В настоящее время организационные структуры большинства российских компаний имеют уровней иерархии

Если
организационная деятельность
распространяется не на отдельную группу
людей, а на предприятие в целом и
предполагает сохранение организационных
принципов в течение длительного времени,
то говорят, что менеджеры создают
организационную структурупредприятия.

Примечание.
Организационная структура— это
совокупность всех подразделений
предприятия и взаимосвязей между ними.

Пример
организационной структуры представлен
на рис. 5.1.

Иллюстративный
пример графического изображения

организационной
структуры предприятия (органиграмма)

┌───────────────────────────────┐

│ Директор
филиала │

└───────────────┬───────────────┘

┌──────────┬───────────────────┬────────┼──────────┬────────────────────┐

│┌─────────┴─────────┐┌────────┴───────┐│┌─────────┴─────────┐
┌────────┴───────┐

││ ││ │││
│ │Производственно-│

││ Секретариат
││ Бухгалтерия │││ Отдел кадров
│┌┤ экономический │

││ ││ │││
│││ отдел
│

│└───────────────────┘└────────────────┘│└───────────────────┘│└────────────────┘

│┌───────────────────┐┌────────────────┐│┌───────────────────┐│┌────────────────┐

├┤ Главный
инженер ││ Лаборатория │││ Отдел
сертификации│││ Заместитель │

│└───────────────────┘│
больших
├┤│ и стандартизации │├┤
исполнительного│

│┌───────────────────┐│
мощностей
│├┤электрооборудования│││ директора
по │

││ Лаборатория
│└────────────────┘││высокого
напряжения│││ общим вопросам │

├┤ испытаний
│┌────────────────┐│└───────────────────┘│└────────────────┘

││ высоковольтной
││ Лаборатория ├┤
│┌────────────────┐

││ аппаратуры
││ больших токов ││ ││
Отдел │

│└───────────────────┘└────────────────┘│
├┤ материально-
│

│┌───────────────────┐┌────────────────┐│
││ технического
│

├┤ Отдел
эксплуатации││ Лаборатория ││
││ снабжения │

││электрооборудования││электромагнитных├┤
│└────────────────┘

│└───────────────────┘│
процессов
││ │┌────────────────┐

│┌───────────────────┐└────────────────┘│
├┤ Хозяйственный
│

├┤ Отдел
главного │┌────────────────┐│
││ отдел │

││ механика
││ Научно- ││
│└────────────────┘

│└───────────────────┘│
технический
├┤ │┌────────────────┐

│┌───────────────────┐│
архив
││ └┤ Множительная │

├┤ Группа
связи │└────────────────┘│
│ техника │

│└───────────────────┘┌────────────────┐│
└────────────────┘

│┌───────────────────┐│
Научно-
││

││ Группа
││ техническая ├┤

├┤ метрологического
││ библиотека ││

││ оборудования
│└────────────────┘│

│└───────────────────┘┌────────────────┐│

│┌───────────────────┐│
Ведущий
││

││ Ведущий
инженер по││ инженер по ││

└┤ охране
труда и ││ пожарной ├┘

│ технике
││ безопасности и │

│ безопасности
││ гражданской │

└───────────────────┘│
обороне
│

└────────────────┘

Рис.
5.1

Решение
о выборе типа и особенностей организационной
структуры принимается высшим руководством
предприятия и может динамически
изменяться в зависимости от стратегических
целей компании, а также тактики, избранной
для достижения этих целей.

Процесс
построения организационной структуры
называется организационным
проектированием, он состоит из
следующих этапов:

1)
функциональная департаментализация —
разделение организации по горизонтали
на блоки, соответствующие важнейшим
направлениям ее деятельности;

2)
построение иерархии — установление
соотношения полномочий руководителей
от высших к низшим;

3)
дальнейшее выделение более мелких
подразделений;

4)
определение должностных обязанностей
каждого сотрудника.

Наряду
с термином «организационная структура»
в менеджменте используется термин
«организационная структура управления»
(ОСУ). Часто эти термины используются
как синонимы, однако между ними имеются
существенные различия.

Организационная
структура показывает количественный
и качественный состав подразделений
организации и схематически отражает
порядок их взаимодействия между собой.

Понятие
«организационная структура управления»
указывает на принципы построения и
особенности системы управленияорганизацией.

По
мнению Р. Данкана, структура организации
выполняет две основные функции. Во-первых,
она обеспечивает обмен информацией
внутри организации для снижения уровня
неопределенности при разработке
управленческих решений. При высоком
уровне информационной неопределенности
(когда потребность в информации крайне
высока) организационная структура
должна быть достаточно гибкой для того,
чтобы не препятствовать получению
менеджментом необходимой информации.
Второй функцией организационной
структуры является обеспечение
эффективной координации и интеграции.
Важность интеграции возрастает с
увеличением взаимозависимости
подразделений организации.

Примечание.
Организационная структура управления(ОСУ) — это совокупность управленческих
связей между управляющей (менеджментом)
и управляемой (исполнителями) подсистемами
организации, характеризующая порядок
взаимодействия между ними в соответствии
с иерархической соподчиненностью и
полномочиями.

По
мнению Р. Дафта, в определении
организационной структуры ключевыми
являются следующие положения:

1.
Организационная структура отражает
формальные отношения отчетности, уровни
иерархии и сферу контроля руководства.

2.
Организационная структура определяет
условия для эффективной коммуникации,
координации и интеграции усилий всех
подразделений.

3.
Организационная структура отражает
объединение частей (индивидов и
подразделений) в целостную систему.

Эти
три элемента организационной структуры
отражают принципы «вертикального»
и «горизонтального» построения.
Первые два элемента задают иерархию по
вертикали, третий указывает на
горизонтальное взаимодействие
подразделений организации. Вертикальные
связи в основном предназначены для
осуществления контрольно-отчетных
функций, горизонтальные обеспечивают
координацию и сотрудничество.

Сфера
контроля.Одним из важнейших параметров
организационной структуры управления
являетсясфера контроля(иначе —
охват контролем, масштаб управления,
масштаб управляемости, норма управляемости).

Примечание.
Сфера контроля— это количество
взаимосвязей (взаимоотношений), которые
приходится контролировать руководителю
на каждом уровне управления.

При
наличии у руководителя нескольких
подчиненных ему приходится контролировать
индивидуальные взаимоотношения с каждым
из них, взаимоотношения со всеми
подчиненными (группой), с отдельными
группами подчиненных, между отдельными
подчиненными и между группами подчиненных
и т.п.

Французский
математик и консультант по управлению
литовского происхождения В. Грейкунас<1>в 1933
г. утверждал, что фактором, определяющим
норму управляемости, является количество
контролируемых взаимоотношений в
организации. Он отмечал, что существует
три типа взаимоотношений:

1)
взаимоотношения руководителя с конкретным
подчиненным;

2)
взаимоотношения руководителя с двумя
и более подчиненными (группой);

3)
взаимоотношения между подчиненными.

———————————

<1>
Часто также в литературе встречаются
другие транслитерации фамилии: Грайчунас,
Грейкюнас.

Для
определения общего количества
потенциальных связей Грейкунас предложил
следующую эмпирическую формулу:

,

где
C— количество потенциальных
взаимосвязей;

N— число работников, подчиненных
руководителю (табл. 5.1).

Таблица
5.1

Рост
числа потенциальных взаимосвязей в
зависимости

от
увеличения количества подчиненных

Результаты
расчетов по этой формуледемонстрируют примерное число взаимосвязей
(контактов) руководителя. Практически
норма управляемости зависит от различных
факторов, таких как:

—
тип и особенности организационной
структуры предприятия (иерархии
управления);

—
тип производства (массовое, серийное,
мелкосерийное, индивидуальное);

—
сложность технологических, коммерческих
и иных процессов;

—
уровень профессионализма руководителя
(его знания и опыт, владение техниками
эффективной коммуникации);

—
оснащенность труда руководителя
информационно-техническими средствами;

—
уровень подготовки подчиненных;

—
степень четкости распределения между
сотрудниками полномочий и ответственности;

—
степень четкости в постановке целей и
задач;

—
уровень стабильности (частота
организационных изменений) на предприятии;

—
степень объективности в измерении
результатов работы сотрудников;

—
степень необходимости личных контактов
руководителя с подчиненными и др.

В
зависимости от состояния указанных
переменных определяется оптимальный
для конкретной ситуации масштаб
управляемости. Многими специалистами
рекомендуются некие усредненные
величины, которые могут быть приняты в
качестве ориентира при определении
масштаба управляемости. Так, например,
считается, что для руководителей высшего
звена число подчиненных не должно
превышать семи. На низших уровнях
управления количество подчиненных
может быть увеличено до 20 — 30. Это
объясняется тем, что функции руководителей
разных уровней управления заметно
различаются как по содержанию полномочий,
так и по характеру информационного
обмена.

Британский
ученый Джоан Вудворд(1916 — 1971), проведя
в 1950-х гг. ряд исследований промышленных
предприятий, получила следующие
результаты для трех типов производства
(табл. 5.2).

Таблица
5.2

Масштаб
управляемости для различных уровней

организационной
иерархии и типов производства

Значительная
разница в масштабах управляемости для
разных уровней иерархии объясняется
тем, что директору для эффективного
взаимодействия со своими подчиненными
(заместителями директора или начальниками
цехов) требуется гораздо более детальная
и разнообразная информация об их знаниях,
опыте и деловых качествах по сравнению
с той информацией о способностях
подчиненных (рабочих), которую должен
иметь руководитель низшего звена
(бригадир).

Эти
количественные значения также следует
понимать как примерные рекомендации.
Оптимальные величины масштаба
управляемости могут меняться с течением
времени в связи с появлением новых
технологий (в том числе телекоммуникационных),
методов управления, а также с учетом
национальной специфики работников и
менеджеров.

Тем
не менее число подчиненных должно быть
меньше на уровне высшего руководства
организации и может быть более значительным
в низших звеньях организационной
иерархии. Общепринято, что управляющий
на более низких уровнях организации
может руководить большим числом
подчиненных, поскольку их работа менее
сложна, чем у сотрудников на высших
уровнях иерархии.

Количество
уровней иерархии(уровней управления)
в организации является еще одним
важнейшим параметром организационной
структуры. Большое количество уровней
иерархии (от пяти до десяти и более)
позволяет говорить омногоуровневыхорганизационных структурах. При малом
количестве уровней (не более четырех)
говорят оплоскихорганизационных
структурах.

Как
правило, многоуровневые организационные
структуры образуются при использовании
небольших значений сферы контроля
(количества подчиненных) (рис.
5.2). Большое количество подчиненных
у руководителей на каждом уровне
управления позволяет построить плоские
структуры(рис.
5.3).

Многоуровневая
организационная структура

┌───┐ Руководитель

│///│
высшего звена

└─┬─┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│///│
│ │ │ │

└─┬─┘ └───┘ └───┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│///│
│ │ │ │

└─┬─┘ └───┘ └───┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│///│
│ │ │ │

└─┬─┘ └───┘ └───┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ Уровень

│///│
│ │ │ │ исполнителей

└─┬─┘ └───┘ └───┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│ │ │ │ │ │

└───┘ └───┘ └───┘

Рис.
5.2

Плоская
организационная структура

┌───┐ Руководитель

│///│
высшего звена

└─┬─┘

┌─────┬─────┬─────┼─────┬─────┬─────┐

Уровень
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

исполнителей
│///│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┬─┘ └───┘ └───┘
└───┘ └───┘ └───┘ └───┘

┌─────┬─────┬─────┼─────┬─────┬─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│///│
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘
└───┘ └───┘

Рис.
5.3

В
многоуровневой организационной структуре
небольшое количество подчиненных у
руководителя на каждом уровне управления
обеспечивает малую сферу контроля, что
значительно облегчает работу руководителя.
Однако при этом каждый руководитель
должен являться разносторонне
подготовленным специалистом, так как
ему приходится отвечать сразу за
несколько направлений деятельности.
Предположим, что органиграмма (рис.
5.2)описывает структуру
производственного предприятия,
возглавляемого генеральным директором
(высший уровень). Тогда трем его
заместителям — директорам по направлениям
деятельности (второй уровень иерархии)
— приходится отвечать за такие направления,
как маркетинг, исследования и разработки,
закупки сырья, производство, хранение,
сбыт продукции, управление финансами
и др.

Кроме
того, существенным недостатком
многоуровневой организационной структуры
является большое время прохождения
информации от высшего уровня к низшему
и обратно. При этом существует вероятность
искажения и потери информации.

Говорят
гуру… Каждый раз, когда информация
проходит очередной организационный
уровень, от нее остается только 60%. И
потери быстро нарастают, особенно в
иерархичных компаниях с большим
количеством организационных уровней.

К.Нордстрем,
Й.Риддерстрале

Рассмотрим
плоскую организационную структуру (см.
рис. 5.3).
Очевидно, что достоинства и недостатки
в этом случае меняются местами. Широкая
сфера контроля заметно усложняет работу
руководителя, при этом большое количество
специалистов на каждом уровне позволяет
сделать управление более специализированным.
Малое количество уровней иерархии
уменьшает время прохождения и процент
потерь информации. Однако управление
такими организациями требует использования
иных принципов, отличающихся от принципов
управления многоуровневыми структурами.

Разумеется,
в организациях сферы контроля различны
на определенных уровнях иерархии (чем
ниже уровень, тем шире сфера контроля),
кроме того, этот параметр может отличаться
у разных подразделений в зависимости
от их специфики. Поэтому на некоторых
ветвях многоуровневой организационной
структуры могут присутствовать
подразделения с широкой сферой контроля
(семь и более подчиненных у руководителя),
а на ветвях плоской структуры —
подразделения с узкой сферой контроля
(два-три подчиненных).

На
рис. 5.4 показана диаграмма, демонстрирующая
распределение организационных структур
российских компаний по количеству
уровней иерархии.

Распределение
российских компаний по количеству

уровней
иерархии

Доля

компании,
%

30
┬───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ │

│ │

│ │

│ │

25
┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┬─┬─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ │ │
│

│ ┌─┐ │ │
│

│ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ ┌─┐
│

20
┼ ─ ─ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤

│ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │
│

15
┼ ─ ─ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤

│ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │
│

│ ┌─┐ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │ │ │
│

10
┼ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │ │ │
│

│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐
│

5
┼ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─
─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐
│

│┌─┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│

││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
┌─┐ │

││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐
│ │ │

││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
┌─┐ │ │ │

││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ ┌─┐ ┌─┐│ Количество

0
┼┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬───┬───┬┴─┴┬───┬┴─┴┤
уровней

1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 иерархии

Рис.
5.4

Тип
и особенности организационной структуры
влияют на особенности внутренней
среды организации.

Примечание.
Внутренней средой организациипринято называть совокупность ситуационных
факторов ее внутреннего строения и
функционирования, основная часть которых
является результатом управленческих
решений менеджмента.

Помимо
организационной структуры к основным
переменным внутренней среды любой
организации относятся:

—
система целей организации;

—
организационная структура управления
(с учетом особенностей работы менеджмента);

—
ресурсы организации (оборудование,
материалы, сырье, финансовые средства
и т.п.);

—
персонал (сотрудники) организации (с
учетом их квалификации, социально-психологических
особенностей и т.п.);

—
технологии (производства, хранения и
доставки товаров, оказания услуг и
т.п.).

Часто
этот перечень дополняется таким фактором,
как организационная культура,
объединяющим в себе особенности
коммуникаций и взаимоотношений между
сотрудниками, между исполнителями и
менеджерами, традиции предприятия и
др.<1>.

———————————

<1>
Понятие «организационная культура»
раскрывается во второй
частиучебника.

Постоянный
анализ внутренней среды является важной
задачей менеджмента любой организации.
В ходе такого анализа изучаются отдельные
факторы, иногда называемые срезами
внутренней среды:

—
кадровый срез(кадровый состав
предприятия; особенности найма, обучения
и продвижения сотрудников; характер
взаимодействия менеджеров и работников
и др.);

—
организационный срез(тип и особенности
ОСУ; установленные на предприятии нормы,
правила и процедуры; полномочия и
ответственность менеджеров и др.);

—
производственный срез(применяемые
технологии производства продукта;
построение системы снабжения; особенности
складского хозяйства и др.);

—
финансовый срез(уровень ликвидности
и прибыльности предприятия; инвестиционные
возможности и др.);

—
культурный срез(особенности
взаимоотношений между сотрудниками;
виды коммуникаций; традиции и ритуалы;
история предприятия и др.).

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.