В а лапидус всеобщее качество в российских компаниях - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

В.А. ЛАПИДУС

Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях_________

ОАО

«Типография

«НОВОСТИ»

М осква

2002

УДК 658.562.012.7 ББК 65.290-80

Л 24

Сведения об авторе

Лапидус Вадим Аркадьевич, д. т. н., первый заместитель генерального дирек тора АО НИЦ КД, генеральный директор СМЦ «Приоритет», профессор Госу дарственного университета Высшей школы экономики (г. Н. Новгород).

Много лет занимается научно-исследовательской и консультационной рабо той в области Всеобщего менеджмента качества.

Руководитель и участник разработок национальных и международных стан дартов по статистическим методам.

С 1991 по 1998 г. возглавлял подкомитет по разработке стандартов по статис тическому управлению процессами в международной организации по стандарти зации (ИСО).

Автор более 150 публикаций, участник международных конференций в Япо нии, Корее, Израиле, Индии, Италии.

Приглашался читать лекции по статистическим методам управления каче ством в Японию, Италию, США, Израиль.

Ответственность за сведения, представленные в издании несет автор.

УДК 658.562.012.7 ББК 65.290-80

ISBN 5-99149-104-1

Оглавление

Предисловие	6
1. Концепция Всеобщего качества (TQM)	до
1.1. История развития TQM в XX веке	_
1.2. Культурные особенности, базовые принципы TQM и связь с другими
направлениями менеджмента	47
1.3. Концепции Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, К. Исикавы,
А. Фейгенбаума, Г. Тагути, Т. Сейфи	112
1.4. Связь TQM со стандартами ИСО серии 9000 и премиями,
построенными на самооценках	136
1.5. Управление персоналом (мотивация, обучение) и TQM	161
1.6. Развитие систем взаимоотношений поставщик-потребитель
в рамках TQM	201
1.7. Является ли TQM новой социально-экономической формацией?	223
2. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях	236
2.1. Может ли TQM стать национальной идеей России?	241
2.2 Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном
российском предприятии. «Болезни» российского менеджмента	260
2.3. Российская промышленная корпоративная культура и TQM.
Программа улучшений	287
2.4. Система статистического управления процессами — базис TQM
для российских предприятий	330
2.5. Система «Бриллиант» павловского завода «Инструм-РЭНД»	353
2.6. Опыт некоторых компаний России в освоении систем, методов
и концепций Всеобщего качества (TQM)	375
2.7. Как создавать системы качества на российских предприятиях? С чего
начинать?..	406
Заключение	418
Литература	420

Предисловие

Во второй половине XX в. произошли крупные изменения в рыночных отношениях. В 60-е годы Япония, освоив новые идеи менеджмента качества, благодаря усилиям докто ра Э. Деминга и доктора Дж. Джурана, активно вышла на рынок с качественной, но недо рогой продукцией [49,178, 179].

Западу и прежде всего США потребовалось не одно десятилетие, чтобы понять причи ны своих поражений, освоить новую концепцию ведения конкуренции, хотя сами новые теории управления качеством были рождены в США. Однако именно в соединении с культурой Японии и других восточных стран эти теории дали выдающиеся результаты. Да и сами теории и концепции качества подверглись немалому изменению.

Качество продукции и услуг при умеренных ценах стало главным конкурентным пре имуществом. Это заставило пересмотреть основы менеджмента компаний. На смену тей лоризму с его четким разделением функций и обязанностей стали приходить новые под ходы. Высшее руководство компаний уже не могло просто делегировать одному из отделов задачу обеспечения качества. Оно вынуждено было само возглавить работы по качеству, создавая специальные системы качества, вовлекать весь персонал компаний в работы по качеству, обеспечивая при этом четкость и ясность в вопросах ответственности, полномо чий и взаимодействия всего персонала и прежде всего высшего менеджмента.

Одновременно качество становилось стратегией компаний, затрагивая все более долго временные задачи развития организации с целью достижения долгосрочного успеха на ос нове постоянного, непрерывного улучшения качества.

Это в свою очередь привело к пониманию того, что новый менеджмент качества, кото рый получил международно принятую аббревиатуру TQM (Total Quality Management), дол жен стать основой новой корпоративной культуры предприятий, о чем, например, очень четко заявил в своей инаугурационной речи президент компании Nissan [202]. Мы будем также использовать как эквивалент TQM термин «Всеобщее качество», понимая под ним концепции, системы и методы, соответствующие TQM.

Конец XX в., можно считать, проходит под знаком TQM. О приверженности его иде ям заявили практически все ведущие и успешные компании мира и даже целые страны, объявив TQM национальной идеей. Кроме всем известных примеров, таких, как Япония, Южная Корея, Сингапур, следует указать и Бразилию, «экономика которой была спасена в начале 90-х истинной страстью нации к качеству»1.

Сейчас трудно переоценить роль и значение TQM для экономики всех стран. Но, на верное, особенно важны принципы, методы и системы TQM для России.

Перед нашей промышленностью стоят такие чрезвычайно важные и трудные задачи, как:

1)научиться своевременно выпускать качественную, пользующуюся спросом продук

цию;

2)научиться поддерживать стабильный уровень качества изготовления и постоянно

улучшать его;

3)научиться снижать издержки и исключать лишние затраты;

4)существенно повысить производительность процессов производства.

1Нью-Йорк тайме. 1994. 24 октября.

Фактически эти задачи могут быть решены при помощи всеобщего или тотального ме неджмента качества (TQM), хотя роль и значение TQM неизмеримо выше.

Освоение TQM в России представляется весьма сложным делом по ряду причин. Вопервых, это — синтетическая дисциплина, сложившаяся в длительных и драматических экономических взаимоотношениях Запада и Востока (прежде всего США и Японии).

Во-вторых, TQM завершает определенный этап эволюции менеджмента (хотя некото рые считают его революцией в связи со скоростью развития и распространения TQM по миру). В нашей стране часть этапов этой эволюции менеджмента была пропущена, а часть — не понята.

В-третьих, TQM опирается на серьезные философские и мировоззренческие концеп ции, мало известные в нашей стране.

В-четвертых, российская современная промышленность, не имевшая опыта рыночного хозяйствования, плохо понимает, что TQM — это эффективный способ ведения бизнеса. Кроме того, в России пока не выстроились новые хозяйственные отношения, заставляю щие предприятия повышать эффективность и качество. В России очень много политики и очень мало экономики.

В-пятых, хотя это может показаться странным, концепции TQM обманчиво просты. Не случайно многие руководители заявляют: «А мы это уже проходили, и комплексные системы управления качеством продукции (КС УКП) — это почти то же самое». В то же время отличие между КС УКП и TQM огромно. Данная простота — следствие доведения текстов по TQM до ясных, тщательно проработанных материалов, читать которые легко и приятно.

Однако, как показывает наш опыт, применить TQM невероятно сложно. Первые же ответы руководителей наших предприятий на вопросы: «А кто ваш потребитель? А каковы цели вашей компании?» — показывают все. Дальше опрос можно не продолжать. Автор к 1999 г. мог насчитать не более 10 руководителей российских компаний, которые действи тельно понимают, что такое TQM. Конечно, автору известна лишь небольшая их часть, однако через нижегородский семинар по качеству прошли несколько сот лучших компа ний России. Так что некоторые представления не слишком далеки от истинного положе ния.

С другой стороны, по мнению автора, именно TQM является наиболее необходимым элементом для реформирования наших предприятий, так как содержит в себе и филосо фию, и концепцию, и инструментарий, столь необходимые для реформ предприятий.

Есть еще одна причина, которая носит двойственный характер. Она и усложняет, и уп рощает применение TQM в России. TQM — это социальный мир корпораций, компаний. Он предусматривает удовлетворение интересов всех основных групп: потребителей, по ставщиков, акционеров, служащих, общества и даже определенное сотрудничество с кон курентами.

Многие компании за рубежом строятся как семьи, т. е. на основе взаимоотношений, характерных для хороших семей. Россия имеет колоссальный опыт социальных достиже ний, однако многое растеряно, и страна продолжает растрачивать свои былые социальные достижения.

Итальянский коллега, профессор Паскуале Эрто, после своего визита в Россию говорил автору: «У вас в России есть уникальная возможность и связанное с ней уникальное пре имущество — вы имеете колоссальный опыт социальных достижений и вы вошли сейчас в рыночные отношения, более эффективные, чем ваши прежние. Попытайтесь соединить социальные подходы с эффективностью рыночных отношений. Не упустите этот шанс. Мы на Западе шли к этому весь век».

Социальная защита своих работников для корпорации — это часть TQM, ибо это улуч шает эффективность компании, помогает использовать весь человеческий потенциал, организовать работу командами и т. д. TQM устранил противоречие между справедливос тью и эффективностью, характерное для предыдущих методов менеджмента. Понять и применить это и просто и сложно.

К сожалению, начиная с 1991 г. изменения внутри крупных предприятий, которые, как принято говорить, находятся на плаву, произошли не очень большие и, главное, они не затронули генетику наших гигантов социализма. Мы встречаем затруднения с первых

шагов применения TQM. В частности, не просто сделать адекватные переводы многих по нятий TQM, а также терминов «Lean production», «Reengeneering», «Statistical Quality Control», прежде всего потому, что у нас почти нет практических примеров, нечего пока зать людям.

Перечисленные (отметим — далеко не все из имеющихся) препятствия к успешному внедрению TQM в российской промышленности и сфере услуг и одновременно крайняя необходимость в скорейшем и глубоком освоении TQM позволяют выделить две основные задачи написания книги.

1.Правильно и понятно для российских специалистов изложить саму концепцию

TQM.

2.Показать на примерах, как зарубежных, так и отечественных, как внедряется TQM. Привести успешные примеры. Хотя в России даже из числа победителей российской пра

вительственной премии по качеству нельзя указать ни одно предприятие, которое бы пол ностью соответствовало лучшим зарубежным компаниям. Но говорить все же есть о чем, например о Борском стекольном заводе (г. Бор Нижегородской области), Вологодском подшипниковом заводе, «Инструм-РЭНДе» (г. Павлово), Нижфарме (г. Н. Новгород), Ни жегородском масложиркомбинате (г. Н. Новгород), АвтоВАЗе, ГАЗе, ПАЗе, ЗМЗ и др.

Важно также отметить отдельные успешные фрагменты, представляющие начало дви жения в сторону TQM тех предприятий, которые начали работу по его освоению. Автор получил очень интересный опыт проведения «Клубов высших менеджеров» на десятке различных предприятий.

В книге использованы материалы и фрагменты работ к.т.н. А. В. Глазунова, к.т.н. А. Б. Максакова, к.т.н. М. И. Розно, Е. П. Кочеткова, Т. В. Тереховой, Н. А. Абрамовой, к.т.н. Ю. П. Адлера, д.т.н. И. 3. Аронова, к.т.н. М. Е. Серова, клг.н. В. Л. Шпера, А. Л. Шес такова и других известных специалистов России.

Книга отражает взгляды многих известных специалистов, таких, как Э. Деминг, Дж. Джуран, Дж. Окланд, К. Исикава, Г. Канжи, X. Цубаки, П. Эрто, Т. Конти и др., а также опыт внедрения систем качества, накопленный специалистами АО «НИЦ КД» и СМЦ «Приоритет».

КОНЦЕПЦИЯ КНИГИ — «ЗВЕЗДЫ КАЧЕСТВА»

Всеобщее качество, или TQM, представляет собой многоаспектную концепцию, из ко торой не следует выхватывать отдельные элементы без риска разрушить все здание менед жмента качества. Однако проекция путей внедрения TQM в российскую практику позво ляет выделить пять основных составляющих:

1)создание документированных систем качества;

2)взаимоотношения с поставщиками;

3)взаимоотношения с потребителями;

4)мотивацию к улучшению качества;

5)обучение в области качества.

Почему именно эти составляющие выделены как наиболее важные?

Создание систем качества в России неизбежно и будет происходить далее под давлени ем внедрения международных стандартов ИСО серии 9000, а следовательно, будет начи наться с процессов документирования. Однако создание комплектов документов — самое простое из того, что предстоит сделать. Но даже на этом этапе уже возникает и, наверное, будет возникать в будущем разочарование, так как часто документированные системы ока зываются «мертворожденными». Чтобы вдохнуть в них жизнь, необходимы дополнитель ные усилия по мотивации персонала, включая и высшее руководство, к выполнению по ложений документированной системы и непрерывному улучшению качества продукции, процессов и самой системы. Нужно обучение персонала концепции и методам TQM. Без этого ни одна система качества не будет работать.

Особая специфика российских постсоветских отношений заключается в безобразных взаимодействиях как с поставщиками, так и с потребителями. Этот порок — результат от сутствия свободы выбора поставщика и потребителя в советское время. По оценкам Ди

рекции по качеству ОАО «АвтоВАЗ», более 70% дефектов автомобиля связаны с низким качеством поставок. Не лучше обстоит дело и на других предприятиях.

Таким образом, концепция книги базируется на пяти названных составляющих вне дрения TQM в российскую практику. Символически они представлены в виде специаль ного образа — «звезды качества», объединяющей элементы в единое целое и показываю щей одинаково важную роль каждого луча, каждого элемента во всей конструкции здания менеджмента качества.

ОПАСЕНИЯ АВТОРА

Больше всего автор боится бездумного массового применения международных стан дартов ИСО 9001 (-2, -3). Сами по себе они безусловно хороши — но при правильном применении. Мы же часто видим, как их внедряют, «не приходя в сознание».

В окружающем Россию мире внедрение стандартов ИСО серии 9000 рассматривается как первый шаг к TQM. В России — как последний: от КС УКП к ИСО 9001(-2, -3).

За рубежом TQM известен почти всем занятым в промышленности, в России — еди ницам. Хотя слово «TQM» стали выговаривать многие, но опять же с поразительной лег комысленностью. Чрезвычайно опасны болтуны в России. Всеобщая грамотность населе ния породила целую армию легкомысленных толкователей всех теорий и всех наук, в том числе TQM и стандартов ИСО серии 9000.

ПОЗИЦИЯ АВТОРА

В промышленности часто возникает вопрос: «С чего начинать внедрение стандартов на системы качества — с ИСО 9001-94, или с ИСО 9004-94, а может быть, с версии ИСО 9001-2000 или с QS-9000?». Ответ автора таков: «Начинать надо с изучения TQM и постановки ясных целей по реформированию предприятий на основе принципов TQM».

TQM первично как знание.

Нельзя внедрять стандарты ИСО серии 9000 любой версии, любого номера, если не ясны цели реформ предприятий. Главная особенность, отличающая экономику и про мышленность России (СНГ) от других стран, состоит в том, что почти все постсоветские предприятия должны быть реорганизованы, чтобы приблизиться к рыночным требовани ям.

В промышленности необходимы преобразования организационных структур, измене ния методов и стиля руководства, развития функций маркетинга, взаимоотношений с по требителем и т. п. Главные, ключевые слова — «улучшение», «изменение».

И идти нам надо в направлении к TQM, взвешивая каждый шаг, не пропуская вещи, которые уже не модны за рубежом, но для нас они очень актуальны, например выбороч ные методы контроля.

НАДЕЖДЫ АВТОРА

Автор встречал немало критики в адрес TQM и стандартов ИСО серии 9000, в том числе за рубежом.

Некоторые говорили, что TQM — это болтовня, другие — что TQM неконструктивен. Немало противников было и есть у стандартов ИСО серии 9000, например, в Японии. Поначалу японские специалисты по качеству были весьма агрессивны, особенно по отно шению к стандартам ИСО 9001(2), считая, что они разрушают японский стиль менедж мента качества. Но в последнее время японские лидеры качества изменили свою позицию и разработали специальные концепции по вживлению международных стандартов ИСО серии 9000 в изящную и замысловатую ткань японского менеджмента качества.

Главное заключается в том, что, несмотря на определенные и естественные сложности, TQM, и в частности стандарты ИСО серии 9000, стали мировым консенсусом. Мир при нял их как глобальную концепцию. В данном смысле освоение TQM российскими пред приятиями — это стратегический путь по включению отечественной промышленности и сферы услуг в мировую экономическую систему.

TQM может стать путеводной звездой для реформ российской промышленности, толь ко на этом пути надо будет чаще смотреть под ноги, чтобы не споткнуться о камни наших особенностей и не попасть в ямы национальной неповторимости.

НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ ЗАМЕЧАНИЙ

Читатель обнаружит далее много английских слов, терминов и аббревиатур, возможно, рассердится на автора и резонно заметит, что это не лучший путь к массам. Автор согла сен с этим замечанием, но, во-первых, мы используем в качестве первоисточников в ос новном английские тексты, и многие понятия пока не удалось удачно и согласованно пе ревести и адаптировать, так как пока мал опыт применения TQM в России.

Во-вторых, как это отмечается в книге, TQM/или Всеобщее качество, — это концеп ция, где достигнут (в главном) мировой консенсус, и нам надо присоединяться к нему и осваивать международные терминологию и понятия на языке оригинальных текстов, чаще всего английских.

Автор, несомненно, понимает, что книгу нужно было написать проще, однако для это го не хватает практических примеров, которых пока в России мало. А из этого малого многое не изучено и не известно.

Данная книга рассчитана на специалистов и активных практикующих менеджеров, они уже могут использовать некоторые образы из этой книги для продвижения своих на мерений в массовую среду своих компаний. Примеры такого использования, например «звезд качества», «дорог качества», автор уже встречал на ряде компаний. Жаль только, что авторское право в России понимается как право переписки, т. е. как право каждого «переписывателя» поставить свою подпись под текстом, который он переписал у других.

Ну да ладно, лишь бы на пользу.

БЛАГОДАРНОСТИ АВТОРА

Автор признателен своим многочисленным коллегам из АО «НИЦ КД» (директор проф. В. Г. Шолкин) и СМЦ «Приоритет» за многолетнее сотрудничество и совместную работу по реализации многочисленных проектов как в России, так и за рубежом. Опыт большинства этих проектов в значительной мере повлиял на данную книгу, а их материа лы составили ее часть.

Автор особенно благодарен А. В. Глазунову, А. Б. Максакову, М. И. Розно, Е. П. Ко четкову, Т. В. Тереховой, Е. Г. Войновой, М. Б. Рыжкову, А. А. Шуниной, влияние кото рых на книгу несомненно. Многие годы автор плодотворно обсуждает различные вопросы менеджмента качества с Ю. П. Адлером, который к тому же очень тщательно поработал над рукописью и высказал очень полезные замечания.

В подготовке материалов, касающихся примеров работы конкретных предприятий, ав тору помогла журналист Н. Перцова.

Неоценимую помощь в подготовке и редактировании рукописи книги оказал М. Е. Се ров, многие рисунки сделаны им с участием или по идеям автора. Кроме того, он осуще ствлял подбор и перевод многих зарубежных источников, используемых в книге.

Часть 1

Концепция Всеобщего качества (TQM)

Учитесь у нас, но не копируйте. Ищите свой путь, со ответствующий основам Вашей культуры, не спешите, не беритесь сразу за все. Начните с простого, например с ка чества продукции.

Другими словами, создайте свою концепцию примене ния, причем поэтапного, идей, принципов и концепций TQM.

Рекомендации проф. Ёсио Кондо (Yoshio Kondo), президента Международной академии качества, а также г-на Таканори Ёнеяма (Takanori Yonejama), президента Японского общества по качеству, высказанные автору во время международной конференции «Качество — ключ к XXI веку» (Иокогама, 1996 г.)

1 .1 . ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ TQM В XX в.

Введение

История развития принципов управления качеством уходит в глубину веков. Еще в XVIII в. до н. э. вавилонский царь Хаммурапи заложил ос новы ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии названный Кодексом Хаммурапи. Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, изза чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жили ща, должно убить; если погибнет сын хозяина дома, должно убить сына строителя; если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил» [150 (§ 229, 230, 232)]. Эти чрезмерно суровые законы впервые заложили принципы ответственности производителя за каче ство свой продукции. Уже при строительстве египетских пирамид ис пользовался контроль размеров каменных блоков. Дошедший до наших дней рисунок с изображением инспектора, измеряющего размер блока, стал логотипом американского Института качества им. Джурана (рис.

1. 1. 1).

Дальнейшая история строительства, архитектуры, развития техники дает прекрасную иллюстрацию надежности качественных конструкций как в отечественной, так и в зарубежной истории. Здесь очень интересна

Рис. 1.1.1. Контроль размеров камней вДревнем Египте

книга д-ра Дж. Джурана [178], в которой прослеживается история разви тия принципов управления качеством.

Однако до XX в. была характерна индивидуальная сборка изделий, а качество составляющих деталей было связано лишь с конкретным изде лием, возможности замены деталей не было, взаимозаменяемость отсут ствовала. Известен случай, когда Петр I, будучи на одном из металлурги ческих заводов, приказал разобрать 10 одинаковых замков, перемешал детали и предложил собрать замки заново, в результате чего было собра но лишь 4 замка. Основной метод управления качеством основывался на совершенствовании личного мастерства с использованием схемы работы по вертикали «мастер — ученик». Роль мастера как учителя и сейчас ве лика в Европе и США. Будучи во Франции и зайдя как-то в часовню, принадлежавшую одной ветви французской королевской семьи, автор обратил внимание на то, как с приближением XX в. падало мастерство скульпторов. Если в XVI—XVII вв. они умели передать фактуру ткани — даже мокрое мраморное покрывало казалось действительно мокрым, то массовое производство оказало разрушительное влияние на качество и мастерство скульпторов. Фактически вся история качества XX в. — это тернистый путь возвращения к вершинам качества, достигнутым древни ми мастерами.

На рис. 1.1.2 показан так называемый «квадрат качества» — таблица, в которой сделана попытка установить основные, самые крупные этапы истории менеджмента качества и сертификации в XX в. По вертикаль-

Источник

Лапидус, Вадим Аркадьевич — Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях /

Карточка

Лапидус, Вадим Аркадьевич.

Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В. А. Лапидус. — Москва : Тип. «Новости», 2002 (ОАО Тип. Новости). — 431 с. : ил., табл.; 24 см.; ISBN 5-99149-104-1 (в пер.)

В книге рассмотрены вопросы всеобщего менеджмента качества Всеобщего качества. Рассказывается история развития TQM, начинается с системы Тейлора через статистические методы управления качеством до современных подходов к менеджменту качества.

Экономика — Российская Федерация — Промышленность — Предприятие — Продукция — Качество — Управление — Методы управления

Шифр хранения:

FB 3 03-8/176-4

FB 3 03-8/177-2

Описание

Автор
Заглавие	Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях /
Дата поступления в ЭК	14.02.2003
Каталоги	Книги (изданные с 1831 г. по настоящее время)
Сведения об ответственности	В. А. Лапидус
Выходные данные	Москва : Тип. «Новости», 2002 (ОАО Тип. Новости)
Физическое описание	431 с. : ил., табл.; 24 см.
ISBN	ISBN 5-99149-104-1 (в пер.)
Примечание	В книге рассмотрены вопросы всеобщего менеджмента качества Всеобщего качества. Рассказывается история развития TQM, начинается с системы Тейлора через статистические методы управления качеством до современных подходов к менеджменту качества.
Тема	Экономика — Российская Федерация — Промышленность — Предприятие — Продукция — Качество — Управление — Методы управления
BBK-код	У9(2)301-823.2-210.3,0
Язык	Русский
Места хранения	FB 3 03-8/176-4
	FB 3 03-8/177-2

Источник

Автор: эксперт Вадим Аркадьевич Лапидус, доктор технических наук, генеральный директор СМЦ «Приоритет», профессор Государственного университета Высшей школы экономики (Н. Новгород).

Начнем с определений. Существует несколько определений TQM. Вот одно из них:

«Total quality management это система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты». Мы видим, что это и есть главные цели любого бизнеса.

Вот еще одно определение TQM, взятое из международного стандарта ИСО 8402 «Менеджмент качества и обеспечение качества: «TQM (всеобщее руководство качеством) — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».

Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого стандарта.

1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.
2. Сильное и настойчивое лидерство руководство высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации TQM.
3. При всеобщем руководстве качеством (TQM) концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
4. Концепция «выгоды для общества» подразумевает выполнение требований общества».

К настоящему времени около 300 тыс. компаний по всему миру внедрили международные стандарты качества; переходя на концепцию всеобщего качества, поменяли свою корпоративную культуру и методы менеджмента. В мире утвердилось общее мнение, которое очень четко сформулировал Дональд Питерсон (Donald Peterson), исполнительный директор компании Ford Motors Company. «Фирмы, которые не усвоят культуру всеобщего качества, обречены на поражение, они не выдержат конкуренции».

Возможно, нам могут упрекнуть в том, что истины качества выглядят слишком простыми и банальными. Но это кажущаяся простота. Если перефразировать Германа Гессе, TQM является истиной, которую надо пережить.

Может ли TQM стать национальной идеей России?

Многие страны — Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, в последние годы Бразилия — подняли концепции Всеобщего качества на уровень национальной идеи. В США появились публикации с предложениями о внесении изменении в Конституцию страны, отражающих тот факт, что США является родиной многих концепций качества и должна быть страной качества.

Вынесение идей Всеобщего качества на уровень нации является необходимым хотя бы по следующим четырем причинам.

1. Системный характер обеспечения качества. Качество продукции, услуг — системное понятие, оно с трудом решается в рамках одного, отдельно взятого предприятия. Особенно четко это видно на примере автомобильной продукции. Чтобы поднять качество своих автомобилей, «АвтоВАЗ» и «ГАЗ» должны потребовать соответствующего подъема качества продукции от своих поставщиков. Их около полутысячи у каждого. Поставщики, в свою очередь, должны добиваться подъема качества своих поставщиков-субподрядчиков. А это уже тысячи предприятий, значительная часть промышленности.

2. Авторитет продукции начинается с ее национальной принадлежности. Покупатели в своем выборе чаще всего ориентируются на страну, к которой принадлежит производитель. Репутация страны в вопросах качества — очень важный фактор успеха в международной торговле. Все знают: японское — значит отличное. Другое отношение к китайским товарам, польским и, к сожалению, к российским. Переломить ситуацию можно лишь представив концепцию Всеобщего качества как основу экономической политики страны.

3. Социально-экономический аспект Всеобщего качества. Концепции TQM гуманны и справедливы, они несут классовый мир и сотрудничество между владельцами, менеджерами и служащими. Другими словами, концепции Всеобщего качества привносят стабильность и справедливость в социальную жизнь страны, общества, и в этом они также должны быть востребованы на национальном уровне. Для России начала XXI вв. концепции Всеобщего качества представляют дополнительный интерес в связи с отсутствием идеи, объединяющих страну.

4. Использование научно-технического потенциала России. Очевидно, что концепции Всеобщего качества особенно привлекательны для научной и в целом интеллектуальной части общества. Огромное количество научных работников из бывших отраслевых НИИ, профессора и преподаватели вузов не востребованы сегодня промышленностью. Масштабное внедрение TQM на большом числе российских компаний с продуманной поддержкой государства могло бы начать процесс интеграции науки и производства.

Процитируем русского философа Ивана Ильина (1882-1954):

«Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового расцвета и нового величия. Но возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве! Всмотритесь в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение. И вы увидите, что все основные затруднения ее были от объема и количества. На протяжении веков вся беда наша, вся опасность наша состояла в том, что судьба навязывала нам неисчерпаемое обилие — обилие пространств, племен и людей и не давала нам времени для того, чтобы проработать это обилие, овладеть им, извлечь из него скрытые силы и довести их до качественного расцвета. На протяжении своей истории Россия как бы задыхается в этой борьбе с объемом и количеством начиная с южных степей и кончая северными лесами; начиная от монгольских нашествий и кончая небывалым фронтом последней войны, начиная от ста шестидесяти племен и наречий и кончая аграрным перенаселением наших дней. Россия могла существовать, только втягивая, включая в себя это обилие, разбрасывая по нему свои силы и перенапрягаясь в этом разбрасывании; избывая одну беду для того, чтобы встречать другую, стучащуюся в ворота. И вечно опаздывая, отставая от соседей. Вот почему мы всегда были не готовы и шли на «авось», и «авосевы города стояли негорожены». Вот почему мы никогда не могли предусмотреть всех опасностей и привыкли утешаться успокоительным и беспечным «небось». Вот почему нам всегда было не до качества: хоть «как-нибудь», да «быть бы живу».

Русская душа и до сих пор еще не поняла и не осмыслила, какой соблазн, какую отраву она впитала в себя вместе с этой идеей бескачественного обилия и объема.

Где то в глубине души у русского человека живет смутная, но твердая уверенность, что качество ему «не нужно»; что это — «заморские выдумки»; что при «нашем» обилии и при «нашей» даровитости мы без учения и без старания, без умения и без навыка «по-своему справимся» и даже «еще лучше выйдет».

Да, в нашей прошлой истории нам не хватало ни времени, ни сил на качество, на спокойную и сосредоточенную культуру; на взращивание и творческое оформление нашей природной даровитости, на воспитание и укрепление национального характера; на создание интенсивного, технически совершенного земледелия и промысла; на усовершенствование политической и бытовой организации жизни. И потому почти все, что мы создавали, мы создавали не культурой, а нашей первобытной, естественной даровитостью. И там, где западный европеец нередко извлекал многое из малого дара, в России и большая одаренность шла прахом.

Культивировать наше качество, наши душевные и естественные дары мы начали, строго говоря, лишь в девятнадцатом веке. Сто лет. Мы только успели начать; мы едва приступили к осмыслению и собиранию наших, как бы второпях создавшихся сокровищ; мы только успели опомниться и заговорить. И еще не научившись ценить качество, еще не осмыслив ни своего призвания, ни своих духовных сил, мы создали великое — и в слове, и в музыке, и в живописи, и в знании, мы начали создавать превосходное и в технике, и в промышленности, и в быту; и тут же, не умея ценить эти достижения, поспешили нигилистически отречься от них в толстовстве и в революции.

Всмотритесь же в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение! И вы увидите, что русскому народу есть только один исход и одно спасение — возвращение к качеству и его культуре. Ибо количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца.

Надо творчески развязать качественные силы России. Нынче наша Родина нуждается прежде всего в честной верности. Что могут построить бесчестные и продажные руки? Россия будет голодать по знающим и работоспособным людям на всех поприщах: от бухгалтерии до медицины, от агрономии до профессуры. России необходимы воля и талант. Их нельзя ничем заменить, ибо талант творит новое, а воля строит и держит народную жизнь.

Качество необходимо России: верные, волевые, знающие и даровитые люди; крепкая и гибкая организация; напряженный и добросовестный труд; выработанный первосортный продукт, высокий уровень жизни. Новая, качественная эпоха нужна нашей Родине эпоха, которая довершила бы все упущенное за время перегруженности и беспечности, которая исцелила бы, зарастила бы все язвы революционного времени. Эта эпоха близится и настанет, в том порукою — природная даровитость и духовная гениальность русского народа. И ныне верить в русское национальное возрождение значит верить в грядущую победу качества, в победу верности над предательством, знания над невежеством, труда над хищением, воли над страстью, верить в победу божественных сил человека над сатанинским.

И готовить восстановление России — значит прежде всего готовить себя самого к качественному служению Родине; готовить свой характер, свой разум, свое чувство, свою волевую идею. Имя этой волевой идеи — русское качество. Верим и знаем: придет час — и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового величия. И эпоха эта будет стоять под знаком нашей волевой идеи!»

«Русский колокол». 1928. №4. С 3-4

Удивительно точный текст, потрясающая актуальность. Многие из тех, кому автор зачитывал текст, не называя вначале автора, считали что он написан нашими современниками, чаще всего называли имя А. И. Солженицына.

«Бескачественность» — это суть почти всей истории России. К сожалению, в России мало кто из политиков (а может быть, вообще таких нет) понимает суть проблемы качества, а правильнее сказать, дьявольскую роль проблемы бескачественности для судьбы России.

Общественная мысль в России поглощена сейчас переживанием процессов, связанных с распадом великой Российской Империи. Демократия неизбежно должна привести к дальнейшему сепаратизму, инстинкты подсказывают многим масштаб возможных катаклизмов и определяют темы дискуссий и исследований. Перед Россией стоят очень сложные постсоветские количественные задачи, которые отодвигают проблему качества на задний план. Это можно понять. Однако необходимо понять и другое. Не решив проблему бескачественности российской жизни, невозможно решить и любую другую социально-экономическую, геополитическую задачу. Проблема качества универсальна, любая политическая система, установленная в России, долго не продержится, если не справится с этой проблемой.

Автор не раз высказывал свою точку зрения на падение советского режима, который рухнул прежде всего из-за того, что не смог, несмотря на все усилия — будь то пятилетка качества, обязательные стандарты, знак качества и, наконец, госприемка решить проблему бескачественности. Пока политики России не осознали глубину проблемы качества, труд но надеяться на их поддержку и даже опасно, так как они могут извратить всю идею.

Российская промышленность и сфера услуг действительно только в начале пути к овладению TQM, и стартовая скорость тоже не внушает большого оптимизма. Нынешняя Россия не сформулировала ни миссии, ни целей, ни ценностей, ни руководящих принципов. Хотя почти любая компания численностью от нескольких сот тысяч работающих, таких, как Ford Motors и Xerox, или Saab и Ericsson с численностью работающих около 600 человек, или ресторан в Италии с 25 работниками провозглашают и миссию, и цели, и руководящие принципы и ценности. Таким образом, о том, чтобы поднять концепции Всеобщего качества на уровень национальной идеи, говорить пока рано. Но подготовительные действия уже необходимы.

Ниже мы приводим список основных причин неэффективности наших предприятий (курсивом выделены причины, относящиеся к области менеджмента качества):

реакция на политический кризис;
отсутствие рынка капитала;
отсутствие инвестиций;
низкий уровень морали и цинизм большой части работающих;
разрыв взаимопонимания между руководством, служащими и рабочими;
потеря чувства справедливости и веры;
неадекватная рыночным механизмам структура промышленных предприятий, гипериерархия, концентрация полномочий на верхних этажах управления;
неэффективный менеджмент:

а) отсутствие контроля со стороны собственников (акционеров);
б) низкая культура менеджмента (репрессивный, милитаристский менеджмент);
в) отсутствие знаний и опыта менеджмента в рыночных условиях;
г) отсутствие эффективных механизмов выдвижения и отбора высших менеджеров.

неразвитый маркетинг;
низкое качество продукции и услуг;
низкая производительность;
непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе;
длительные сроки освоения новой продукции;
непонимание роли образования и подготовки персонала;
непонимание роли информации и данных;
антиинтеллектуальность и антинаучность промышленности;
высокий уровень конфликтности, интриганства;
языческая ментальность (кумиры, враги, замкнутость и закрытость, враждебность к инакомыслию, подростковый синдром, непоследовательность и бессистемность);
подмена полномочий властью, использование власти за пределами ответственности (обязанностей).

Ниже приведен другой список. Он характерен для предприятий, применяющих TQM. Путем сопоставления этих двух списков можно определить направление преобразований предприятий.

Характерные черты предприятий, использующих TQM:

высокий уровень морали у всех служащих, признание общих моральных и этических ценностей и руководящих принципов;
высшие менеджеры и служащие — одна семья, одна команда:
справедливость основа мотивации и объединения служащих, вера — основа оптимизма;
плоская организационная структура промышленных предприятий с проектным и процессным стилями управления;
эффективный менеджмент, в том числе:
наличие четкого контроля за менеджерами со стороны собственников, акционеров, инвесторов;
новый стиль менеджмента, основанный на гуманистической философии, обеспечивающий высокую мотивацию и вовлеченность персонала;
подход, основанный на знаниях, научном методе;
наличие системы подготовки, выдвижения и отбора менеджеров лидеров;
ориентация на удовлетворение всех заинтересованных сторон — собственников, инвесторов, акционеров, потребителей, служащих, общества;
ориентация на долговременный успех, видение будущего и правильное целеполагание;
высокое качество продукции и услуг, непрерывное улучшение качества продукции, услуг, процессов, работы;
качество как цель номер один, ведущая к снижению затрат, сокращению сроков, повышению производительности и в итоге победе над конкурентами;
персонал как ценность номер один: его знания, творчество, приверженность интересам фирмы стоят больше, чем стоимость недвижимости и техники;
непрерывное, пожизненное образование всего персонала;
процессы циркулирования точной и достоверной информации, охватывающие всю компанию;
системное, процессное и статистическое мышление менеджеров и служащих;
четкое распределение ответственности, полномочий и взаимодействия.

Продвижение идей TQM в российскую экономику является самостоятельной задачей. Побудительным моментом может и должно стать массовое внедрение международных стандартов а также через премию правительства РФ в области качества. Заложенный в эту систему стандартов механизм их распространения (через требование к поставщикам внедрять стандарта 9001(2)) приводит к экспоненциальному (геометрическому, лавинообразному) росту числа предприятий, их внедривших.

Сегодня, к сожалению, образно говоря, «интеллект» «средства производства» и «капитал» находятся в трех разных местах. «Интеллект» в виде консультантов и исследователей должен быть призван в промышленность. Одновременно «интеллект» должен стать связующим звеном между капиталом и промышленностью, решая задачи консалтинга, оценки стоимости предприятии для инвесторов, повышения стоимости предприятии за счет улучшения менеджмента.

Если не делать глупости, такие, как требования государства об обязательности внедрения стандартов, МС ИСО 9000 могут стать мощным толчком к развитию российской промышленности и сферы услуг на основе концепции Всеобщего качества. Для этого необходимо:

разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российскую практику с учетом реальных условий;
создать механизм мультипликативного внедрения стандартов ИСО 9001;
развить консалтинг в области TQM;
минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.

Для создания механизмов мультипликативного внедрения стандартов ИО 9001(2) нужно, чтобы крупные предприятия, особо остро нуждающиеся в улучшении продукции, ввели контрактное требование к своим поставщикам:

через 2—3 года иметь сертифицированную систему качества, соответствующую стандартам ИСО 9001(2).

Продвижение концепций и методов TQM в практику российского менеджмента через лидеров экономики

Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач надо начинать? Очевидно, что как бы мы серьезно ни принимали вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что предприятия прежде всего должны попасть в бизнес, в рынок, зацепиться за него. Как минимум, нужно решить четыре задачи:

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользующийся спросом, — это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий.

2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие.

3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Нужно освободить предприятия от социальной сферы, которую они не в состоянии содержать.

4. Научиться управлять финансами, а это — искусство, причем непростое. Прежде всего необходимо отладить контроль за финансами. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия. Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000, а также концепции TQM.

Заключение

Должна ли концепция Всеобщего качества стать национальной идеей России? Ответ не вызывает сомнения: «Да, должна!». Ибо только разоблачив и отвергнув практику бескачественности, страна может рассчитывать на достойное место в мировой экономике.

Источник

В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
[c.10]

А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях Уменьшение вариаций — основа улучшения качества
[c.74]