Исследования авторитетного специалиста в сфере менеджмента Рэймонда Мередита Белбина показали, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Всего он выделил девять таких типов, которые назвал «командными ролями».
Чтобы стать высокоэффективной, команда должна использовать каждую из девяти ролей поведения. Однако это не значит, что в коллективе обязательно должно быть девять человек. Большинство сотрудников будут иметь две или три командные роли, в которых им наиболее комфортно. С течением времени эти роли даже могут меняться. У каждой из них есть свои сильные и слабые стороны, но все они равнозначны.
Роли в команде
Эти роли не всегда нужны команде одновременно: сначала следует определить цели, а уже потом решить, какие из командных ролей потребуются для их достижения. Используя метод Белбина, можно осознать свои сильные стороны, собрать продуктивную команду или улучшить взаимоотношения внутри существующего коллектива.
-
Исследователь ресурсов (Resource Investigator).
Любознательный характер помогает находить идеи, которыми он делится с командой.Сильные стороны: коммуникабельность, энтузиазм. Исследует возможности и развивает контакты.
Допустимые слабые стороны: может быть чрезмерно оптимистичным, может потерять интерес к проекту, как только первоначальный энтузиазм пройдет.
-
Душа команды (Team Worker).
Помогает членам команды работать вместе, использует их универсальность, расставляет приоритеты в задачах.Сильные стороны: сотрудничество, проницательность и дипломатичность. Способен слушать, сглаживает шероховатости в общении.
Допустимые слабые стороны: может быть нерешительным в критических ситуациях и стремится избегать конфронтации. Может колебаться при принятии непопулярных решений.
-
Координатор (Coordinator).
Сосредотачивается на задачах команды, стимулирует сотрудников работать и правильно делегирует обязанности.Сильные стороны: зрелость, уверенность в себе, умение находить таланты и прояснять задачи.
Допустимые недостатки: может манипулировать и чрезмерно делегировать полномочия, оставляя себе мало работы.
-
Генератор идей (Plant).
Как правило, он творческая натура и хорошо решает проблемы нетрадиционными способами.Сильные стороны: креативность, воображение, свободное мышление. Генерирует идеи и решает сложные задачи.
Допустимые недостатки: может игнорировать непредвиденные расходы, часто слишком занят, чтобы эффективно общаться. Бывает рассеянным и забывчивым.
-
Аналитик-стратег (Monitor Evaluator).
Имеет логический взгляд на вещи, обо всем судит беспристрастно и трезво оценивает варианты решений, предлагаемые командой.Сильные стороны: здравомыслящий, со стратегическим видением, проницательный.
Допустимые недостатки: иногда ему не хватает драйва и способности вдохновлять других, может быть чрезмерно критичным. Долго думает перед тем, как высказать свое мнение.
-
Специалист (Specialist).
Дает команде глубокие знания в важной сфере.Сильные стороны: целеустремленный и самоотверженный. Предоставляет специальные знания и навыки.
Допустимые недостатки: часто узкоспециализирован и может зацикливаться на технических деталях. Перегружает коллег информацией.
-
Мотиватор (Shaper).
Обеспечивает необходимый драйв, который позволяет команде двигаться и не терять фокус.Сильные стороны: сложный и динамичный сотрудник, расцветает под давлением обстоятельств. Имеет драйв и мужество для преодоления трудностей.
Допустимые слабости: может быть склонен к провокациям, иногда даже оскорбляет чужие чувства.
-
Работник (Implementer).
Планирует работоспособную стратегию и выполняет ее максимально эффективно.Сильные стороны: практичный, надежный, эффективный. Превращает идеи в действия и организует работу.
Допустимые недостатки: ему не хватает гибкости, медленно реагирует на новые возможности.
-
Контролер-завершитель (Completer Finisher).
Наиболее эффективно используются в конце работы для ее шлифовки и тщательной проверки на наличие ошибок. Следует самым высоким стандартам контроля качества.Сильные стороны: внимательный, добросовестный, тревожный. Ищет ошибки, полирует и совершенствует продукт.
Допустимые недостатки: может быть склонен к излишнему беспокойству, неохотно делегирует полномочия.
Как сочетать командные роли
Чтобы сделать из коллектива высокоэффективную команду, нужно определить цели, понять, какие командные роли нужны для их достижения и как эти роли сочетать.
Совмещать роли в команде можно по трудовым особенностям:
-
«Интеллектуалы». Аналитик-стратег, Генератор идей, Специалист.
-
«Люди действия». Мотиватор, Контролер-завершитель, Работник.
-
«Социально ориентированные». Исследователь ресурсов, Душа команды, Координатор.
Или по видам деятельности:
-
«Генерация идей». Аналитик-стратег, Генератор идей, Исследователь ресурсов.
-
«Организация и управление». Мотиватор, Координатор, Душа Команды
-
«Выполнение рабочих задач». Работник, Специалист, Контролер-завершитель.
Запомнить
- Согласно исследованию, успех команды в частности зависит от наличия в ней сотрудников с разными типами поведения.
- Рэймонд Белбин выделил девять типов поведения в команде и назвал их «командными ролями».
- Чтобы добиться успеха, команда должна использовать все девять поведенческих типов, но это не значит, что коллективу нужны минимум девять сотрудников — члены команды могут играть сразу несколько ролей.
- Эти роли не всегда нужны сразу: сначала определите цели, а потом решайте, какие из командных ролей потребуются для их достижения.
- Группировать их можно по три, в зависимости от предпочтений: по трудовым особенностям или видам деятельности.
- Метод Белбина поможет понять свои сильные стороны, создать продуктивную команду или улучшить взаимоотношения внутри коллектива.
По материалам belbin.com
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Что такое команда?
Ключевое преимущество компаний – гибкость и оперативное реагирование на изменения рынка. Следовать тренду позволяет переход на гибкую модель управления. Это же, в свою очередь, предполагает командную работу.
В основе любой эффективной компании лежит организация работы команд по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг, их совершенствование и сопровождение на всем жизненном цикле продукта.
«Правильная» команда разработки – коллектив специалистов, объединенных общей целью и решающих все поставленные перед ними задач на протяжении жизненного цикла продукта.
У каждого члена команды есть ключевая роль и набор основных и дополнительных знаний. Последние крайне важны для построения именно высокоэффективной команды.
Ключевые принципы формирования команды – добровольность вхождения в ее состав и нацеленность на результат. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую определила вместе с ним его команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию руководства.
Семь плюс/минус два
Команда будет максимально эффективной, а ее деятельность –результативной, если в ее состав входит не более 9 человек (формула «семь плюс/минус два»)
Особенность работы команды – коллективная ответственность. Все члены команды, независимо от должностей в штатном расписании, «зарабатывают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют деньги», если команда не достигла результата.
При этом полностью исключается индивидуальная ответственность и тем более индивидуальное финансовое стимулирование сотрудников.
Наиболее эффективное решение – когда кратковременный командный результат не имеет прямой корреляции с компенсацией. Речь может идти только о долгосрочном (годовом и более) поощрении, связанном с результатами работы команд в целом или даже компании в целом.
Синергетический эффект
Члены команды стремятся к достижению единой цели: суммарные усилия команды намного превышают сумму усилий ее отдельных игроков. Это называется эффектом синергии.
Таким образом, проектные команды отличает самоуправление, т. е. ими управляет «лидер-слуга», а не администрация организации. Справедливости ради отметим, что есть и другие формы управления работой.
Бывает, что каждый член команды выполняет свою функцию и отслеживает свой сектор работы, а все решения принимаются руководителем, с учетом или без учета мнения всех членов команды или группы самых авторитетных специалистов.
У нас генеральный директор больше не говорит первым, он сначала слушает сотрудников и вместе с ними решает стоящие перед компанией проблемы. Так мы совершили плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства, который вывел компанию в лидеры отрасли. Этот подход называется «зеркальная сессия». Это когда предложения по улучшению поступают прежде всего от тех, кто непосредственно выполняет работу. То есть, прежде чем приступить к мероприятиям оптимизации, нужно посоветоваться с рядовыми сотрудниками.
основатель Ассоциации некоммерческих структур безопасности «Русская охрана»
Стоит сказать, что внедрение командного подхода положительно сказывается не только на результат работы компании, но и способствует сплочению коллектива, снижению текучести кадров.
В компании позитивно меняется качество деловых и межличностных взаимоотношений, следовательно, снижаются конфликтность и непроизводственные издержки. Внутренний менеджмент обеспечивает конкурентоспособность и лидерство компании на рынке, а также повышает ее инвестиционную привлекательность.
Александр Аверин
первый заместитель декана МТСиГБ Финансового университета при Правительстве РФ
Александр АверинГде взять специалистов для реализации проекта
В отечественной практике, как правило, команды формируют из числа действующих сотрудников компании и крайне редко прибегают к практике найма профессиональных внешних команд.
Плюс команды, состоящей из сотрудников организации, очевиден. Люди находятся в контексте организации, знают все заинтересованные стороны, стейкхолдеров, нюансы бизнес-среды и прочие аспекты работы, как внутренние, так и внешние.
Минус – отсутствие или недостаточность компетенций штатных сотрудников в области новых подходов к управлению.
Психология команды складывается из осознания наличия объединяющего фактора – совместной деятельности; чувства «мы», или корпоративности; атрибутики, ритуалов; групповых норм – образцов поведения, созданных, поддерживаемых и одобряемых группой. Чувство «мы» необходимо постоянно культивировать с помощью атрибутики, ритуалов и традиций.
эксперт в области кадрового консалтинга, преподаватель РАНХиГС
Причины провала командной работы
Самая распространенная проблема в российских компаниях – руководство решает внедрить командный подход, но все продолжают жить по законам единоначалия.
Действительно, проектный подход подразумевает определенную потерю управляемости. Не нужно этого бояться, ведь автономия команды от руководства – ключ к успеху, который выведет компанию на новый уровень. Причем результаты будут видны в самой близкой перспективе.
Другой частой причиной провала командной работы, помимо нежелания руководства передавать власть в руки команд, является сопротивление самих сотрудников. Как его преодолеть?
5 этапов преодоления сопротивления сотрудников изменениям
1 этап
Сотрудники должны понимать, зачем и какие нужны изменения. Информация должна быть донесена корректно, без искажений.
- Инструмент: коммуникация, информирование.
2 этап
Сотрудники должны стремиться к практической реализации новых, гибких подходов управления.
- Инструмент: личный пример руководства, нематериальная мотивация.
3 этап
Сотрудники должны научиться работать в команде, поэтому им нужно дать необходимые знания и сформировать новые навыки в принятии решений. Важно, чтобы они понимали, как именно «работать по-новому».
- Инструмент: обмен опытом, обучение.
4 этап
Сотрудники должны получить не только знания, но и помощь в применении этих знаний на практике.
- Инструмент: поддержка, сопровождение команд.
5 этап
Закрепление приобретенного опыта с помощью признания и мотивации.
- Инструменты: поощрение и повышение квалификации.
Многие компании создают ненужный стресс или тратят деньги на неэффективные бонусные схемы. Хотя работодатели обладают целым спектром инструментов мотивации, они продолжают полагаться лишь на два: давление со стороны начальства и материальное поощрение
директор отдела исследований и разработок
CIMA
Нужно искать новые подходы к мотивации. В частности, не забывать, что амбициозные профессионалы, экстраверты, руководители разного уровня, люди творческих профессий очень зависимы от похвалы или жесткой критики.
Обучение эффективному взаимодействию участников проектных команд
Зрелая команда несет полную ответственность за свою работу. Большинство административных, финансовых и личных вопросов решают члены команды. Команда сама планирует работу, распределяет роли и обязанности, преодолевает технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне.
Чему именно нужно учить сотрудников для того, чтобы команда стала зрелой?
Для того чтобы создать такую команду, необходимо выработать и проанализировать цели и видение конечной точки, бизнес-ценности создаваемой команды. Команда развивается при наличии четких правил работы и единых корпоративных ценностей, а также регулярной работы над ошибками.
О каскадной модели управления можно прочитать в статье на нашем портале.
Участникам команды необходимо учиться скромности, умению принимать разнообразие управленческих и личностных стилей, формировать атмосферу, при которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции.
Зарекомендовали себя командные тренинги:
- по развитию навыков эффективной межличностной коммуникации;
- управлению конфликтами;
- развитию способностей учитывать межличностные различия при работе в команде;
- развитию эмоционального интеллекта; тренинги, направленные на развитие сплоченности и взаимной поддержки. Готовым решением в этой сфере может стать совместный отдых и совместное обучение.
Развитие командной культуры невозможно без института наставничества и понимания общих задач на уровне организации.
Философия команды формируется в презентационных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Цель – создать в глазах сотрудников определенный имидж корпорации, донести ее миссию и ценности.
Возможно, нужно привлечь отдел маркетинга, так как внутренний маркетинг важен ничуть не меньше, чем внешний. Это еще один неочевидный способ обучения эффективному взаимодействию.
Когда вы создаете команду, не забывайте о том, что прекрасные результаты никогда не получаются без прекрасных людей, и наоборот – великие люди и культура чаще всего связаны с самыми эффективными организациями.
Ведущие западные корпоративные венчурные фонды (Intel Capital, Siemens Venture Capital, Google Ventures, BASF venture capital и др.) ориентированы на «приобретение» успешных проектных команд, генерирующих инновации и обладающих эффективной корпоративной культурой, сильным корпоративным духом, нацеленных на инновационные подходы и уникальность.
Ключевой фактор успеха бизнеса: как собрать эффективную команду и организовать ее работу
Создание успешной команды — это больше, чем поиск группы людей с правильным набором профессиональных навыков. О том, как команда влияет на результат, почему сильная команда действительно важна и как подбирать лучших, рассказал сооснователь и исполнительный директор медицинской компании BestDoctor Михаил Беляндинов.
Master1305 / Freepik
Как собрать эффективную команду
Создание сильной команды — сложный процесс и результат зависит от опыта, эмоционального интеллекта и интуиции основателя. Хоть базовый принцип подбора сотрудников универсален, самые эффективные команды выделяются:
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
- Уровнем знаний: каждый член команды понимает требования рынка (особенно важно на начальном этапе, когда соответствие продукт/рынок — движущая сила).
- Амбициями: если цель компании — масштабирование, в противном случае компания не интересна инвесторам.
- Лидерством: все члены команды должны быть уверены в своих силах, опыте, знаниях, чтобы уверенно аргументировать собственную точку зрения.
- Любопытством: готовность учиться, поскольку рынок может быстро меняться. Особенно в tech-отраслях.
1. Искать в кадрах экспертность
Знания и опыт членов команды помогают руководителю увидеть проблемы с разных сторон и найти лучшее решение. Поэтому сотрудники должны быть экспертнее руководителя в своей области. Такой подход позволяет создавать быстрорастущие субрынки. Здесь уместен пример Tesla с ее электрокарами и управленческим талантом Илона Маска. Этот феномен называют «эффектом Маска», а инвесторы голосуют за него деньгами — стоимость акций регулярно Tesla растет, независимо от кризиса и других потрясений (+600 процентов в 2020-м по сравнению с 2019-м).
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
Хотя команда подбирается под mindset основателей, не стоит нанимать «копий себя». Крайне важны плюрализм мнений и возможность посмотреть на проблему с другой точки зрения. Команда в целом должна быть сбалансированной, в том числе и с точки зрения soft skills.
2. Не забыть про честность
Конечно, экспертность сотрудников — критически важна для сильной команды, но стоит прислушаться к совету Уоррена Баффета, который при приеме на работу ставит порядочность во главу угла: «Когда мы нанимаем людей, то хотим увидеть три вещи: интеллект, инициативу и честность. Если у соискателя нет последнего, первые два вас убьют». Баффет уверен, что умный и целеустремленный сотрудник, лишенный порядочности, представляет опасность для компании — он в любой момент способен ее потопить ради собственной выгоды.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
3. Определить оптимальные размеры команды
Специфика работы в малых или больших командах различна по ряду причин, включая эффективность работы ее членов (так называемый эффект Рингельмана). В ходе эксперимента Рингельманн пришел к выводу, что с каждым новым членом команды, численность которой превышает пять-шесть человек, вклад каждого становится меньше. Отсюда следует вывод: хоть большие команды могут работать продуктивнее, индивидуальный вклад каждого будет ниже.
Есть и другая специфика работы малых и больших групп. Исследователи Чикагского университета, проанализировав 65 миллионов профильных статей, патентов и коммерческих проектов, обнаружили, небольшие команды чаще предлагают инновационные решения, в то время как крупные лучше консолидируют знания и опыт.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
В большой команде процессы происходят медленнее, с большими затратами. Тем не менее размер команд диктует производственная необходимость и экономическая целесообразность. В любом случае, прежде чем расти, стоит замедлиться, а чтобы прирасти в скорости, иногда и вовсе остановиться.
Как организовать работу команды
Люди приходят в компанию не только ради денег. И зачастую одна лишь зарплата их не мотивирует — здесь нужны другие инструменты. Многие из них не финансовые:
- Самореализация — каждый третий россиянин хочет получить быстрый карьерный рост, и столько же мечтают об интересных проектах. Важно обеспечить сотруднику такие условия, где он сможет раскрывать свой потенциал.
- Мотивация — чтобы команда работала эффективно, у нее должна быть причина для этого: не только финансовая, но и эмоциональная, психологическая, социальная мотивация.
- Делегирование — распределение обязанностей повышает ответственность людей.
- Наставничество — укрепление взаимоотношений в команде происходит не только через обычные тимбилдинги, но и через выстраивание системы «наставник-ученик».
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
1. Поддерживать командный дух
Команда на то и команда, чтобы вместе идти к общей цели. Ускорить этот процесс может эффект копинг-поведения: если первые ускоряются, вторые (скорее всего) сделают то же. Такие процессы могут, как поднять планку эффективности, как и стимулировать нездоровую конкуренцию. Задача руководителя — разрешать конфликтные ситуации у их основания.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
За последние два десятилетия, время, затраченное на коллегиальные (командные) проекты, выросло более чем на 50 процентов. В результате работодатели констатируют повышение эффективности, а члены команд — удовлетворенность. Командная работа стала важным фактором в успехе реализации идей, и как написал Ларри Пейдж: «Четкие цели основателя и их командная реализации творит волшебство». А речь шла о Google (из книги «Измеряйте, что имеет значение»).
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
2. Доносить общую миссию, ценности, цели
Миссия компании должна быть понятна каждому члену команды, ценности определены, цели — измеримы. Каждый должен знать ответы на вопросы: «Куда (зачем) мы идем и как туда доберемся». Миссия — это часть корпоративной культуры, которая объединяет коллектив, помогает понять, какую пользу бизнес приносит миру в долгосрочной перспективе, и ощутить себя частью чего-то важного.
Проблемы могут возникнуть, когда руководитель решит определить пять, семь или 11 целей (должно быть не больше трех) или у членов команды появятся различные точки зрения относительно краткосрочных целей. Хоть на начальном этапе сложно предвидеть, насколько верно долгосрочное видение развитие проекта, важно придерживаться утвержденного графика работ на 12-18 месяцев.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
3. Заниматься процессами внутренних коммуникаций
Чтобы внутренняя коммуникация была эффективна, нужно минимизировать коммуникационный разрыв между членами команды и повысить оперативность обратной связи по вертикали. Руководитель должен быть на расстоянии клика, чтоб оперативно подключиться к обсуждению текущих задач, разъяснить правила взаимодействия или разрешить проблемные ситуации («не выносить сор из избы» — чтобы конфликт не стал деструктивным фактором для текущих процессов).
4. Заботиться о распределении обязанностей
Профессионализм руководителя определен его способностью перераспределять объем работ. Если делегировать неумело, рост компании замедлится, а качество продукта сойдет на нет. Примером тому — бутиковые сервисы. Пока у них мало клиентов, каждый запрос отрабатывается тщательно и качество на высоте. Когда же компания начинает расти, а система делегирования нет, индивидуальный сервис превращается в масс-продукт. Качество падает, клиенты уходят. Вот почему отлаженная система делегирования — один из важных инструментов роста.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
Определите, есть ли в компании сотрудник, чьи знания и опыт достаточны для выполнения задания, и насколько быстро он сможет погрузиться в новую зону ответственности. Нужно продумать и «запасной вариант» — кому поручить выполнение задачи, если первый не справится. Когда сотрудник понимает, какова его роль и степень ответственности, в компании укрепляется система взаимной подотчетности, растет сплоченность и доверительное отношение.
Для эффективного делегирования полезен простой лайфхак тайм-менеджмента: правильно составить календарь, распределить время встреч, делегировать решение задач так, чтобы их вообще не контролировать. Существует ряд сервисов, которые в этом помогут. Билл Гейтс, например, пользовался OKR — сервисом, который впервые предложил экс-директор Intel Энди Гроув. Мы в BestDoctor также ставим квартальные цели по этой методологии.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
5. Раскрывать потенциал сотрудников
Согласно недавнему исследованию Института Гэллапа, вовлеченные сотрудники обеспечивают более высокую прибыль, независимо от отрасли и масштабов компании. Вовлеченными считаются работники-энтузиасты, которые дорожат рабочим местом, командой, компанией. Чтобы не тратить финресурс на мотивирующие бонусы, руководителю стоит дать то, что от него ждут: поддержку в профессиональном росте, стимул к достижению новых целей, направление движения, комфортную среду для работы. Так создаются команды-победители.
6. Сохранять ментальное здоровье сотрудников
Пандемия вывела людей из душевного равновесия, отбросив даже благополучные страны на десятилетия назад на пути к укреплению ментального здоровья. На это указывает последний отчет ОЭСР, посвященный ментальному здоровью ряда европейских стран и Израиля.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
Чтобы члены команды не стали жертвами этих реалий, руководство должно: утвердить разумный график работ, подготовить инсентив-программу и предложить разумный соцпакет. Если этого не сделать, профессиональное выгорание неминуемо, что приведет к увольнению или утрате мотивации у сотрудников.
Команда играет решающую роль на каждом этапе развития продукта, на протяжении всего жизненного цикла компании. На начальном этапе работы бизнеса профильная командная экспертиза направлена на его укрепление. Если основатель допустил ошибку или просчет, сильная команда либо ее исправит, либо найдет решение лучше. А при масштабировании бизнеса она переходит от дальновидного планирования к систематическому выполнению задач. Поэтому очень важно грамотно собрать кадры в единое ядро и правильно выстроить их работу.
11 июня 2021
Время чтения: 5 минут.
Когда в рабочей команде чётко распределены зоны ответственности и роли каждого участника в процессе — команда результативна и регулярно приносит пользу компании. Но часто бывает так, что сотрудники интуитивно выбирают свои командные роли. И если несколько человек дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает конкуренция между сотрудниками и неэффективное распределение ресурсов внутри группы. Из-за этого снижается результативность всей команды. Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему.
Что такое модель Белбина, какие бывают роли, как их выявить у сотрудников и как собрать эффективную команду согласно ролям, рассказывает специалист по оценке и обучению HT Lab Анна Михмель.
Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.
Что такое модель командных ролей Белбина
Рэймонд Мередит Белбин, доктор психологических наук и директор Belbin Associates Ltd, в 60–70-х годах создал теоретическую модель командных ролей. Она состоит из 9-ти типов и поделена на 3 группы: интеллектуальные роли — Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист; социальные роли — Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор; роли действия — Мотиватор, Реализатор, Педант.
Главная идея модели: рабочая команда наиболее эффективна, когда состоит из людей с разными способностями, образами мышления и личностными качествами. При этом важно, чтобы члены команды не просто отличались, а дополняли друг друга. Тогда процесс заработает по принципу конвейера, где каждый сотрудник исполняет свои конкретные функции в проекте, а затем передаёт его дальше, по цепочке.
Когда в команде налажен бизнес-процесс — никто из сотрудников не тратит время впустую, не делает двойную работу и не конкурирует между собой. Каждый участник понимает свою роль и делает ровно то, что от него ждут руководитель и его команда.
Разберём подробнее каждую командную роль, функции, плюсы и минусы.
Классификация девяти ролей Белбина: кто есть кто
Интеллектуальные роли
- Генератор идей — изобретатель и новатор. Как правило, это руководитель команды. Полезен на начальных стадиях проекта, либо когда рабочий процесс застопорился и необходим драйвер для продолжения движения;
- Аналитик-стратег — объективный и проницательный. Анализирует возможности по проекту, редко ошибается в оценке ситуации. Хладнокровный, часто интроверт. Полезен на стадии стратегического планирования;
- Специалист — целеустремлённый эксперт. Делится необходимыми знаниями с командой, профессионал в своей области. Полезен в начале проекта, когда нужно проверить технические нюансы.
Социальные роли
- Душа команды — мягкий и дипломатичный. Популярный человек в команде. Обладает эмпатией, создаёт в коллективе дружескую атмосферу, помогает решить конфликты между коллегами;
- Исследователь ресурсов — харизматичный энтузиаст, экстраверт. Умеет налаживать отношения, грамотно вести переговоры и договариваться о выгодных условиях с подрядчиками или новыми клиентами;
- Координатор — уверенный организатор. Обычно это лидер команды. Он распределяет задачи, устанавливает сроки выполнения, контролирует результат. Он хорошо знает свою команду и умело пользуется возможностями каждого сотрудника.
Роли действия
- Мотиватор — энергичный и ориентированный на успех. Такой сотрудник сам обладает высоким уровнем мотивации и мотивирует других. Ему нравится вести за собой команду и он неплохо с этим справляется. Не терпит неудач и чувствительно на них реагирует;
- Реализатор — дисциплинированный и трудолюбивый исполнитель. Настоящий солдат. На такого человека всегда можно положиться, он выполнит задачу в срок и сделает ровно то, что от него просят, консервативен. При выполнении задач всегда руководствуется здравым смыслом;
- Педант или контролёр — добросовестный и тревожный. Этот сотрудник, как правило, завершает проект, «причёсывает» работу всей команды. Он аккуратен и внимателен, требователен к деталям, не любит делегировать, перфекционист. С виду спокойный интроверт, но внутри часто переживает, иногда больше, чем нужно. Педант душой болеет за результат и ответственно подходит к своей работе.
Как выявить командные роли у сотрудников
Рэймонд Белбин в книге «Типы ролей в командах менеджеров» выделяет факторы, которые влияют на выбор командной роли для человека:
- Личностные особенности;
- Интеллектуальные способности;
- Внутренняя и внешняя мотивация, личные ценности;
- Прошлый опыт;
- Степень освоения командной роли.
Чтобы правильно выявить предпочитаемую человеком командную роль, рекомендуется проводить комплексное тестирование по трём блокам: мотивация, интеллект и личность. Если оценивать сотрудника с помощью какого-то одного теста — прогноз его поведения в команде может оказаться недостоверным. Для разных ролей важны разные факторы.
Например, чтобы выявить Генератора идей, нужно оценить личность человека, его интеллект и мотивацию. В то время как для определения Реализатора достаточно оценить только мотивацию и личность.
При этом с помощью тестирования нельзя узнать о прошлом опыте сотрудника и его степени освоения командной роли. Для решения этой задачи используется гибридная технология оценки, где тестирование совмещается с интервью с экспертом. Тест оценивает мотивацию, интеллект и личность, а эксперт, в личной беседе, выясняет прошлый опыт сотрудника, командную роль, которую человек выбирал на предыдущем месте работы и причины этого выбора.
В результате комплексной оценки складывается полная картина о сотруднике, — его потенциале, способностях и личностных особенностях.
Отметим, что один человек может сочетать в себе несколько командных ролей: одна проявляется больше, другая — меньше. Например, сотрудник может быть одновременно и Аналитиком, и Душой команды или Мотиватором и Реализатором. То есть, команда необязательно должна состоять из девяти участников, где каждый сотрудник исполняет одну конкретную роль. Главное, чтобы члены команды чётко понимали свои роли и взаимодополняли друг друга.
Как собрать рабочую команду по модели Белбина
После оценки и выявления командных ролей сотрудников можно приступать к формированию рабочей команды. Порядок отбора участников напрямую зависит от задачи компании и начинать отбор рекомендуется с наиболее значимых командных ролей для определённой цели. А дальше, под характеристики ведущих ролей, подбираются остальные члены команды, которые дополнят и сбалансируют первых участников. Разберём на примерах.
Если стоит задача «вывод нового продукта на рынок» или «разработка антикризисной стратегии», то первыми скрипками выступят интеллектуальные роли: Генератор идей, Аналитик-стратег и Специалист. Генератор выдвинет идею, Аналитик проанализирует рынок и предоставит заключение, насколько идея Генератора жизнеспособна, а Специалист даст свои рекомендации по реализации задуманного.
Для задач «поиск новых партнёров/поставщиков» или «открытие нового магазина/филиала» незаменимыми будут социальные роли: Исследователь ресурсов, Координатор и Душа команды, ведь как раз они ориентированы на налаживание контактов между людьми и выстраивание долгосрочных деловых отношений.
При формировании команды важен баланс, чтобы достоинства одних участников смогли компенсировать недостатки других. Например, Аналитик будет периодически спускать Генератора идей «с небес на землю», Душа команды поможет Педанту справиться с лишней тревогой, а Мотиватор будет вдохновлять Реализатора, когда тот, из-за нелюбви к новому, будет противиться переменам.
Подходите к созданию рабочей команды творчески, ведь органично сформированный коллектив способен эффективно справиться с любой поставленной задачей.
Что запомнить
- Если несколько человек в рабочей команде дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает неэффективное распределение ресурсов внутри группы, снижается общая результативность. Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему;
- Модель Белбина состоит из 9-ти типов и поделена на 3 группы: интеллектуальные роли — Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист; социальные роли — Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор; роли действия — Мотиватор, Реализатор, Педант;
- Для того чтобы выявить командные роли у сотрудников, рекомендуется использовать тестовую оценку персонала. Для разных ролей важны разные факторы, поэтому оценка должна быть комплексной и рассматривать человека по трём направлениям: мотивация, интеллект, личность;
- После оценки можно формировать команду. Начинайте с самой важной роли для проекта, а затем подбирайте остальных участников так, чтобы они дополняли качества друг друга и нейтрализовали недостатки. Здесь важен баланс сил всей команды;
- Модель командных ролей Белбина поможет сформировать органичную рабочую команду, которая будет способна эффективно справляться с поставленными задачами и регулярно приносить пользу компании.
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
Соберите в одной комнате пять, восемь, 12 или более человек, и вы с трудом угадаете, насколько хорошо они будут действовать в команде. Чем больше группа, тем сложнее становится.
Это очень похоже на ужин с группой друзей. Куда пойти? В итальянский ресторан? Вегетарианский? Стейк-хаус? У каждого человека свой вкус, и определить общий знаменатель сложно.
Общий интерес — источник жизненной энергии команд, и только самые успешные компании знают, как его воспитать. Но откуда?
Это именно то, что хотела понять компания Google в 2012 году, когда попыталась найти ответ на вопрос, как создать «идеальную команду». Эксперимент назывался «Проект Аристотель».
Ключевые характеристики «более эффективных команд»
После нескольких лет анализа данных и опроса более 180 отделов компании в Google обнаружили, что типы людей (т.е. отдельные личности) в команде не так важны.
«У нас было много данных, но никакие из них не указывали на то, что сочетание каких-то определенных типов личности, навыков или опыта имеет какое-либо значение», — сказал один из организаторов проекта в интервью The New York Times.
Вместо этого исследователи выявили пять ключевых характеристик более эффективных команд:
- Психологическая безопасность: каждый чувствует себя вправе пойти на определенный риск и знает, что ему не будет стыдно за это и его не накажут.
- Надежность: каждый выполняет качественную работу в срок.
- Структура и ясность: все знают, чего от них ждут. Эти ожидания должны быть высокими, но достижимыми.
- Значение: каждый осознает цели своей работы (финансовая безопасность, поддержка семьи, помощь команде в достижении успеха и т. д.).
- Воздействие: каждый видит, что результат его работы действительно способствует достижению общих целей организации.
Не все исследователи согласны
Хотя выводы Google могут быть в некоторой степени правдивыми, многие исследователи (за пределами лаборатории Google) не согласны. Опираясь на большое количество научных исследований, они утверждают, что все с точностью до наоборот: личность, а не просто навыки — вот действительно определяющий фактор успеха команды.
Профессор бизнес-психологии в Колумбийском университете и автор книги «Почему так много некомпетентных мужчин становятся лидерами?» Томас Чаморро-Премузич, а также бывший вице-президент Hogan Assessment Systems психолог Дейв Уинсборо утверждают, что личность сильно влияет на роль человека в команде.
«Слишком часто организации сосредоточены исключительно на функциональной роли и надеются, что хорошая командная работа наладится сама собой, — написали Чаморро-Премузич и Уинсборо в статье в Harvard Business Review. — Вот почему даже самые дорогие профессиональные спортивные команды зачастую не соответствуют уровню индивидуальных талантов каждого игрока: из-за отсутствия психологической синергии. Более эффективный подход ориентирован как на личности людей, так и на их способности».
Одно исследование, проведенное в Hogan X, предлагает альтернативный выводам Google взгляд. Исследователи обнаружили, что самые слабые команды обладают высокой установкой на прагматизм, но в графе «построение отношений» у них значится 0.
Полушария левые и правые
Проще всего посмотреть на это с точки зрения теории о «правом и левом полушарии мозга», которая гласит, что у каждого есть доминирующая сторона мозга (правая или левая), и это определяет личность, мысли и поведение человека.
Говорят, что люди с развитым правым полушарием более интуитивны, креативны, свободны в мышлении и способны сотрудничать и общаться. Они — душа компании и жизненно важны для успеха команды.
Те, у кого больше развито левое полушарие, напротив, более логичны, аналитичны и объективны. В отличие от «правополушарных» людей, которые мыслят визуально, они ориентированы на детали и факты и предпочитают оперировать словами и цифрами. Они более прагматичны. Хотя навыки и черты у людей с «левой» доминантой мозга разные, они помогают получить то или иное место в команде.
Почему прагматизм редко бывает желанной чертой
Работающим в области медицины, возможно, не нужна высокая креативность (как у людей с доминирующим правым полушарием). Но во всех сферах бизнеса и отраслях при создании команд EQ (эмоциональный интеллект) имеет гораздо большее значение, чем IQ (коэффициент интеллекта).
EQ, который отражает и укрепляет навыки человека с развитым правым полушарием, повышает самосознание и смирение. Это гораздо выгоднее для команды, независимо от состава навыков.
Имейте в виду, что прагматизм — не обязательно плохая вещь, но он может привести к линейному мышлению. Технические навыки важны на ранних этапах карьеры, но чем выше ваш уровень, тем меньше к ним требований, и тем больше нужно «правополушарных» навыков, чтобы строить конструктивные и мотивирующие отношения с окружающими.
Иными словами, левое полушарие помогает людям получить работу, а правое — развиваться.
Хорошие новости
Люди не обязательно относятся только к одному типу. Прагматичные черты наряду с навыками выстраивания отношений могут увеличить вашу ценность для команды. Таким образом, независимо от того, какое полушарие у вас доминирует, можно развить в себе обе характеристики. Вот как:
Если у вас доминирует правое полушарие:
- Развивайте стратегическое мышление. Нужно знать и понимать, что движет компанию к успеху.
- Будьте известными в чем-то. У вас есть глубокий опыт в соответствующих областях (к примеру, финансовая хватка, научная экспертиза или даже высокоспециализированные знания, такие как налоговое право или учет слияний и поглощений)? Активно их совершенствуйте!
- Практикуйтесь в решении сложных проблем. Это особенно полезно для тех хитрых вопросов на собеседованиях, которыми славится Google. Используйте навыки линейного мышления в своих интересах, углубляясь в проблемы.
Если у вас доминирует левое полушарие:
- Развивайте гибкость. Вместо того, чтобы по умолчанию придерживаться «проверенного временем» подхода (что обычно делают прагматики), пытайтесь применять разные варианты и новые идеи.
- Найдите радость в двусмысленности. Учитесь справляться с неопределенностью и принимать решения, не имея всей информации заранее.
- Проверяйте свои навыки социального лидерства. Когда в последний раз вы мотивировали окружающих или тесно общались с товарищами по команде? Вы можете прийти к выводу, что вам это на самом деле нравится.
Команда — это не просто люди, сидящие в одной комнате или объединенные в Skype. Если вы «внимательно посмотрите в зеркало» и осознаете свои сильные стороны, то сможете внести значимые изменения и в свою команду, и в свою компанию.
Источник
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
13 марта 2019
Свежие материалы
В эффективной команде вы со 100% вероятностью обнаружите, что каждый её участник четко выполняет отведённую ему роль. Несомненно, что для достижения поставленных командных целей, необходимо справляться со своей ролью «на отлично».
Но даже несмотря на то, что роли ясно обозначены, а обязанности распределены должным образом, команда все равно иногда неэффективна.
Как часто такое происходило в вашей команде? Быть может, некоторые члены команды не делают того, чего вы от них ожидаете. Возможно, люди в команде недостаточно гибкие, из-за чего важные детали упускаются из виду? А может быть кто-то, кого ценят в команде за их экспертный вклад в работу, не в состоянии разглядеть более общую картину, а кому-то ставят задачи, которые хотели бы получить другие. Возможно, один член команды находится в замешательстве, потому что он или она не согласен со своим коллегой в рабочих вопросах.
Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.
9 типов ролей в команде по Белбину. Трактовка командной модели
Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.
Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.
Вот эти девять командных ролей:
Роли, нацеленные на действие
Мотиватор
Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.
Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.
Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.
Исполнитель
Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.
С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.
Педант
Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.
Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.
Социальные роли
Координатор
Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды. Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.
Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.
Душа команды
Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.
Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.
Исследователь ресурсов
Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.
Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.
Интеллектуальные роли
Генератор идей
Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.
Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.
Аналитик-стратег
Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.
Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.
Специалист
Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.
Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.
Короткое резюме
| Роли, нацеленные на действие | Мотиватор | Бросает вызов команде, чтобы сделать её лучше. |
| Исполнитель | Превращает идею в действие. | |
| Педант | Гарантирует тщательность, заканчивает работу вовремя. | |
| Социальные роли | Координатор | Исполняет роль лидера команды. |
| Душа команды | Поощряет взаимодействие между членами команды. | |
| Исследователь ресурсов | Исследует возможности вне команды. | |
| Интеллектуальные роли | Генератор идей | Представляет новые идеи и подходы. |
| Аналитик-стратег | Анализирует возможности. | |
| Специалист | Обеспечивает специализированными знаниями. |
Формирование сбалансированных команд
По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.
Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.
Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.
Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.
Как применять модель командных ролей Белбина
Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, это модель можно применять различными способами:
- Используйте теорию о командных ролях, чтобы проанализировать вашу команду и помочь ей 1) направить в верное русло ее сильные стороны и 2) скорректировать недостатки;
- Вовсе не обязательно, чтобы один человек исполнял одну роль, потому что он может соответствовать сразу нескольким ролям. Речь идет о выявлении преимуществ и недостатков для того, чтобы правильно их сбалансировать.
- Применив модель Белбина к своей команде, вы станете лучше понимать её. Таким образом, вы предотвратите принятие неверных решений, которые могут привести к конфликту внутри команды.
- Модель командных ролей поможет вам проанализировать самовосприятие и восприятие других членов команды и сравнить их. Это позволит провести продуктивную беседу, которая обязательно приведет к новым идеям и соображениям.
trainingtechnology.ru
В чем состоит главная задача при подборе кандидатов?
Нужно подобрать человека, который
- соответствовал бы профилю должности и модели компетенций
- был мотивирован на работу и заинтересован именно в этой вакансии
- и “вписался” в команду (особенно если это проектная или сугубо командная работа)
А то, как нередко получается, специалист отличный, а “характерами не сошлись”. Или hr подобрал команду профессионалов, но проект вяло течет и не двигается вперед так быстро, как необходимо для целей компании, нарушаются сроки реализации.
Поговорим об hr-инструменте “Теория командных ролей” Рэймонд Мередит Белбина. И это не просто теория, но и дополненная небольшим тестом, позволяющим определить ведущие командные роли у кандидата или сотрудников.
Любой hr знает, что принимать результаты тестирования за “чистую монету” не стоит, но как дополнительный источник информации очень помогает.
Рэймонд Белбин выделил девять типов поведения в команде и назвал их «командными ролями». Командную роль он определил как:
“Тенденция
- вести себя
- вносить вклад в общее дело и
- взаимодействовать с окружающими определенным образом”
Один человек никогда не будет обладать всеми качествами, чтобы стать эффективной командой. Именно поэтому команда людей с дополняющими друг друга командными ролями всегда будет во много раз сильнее и эффективнее, чем один человек или команда людей с одинаковыми качествами.
И совсем не обязательно, чтобы команда состояла из 9 человек с разными ролями. Это может быть и небольшая команда из 3-4 человек, каждый из которых совмещает по 2-3 роли. По мнению профессора Белбина, оптимальная команда – это 4-6 человек с 9 сбалансированными ролями.
Какие
роли выделены в этой теории
Генератор идей
Характеристика
Вводится в команду для создания новых идей, предложений и решения сложных проблем. Новатор. Часто это интроверты, очень чувствительные к критике и похвале. Генератор необходим на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места
Допустимые недостатки
“Не от мира сего”, витает в облаках. Игнорирует
второстепенные
детали и явления. Слишком
занят, чтобы эффективно
взаимодействовать.
Недопустимые недостатки
Отстаивает право собственности на свою идею, пренебрегая при этом сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты
Варианты должностей: Директор по развитию
Аналитик
Характеристика
Оценивает все идеи и предложения, анализирует проблемы, взвешивает все “за” и “против”. Вдумчив и рассудителен,
проницателен, мыслит
рационально
и стратегически,
Его суждения всегда точны, редко ошибается.
Допустимые недостатки
Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения. Не умеет вдохновить и с энергией вовлечь людей в дело.
Недопустимые недостатки
Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды.
Варианты должностей: финансовый директор
Координатор
Характеристика
Нужен, чтобы увидеть таланты и развивать членов команды для достижения общих целей. Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Зрелый, уравновешенный,
вызывает доверие. Умело
распределяет обязанности,
устанавливает
приоритеты. Как правило, пользуется уважением.
Допустимые недостатки
Манипулирует людьми. Склонен к столкновениям с мотиваторами из-за противоположности стилей управления. Перепоручает другим то, что должен выполнить сам.
Недопустимые недостатки
Может присвоить себе достижения команды.
Варианты должностей: генеральный директор
Реализатор
Характеристика
Необходим для успешной организации хода дел. Делает то, что нужно делать. Обладает высоким уровнем самоконтроля и дисциплины, интенсивно трудится и методично решает проблемы.
Организован, эффективен, практичен. Надёжный и трудолюбивый, обладает
системностью в организации
процессов и работы. Меньше всех заботится о своих интересах.
Допустимые недостатки
Довольно негибок, медленно принимает все новое.
Недопустимые недостатки
Сопротивляется
изменениям.
Варианты должностей: директор по производству
Контролер
Характеристика
Внимателен к деталям, ориентируется на высокие стандарты и обеспечивает исполнение до перфекционизма. Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядят невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично выполнять ее.
Допустимые недостатки
Склонен к повышенной тревожности.
Отказывается
делегировать.
Недопустимые недостатки
Одержимость в поведении.
Варианты должностей: директор по контролю качества
Мотиватор
Характеристика
Добавляет энергию всей команде. Энергичный мотиватор и любитель непопулярных решений. Человек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других работать. Как правило, хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.
Допустимые недостатки
Склонен провоцировать и задевать чувства людей.
Недопустимые недостатки
Если кого-то «зацепил», то не способен поправить ситуацию с помощью юмора или извинения.
Варианты должностей: администратор
Исследователь ресурсов
Характеристика
Выяснит, что происходит и что нужно из внешнего мира. Наладит контакты, подхватит чужие идеи и разовьет их. Предприимчив, быстро видит новые возможности. Успешно проводит переговоры. Обладает способностью “прощупывать” людей для получения от них информации.
Допустимые недостатки
Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны его энтузиазм быстро угасает. Чрезмерно оптимистичен. Теряет интерес, как только проходит первая волна восторга.
Недопустимые недостатки
Игнорирует договоренности. Может
подвести заказчиков и команду,
забыв выполнить то, что было согласовано.
Варианты должностей: Директор по маркетингу
Душа команды
Характеристика
Источник хорошей атмосферы и гармонии внутри команды. Умеет предотвращать возникающие в команде межличностные проблемы. Отзывчивый. Опора команды. Гибкий, лояльный. В его присутствии дух команды укрепляется и люди лучше сотрудничают друг с другом.
Допустимые недостатки
Не склонен к принятию решений, проявляет нерешительность в
сложных ситуациях.
Недопустимые недостатки
Избегает стрессовых ситуаций и ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказываеться на результатах работы.
Варианты должностей: Диретор по управлению персоналом
Специалист
Характеристика
Высокопрофессионален в определенной области. Увлечён и предан своему делу, высокий профессионал и эксперт в
области своих знаний. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня.
Допустимые недостатки
Область его вклада
ограничена. Слишком много
времени может тратить на
технические нюансы.
Недопустимые недостатки
Игнорирует все, что вне области его компетенции.
Не бывает идеальной роли, у каждой из них есть как преимущества, так и недостатки. Пока эти недостатки находятся в категории “допустимых”, сотрудник их осознает и пытается корректировать свое поведения, то они не нанесут вреда для общей цели и результатов работы.
Если же недостатки перешли в категорию “недопустимых” и сам сотрудник не хочет их принимать и корректировать, то с ним будет очень сложно работать и, скорее всего, нужно подумать о расставании.
Как
сочетать командные роли
По теории Белбина, в команде существует три категории ролей по их трудовым особенностям:
- Роли действия — мотиватор/шейпер, реализатор, контролер/завершитель;
- Социально направленные роли/люди — координатор, исследователь ресурсов, душа команды;
- Интеллектуальные роли — генератор идей, аналитик, специалист.
Чтобы собрать высокоэффективную команду, необходимо определить цель, которая будет поставлена перед командой, понять, какие роли нужны для достижения этой цели и как их сочетать.
Например, если стоит задача разработать новый продукт или услугу, то сотрудники с интеллектуальными ролями (генератор идей/аналитик/специалист) сделают это быстро и результативно.
На следующем же этапе, когда этот продукт необходимо вывести на рынок, больше подойдут сотрудники с ролью “действия” (реализатор/контролер/мотиватор).
Также роли можно сочетать по видам деятельности:
- Генерация идей: аналитик + генератор идей + исследователь ресурсов;
- Организация и управление: мотиватор + координатор + душа команды;
- Выполнение рабочих задач: реализатор + специалист + контролер.
Готовы пройти тест и увидеть,
какая ваша роль в команде?
В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Присваивать очки можно не больше, чем трем или четырем утверждениям в блоке равномерно или можно все очки придать одному единственному ответу. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 очка – максимум 10. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов. Старайтесь не мельчить, ставьте крупнее, иначе результаты будут размыты.
I . Какой вклад я надеюсь внести в работу группы:
a) Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
b) Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
c) Генерация идей — мое врожденное достоинство.
d) Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
e) Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою персональную эффективность.
f) Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
g) Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне знакомых.
h) Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных курсов действий.
II . Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе, следующие:
a) Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением.
b) Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказываю-щим ее открыто.
c) Я склонен слишком много говорить, когда в группе обслуживаются новые идеи.
d) Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
e) Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
f) Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
g) Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
h) Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.
III. Участие в совместном проекте:
a) Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
b) Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
c) Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
d) Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
e) Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
f) Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
g) Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает.
h) На меня можно возложить обязанность следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.
IV. Особенности моего стиля работы в команде следующие:
a) Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
b) Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
c) Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
d) Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
e) Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
f) Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
g) Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
h) Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.
V. Я получаю удовлетворение от работы, потому, что:
a) Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
b) Мне нравится находить практические решения проблем.
c) Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношение.
d) Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
e) Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
f) Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
g) Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
h) Мне нравиться находить задачи, требующие напряжения воображения.
VI. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
a) Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
b) Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связан-ные с этим трудности.
c) Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
d) Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
e) Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
f) Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
g) Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
h) Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.
VII. Мои недостатки, проявляемые в командной работе, следующие:
a) Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в де-лах группы.
b) Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решени-ям.
c) Мое стремление обеспечить условия, чтобы работы выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
d) Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
e) Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
f) Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
g) Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
h) Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.
Убедитесь, что вопросы в каждой серии сводятся к 10 и итог для всех семи серий равен 70.
Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Заметьте, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был: a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0. Тогда, используя дешифрирующую таблицу. Ваш первый ряд будет выглядеть так:
Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде, которые описаны выше.
Теперь давайте подсчитаем Ваши очки:
А теперь
итоги
Отметьте две, наиболее подходящие для вас, роли в команде.
