьшить спешки и стрессы.

У самоменеджмента есть определённый круг правил и функций, таких как:

1. Постановка цели — это выражение в виде четких намерений и в точных формулировках наших интересов, потребностей или задач, что помогает сориентировать действия и поступки на эти цели и на их выполнение. Для этого цель должна описывает конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если руководитель заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится.

2. Ситуационный анализ представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны). Путём анализа своих способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей он располагает. С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.

3. Планирование призвано обеспечить хозяйское использование самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (т.е. спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть задач и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных акций и результатов означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) надо максимально 1% времени тратить на планирование.

Даже самый занятой руководитель способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и карьеры.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно быть доведено до конца.

4. Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит установить приоритетность.

Основные проблемы руководителей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет:

— работать только над действительно важными и необходимыми задачами

— решать вопросы в соответствии с их неотложностью

— концентрироваться на выполнении только одной задачи

— укладываться в установленные сроки

— исключить дела, которые могут быть выполнены другими

— не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам

— получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы

— избежать стрессовых перегрузок

5. Реализация и организация предполагает составление распорядка дня и организация трудового процесса в целях достижения поставленных целей. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”.

У разных людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей – так это относительные, ритмичные колебания. Все это необходимо учитывать в своей работе.

6. Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае – оптимизации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции самоменеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

— осмысление физического состояния

— сравнение запланированного с достигнутым

— корректировка по установленным отклонениям

Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех.

Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задачи. В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

Заключение

Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта.

То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально, т. к. для того, чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 1999. – 256 с.

3. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособ.: М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2005. – 288с.

4. Зайверт Л. “Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время” М.: Интерэксперт, 1995

5. Кохно П.А. Менеджмент Учеб. пособ.: М.: Финансы и статистика, 1998. – 224 с.

6. Лебедев О.Т. Основы мнеджмента: Учеб.пособ. Изд. 2-е, доп.- Дизайн обл. А.С. Андреев.-СПб.: ИД «МиМ», 1997.-192 с. с ил

7. Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»:- М.: Гардарика,2002.-288с. ил.

8. Салимжанов И.Х.Менеджмент: Учеб. пособ. Ростов-на-Дону: Изд-во «Фэникс», 2003. – 320 с.

9. Шитов В.Н. Менеджмент: Учебник — М.: Гардарика,2001.-288с.

10. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пос. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону. Издательство «Феникс»,2002-224с.

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Факультет дистанционного образования

Кафедра социальной психологии и антропологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Планирование и эффективность рабочего времени руководителя

Екатеринбург 2010

Содержание

Введение

1 Анализ и учет использования времени в работе менеджера

1.1 Биологический ритм работы менеджера

1.2 Анализ использования времени

2 Тайм-менеджмент как система управление временем

2.1 Тайм-менеджмент

2.2 Причины дефицита времени

2.3 Основные методы тайм-менеджмента

3 Практическая часть

3. 1 Анализ эффективности использования рабочего времени Кушпатовой Евгении Вадимовны

Заключение

Список использованных источников

Введение

Время – это специфический ресурс, который необратим. Оно уходит, поэтому его эффективное использование актуально, особенно при сегодняшнем темпе жизни.

В век информационный все сложнее успевать быть в курсе всего, а это очень важно любому руководителю. Сегодня цена времени становится дороже, чем деньги. Руководить организацией или небольшим отделом, да или просто работать, выполняя поручения, и одновременно полноценно уделять время семье, отдыху – задача любого менеджера.

По мнению специалистов, время в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем. Но, если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются, поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том, что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день – не больше и не меньше.

В свое время Ницше сказал, что «человек, который не может потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом».

Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер и не только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить немало случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать во множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или пропустить что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение, что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии, работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день будет реализовано. Наверняка почти каждый человек может вспомнить и массу дел, отложенную им «на потом», а, по сути «в долгий ящик», которые вроде бы нужно сделать, но вот все «никак руки не доходят».

В такой ситуации единственным решением может стать только применение специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмент. Само слово «тайм-менеджмент» переводится с английского языка как «управление временем», однако следует заметить, что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. «Управление временем» — это просто громкое название того, что по сути своей является управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени.

Данная проблема имеет большое практическое значение, как для руководителей, так и для любого человека.

Цель курсовой работы: изучить планирование и эффективность рабочего времени руководителя.

Гипотеза: Кушпатова Евгения Вадимовна, руководитель магазина ООО»СуперСтрой Нт» — Качканар, эффективно планирует и использует рабочее время.

В качестве основных задач будут выступать:

— рассмотрение теоретических основ использования рабочего времени;

— нахождение порядка осуществления различных этапов методики тайм-менеджмента;

— выявление причин дефицита времени;

— анализ использования рабочего времени руководителя магазина ООО «СуперСтрой» Кушпатовой Евгении Вадимовны.

Методы анализа: хронометраж и интервью.

1 Анализ и учет использования времени в работе менеджера

1.1 Биологический ритм работы менеджера

В нашей жизни наблюдается ритмичность, как и во многих процессах, происходящих на Земле и в нашем организме в частности. Это приливы и отливы в морях и океанах, восход и закат солнца, смена времен года и многое, многое другое. Наша задача — зная свои биологические ритмы, составлять расписание с учетом индивидуальности.

Работоспособность человека в течение суток обычно изменяется по физиологически обусловленной М-образной кривой, на которой имеются два четко выраженных пика активности. Эти пики соответствуют максимальной работоспособности в период между 10 и 12 часами и 16 и 18 часами. Минимальная работоспособность, как правило, приходится на 14 часов, а после 18 часов наблюдается спад деловой активности.

Но это общие тенденции, которые наблюдаются у большинства, однако каждый человек индивидуален и имеет свою кривую М.

Кроме того, давно известно, что почти все люди могут быть отнесены либо к «жаворонкам», либо к «совам». «Жаворонки» просыпаются рано утром, в первой половине дня чувствуют себя бодрыми и энергичными. Работоспособность в этот интервал времени у них высокая, но вечером падает, затем наступает сонливость, и они рано ложатся спать. «Утро вечера мудренее» — это их главный девиз.

«Совы» засыпают, как правило, довольно поздно и просыпаются, естественно, поздно. Они встают с трудом, поскольку глубокий сон у них наступает утром. Работоспособность «сов» нарастает постепенно в период от обеда к вечеру.

Ученые выделяют и третий тип людей — это аритмики, работоспособность которых практически одинакова в течение дня. К этому типу в основном относятся люди, занимающиеся физическим трудом.

Индивидуальный ритм может значительно отличаться от начала и окончания рабочего дня, установленного обеденного перерыва на производстве или в фирме. Поэтому необходимо разработать программу исследования личных биоритмов, которая позволяет выяснить, как изменяются работоспособность, производительность, внимание в течение дня, по дням в неделю и по месяцам. Самым простым способом будет включение этих замеров в ежедневный план проведения хронометража. Как проводить хронометраж, рассмотрим позже. После проведения недельных замеров построить свою кривую М. Сравнить индивидуальные результаты с той зависимостью, которая наблюдается у большинства людей.

Полученные результаты очень важны, поскольку теперь можно адаптироваться к режиму работы производства или фирмы. Некоторые руководители подстраивали или подстраивают работу подчиненных под свой биологический ритм. Например, Сталин организовывал совещания поздно ночью, а некоторые современные руководители фирм на Западе начинают работу со своими топ менеджерами в пять часов утра.

Равномерность загрузки по часам. Зная общие законы движения в природе, в том числе и выполнения запланированных дел, целесообразно работать равномерно. Здесь уместно провести аналогию с движением автомобиля. Усилия, творческие или физические, будут иметь максимальную эффективность, если в течение дня трудиться без «ускорений» и «торможений». Поэтому практической рекомендацией является по возможности равномерная загрузка по часам.

«Уплотнение» расписания. Когда формулируется план работ, то, возможно, а скорее всего наверняка, остается часть дел, которые не попадут в расписание. В этих случаях рекомендуется «уплотнить» расписание.

Рекомендуется рассмотреть варианты совмещения двух и более дел. Например, во время уборки, наведения порядка, и т. п. прослушивать курс иностранного языка. Однако если в течение каждого дня выполнять несколько дел одновременно, то рано или поздно наступит психологическая усталость. Поэтому рекомендуется не злоупотреблять этим приемом.

Составляя расписание на ближайший день, целесообразно учитывать накопленный опыт многих бизнесменов, менеджеров и руководителей среднего звена. Например, нельзя планировать больше 3-4 встреч, можно провести максимально 10-15 телефонных разговоров, либо 1-2 совещания, либо беседы не более чем с четырьмя подчиненными (от 10 до 45 минут на каждую беседу).

1.2 Анализ использования времени

1.2.1 Классификация методов и способов исследования рабочего времени

Классификация методов и способов исследования использования рабочего времени проводится по нескольким признакам:

— по цели исследования,

— по количеству наблюдаемых объектов, по форме проведения исследования,

— по форме фиксации данных,

— по виду наблюдения, по наблюдателю,

— по форме записи.

1.2.2 Фотография рабочего дня

Фотографией рабочего дня (ФРД) называется исследование трудового процесса, имеющие целью выявить затраты рабочего времени в течение изучаемого периода (часто целой смены), определить резервы повышения производительности труда. Она позволяет вскрыть причины потерь рабочего времени и, устраняя их, улучшать использование рабочего времени на протяжении смены. При проведении ФРД измеряются и фиксируются все без исключения затраты рабочего времени и особенно тщательно — потери времени по различным причинам. ФРД является важным средством изучения организации труда и производства, а также одним из методов установления нормативов времени подготовительно-заключительной работы, обслуживания рабочего места и отдыха. С помощью фотографии рабочего дня изучают использование рабочего времени лучшими рабочими с целью распространения их опыта: проектируют наиболее рациональное (принимаемое за норму) распределение времени рабочей смены по классификационным группам (категориям) затрат времени: анализируют потери рабочего времени и организационно-технические причины, вызывающие их, с целью выработки мероприятий по устранению неполадок и улучшению использования рабочего времени: определяют необходимое количеств рабочих, обслуживающих агрегаты и машины, т.е. устанавливают нормы обслуживания: учитывают фактическую выработку продукции и темп ее выпуска.

Этапы проведения фотографии рабочего дня

1) подготовка к наблюдению;

2) проведение самих наблюдений за выбранным объектом;

3) обработка и анализ данных наблюдения;

4) разработка мероприятий по устранению потерь рабочего времени и проектирование нормального баланса рабочего дня.

При проведении непосредственно ФРД в наблюдательном листе на протяжении целой смены (или части ее) непрерывно фиксируются все без исключения затраты рабочего времени.

Форма 1.1. Наблюдательный лист ФРД

На основании проведенных фотографий рабочего времени составляется сводная таблица одноименных затрат рабочего времени, определяются средние величины по одноименным затратам и потерям рабочего времени, проводится анализ необходимости и целесообразности этих затрат и перерывов в работе.

Форма 1.2 Сводная таблица одноименных затрат рабочего времени и перерывов

После составления сводки одноименных затрат, необходимо составить фактический баланс рабочего времени и представить его в виде таблице по форме 1.3.

Форма 1.3 Баланс рабочего времени

Затем сопоставляется фактический баланс рабочего времени с нормативным в таблице по форме 1.4.

Форма 1.4 Сопоставление фактического и нормативного балансов рабочего времени

Сопоставление данных фактического и нормального баланса рабочего времени позволяет определить следующие показатели: коэффициент использования сменного времени, коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам, коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины, коэффициент возможного уплотнения рабочего дня, коэффициент возможного повышения производительности труда за счет устранения выявленных потерь времени.

1.2.3 Хронометраж

Хронометраж — это метод изучения затрат оперативного времени путем наблюдения и замеров длительности отдельных, повторяющихся при производстве каждого изделия элементов операции. Хронометражные наблюдения позволяют выявить резервы связанные со временем выполнения оперативной работы.

Основные этапы хронометража:

1. подготовка к наблюдению — ознакомление с операцией и расчленение трудового процесса, определение фиксажных точек;

2. наблюдение — заполнение листа наблюдений в таблице по форме 5.1

3. Обработка, анализ данных наблюдения — проверка длительности каждого элемента операции, проверка устойчивости хронометражных рядов, сравнение с действующими нормативами; определение с учетом передового опыта и внедренных оргтехмероприятий рационального состава операции, продолжительности ее элементов и операции в целом [1, стр. 276].

Форма 1.5. Лист хронометражных наблюдений

1.3 Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени

Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса — средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, о так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени, которые представлены ниже.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

1. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов.

2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

Направления улучшения использования рабочего времени:

—  обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

—  оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

—  обеспечение всем необходимым бесперерывного трудового процесса;

—  совершенствование приемов и методов труда;

—  комплексное обоснование необходимых затрат труда;

—  создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

—  использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

—  соответствие количества и качества труда его оплате.

Все выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение использования рабочего времени [4, стр. 72-74].

2 Тайм-менеджмент как система управление временем

2.1 Тайм-менеджмент

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными, в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.

Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.

Постановка целей – необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а какие применять не следует.

Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.

Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.

Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию [9, 11].

2.2 Причины дефицита времени

Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.

1 причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя

К ним относятся бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.

Рассмотрим эти факторы.

1) Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.

2) Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».

3) Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем.

4) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции.

5) Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.

2 причины, которые не зависят от руководителя

Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.

Рассмотрим эти факторы:

1) Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних — на 40%.

2) Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

3) «Воры времени». «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»:

а) телефонные звонки;

б) заглядывающие к нам люди;

в) проблемы с компьютерным оборудованием;

г) изменение очередности работ, навязываемое коллегами;

д) недостаток организационного планирования;

е) неумение слушать других людей;

ж) неудовлетворительная организационная структура;

з) исправление ошибок, которых можно было бы избежать;

и) нерешительность в деловых вопросах;

к) плохо организованные и скоординированные собрания;

л) отвлекающие факторы на рабочем месте;

м) чрезмерная офисная бюрократия;

н) бесполезные дискуссии о своей работе и работе других;

3. причины, непосредственно связанные с личностью руководителя

Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рассмотрим эти факторы:

1) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

3) Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени [7, 10].

2.3 Основные методы тайм-менеджмента

Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент – это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент – это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.

Одним из родоначальников тайм-менеджмента считается основатель школы научного управления Фредерик Тейлор, который осуществил хронометраж трудовой деятельности рабочего. Также можно упомянуть знаменитого Генри Форда, который ввел на своих предприятиях конвейер и тем самым сократил время сборки автомобилей и расходы времени рабочих, сделав их деятельность более специализированной.

В настоящее время в России одним из известных специалистов в области тайм-менеджмента является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной проблемы [8].

2.3.1 Анализ использования временного ресурса

Рассмотрим методики классического тайм-менеджмента. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы как Visual TimeAnalyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:

— вид деятельности – для определения вида деятельности;

— время начала и окончания соответствующего вида деятельности;

— длительность соответствующего вида деятельности – для определения необходимого для данного вида деятельности времени.

Наиболее благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.

В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

— была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов);

— были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

— было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)

— был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

В результате анализа выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени, необходимо определить их причины, выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника [7].

2.3.2 Планирование времени

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.

Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

1. Следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

2. Следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

3. Не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

4. Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

5. Для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. Важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.

6. Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

7. Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства [10].

2.3.3 Тайм-менеджмент в масштабах организации

Это все касалось личного тайм-менеджмента. А как же быть в случае организационного, или корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в масштабах организации — это движение с нижних слоев иерархии. Действительно, невозможно заставить работников экономить собственное время и таким образом увеличить их производительность труда. У организационного менеджмента есть ряд возможностей для оптимизации временного ресурса, однако это связано с такими понятиями как управление проектами, технологиями производства и т. п., оно не относится к тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент же должен начинать свое движение по организации снизу. Для этого следует заинтересовать людей. Работники рассматривают свое рабочее время как «проданное» работодателю время, однако можно внушить им, что хотя оно, и «продано» работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства. Теперь для него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента качества – не «блажь начальства», а вполне понятный и естественный шаг развития. Даже если первоначально таких людей в организации мало, 5-10%, они вполне способны заразить своим пониманием данной проблемы и энтузиазмом большую часть персонала организации. Глеб Архангельский называет подобную технологию внедрения тайм-менеджмента «бациллой», объясняя сходство действия подобных единичных сотрудников с действиями, производимыми бациллами.

Глебом Архангельским также предложен интересный метод стимулирования человека к использованию тайм-менеджмента в своей деятельности. Этот метод демонстративен и заставляет самого человека задуматься о том, как много быстро течет его время и о том, что огромное количество его времени тратится впустую. Обычно осознание этого заставляет человека серьезно задуматься о том, что время следует беречь, использовать рационально. Суть этого метода в следующем. Необходимо изготовить настольный календарь — «пинарик», который выглядит как обычный настольный календарик, но со следующими отличиями: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от рождения человека примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости его возраста и уровня оптимизма. Заведя «пинарик», человек берет карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркивает прожитые годы. Можно – с лирическими воспоминаниями. Затем таким же образом вычеркивает прожитые дни текущего года. «Пинарик» готов к употреблению.

Каждое утро, приступая к работе, человек должен зачеркивать половину наступившего дня. Вечером – вторую половину. Желательно держать «пинарик» на видном месте, заглядывать в него почаще, особенно в нижнюю строчку. Можно где-нибудь поблизости прописать стратегические цели, и соотносить реальный ресурс времени с процессом их достижения. Как показывает практика, больше двух-трех недель такой жизни не выдерживает никто: когда время «материализовано», когда каждый день своими руками человек отмечает его ход – появляется стимул, как следует задуматься о проблеме «самого невосполнимого ресурса», и начать что-то делать в этом направлении. Работа с «пинариком» занимает 30 секунд утром и 30 секунд вечером, он был изобретен Дмитрием Литваком, вице-президентом московского отделения Института проектного менеджмента [9].

3 Практическая часть

3. 1 Анализ эффективности использования рабочего времени Кушпатовой Евгении Вадимовны

3.1.1 Характеристика ООО «СуперСтрой»

СуперСтрой – это сеть магазинов, продающих товары для ремонта: строительные, отделочные материалы, сантехнику, инструменты, садовый инвентарь и т.д. Сеть магазинов расположена по всей России. Магазин СуперСтрой Качканар – это подразделение ООО «СуперСтрой НТ». В сеть входит 5 магазинов, которые располагаются в Серове, Качканаре и Нижнем Тагиле. В Качканаре работает 30 сотрудников. В штаб входят: директор, зам директора по логистике, учетная группа (2 человека), кассиры (3), администраторы (2), товаровед, бухгалтер, кладовщик, грузчики и продавцы консультанты. Средний возраст сотрудников составляет 30 лет. Директор Кушпатова Евгения Вадимовна, 24 года. Магазин в г. Качканар работает с 2007 г. Евгения начала работать с основания магазина, продавцом консультантом. Далее, поднимаясь по карьерной лестнице, через 2,5 года стала директором.

3.1.2 Хронометраж рабочего времени

Анализ использования рабочего времени руководителя помогает выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля, позволяет определить на что расходуется время, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, факторы стимулирующие или ограничивающие работоспособность [1]. Для подобного анализа будем использовать таблицу анализов видов деятельности и расхода времени – хронометраж.

Таблица 1. Хронометраж рабочего времени Кушпатовой Е.В.

В таблице даны наиболее часто осуществляемые виды деятельности и средний интервал времени, требуемый для выполнения операции, но не является «ежедневным фиксированным расписанием»: деятельность и время на её осуществление может изменяться. Помимо анализа использования рабочего времени руководитель должен учитывать факторы, которые помешали выполнить работу быстрее. Для этого составляется листок возможных «дневных помех».

Таблица 2. Листок возможных «дневных помех»

На основе интервью (Приложение А), хронометража (Таблица 1) и наблюдений, можно сделать следующие выводы, сильные стороны:

—   сортировка почты (рационально разделить письма на более и менее важные);

—   планирование рабочего времени и распределение его по срочности;

—   делегирование обязанностей позволяет освободиться от мелких задач, которые могут решить другие сотрудники.

Слабые стороны:

—  В работе присутствует ICQ, который отнимает много времени на набор текста, когда быстрее было бы позвонить;

—  причины, непосредственно связанные с личностью руководителя — это постоянная спешка, постоянные задерживания, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. Это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рекомендации для улучшения продуктивности рабочего дня Кушпатовой Евгении Вадимовны:

—   Четко планировать цели и задачи на месяц, а не только на текущий день;

—   Планировать задачи не только по срочности, но и по сложности;

—   Делить сложные и объемные задачи на мелкие;

—   Стараться не решать личные вопросы в течение рабочего дня;

—   Сосредотачиваться на текущем деле, не торопиться и не суетиться, переключаясь с одного дела на другое.

Заключение

В курсовой работе была изучена одна из актуальных проблем современных руководителей: эффективное планирование и использование рабочего времени.

Были решены, следующие задачи:

— Рассмотрены теоретические основы использования рабочего времени;

— найден порядок осуществления различных этапов методики тайм-менеджмента;

— выявлены основные причины дефицита времени;

— проанализированы интервью с руководителем магазина ООО»СуперСтрой» Кушпатовой Евгенией Вадимовной и хронометраж её рабочего времени. Выявлены слабые и сильные стороны, а также даны рекомендации по повышению эффективности использования рабочего времени.

Гипотеза о том, что Кушпатова Евгения Вадимовна эффективно использует и планирует свое время, не принята. Так как анализ хронометража и интервью показывает, что ей не достаточно времени на отдых, личные увлечения и приходится задерживаться на работе и рабочий день длится 10-12 часов, когда должен 8-10. Однако Евгения Вадимовна считает, что эффективно использует время и не хочет следовать советам и что-то менять.

Так хочется все успеть: и работу выполнить, и поспать, и пообщаться с родными, друзьями. Когда мы торопимся, суетимся, время летит незаметно, поэтому необходимо правильно планировать и использовать его. Ведь время – это необратимый ресурс нашей жизни. Но, к сожалению, многие, понимая, что времени не хватает, так и не хотят ничего менять.

Список использованных источников

1. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003. – 455 с.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Элит-2000», 2001. – 472 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2003г. 528 с.

4. Гамидуллаев Б.Н. Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием. – Пенза, 2000. – 253 с.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 1994г. 480 с.

6. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. – М.: Логос, 2001. – 208 с.

7. Материалы сайта www.akmr.ru

8. Материалы сайта www.e-xecutive.ru

9. Материалы сайта www.improvement.ru

10. Материалы сайта www.top-manager.ru

11. Материалы сайта www.zarplata.ru

12. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 832 с.

13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2002. – 272 с.

Приложение А

Интервью с Кушпатовой Евгенией

Я: Сколько времени вы уделяете в сутки на работу(в среднем)?

-Евгения: часов 10-12

-Приходится ли вам брать работу на дом, или задерживаться?

-Конечно

-Как вы считаете, эффективно ли вы используете время рабочего дня?

-Да

-Планируете ли вы свое время, задачи на месяц, неделю, день?

-Да

-Хватает ли вам времени на выполнение запланированных задач на день?

-Чаще всего нет

-Какие методы или технологии вы используете: ежедневник, стикеры, телефон, компьютер?

-Ежедневник, перекидной календарь, стикеры, записки, телефон, компьютер

-Используете ли вы какие-нибудь программы?

-Word, exel, adobe reader — это основные, плюс почта и аська

-Как распределяете задачи на день? Какие вначале рабочего дня, в середине и в конце? По сложности, по срочности?

-По срочности

-Опаздываете ли вы на совещания, встречи, беседы и т.д.?

-Иногда, если знаю, что мне это позволительно

-Часто ли вы отвлекаетесь в течение дня от рабочего процесса?

-Да, на разговоры по аське, телефону, в целом от получаса до часа за полный рабочий день

-Делегируете (распределяете) ли вы обязанности на других сотрудников?

-Да

-Приходится ли переделывать за них, порученные дела?

-Очень редко, чаще их контролируешь и все

-Как много времени отнимает разговоры по телефону и проверка почты(@)?

-Почта — час, телефон — часа полтора — два

-Как вы считаете, достаточно ли времени уделяете отдыху, семье, родным?

-Нет

-Есть ли у вас какие-нибудь увлечения, которые требуют дополнительного времени, если да, то хватает ли вам времени на них?

-Да, силовой тренинг и стрип-пластика, но последние два месяца времени на них нет

-Если вы заболеете, придется ли вам идти на работу?

-Да

-Хотели бы вы более эффективно и рационально использовать свое время?

-Да

-Знаете ли вы какие-нибудь методы повышения эффективности?

-Планирование и делегирование обязанностей

-Могу посоветовать почитать Глеба Архангельского

-Ок, спасибо, но у меня нет на это времени

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)