В каких компаниях применяется японская модель управления

Японская модель менеджмента сформировалась как естественный ответ на американскую
оккупацию и необходимость борьбы с послевоенной бедностью. Плюс желание сохранить
местные традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом».
Менеджмент, ориентированный на качество работы каждого конкретного сотрудника в
контексте минимизации издержек.

Характерные черты и философия японского менеджмента

Не существует единого определения этого понятия, но многими исследователями разработаны
системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте.
Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков
этой системы:

• Пожизненный найм,
  отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для
  европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но
  в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров,
  а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать
  ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами.
• Продуманная система
  найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще
  и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание
  «трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность
  родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность,
  по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному
  конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает
  коллектив.
• Внутренняя ротация
  и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен
  регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет
  не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста,
  то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании.
  То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.
• Системное управление
  качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная
  Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все
  производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В
  процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий
  этап продукция поставляется в максимально качественном виде.
• Непосредственный управленческий
  контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве,
  то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы
  работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно
  все согласятся с выбранной стратегией.
• Порядок как первый
  критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония –
  это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника
  – везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность
  и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен,
  но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он
  себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно
что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник
Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают
по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных
сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии,
ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный
тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет
фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на
страницах своей книги «Японский
менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Преимущества и недостатки японской модели менеджмента

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании.
Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на
этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет».
Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию
для работы в местной компании. Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент
– он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему
не понять и не принять.

Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента
выделяют три проблемы японской модели:

• ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных
  способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе;
• японская модель в противовес классической американской отличается исключительной
  гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним
  и внутренним изменениям;
• постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит
  к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности,
  это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо
  к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.

Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и
высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают»
на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы
не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе –
вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но
и полезно.

Характеристика японской модели менеджмента

Японии удалось за короткий период достичь небывалых успехов в экономическом развитии – это явление получило название «японское экономическое чудо». Этим обусловлен интерес к японской модели менеджмента со стороны исследователей всего мира.

В целом японская модель менеджмента опирается на исторически сформировавшиеся традиции:

• групповую сплоченность,
• прирожденное стремление создавать высококачественную продукцию,
• бережливость и экономность.

Японская модель менеджмента ориентируется на человеческий фактор как ключевой приоритет управления. Главным элементом японского менеджмента является управление людьми, именно человеческие ресурсы рассматриваются как главное богатство. При этому в центре внимания находится не индивид (отдельная личность), как в западном подходе, а группа людей. Традиционным для Японии является подчинение старшему в группе.

На поведение человека существенное влияние оказывают его потребности. Для японцев наиболее значительными выступают социальные потребности, в частности:

• принадлежность к социальным группам,
• положение сотрудника в группе, к которой он относится,
• уважение и внимание окружающих,

что порождает специфичное отношение к вознаграждению за труд – через призму потребностей социального характера.

Труд – это высокая ценность в японских традициях. Для японцев хорошо выполненная работа очень важна, поэтому они соглашаются на соблюдение жесткой дисциплины, поддержание высокого ритма работы, сверхурочную работу и высокую напряженность труда.

До того, как Япония перешла на капиталистический способ производства, в ней практиковалось уравнительное вознаграждение. Оно оставило глубокий след в национальном менталитете.

Сильным мотивационным средством в Японии является «корпоративный дух». Речь идет о слиянии работника с фирмой, преданности ее идеалам. Корпоративный дух базируется на психологии группы, в рамках которой интересы группы ставятся выше, чем личные интересы отдельных людей.

В каждой фирме действует множество групп, состоящих из людей, отличающихся опытом, стажем работы и возрастом. Для младших нормой является безоговорочное восприятие авторитета старших, оказание им знаков уважения и внимания, подчинение. Положение в группе очень важно для каждого работника.

Система принятия решений в японских фирмах тоже имеет групповой характер: существуют так называемые «ринги». Ответственность за принятые решения носит не персонифицированный характер, за результаты отвечает группа целиком. Поэтому для принятия каждого решения требуется достижение консенсуса. Если кто-то выступает против, полное единодушие не достигнуто, то решение не принимается – но в случае несогласия небольшого меньшинства его стремятся убедить, что нужно уважать позицию большинства.

Применимость японской модели менеджмента в России

Россия – страна, по своему менталитету сочетающая черты Запада и Востока. Поэтому возможность сочетания западной и восточной моделей менеджмента, выбор лучшего из каждой из них, вызывает такой большой интерес.

Однако заимствование японской практики для российского управления сталкивается с рядом трудностей:

• японская система управления тесно связана с культурно-историческими особенностями страны, поэтому ее перенос в другие страны проблематичен,
• между всеми компонентами японского менеджмента существует тесная взаимосвязь, если копировать отдельные элементы – эффект не будет достигнут.

Рассмотрим, к примеру, систему пожизненного найма. Хотя в России такая практика формально отсутствует, не является редкость долгая работа россиян на одном месте – иногда даже на протяжении всего трудового стажа. Это является наследием советского прошлого. Кроме того, тенденция становится возможной за счет низкого уровня миграции населения, родственных связей между работниками и небольшим количеством предприятий в малых российских городах (некоторые из предприятий вообще имеют статус градообразующих). В таких условиях человеку просто некуда перейти на работу, если он не хочет уезжать жить в другой город. При этом, работая на протяжении многих лет в одной должности, россияне теряют заинтересованность, перестают проявлять инициативу. Во избежание этого на предприятиях нужно вводить механизмы кадровой ротации. Это не только будет способствовать профессиональному росту, но и позволит изучить разные аспекты деятельности предприятия, лучше понять механизмы его функционирования.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. Сегодня на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, наоборот, не требуют от кандитатов специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность гармонично вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. Особенно это актуально в свете большого разрыва между предложением со стороны учебных заведений и спросом со стороны предприятий в вопросах квалификации выпускников.

Место японской модели менеджмента в мировой экономике

Менеджмент в Японии в основном опирается на сложившиеся исторически традиции группового единства и прирожденную педантичность японцев, которая выражается в создании высококачественной продукции. Также немаловажную роль в японской науке управления играет отличительная черта характера этой национальности – экономия и бережливость.

Среди основателей японского менеджмента были Курата, Иси-зака, Мацусита Коюсукэ, Хонда Сончир, Ибука Мисару, Акио Морита и др. Во всем мире признают японскую систему менеджмента, более того, ее считают самой эффективной. Этим можно объяснить лидирующее положение Японии на мировом рынке.

Своим стремительным успехом Япония во много обязана применяемой модели менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. На протяжении своего исторического развития Япония выбрала для себя такие методы труда и поведения, которые максимально соответствуют специфическим чертам японского национального характера.

Японцы называют человеческие ресурсы основным богатством страны. Так что в этом и заключается сущность японского менеджмента – управление людьми. Вместе с тем японцы в отличие от американцев рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Вдобавок, для Японии характерно традиционное подчинение старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Особенность японской модели менеджмента

Человек действует сообразно своим потребностям. Для японцев, если выбирать из традиционной иерархии потребностей, выше прочих стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, уважение и внимание окружающих), поэтому даже вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Труд для японцев занимает очень важное место в жизни, они преклоняются перед ним, поэтому их часто называют трудоголиками. Японцы считают, что в иерархии ценностей труд должен быть на первом месте. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой. 

Японский менеджмент ориентирован на «социального человека». Эту концепцию выдвинула «школа человеческих отношений», которая сменила тейлоризм, ставивший во главу угла материальные запросы и стимулы «экономического человека».

Прежде чем в Японии установился капиталистический способ производства, в стране практиковали уравнительное вознаграждение за труд, которое сформировалось еще в сельской общине и оставило глубокий след в национальном характере японцев. Развитие машинного производства потребовало создания особой системы мотивации труда, которая учитывала бы сложившиеся традиции. 

Так была разработана система оплаты труда по выслуге лет. Так, при трудоустройстве для работников устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается, исходя стажа работы в той или иной организации. 

Мотивация персонала в японских фирмах

Самым мощным мотиватором для японцев выступает «корпоративный дух» компании, под которым понимается полная отдача работе и преданность идеалам фирмы. Основу «корпоративного духа» фирмы составляет психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов одного работника.

В любой японской организации формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются. 

Все группы в своей деятельности ориентируются на цели и задачи компании. При этом, работая на цели предприятия, каждый японец осознает, что он работает и на группу, и на себя. Те из сотрудников, которые особенно высоко ценят групповые отношения, очень тщательно отслеживают собственное положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого члена группы и стремятся не переступать очерченные для каждого работника границы.

Для Японии характерна система группового принятия решений – «ринги». Т.е. ответственность за принятие решения не возлагается на кого-либо одного, вся группа несет ответственность за принятое решение. Система «ринги» подразумевает, что решения должны приниматься посредством консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хоть кто-то против, предложение возвращается к инициатору. 

Как правило, каждое предложение выносится на обсуждение в неофициальных группах, на официальное обсуждение вопрос не выносится без неформального рассмотрения. Данный метод предполагает полное единодушие, однако это не является решением большинства. Решение не принимается, если нет полного единодушия. При наличии меньшинства, которое несогласно с решением большинства его убеждают уважать взгляды остальных и уступить. 

Крупные японские компании практикуют систему «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа сотрудников. Эти компании предоставляют своим работникам гарантии по занятости не только до момента достижения ими пенсионного возраста, но и в случае непредвиденных обстоятельств (например, спад производства).

Японцы очень заинтересованы в том, чтобы устроиться в компанию с системой «пожизненного найма». Но данная система очень выгодна не только работникам, но также и предпринимателям. Так, работодатели приобретают преданных и верных работников, которые готовы трудиться на благо компании с максимальной отдачей. А работники помимо чувства защищенности и обеспеченности на всю жизнь также испытывают удовлетворение от признания их способностей, образования и уровня подготовки. 

Таким образом, японская система «пожизненного найма» является очень мощным средством мотивационного воздействия. При этом следует отметить, что она тесно переплетается с системой оплаты за труд по «выслуге лет».

В результате действующая в Японии система оплаты труда стимулирует работников увеличивать производительность труда и повышать квалификацию даже при условии, что важнейшим фактором все равно остается стаж работы. 

Умелое комбинирование различных выплат, а также их постоянное обновление создает дополнительную привязку сотрудника к компании. Например, если работник в возрасте 40–45 лет захочет поменять место работы, то он автоматически теряет некоторые надбавки, которые, как правило, составляют до 15% от текущей заработной платы.

Концепция непрерывного обучения

Система оплаты за труд по выслуге лет значительно влияет на систему «продвижения по старшинству». При необходимости выбора работника на руководящую должность в приоритете всегда возраст и стаж работы. 

Однако в последнее время образование приобретает все большее значение в этом вопросе, но в рейтинге важности факторов оно занимает третье место после возраста и стажа.

Отличительной чертой японского менеджмента также является концепция непрерывного обучения, которая представлена на рисунке. 

Японцы убеждены, что благодаря непрерывному обучению запускается процесс постоянного совершенствования мастерства. Японские компании тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование в Японии считается частью трудового процесса, и каждый занятый тратит на это около 8 часов в неделю, из которых 4 часа – в рабочее время и 4 часа – в нерабочее.

Многие японские фирмы практикуют так называемую ротацию персонала, сущность которой заключается в переучивании сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Ротация расширяет кругозор работников, знакомит их со смежными специальностями, таким образом, сотрудники лучше подготовлены к переводу на более высокие руководящие должности.

Подходы к качеству в японской модели менеджмента

Центральное место в оперативном управлении по модели японского менеджмента занимает управление качеством. Качество производимого изделия зависит от огромного числа разнообразных факторов. Чтобы определить степень влияния каждого из них, используются статистические методы, позволяющие выявить причины брака и дающие возможность регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов сводится к минимальной вероятности. 

Основу такой системы составляет концепция «тотального контроля за качеством в рамках фирмы». Так, контроль за качеством проводится на каждой стадии производства. Именно поэтому во всех сферах экономики в Японии сейчас функционируют группы (кружки) качества, решающие все проблемы (не только технологические, но и социально-экономические). Принципы кружков качества отображены на рисунке снизу.

Кружок качества представляет собой небольшую группу (от 3 до 12 человек), которая работает самостоятельно (но не в рамках единой административной системы предприятия), осуществляет контроль качества (выполняет работу, касающуюся качества, стоимости, безопасности и т.д.) одного рабочего места (при этом руководитель и подчиненный рассматриваются как одно целое).

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Японскую модель менеджмента в настоящее время активно исследуют американские и западные ученые, пытающиеся понять ее суть и на практике применить ее принципы в пределах своей страны. В связи с этим даже стал использоваться новый термин – «японизация». 

Исследователи пришли к выводу, что основу успеха ведущих японских корпораций составляет их способность управлять внутренними и внешними коммуникациями более эффективно, чем подавляющее большинство их западных конкурентов. Этому в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха заключается в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

В заключение темы приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в следующей таблице. 

Содержание:

Введение

Японский менеджмент привлек к себе пристальное внимание в последние десятилетия, когда японская экономика уверенно вышла на лидирующие позиции и Страну Восходящего Солнца признали самым конкурентным игроком на мировой экономической арене. Японская модель менеджмента позволила стране стать крупнейшим производителем легковых автомобилей и полупроводниковых микросхем, кроме того, Япония – безусловный лидер в сфере контроля социальной политики и качества жизни.

Однако это не просто продуманный менеджмент высокого уровня. Это система управления персоналом, базирующаяся на творческом осмыслении зарубежного опыта с опорой на самобытные общественно-социальные традиции. Это уникальный синтез многовекового опыта и новейших решений в сфере управления персоналом и повышения его эффективности. «Богатство в человеческих ресурсах», – вот философия японского менеджмента, и ее состоятельность доказана десятками компаний, включая таких гигантов как Mitsubishi Corporation, Toyota Tsusho, Honda Motor Co.

Цель данной работы — рассмотреть особенности японской модели менеджмента.

Объект исследования — модели менеджмента.

Предмет исследования — особенности японской модели менеджмента.

Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть исторические факторы формирования японской модели менеджмента;

— определить особенности японской модели менеджмента;

— выявить черты сходства и различия японской и российской системы управления;

— проанализировать японскую систему управления в контексте её использования российскими компаниями.

Методы исследования: теоретический анализ литературных источников.

1. Теоретические основы японской модели управления

1.1. Исторические факторы формирования японской модели менеджмента

Первым фактором, как ни странно, стало поражение Японии во Второй Мировой войне, после которого стране запретили иметь собственную армию. Тогда японцы всецело переключились на мирное производство и начали активно изучать, в частности, американские модели менеджмента, эталоном среди которых признавалась система управления, разработанная еще Генри Фордом.

Современное программное решение для удаленного мониторинга компьютеров и администрирования рабочего времени сотрудников.

Система Bitcop отслеживает все действия сотрудников в режиме реального времени и на основе комплексного мониторинга формирует удобные отчеты. Это позволяет гарантировать информационную безопасность предприятия (защита от инсайдеров) и значительно повысить эффективность работы персонала через принятие релевантных управленческих решений.

Японская модель менеджмента сформировалась как естественный ответ на американскую оккупацию и необходимость борьбы с послевоенной бедностью. Плюс желание сохранить местные традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом». Менеджмент, ориентированный на качество работы каждого конкретного сотрудника в контексте минимизации издержек.

Не существует единого определения понятия японского менеджмента, но многими исследователями разработаны системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте. Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков этой системы:

• гарантия занятости для каждого сотрудника;
• гарантия доверительной обстановки;
• гласность и прозрачные ценности компании;
• качество как управленческая парадигма;
• информационный подход к управлению;
• порядок и чистота на рабочем месте.

Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью. Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения – доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы. Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо – его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему со следующими слагаемыми:

Пожизненный найм, отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров, а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами.

Продуманная система найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание «трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность, по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает коллектив.

Внутренняя ротация и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста, то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании. То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.

Системное управление качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий этап продукция поставляется в максимально качественном виде.

Непосредственный управленческий контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве, то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно все согласятся с выбранной стратегией.

Порядок как первый критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония – это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника – везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен, но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии, ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на страницах своей книги «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний, лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.

Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы. Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают, что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.

1.2. Особенности японской модели менеджмента

Сегодня японцы известны тем, что в любом деле стремятся к усовершенствованию, хорошему обслуживанию, высокому качеству, снижению затрат и высокой производительности. Но следует отметить, что так было не всегда.

После Второй мировой войны США в целях оказывать культурное и экономическое влияние на как можно большее количество стран, стали преподавать менеджмент, стратегическое планирование и передавать весь накопленный опыт управления бизнесом всем желающим. Примечательно, что в США не сразу обратили внимание на большое количество японских студентов. Через несколько лет производительность труда в США оставалась все еще на стабильном уровне 3,2%, а в Японии она возросла до 10%.

О Японии уже написано множество академических текстов исследований, но её экономическое чудо до сих пор представляет большой интерес. Мы остановимся только на основных моментах, позволяющих понять особенности модели японского менеджмента, благодаря которой произошел расцвет экономики Страны восходящего солнца.

Особенность японской модели менеджмента заключается в том, что человек действует в соответствии со своими потребностями. Для японцев в традиционной иерархии потребностей на первом месте будут стоять социальные потребности – так как в их менталитете заложено стремление к принадлежности к группе, к своему месту в ней, а также уважению и вниманию окружающих, поэтому даже награду за труд японцы воспринимают через призму социальных потребностей. В то же время труд для японцев занимает особо важное место в жизни, они считают, что он должен быть на первом месте в иерархии ценностей. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой. 

Японский менеджмент прежде всего ориентируется на «социального человека». Такая концепция отражает противопоставление тэйлоризму, который во главе всего видит материальные потребности. Японец по своей природе в первую очередь близок к социальности и группе и только потом к материальности.

Изначально в Японии было уравнительное вознаграждение за труд, которое было сформировано ещё в сельской общине и оставило глубокий след в национальном сознании японцев. Затем развитие машинного производства и установление капиталистического способа производства потребовали создания особой системы мотивации труда, которая успешно функционировала бы в рамках особенностей японского менталитета и традиций.

Эти предпосылки повлияли на разработку системы оплаты труда по выслуге лет. Её суть заключалась в том, что при трудоустройстве для работников устанавливался одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивался, напрямую исходя из стажа работы.

В японской модели менеджмента особую роль занимает мотивация персонала. Говоря о мотивации персонала, каждый японец подумает, в первую очередь, не о геймификации или премиях, а об корпоративном духе компании, который отражает идеалы фирмы. Здесь ключевым фактором эффективности данного метода мотивации персонала является психология группа, которая очень близка японскому менталитету. Дело также в том, что в любой японской компании (особенно крупной) формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются. Каждая группа в своей деятельности ориентируется на цели и задачи компании, так называемый «корпоративный дух» упомянутый ранее. При этом каждый японец осознает важность работы как на группу, так и на себя. Большинство японцев тщательно отслеживает своё положение в группе и сильно переживает за то, чтобы его принимали в ней.

Примечательно также то, что для японской корпоративной среды характерна система группового принятия решений под названием – «ринги». Оно означает то, что ответственность за принятие решения возлагается именно на группу, а не на кого-то одного. В случае неудачи или провала вся группа несет ответственность за принятое решение или действия. Такая система подразумевает принятие решений посредством единого мнения в группе, если кто-то в ней не согласен, этот момент вся группа старается нивелировать и переубедить её выбившего члена. Если это не происходит, предложение отклоняется или пересматривается внутри группы.

Стоит отдельно отметить такую особенность японской модели менеджмента, как концепция непрерывного обучения. Суть её заключается в том, чтобы человек постоянно совершенствовал мастерство в комплексе с улучшением выполнения своей работы и на выходе получал самосовершенствование и моральное удовлетворение. На практике это применяется, к примеру, тем, что многие японские фирмы практикуют ротацию персонала, которая заключается в обучении сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Такой подход расширяет профессиональные компетенции и делает из сотрудников более гибких специалистов, а в последствии лучше подготовленных кадров на руководящие должности.

Центральное место в управлении по японской модели занимает управление качеством. Известно, что качество производимого изделия зависит от комплекса факторов. Для определения степени влияния того или иного фактора на брак, используются статистические методы, позволяющие регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов и брака сводится к минимуму.

Основу данной системы составляет концепция «тотального контроля в рамках фирмы». Так контроль за качеством проводится на каждой стадии производства специальной группой качества, состоящей из специалистов в сфере контроля качества. На рисунке 1 изображены основные принципы, которыми руководствуются японские quality-control group.

Рисунок 1 — Основные принципы, которыми руководствуются японские  quality-control  group

Таким образом, в течение 30-40 лет после войны японская модель менеджмент позволила стране эффективно применить традиционное сознание, потенциал нации, и перенять опыт Запада на пути становления одной из самых мощных экономик в мире.

2. Сравнительный анализ систем управления в российских и японских компаниях

2.1. Черты сходства и различия японской и российской системы управления

Система управления в России имеет богатую историю развития, динамичное изменение которой произошло в последние ХХ-летие в связи с переходом к рыночной экономике. За это время наблюдался стремительный интерес российского менеджмента к системам управления наиболее развитых стран, которые добились больших успехов в социально-экономическом прогресса. Образцами эффективных моделей управления традиционно считаются американская и японская система управления. Каждая из представленных моделей опирается на свою национальную систему управления организациями. Выбор моделей зависит от различных факторов, таких как: истории развития стран, территориального расположения, культуры, менталитета граждан и др. Изучив историю России, можно сказать, что с периода правления Петра 1 и до сегодняшнего дня подходы к управлению практически оставались неизменными. Традиционно в России большую роль играло государство, а именно ее влияние формировало экономику, это связанно, прежде всего, с образованием иерархической структуры управления. Практически во всех исторических периодах экономики Россия применяла тотальный контроль государства. В условиях торговой изоляции, применяемая в советское время политика протекционизма и поддержка отечественных производителей, сформировала незначительную конкуренцию на внутреннем рынке России, что стало помехой для применения новых подходов в структуре управления в постсоветское время.

Образцом наиболее эффективного управления, т.н. «экономическое чудо», принято считать японскую систему управления. Если вспомнить, что в 1945 году экономическое состояние Японии было плаченым после разгрома во Второй мировой войне и полнейшей капитуляции. Позже, а именно уже в 80-х гг., Япония заняла второе место в мире по уровню производства. Такой значимый для Японии подъем произошел благодаря уникальной системе управления.

Япония долгое время существовало как изолированное государство, в связи, с чем была сформирована национальная культура, отличающаяся от многих других. Такой культуре был характерен высочайший уровень взаимодействия в коллективе.

В таблице 1 представлено сравнение характера российской и японской управленческой культуры.

Таблица 1

Характер российской и японской управленческой культуры

Таким образом, в таблице представлены две абсолютно разные культуры, трактующие свою управленческую роль в менеджменте. Японской культуре характерны национальные черты страны, в которой важную роль играют семейные традиции, философские виденья и эстетика культуры. Тогда как в России большую роль играет строгая система руководства, распределение обязанностей и т.д.

Рассмотрим подробнее систему управления в России. Сейчас каждый сотрудник отечественной компании, прежде всего, ценится материальная выгода, хотя раньше ценностью работы считалось: стремление и развитие нашей национальной экономики, и гордость за свою страну. На данный момент наш отечественный менеджмент в основном полагается на западные системы управления (в том числе азиатские и американские системы). Существует принцип управления централизации, согласно которой сотрудник отстраняется от права принимать какое-либо участие в решение, управления организацией. Многие отечественные компании используют такой принцип, где только сотрудники, стоящие на высшей ступени руководства, могут принимать решения в управлении организации. Сотрудники организации не берут на себя ответственность участия в развитии и продвижения своей компании, из-за страха потери работы и критики со стороны своих коллег. Руководители компании не рассматривают темы существующих конфликтов между работниками, а только хотят укрепить свое лидерство, в ходе чего между работника появляются различные виды сплетен, в результате процесс работы затормаживается. Такой стиль управления компанией несет административный характер, это характеризуется: оптимизацией обязательств, ответственность подчиненных за свою работу, планирование данной организации и принципом управления централизации. Заработанная плата сотрудника, как правило, определяется по принципу: местоположения организации (район, область страны), за трудовые заслуги, квалификации и достижения в данной сфере труда. Руководители используют различные методы поощрения и мотивируют своих сотрудников повышением в должности или материальным вознаграждением.

В российском стиле управления можно выделить достоинства и недостатки компании, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Достоинства и недостатки российской компании

В данной таблице можно сказать, что в стиле управления российской компании большая заинтересованность работников направлена на получение материальных благ и продвижением отечественной продукции. Отсутствие инициативы у работников, влечет за собой замедленность в развитии и продвижения продукта.

Рассмотрим систему управления в Японии, представленную в таблице 3.

Таблица 3

Система управления в Японии

В отличие от российской системы управления в Японии важную роль играет мотивация работников с целью побудить работников заниматься усовершенствованием компаний. Японский народ считается трудолюбивой нацией, культура Японии направлена на регулирование поведения, а именно уважения к старшим, семейственность, коллективизм и т.д. Заработанная плата работника повышается ежегодно, при ее распределении учитывают такие факторы как: мастерство исполнения работы, стаж, уровень работы, образование рабочего и т.д. Работники, которые не имеют высшего образования, имеют карьерные ограничения.

Рассмотрев особенности культуры и системы управления данных стран, можно сделать вывод, что они схожи между собой, но так же у них имеются различия.

Различия между японской и российской системой управления представлены в виде таблицы 4.

Таблица 4

Различие японской и российской системы управления

Подводя итоги можно сказать, что японские и российские стили управления имеют свойственные черты, сформированные национальной культурой и менталитетом. Менеджмент в России только начинает формироваться и развиваться в отличие от уже сформировавшейся японской системы.

2.2. Анализ японской системы управления в контексте её использования российскими компаниями

Современная управленческая деятельность и наука управления представляют собой результат длительной эволюции. Наряду с развитием социально-экономических связей и научно-технического прогресса происходит усложнение института менеджмента. В условиях рыночной экономики все предприятия развиваются в соответствии со своим жизненным циклом, и чтобы его продлить предприятие должно уметь адаптироваться к постоянным рыночным изменениям и оптимизировать систему управления.

В современных условиях в качестве развитых систем управления ученые выделяют три основные модели менеджмента: Японская, Американская, Европейская.

Нет ни одной страны в мире, которая была бы так широко представлена на международных собраниях по вопросам методов управления, как Япония. Стоит только посмотреть на список научно-практической литературы, посвященной отличительным особенностям японских методов управления организациями, как становится ясно, насколько велик вклад японцев. Таких книг и пособий сотни, к тому же их публикуют на разных языках, при этом немало литературы переведено и на русский язык.

Как и в любой стране, принципы и методы управления в Японии отражают её самобытность, культуру, социальную психологию и исторические особенности. Стиль японцев напрямую связан с общественно-экономическим укладом страны. Стоит отметить, что в данной стране, которая бедна естественными ресурсами, человеческие ресурсы являются основным богатством. Японцы с особым вниманием относятся и к отношениям между людьми, личностным особенностям каждого сотрудника, они скорее подберут подходящую должность для работника, нежели найдут сотрудника на должность. Важной для них является коллективная форма организации труда.

Опыт работы в Японии ценится выше, чем образование. В Японии сотрудники сначала сталкиваются с практикой, переходящей в теоретические знания, нежели в других странах, где теория подкрепляется практикой.

Методы японского управления с каждым годом всё в большей степени распространяются за пределами страны. Российские компании их начали использовать с 2000-х годов. Одними из первых стали автомобильные предприятия, вдохновлённые успехами компании Toyota. Так, например, в 2006 году ОАО «КАМАЗ» начал использовать практику японской системы менеджмента «кайдзен», заключающуюся в систематическом искоренении проблем на начальной стадии их развития. На сегодняшних момент принципы управления «кайдзен» существуют во многих компаниях России, таких как: Сбербанк, КАМАЗ, NAYADA, «Группа ГАЗ» и т. д.

При этом проведение прогрессивных преобразований системы управления на российских предприятиях наталкивается на сложности, связанные с неподготовленностью персонала к внедрению управленческих инноваций. Подключение ресурсов консультационных фирм частично решает проблемы внедрения, однако неэффективность российского менеджмента имеет глубокие корни.

Российская система управления подвергалась неоднократным изменениям вследствие значительных событий в стране (Революции, Гражданская война, Отечественная война, распад СССР, политические и социально-экономические реформации). Существуют также проблемы, связанные с технократическим подходом к управлению, который подразумевает то, что внимание менеджера сконцентрировано на проблемах техники, технологий производства, а проблемы социально-психологического характера (мотивация) остаются незамеченными.

В целом облик российской системы управления можно представить следующим образом: индивидуальная ответственность каждого сотрудника, четкое распределение обязанностей; преимущество корпоративных интересов над личными интересами сотрудников; медленная обратная связь между уровнями управления, структура управления — жесткая.

Принципиальные отличия российского и японского подхода к менеджменту представлены в таблице 5.

Вместе с тем система управления в российских и японских организациях обладает несколькими схожими особенностями, среди которых: иерархичность системы управления, увеличение оплаты труда согласно его стажу, качеству выполнения работы и квалификации, установленная заработная плата, — важнейшие черты управленческих систем обеих стран.

Таблица 5

Системы управления японских и российских компаний

В настоящие время большинство российских предприятий при подборе и найме персонала уделяет излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний, в особенности наличию опыта работы. При этом далеко не все предприятия готовы обучать своих сотрудников. Для многих молодых специалистов, только что завершивших обучение и вышедших на рынки труда, это очень наболевший вопрос. Российским компаниям было бы целесообразно использовать элементы японской системы подготовки и обучения необходимым узким навыкам на рабочем месте. Внедряя такую практику, современные российские фирмы смогут одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, позволяющие не упускать перспективы потенциальных сотрудников, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Такой подход в управлении развитием персонала будет способствовать долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников, что необходимо для создания условий кадровой ротации. Именно систему кадровой ротации, используемую в Японии, также необходимо приобрести руководителям российских предприятий. Введение данной системы не только позволит работникам избежать рутинной работы, но и положительно повлияет на их профессиональный рост, даст возможность действовать объективно в интересах всей компании. Первый из них – безразличие к только что устроившемуся работнику в отделе

Кроме того, отечественным руководителям стоит обратить внимание на систему оплаты труда и другие способы мотивации сотрудников в Японии, которые могут быть эффективными для нас. В российских фирмах, в большинстве своем, система менеджмента не придает большого значения корпоративной культуре. Отсутствие корпоративной философии, незнание работниками целей, задач и миссии фирмы приводит к тому, что зачастую работник ставит приоритетной целью своей деятельности реализацию своих интересов, заключающуюся в получении материального вознаграждения и продвижении по карьерной лестнице.

Таким образом, системы управления японских и российских компаний обладают своими неповторимыми чертами. Быстрая модернизация и стремительный экономический рост Японии во многом зависит от особенностей ведения национального менеджмента с учётом менталитета граждан. Российский менеджмент ещё только формируется, накапливая свой собственный опыт и аккумулируя результаты зарубежных государств.

При этом стоит отметить, что эффективное производство базируется не на тотальном заимствовании зарубежных систем ведения управления, а на адаптации их некоторых положительных элементов к специфическим качествам психологических и социально-культурных факторов той или иной страны. Только соблюдая эти правила можно добиться положительного результата в модернизации системы управления и продуктивности её работы.

Заключение

Системы управления японских и российских компаний обладают своими неповторимыми чертами. Быстрая модернизация и стремительный экономический рост Японии во многом зависит от особенностей ведения национального менеджмента с учётом менталитета граждан. Российский менеджмент ещё только формируется, накапливая свой собственный опыт и аккумулируя результаты зарубежных государств.

При этом стоит отметить, что эффективное производство базируется не на тотальном заимствовании зарубежных систем ведения управления, а на адаптации их некоторых положительных элементов к специфическим качествам психологических и социально-культурных факторов той или иной страны.

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании. Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет». Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию для работы в местной компании. Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент – он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему не понять и не принять.

Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента выделяют три проблемы японской модели:

ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе;

японская модель в противовес классической американской отличается исключительной гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним и внутренним изменениям;

постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности, это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.

Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают» на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе – вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но и полезно.

Список литературы

1. Ананьев А.А. История развития и состояние систем управления на российских предприятиях [Текст] // Ананьев. А.А. Журнал НИУ ИТМО «Экономика и экономический менеджмент».- 2013. — выпуск 2(11).-УДК 334.012.23.- стр.1
2. Корнеева Е.Н. Менеджмент изменений в современных условиях [Текст] // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2014. № 6 (38). С. 117-120.
3. Грейсон Д., К. О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. М.: Экономика, 2017.320 с.
4. История менеджмента: Учеб, пособие / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА-М, 2017.253 с.
5. Исикава Каору. Японские методы управления качеством / Пер. с англ. М.: Экономика, 2018. 215 с.
6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента [Текст] / Э. М. Коротков. Учебное пособие. — Москва : ДеКА, 2004. — 896 с.
7. Крайнева Р. Изменение подходов к менеджменту организаций с учетом современных тенденций в области управления знаниями [Текст] // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2013. № 1. С. 328-331
8. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы СОНИ / Пер. с англ. М.: Прогресс; Универе, 2013. 413 с.
9. Пронников В.А. «Японцы» (этнопсихологические очерки) [Текст] / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов — Изд. 2-е, испр. и доп. -М.: Наука, 2015. 348 с. с ил.
10. Рудык Э. Национализация: цели, основания, технологии [Текст] / Э.Н. Рудык, А.В. Савченко // Российский экономический журнал. — 2018. — N9-10. — С. 26-32.
11. Фредерик Дж. Ловрст. Путь и Сила. Секреты японской стратегии / Пер. с англ. В. Пузанов. Киев: София, 2017. 272 с.
12. Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами [Текст]: учебное пособие / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. — М. : Омега-Л, 2018. — 406 с. : табл. — (Высшая школа менеджмента).

Японский менеджмент, как некая социальная структура, получил свое развитие совсем недавно – с середины 1970-х гг. Со времен «Холодной войны» и гонки вооружений, всегда считался, одним из самых развитых и успешных – американский подход к управлению организациями. Страны «первого локомотива» предпочитали ориентироваться на менеджмент США, но резкий скачек развития экономики Японии, поспособствовал перемене взглядов с запада на восток, где менеджеры учились лишь на своих ошибках, а способ управления подстраивался под менталитет местных жителей.

Современный японский способ управления, построенный на передовом американском опыте, но не являющийся его полноценной копией, а прошедший синтез национальных особенностей, имеет ряд своих особенностей и принципов. Японская экономика, на сегодняшний день является одной из самых развитых во всем мире, поэтому эта тема актуальна для рассмотрения с точки зрения использования концепций японского опыта менеджмента в российских условиях.

Чистота и организованный порядок на производстве являются залогом успеха японских предприятий, чем и пользуются японские менеджеры во время координации трудового дня.

На наш взгляд, современный японский менеджмент базируется на следующих концепциях:

1. «Кайдзен»

Концепция появилась в 1970-е гг. в компании «Тойота». В те годы, данной организацией руководил Тайити Оно, который верил в силы своих подчиненных – если делегировать им ряд некоторых полномочий, они обязательно справятся с поставленной задачей.

В соответствии с этой концепцией сотрудники компании за отдельное поощрение предлагают руководству ряд рационализаторских идей, причем заранее не обговаривается в какой области могут появиться предложения. Кайдзен предполагает стандартизацию рабочего процесса, при этом, «стандарт» не рассматривается как строгая рамка, а скорее наоборот, проблема состоит не в «стандарте», а в том, что меняется долгое время. Тем самым, сотрудников подталкивают на изменение и улучшение деятельности организации. [1, с. 70-73].

В ОАО «НПФ Согласие» (Нижегородский филиал), применяется техника японского менеджмента «Кайдзен», где осуществляется возможность исполнения пяти элементов принципа японского менеджмента:

Первый элемент – командная работа, которая подразумевает коллективное сотрудничество и достижение цели фирмы, путем реализации совместных усилий.

Второй элемент – персональная дисциплина, предполагает повышение самодисциплины сотрудника во всех сферах жизнедеятельности.

Третий элемент – психологическое состояние, включает в себя моральное поддержание духа в коллективе, в независимости от положения компании на рынке в текущий период, а также способы мотивации сотрудников.

Четвертый элемент – кружки качества, в которые входят все сотрудники, начиная с низшего, заканчивая высшим руководством. В этих кружках, сотрудники делятся опытом, технологиями и какими-либо разработками, вследствие чего, работники могут сравнить свою работу, с работой коллег, и улучшить свою сферу деятельности.

Пятый элемент – предложения по улучшению, которые исходят от работников независимо от их положения в компании. Абсолютно все предложения, даже самые необычные должны быть учтены и рассмотрены.

2. «Точно вовремя» (Just in time)

Данная модель появилась в 1950-х гг на концерне завода «Тойота». Эта логистическая концепция компании заключается в организации небольших партий поставок в сжатые сроки, при этом удовлетворяя потребности потребителя в данный конкретный момент и в необходимом количестве. Следует отметить, что внедрение концепции «точно вовремя» требует четкого планирования производства и слаженной работы всех подразделений компании.

Внутри данной концепции существует теория японского управления «Канбан». Смысл этой теории оперативно-производственного управления, заключается в отказе от точного планирования производства. В случае нехватки запасов, они пополняются на складе, тем самым делая производство более маневренным и сокращая расходы на «остатки». [2, c. 70-73]

Так, например, с недавнего времени завод ПАО «Северсталь» поставляет металлопрокат на комбинат ООО «Катерпиллар Тосно» в режиме «just in time», то есть в соответствии с необходимыми потребностями потребителя, в данном случае комбината ООО «Катерпиллар Тосно». Комбинат не имеет ресурсов «про запас», при этом ПАО «Северсталь» поставляет необходимые материалы за короткие сроки и в небольшом количестве, особенно относительно промышленного производства. Также, данная методика, способствует снижению остатков по производству. У ООО «Катерпиллар Тосно», снижаются остатки, которые не пригодны в данный момент времени, делая комбинат более мобильным.

В свою очередь, ПАО «Северсталь», может перенаправить «возможные излишки» на другое производство, где металлопрокат необходим в определенный промежуток времени. Скорость доставки ресурсов, делает имидж завода более привлекательным для партнеров, так как, в современном ритме жизни, для потенциальных акционеров и покупателей, немаловажную роль играет время доставки необходимого сырья.

3. «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (20 ключей к совершенствованию бизнеса: ППРПП)».

Автором данной концепции является Ивао Кобаяси, который для эффективности развития организации использует термин «бенчмаркинг» Данное выражение, изначально использовалось в Японии землемерами, которые считали это отметкой начала расчёта расстояний, для определения границ участка. В общем же смысле «бенчмаркинг» это нечто качественное, что можно рассматривать как «идеальное состояние».

Говоря о современном бенчмаркинге, можно сказать, что это процедура поиска и анализа, а также внедрения в деятельность фирмы методов, стандартов и технологий лучших компаний в данной отрасли.

Сам Ивао Кобаяси, проработав на заводе «Мицубиси» 35 лет и проделав путь от простого рабочего до руководителя, заложил принципы своей программы в концепции ППРПП.

Основные цели теории 20 ключей заключаются в: выявлении и ликвидации видов «убыточной» деятельности; создании условий для оптимального рабочего процесса; мотивации сотрудников предприятия; ориентированности компании как организации-самосовершенствования.

Достижение этого возможно, при использовании 20 областей: чистота и организация, оптимизация управления целями, работа коллектива по внедрению улучшений, сокращение времени и запасов на выполнение заказа,  быстрый переход производства к выпуску и реализации продукции, производственный анализ, безмониторинговый организационный процесс, единое производство, надежность оборудования, дисциплина, система управления качеством, надежные поставщики, удаление потерь, стимулирование работников к внедрению улучшений, перекрестное обучение, планирование производства, контроль производительности труда, использование информационных систем, рациональное использование ресурсов, оценка технологий, которые используются на предприятии.

Каждая такая область состоит из 5 систем, преодоление каждой такой системы оценивается в 1 балл, для получения одного ключа необходимо иметь 5 баллов. В свою очередь, обладание всеми ключами даст компании 100 баллов. Благодаря исследованию получения ключей фирмой, можно найти слабые стороны организации.

Организации необходимо преодолеть несколько уровней для получения, допустим, первого ключа – чистота и организация: на первом уровне – это освобождение рабочего места от захламления, на втором уровне – сортировка всех предметов по степени «необходимости», где от «ненужных» предметов следует избавится, на третьем уровне происходит налаживание оборудования и его подготовка к работе, на четвертом уровне – размещение «предметов труда» на положенных местах, которые нумеруются и получают свое название, и на пятом уровне рабочим следует навести порядок и включить уборку в процесс производства.

Следовательно, можно сказать, что программа 20 ключей позволяет организации выявить слабые и сильные стороны, и сделать акцент именно на вторых, вовлечь всех сотрудников в производственный процесс, повысить рост инициативных предложений и создать в организации центры «накопления опыта». [3, с. 244-248]

Программу 20 ключей активно применяют и российские организации, так, например, компания по изготовлению картонной упаковки для косметологических и фармацевтических отраслей ОАО «ПРОМИС». Как утверждают сами сотрудники ОАО «ПРОМИС», благодаря концепции ППРПП их предприятие стало более маневренным, адаптивным и мобильным. В процессе производства соблюдается порядок и строгая координация и контроль действий, что позволяет рабочим быстро ориентироваться в сложных ситуациях.

4. «Покаёкэ»

Концепция была разработана в 1960-х гг, на концерне «Тойота», японским менеджером – Сигэо Синго. «Покаёкэ» или «принцип нулевой ошибки» подразумевает предотвращение ошибок во время производства, то есть работу можно выполнить единственным правильным способом, благодаря поиску ошибок, их раскрытию и анализу, а также дальнейшему контролю с помощью простых и недорогостоящих устройств, которые способны выявить ошибки на стадии производства.

Так, например, в связи с низким уровнем чистой прибыли и увеличением расходов на производственные издержки в ОАО «АвтоВАЗ» назрела необходимость борьбы с данным перевесом в пользу увеличения дохода. Было принято решение, о внедрении в 2014 году методики японского управления.

В цехе шасси 9 МСП на участке обработки деталей переднего привода использовали методику «покаёкэ».  Согласной данной методике, необходимо аккуратно относиться к дорогостоящему оборудованию, вследствие чего можно избежать крупных дорогостоящих ошибок производства, тем самым снизив затраты производства.

Также, благодаря методике «покаёкэ» можно избежать появление дефектов во время технологического процесса, что увеличивает качество и конкурентоспособность отечественных деталей для автомобилей.

Ранее, если механизм выпускал необработанную деталь, то конвейер вставал в ступор, вследствие чего происходила серьезная ошибка оборудования, которая влекла за собой дорогостоящую замену детали, что вело к увеличению расходов на производстве. Но благодаря, концепции «покаёкэ» введен ограничитель, который не выпускал из конвейера не сделанную деталь, что способствовало уменьшению издержек. [4]

Следует отметить, что организации, которые внедрили в своей деятельности концепции японского управления, активно наращивают темпы своей деятельности на отечественном рынке, в различных сферах деятельности. Как правило, японские методы, представляют возможным сократить лишние издержки производства, увеличить качество работы и сделанной продукции или услуги, а также сделать компанию более мобильной и способной к адаптации от воздействия внешней среды, что позволяет современным организациям стать более конкурентоспособными, и в дальнейшем выйти на более высокий уровень, в том числе на международной экономической арене.

Библиографический список

1. Кадышева М. А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. // Вестник московского государственного университета печати. – №3. – 2015.
2. Куимова М. А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. // Вестник московского государственного университета печати. – №3. – 2015.
3. Трещев А. М. Бенчмаркинг как инструмент управления организацией / Вестник КГУ им. Н. А. Некрасова. – №5-6.- 2011.
4. Алексеева Е. На АвтоВАЗе внедрили японскую методику управления // За рулем. – 04.02.2014. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.zr.ru/content/news/613055-na-avtovaze-vnedryayut-yaponskuyu-metodiku-pokayoke/

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Артемьева Татьяна Александровна»

Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без управления. Но управление, как вид деятельности и как наука в таком виде, в котором мы имеем его в настоящее время, появилось не сразу.

Я думаю, что предпосылками и источниками формирования менеджмента, как управления особого рода является развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена.

В настоящее время, когда мы живём в эпоху рыночных отношений, роль менеджмента очень значима.

И образцом менеджмента является японский менеджмент, следовательно, необходимо его изучать, определить, что можно использовать в наших условиях.

Японская система менеджмента признана мировым сообществом наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха — умение использовать человеческий фактор (умение работать с людьми).

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками.

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

По мнению исследователей [9] японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Так, менеджеры выделяют следующие черты:прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Также, каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей компании.В Японии налоговая система работает на усреднение доходов, поэтому в обществе минимальное расслоение по благосостоянию, чтодает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. Поэтому она включила в себя как творческое освоение зарубежного опыта, так последовательное сохранение национальных традиций.

Таблица 2. Сравнительная характеристика систем управления в Японии, США и России[5]

Анализ систем управления перечисленных стран позволяет сделать вывод о том, что управление в российских компаниях не повторяет в полной мере черты американского и японского и отличается большим разнообразием. По методике принятия решений, степени формализации системы управления и характеру ответственности управление в российских компаниях стоит ближе к американскому, а по оценке руководителя и его приоритетным качествам — ближе к японской системе менеджмента. Мы также не можем сказать, что российский менеджмент проигрывает зарубежному абсолютно по всем характеристикам.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их ксвоим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все — одна семья» (идея конфуцианства), поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования.

В результате творческого соединения черт американского менеджмента и национальных особенностей сложилась японская система, которая характеризуется следующими чертами.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Гласность и ценности корпорации.

3. Управление, основанное на информации.

4. Управление, ориентированное на качество.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

6. Поддержка чистоты и порядка.

Существует несколько формул развития Японского менеджмента:

1. за принятое решение несет ответственность вся группа;

2. полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике (сообразительностью, инициативой);

3. наделение подчиненных правами стимулирует, всестороннее развитие их способностей;

4. менеджер среднего и менеджер низшего звена несут ответственность за достоверность информации о результатах труда.

Рассматривая Японскую систему управления можно сказать:

Для повышения производительности труда, достижения цели, должна быть создана требуемая обстановка, поддержка в коллективе духа корпоративности, определяемая тесной связью в коллективе.

Российский менеджмент — творческое осмысление зарубежного опыта сучетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективногоуправления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

Система менеджмента на российских предприятиях в условиях рыночной экономики только формируется, поэтому интересно проследить факторы, воздействующие на ее становление. Это можно сделать на основе таблицы сравнения моделей.

На мой взгляд, положительный результат от внедрения японского метода управления возможен лишь в том случае, если он может быть полноценно адаптирован к российской хозяйственной культуре. Ну, или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.

Японская система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число американских предприятий внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. На мой взгляд, России следовало бы уже сейчас обратить внимание на методы управления, применяемые современными организациями Японии, чтобы подходящие стратегии и тактики заимствовать напрямую.

Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями отечественным целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутации, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты туда. Я согласен с мнением исследователей о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления в российские организации. Однако следует отметить, что японские системы нам воспринять проще. Чем, например, американцам, в связи со схожестью многих этнокультурных характеристик населения России и Японии.

Для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации.

Для бизнес-практики японских предприятий характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между компаниями, группы либо даже объединениями. Таким образом, проявляется ещё одна базовая ценность японской корпоративной модели — групповая солидарность.

В Япониипредприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. И, на наш взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Руководству российских предприятии необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающее возрастает и становится все важнее для удовлетворения жизненных потребностей.

На мой взгляд, российским предприятиям пора заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким методам можно отнести системы «плавающих» окладов, системы распределения доходов работника на основе экспертной опенки и бестарифные системы оплаты труда.

На основе исследования можно сделать вывод о том, что японская практика работки системы менеджмента, основанная на творческом, осознанном и целенаправленном соединении принципов американского менеджмента с приемами, обусловленными национальной ментальностью может стать основой совершенствования менеджмента в России. Одним из важных заимствований из японского менеджмента должно стать использования духа коллективизма, присущего как японцам, так и русским.

Список литературы:

1. Виханский, О.С. Японские стандарты поведения — «ЭКО». – 2007.

2. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века – М.: Наука, 2005. – 320 с.

3. Попов В. Б. Как работают Японские предприятия. — М.: Наука,1994.

4. http://asiapacific.narod.ru/countries/japan/managment.htm

5. http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=11

6. http://infomanagement.ru/lekciya/Yaponskaya_model_menedjmenta

7. http://infomanagement.ru/referat/45/9

8. http://student.zoomru.ru/ekonom/primenenie-yaponskogo-menedzhmenta-v-rossii/118188.933586.s5.html

9. http://works.tarefer.ru/55/100675/index.html