В понятие проектный треугольник входят объем работ время количество участников деньги

Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью балансировать объём проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта. Каждый менеджер проектов, который не понаслышке знает, насколько трудно обеспечивать продуктивность коллектива, когда постоянно не хватает времени или средств, а проект невероятно большой, ощутил на себе действие треугольника управления проектом.

Ни один из трёх элементов проектного треугольника нельзя изменить без последствий для двух других его вершин. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы сбалансировать все три аспекта таким образом, чтобы уложиться в бюджет и сроки, выполнив при этом проект в установленном объёме.

Чуть позже мы выполним разбивку треугольника управления проектом на три части, проанализируем их взаимосвязь и посмотрим, как менеджеры проектов могут поддерживать их баланс, чтобы обеспечить успех проекта.

Что такое треугольник управления проектом?

Треугольник управления проектом состоит из трёх переменных элементов, определяющих качество проекта: объём, стоимость и время.

Треугольник показывает, как эти три элемента связаны между собой: если изменить один, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся. В случае разрыва треугольника, то есть при изменении какого-либо элемента без изменения одного или обоих других элементов, пострадает качество проекта.

Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы сбалансировать три вершины треугольника и обеспечить максимально высокое качество при соблюдении бюджета, сроков и требований проекта.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

Взаимосвязь объёма, стоимости и времени

В проектном треугольнике существуют взаимосвязи двух типов. Первый тип — это взаимосвязь между объёмом и двумя другими переменными элементами проекта. Значение объёма прямо пропорционально времени и стоимости, то есть оно движется в одном направлении с этими факторами. При увеличении объёма потребуется также увеличить время реализации и бюджет, чтобы выполнить более масштабный проект.

Планировать проекты с помощью Asana

Второй тип — это обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и стоимостью. Эти два фактора являются противоположно направленными. При необходимости снизить стоимость придётся увеличивать время на реализацию, а если вдруг лишнего времени нет, понадобится дополнительный бюджет, чтобы скомпенсировать короткие сроки.

Эти две взаимосвязи невозможно изменить: что бы вы ни делали, не получится изменить один компонент без прямо или обратно пропорционального изменения двух других вершин треугольника. Именно поэтому проектный треугольник часто называют железным треугольником тройственной ограниченности. Каким бы сильным ни был менеджер проекта, он не сможет гнуть железный треугольник как ему вздумается.

Читать руководство для новичков по теории ограничений

Тройственная ограниченность треугольника

Для того чтобы контролировать все три элемента, менеджер проекта должен иметь чёткое представление о каждой отдельной переменной и возможность гибко реагировать на изменения в рамках всего проекта. 

Объём

Объём — это размер проекта с точки зрения качества, детализации и величины его ожидаемых результатов. Чем больше проект, тем, естественно, больше потребуется времени и средств на его реализацию.

К элементам объема проекта можно отнести:

• Сложность проекта

• Количество готовой продукции

• Качество готовой продукции

• Прочность (например, количество пользователей, которые могут одновременно использовать приложение)

• Уровень детализации

• Количество и сложность компонентов

Крайне важно исключить вероятность «неконтролируемого увеличения объёма» путём тщательной проработки планов проекта и их согласования с заинтересованными сторонами проекта до начала работ. 

Стоимость

Применительно к проектному треугольнику стоимость не ограничивается буквальным денежным выражением. Этот элемент треугольника, часто обозначаемый термином «ресурсы», включает в себя все инструменты, оборудование и вспомогательные средства, необходимые для реализации проекта. 

К стоимости можно отнести:

• Бюджет в финансовом выражении

• Количество участников группы

• Оборудование и технические средства

• Ключевые возможности

Переменный элемент «Стоимость/ресурсы» — это не только буквально какая-то сумма денег, но в принципе всё, что может быть связано с финансовой составляющей. Например, для увеличения численности персонала требуются дополнительные денежные средства на выплату зарплаты; для обеспечения возможности сверхурочной работы в офисных помещениях необходимы дополнительные денежные средств на оплату электроэнергии.

Читать руководство по первым шагам в управлении ресурсами

Время

При корректировке времени следует учитывать, что количество времени так же важно, как и тип измеряемого времени. Среди последствий корректировки времени может быть продление сроков выполнения, внесение изменений в программное обеспечение для ведения календарей, необходимость исключения стадий планирования и многое другое.

Ко времени можно отнести:

• Общую хронологию проекта

• Количество часов, отработанных в рамках проекта

• Внутренние календари и ориентиры

• Время на планирование и выработку стратегии

• Количество этапов проекта

Сокращение бюджета или увеличение объёма работ придётся как-то компенсировать за счёт ослабления одного или нескольких ограничений по времени реализации проекта, например, путём продления сроков, увеличения рабочего времени или внесения других изменений в график.

Читать: Пять элементов управления проектами и как их использовать

Вероятностный фактор: инновации

Когда кто-нибудь находит новый способ выполнения работы, позволяющий делать это быстрее или экономичнее, такая корректировка может быть произведена без изменения других элементов треугольника управления проектом. 

Например, кто-то из вашей группы нашёл способ повысить функциональность инструмента, необходимого для реализации проекта. При грамотном изменении методики производства работ по проекту вы сможете сделать больше в более сжатые сроки или выполнить работу меньшими силами. 

Кроме того, применение современных производственных процессов, помогающих стандартизировать последовательность операций и сократить время на принятие решений, позволит команде работать эффективнее без ущерба качеству. Инвестирование в такие инструменты управления, как шаблоны для продаж или программное обеспечение для управления проектами, сократит трату времени и средств без ущерба качеству и масштабу проекта.

Стратегии управления проектным треугольником

Теперь, когда вы понимаете, что такое проектный треугольник, вот вам несколько советов, как эффективно использовать его в повседневной работе. Неплохо бы также вспомнить про пять этапов управления проектами, чтобы определить, где возникают накладки.

Выбор приоритетов

Главная идея, лежащая в основе проектного треугольника, заключается в том, что ни один проект не может быть успешным, если все три элемента треугольника жёстко закреплены. Как минимум один элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы.

Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жёсткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.

Чёткая формулировка ожиданий

Определив границы и приоритеты проекта, сообщите о них клиенту и всем заинтересованным сторонам, чтобы потом не было неоправданных ожиданий или неудовлетворённых заказчиков. 

В таких отраслях, где часто возникают непредвиденные осложнения, как строительство и проектирование, контрактами предусматриваются особые элементы, помогающие менеджеру проекта обеспечить единое понимание среди всех заинтересованных сторон ещё до начала проекта. К их числу относятся:

1. Бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, заранее утверждённый клиентом

2. Список вероятных факторов, способствующих отставанию от графика (погодные условия, стихийные бедствия, локальные события и т. д.)

3. Список часто используемых планов действий на случай отставания с указанием оценочных значений стоимости и времени, которые нужно будет добавить при возникновении непредвиденных обстоятельств

Позаботьтесь о том, чтобы заинтересованные стороны чётко понимали, какие события могут произойти и как они могут отразиться на стоимости и времени реализации проекта, а также зафиксируйте пожелания клиента, чтобы можно было сослаться на них позднее, когда вам придётся вносить изменения в проектный треугольник. И когда проект будет уже завершён, ни у кого не возникнет сомнений относительно правильности внесения этих корректив.

Читать 12 советов по эффективному обмену информацией на работе

Частота актуализации

Разработав и согласовав план действий, предусматривающий возможные изменения стоимости, графика и объёма работ с учётом различных вероятных обстоятельств, обеспечьте регулярное информирование всех заинтересованных сторон о каких бы то ни было изменениях и прогнозах в рамках проекта. 

Если поставщик сообщит вам, что у него нет необходимых ресурсов, оповестите клиента и ответственного за проект о вероятной задержке. Даже если у вас закончатся какие-либо ресурсы, заинтересованные стороны будут в курсе происходящего и будут готовы к корректировкам, которые вам придётся внести. Если же ресурсы у вас не закончатся, вы и ваш клиент будете более уверены в том, что вы подготовлены к самым разным ситуациям.

Корректировка треугольника под свой стиль управления

Существует множество подходов к управлению проектами, в которых приоритет отдаётся тем или иным параметрам проекта, в результате чего треугольники получаются разными. Ниже мы рассмотрим семь самых распространённых методов управления проектами, в которых приоритет отдаётся низкой стоимости и экономии времени.

Методы реализации проектов с упором на ресурсосбережение

Такие методы управления, в которых приоритет отдаётся рациональному использованию ресурсов, подходят проектам с более жёстким бюджетом и большей гибкостью по времени реализации.

• Каскад: этапы проекта завершаются последовательно, поэтому его хронология должна быть гибкой, поскольку задержка на одной стадии повлечёт необходимость корректировки на всех последующих.

• Эконом: приоритетом является минимальная стоимость и ресурсопотребление, что позволяет продлить сроки реализации или сократить объём работ, чтобы проект оставался в рамках бюджета.

• Свод знаний по управлению проектами (каскад с PMBOK®): вариант традиционного каскада с последовательным выполнением, в рамках которого для повышения эффективности процесса применяются стандарты, предусмотренные «Сводом знаний по управлению проектами», разработанным Институтом управления проектами.

Методы реализации проектов с упором на экономию времени

В проектах, где приоритет отдаётся времени, такие методы управления позволяют устранить ненужные простои и ускорить процессы, связанные с реализацией проекта, чтобы команда быстрее двигалась к цели.

• Agile: приоритет отдаётся гибким процессам, позволяющим быстро адаптироваться к изменениям при минимальных затратах времени и средств; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение для agile-управления.

• Scrum: вид agile-управления проектами, который чаще всего применяется при разработке программного обеспечения, когда используются элементы Scrum-методологии, такие как спринты и ежедневные летучки, позволяющие свести к минимуму потери времени на этапе выполнения работ.

• Kanban: применяются непрерывные и прозрачные процессы коллективной работы для выполнения работ в минимальные сроки; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение.

• Scrumban: в этом методе коллективные и непрерывные канбан-процессы сочетаются с ежедневным групповым обсуждением по методу Scrum, что помогает эффективнее минимизировать время на выполнение работ.

Безусловно, цель каждого из методов состоит в том, чтобы найти оптимальный баланс между низкой стоимостью, темпами реализации и высоким качеством. Но поскольку в треугольнике управления проектом как минимум одна переменная должна иметь приоритет, все эти методы имеют перекос в сторону той переменной, которая принята в качестве базовой.

Как использовать принцип тройственной ограниченности себе на пользу

На первый взгляд может показаться, что железный треугольник и его система тройственной ограниченности не даёт никакой свободы. Однако, научившись применять их в своём процессе управления проектами предприятия, вы отметите, что эти средства позволяют обеспечить более эффективное выполнение проектов. Если заранее хорошо разобраться в имеющихся ограничениях и возможностях, можно будет избежать многих дорогостоящих проблем.

Кроме того, железный треугольник помогает выбрать программное обеспечение для управления проектами, создать процессы и настроить производство таким образом, чтобы ваша команда могла оперативно приступить к работе. После этого вы будете способны на любые свершения.

Планировать проекты с помощью Asana

Научитесь: Управление проектами
Узнать больше

From Wikipedia, the free encyclopedia

The project management triangle (called also the triple constraint, iron triangle and project triangle) is a model of the constraints of project management. While its origins are unclear, it has been used since at least the 1950s.^[1] It contends that:

1. The quality of work is constrained by the project’s budget, deadlines and scope (features).
2. The project manager can trade between constraints.
3. Changes in one constraint necessitate changes in others to compensate or quality will suffer.

For example, a project can be completed faster by increasing budget or cutting scope. Similarly, increasing scope may require equivalent increases in budget and schedule. Cutting budget without adjusting schedule or scope will lead to lower quality.

«Good, fast, cheap. Choose two.» as stated in the Common Law of Business Balance (often expressed as «You get what you pay for.») which is attributed to John Ruskin but without any evidence and similar statements are often used to encapsulate the triangle’s constraints concisely.^[2][3] Martin Barnes (1968) proposed a project cost model based on cost, time and resources (CTR) in his PhD thesis and in 1969, he designed a course entitled «Time and Cost in Contract Control» in which he drew a triangle with each apex representing cost, time and quality (CTQ).^[4] Later, he expanded quality with performance, becoming CTQ. It is understood that the area of the triangle represents the scope of a project which is fixed and known for a fixed cost and time. In fact the scope can be a function of cost, time and performance, requiring a trade off among the factors.

In practice, however, trading between constraints is not always possible. For example, throwing money (and people) at a fully staffed project can slow it down.^[5] Moreover, in poorly run projects it is often impossible to improve budget, schedule or scope without adversely affecting quality.

The Project Management Triangle is used to analyze projects.^[6] It is often misused to define success as delivering the required scope, at a reasonable quality, within the established budget and schedule.^[7][8][9] The Project Management Triangle is considered insufficient as a model of project success because it omits crucial dimensions of success including impact on stakeholders,^[10] learning^[11] and user satisfaction.^[12] Subsequently, several enhancements of the basic triple constraints have been proposed such as the diamond model, the pyramid model, six or multiple constraints and theory of constraints. Accordingly, the project success criteria have been enhanced as well from three to multiple parameters.

Overview[edit]

The time constraint refers to the amount of time available to complete a project. The cost constraint refers to the budgeted amount available for the project. The scope constraint refers to what must be done to produce the project’s end result. These three constraints are often competing constraints: increased scope typically means increased time and increased cost, a tight time constraint could mean increased costs and reduced scope, and a tight budget could mean increased time and reduced scope.

The discipline of project management is about providing the tools and techniques that enable the project team (not just the project manager) to organize their work to meet these constraints.

Another approach to project management is to consider the three constraints as finance, time and human resources. If you need to finish a job in a shorter time, you can throw more people at the problem, which in turn will raise the cost of the project, unless by doing this task quicker we will reduce costs elsewhere in the project by an equal amount.

As a project management graphic aid, a triangle can show time, resources, and technical objective as the sides of a triangle, instead of the corners.^[13] John Storck, a former instructor of the American Management Association’s «Basic Project Management» course, used a pair of triangles called triangle outer and triangle inner to represent the concept that the intent of a project is to complete on or before the allowed time, on or under budget, and to meet or exceed the required scope. The distance between the inner and outer triangles illustrated the hedge or contingency for each of the three elements. Bias could be shown by the distance. His example of a project with a strong time bias was the Alaska pipeline which essentially had to be done on time no matter the cost. After years of development, oil flowed out the end of the pipe within four minutes of schedule. In this illustration, the time side of triangle inner was effectively on top of the triangle outer line. This was true of the technical objective line also. The cost line of triangle inner, however, was outside since the project ran significantly over budget.

James P. Lewis ^[14] suggests that project scope represents the area of the triangle, and can be chosen as a variable to achieve project success. He calls this relationship PCTS (Performance, Cost, Time, Scope), and suggests that a project can pick any three.

The real value of the project triangle is to show the complexity that is present in any project. The plane area of the triangle represents the near infinite variations of priorities that could exist between the three competing values. By acknowledging the limitless variety, possible within the triangle, using this graphic aid can facilitate better project decisions and planning and ensure alignment among team members and the project owners.

STR Model[edit]

The STR model is a mathematical model which views the «triangle model» as a graphic abstraction of the relationship:

Scope = f(Time × Resources)

Scope refers to complexity (which can also mean quality or performance). Resources includes humans (workers), financial, and physical. Note that these values are not considered unbounded. For instance, if one baker can make a loaf of bread in an hour in an oven, that does not mean that ten bakers could make ten loaves in one hour in the same oven, due to the oven’s limited capacity.

Project management triangle topics[edit]

Time[edit]

For analytical purposes, the time required to produce a deliverable is estimated using several techniques. One method is to identify tasks needed to produce the deliverables documented in a work breakdown structure or WBS. The work effort for each task is estimated and those estimates are rolled up into the final deliverable estimate.

The tasks are also prioritized, dependencies between tasks are identified, and this information is documented in a project schedule. The dependencies between the tasks can affect the length of the overall project (dependency constrained), as can the availability of resources (resource constrained). Time is different from all other resources and cost categories.

Using actual cost of previous, similar projects as the basis for estimating the cost of current project.

According to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) the Project Time Management processes include:

1. Plan Schedule Management
2. Define Activities
3. Sequence Activities
4. Estimate Activity Resources
5. Estimate Activity Durations
6. Develop Schedule
7. Control Schedule

Define Activities[edit]

1. Inputs: Management Plan, Scope Baseline, Enterprise environmental factors, Organizational process assets
2. Tools: Decomposition, Rolling Wave Planning, Expert Judgment
3. Outputs: Activity list, Activity attributes, Milestone list

Activity sequencing[edit]

1. Inputs: Project Scope Statement, Activity List, Activity Attributes, Milestones List, Approved change requests
2. Tools: Precedence Diagramming Method (PDM), Arrow Diagramming Method (ADM), Schedule Network templates, dependency degeneration, applying leads and lags
3. Outputs: Project Schedule Network diagrams, Activity List Updates, Activity Attributes updates, Request Changes

Activity resource estimating[edit]

1. Inputs: Enterprise Environmental factoring, Organizational process assets, Activity list, Activity attributes, Resources Availability, Project Management Plan
2. Tools: Expert Judgment Collections, Alternative Analysis, Publishing estimating data, Project management software implementation, Bottom up estimating
3. Outputs: Activity resource requirements, Activity attributes, Resource breakdown structure, resource calendars, request change updates.

Activity duration estimating[edit]

1. Inputs: Enterprise environmental factors, organization process assets, Project scope statement, activity list, activity attributes, activity resource requirements, resource calendars, project management plan, risk register, activity cost estimates
2. Tools: Expert judgment collection, analogous estimating, parametric estimating, Bottom up Estimation, Two-Point estimation, Three-point estimation, reserve analysis
3. Outputs: Activity duration estimates, activity attribute updates and estimates

Schedule development[edit]

1. Inputs: Organizational process assets, Project scope Statement, Activity list, Activity attributes, project Schedule Network diagrams, Activity resource requirements, Resource calendars, Activity duration estimates, project management plan, risk register
2. Tools: Schedule Network Analysis, Critical path method, schedule compression, what if scenario analysis, resources leveling, critical chain method, project management software, applying calendars, adjusting leads and lags, schedule model
3. Outputs: Project schedule, Schedule model data, schedule baseline, resource requirements update, activity attributes, project calendar updates, request changes, project management plan updates, schedule management plan updates

Schedule control[edit]

1. Inputs: Schedule management plan, schedule baseline, performance reports, approved change requests
2. Tools: Progressive elaboration reporting, schedule change control system, performance measurement, project management software, variance, analysis, schedule comparison bar charts
3. Outputs: Schedule model data updates, schedule baseline. performance measurement, requested changes, recommended corrective actions, organizational process assets, activity list updates, activity attribute updates, project management plan updates

Due to the complex nature of the ‘Time’ process group the project management credential PMI Scheduling Professional (PMI-SP) was created.

Cost[edit]

To develop an approximation of a project cost depends on several variables including: resources, work packages such as labor rates and mitigating or controlling influencing factors that create cost variances. Tools used in cost are, risk management, cost contingency, cost escalation, and indirect costs. But beyond this basic accounting approach to fixed and variable costs, the economic cost that must be considered includes worker skill and productivity which is calculated using various project cost estimate tools. This is important when companies hire temporary or contract employees or outsource work.

Cost Process Areas[edit]

• Cost Estimating is an approximation of the cost of all resources needed to complete activities.
• Cost budgeting aggregating the estimated costs of resources, work packages and activities to establish a cost baseline.
• Cost Control – factors that create cost fluctuation and variance can be influenced and controlled using various cost management tools.

Project Management Cost Estimating Tools^[15][edit]

• Analogous Estimating: Using the cost of similar project to determine the cost of the current project
• Determining Resource Cost rates: The cost of goods and labor by unit gathered through estimates or estimation.
• Bottom Up estimating: Using the lowest level of work package detail and summarizing the cost associated with it. Then rolling it up to a higher level aimed and calculating the entire cost of the project.
• Parametric Estimating: Measuring the statistical relationship between historical data and other variable or flow.
• Vendor Bid Analysis: taking the average of several bids given by vendors for the project.
• Reserve Analysis: Aggregate the cost of each activity on the network path then add a contingency or reserve to the end result of the analysis by a factor determined by the project manager.
• Cost of Quality Analysis: Estimating the cost at the highest quality for each activity.

Project management software can be used to calculate the cost variances for a project.

Scope[edit]

Requirements specified to achieve the end result. The overall definition of what the project is supposed to accomplish, and a specific description of what the end result should be or accomplish. A major component of scope is the quality of the final product. The amount of time put into individual tasks determines the overall quality of the project. Some tasks may require a given amount of time to complete adequately, but given more time could be completed exceptionally. Over the course of a large project, quality can have a significant impact on time and cost (or vice versa).

Together, these three constraints have given rise to the phrase «On Time, On Spec, On Budget.» In this case, the term «scope» is substituted with «spec(ification).»

Evolution of the Project Constraint Model[edit]

Traditionally the Project Constraint Model recognised three key constraints; «Cost», «Time» and «Scope». These constraints construct a triangle with geometric proportions illustrating the strong interdependent relationship between these factors. If there is a requirement to shift any one of these factors then at least one of the other factors must also be manipulated.^[16]

With mainstream acceptance of the Triangle Model, «Cost» and «Time» appear to be represented consistently. «Scope» however is often used interchangeably given the context of the triangle’s illustration or the perception of the respective project. Scope / Goal / Product / Deliverable / Quality / Performance / Output are all relatively similar and generic variation examples of this, while the above suggestion of ‘People Resources’ offers a more specialised interpretation.

This widespread use of variations implies a level of ambiguity carried by the nuance of the third constraint term and of course a level of value in the flexibility of the Triangle Model. This ambiguity allows blurred focus between a project’s output and project’s process, with the example terms above having potentially different impetus in the two contexts. Both «Cost» and «Time» / «Delivery» represent the top level project’s inputs.

The ‘Project Diamond’ model ^[17] engenders this blurred focus through the inclusion of «Scope» and «Quality» separately as the ‘third’ constraint. While there is merit in the addition of «Quality» as a key constraining factor, acknowledging the increasing maturity of project management, this model still lacks clarity between output and process. The Diamond Model does not capture the analogy of the strong interrelation between points of the triangles however.

PMBOK 4.0 offered an evolved model based on the triple constraint with 6 factors to be monitored and managed.^[18] This is illustrated as a 6 pointed Star that maintains the strength of the triangle analogy (two overlaid triangles), while at the same time represents the separation and relationship between project inputs/outputs factors on one triangle and the project processes factors on the other. The star variables are:

1. Input-Output Triangle
   • Scope
   • Cost
   • Time
2. Process Triangle
   • Risk
   • Quality
   • Resources

When considering the ambiguity of the third constraint and the suggestions of the «Project Diamond»; it is possible to consider instead the Goal or Product of the project as the third constraint, being made up of the sub factors «Scope» and «Quality». In terms of a project’s output both «Scope» and «Quality» can be adjusted resulting in an overall manipulation of the Goal/Product. This interpretation includes the four key factors in the original triangle inputs/outputs form. This can even be incorporated into the PMBOK Star illustrating that «Quality» in particular may be monitored separately in terms of project outputs and process. Further to this suggestion, the use of term «Goal» may best represent change initiative outputs, while Product may best represent more tangible outputs.^[19]

Evolution of Project Success Criteria[edit]

The triple constraints represent a minimum number of project success criteria which are not adequate by themselves. Thus, a number of studies have been carried out to define and expand the various criteria of project success based on the theory of change which is the basic input-process-output chain.

Bannerman (2008) proposed the multilevel project success framework which comprises five L
Levels of project success i.e. team, project management, deliverable, business and strategic.^[20]

The UNDP in 2012 proposed the results framework which has six stages of project success i.e. input, process, output, outcome and impact.^[21]

Zidane et al (2016) expanded the results framework into the PESTOL framework to plan and assess project success which can be used to evaluate «value for money» spent on each project in terms of efficiency and effectiveness.^[22]

Hence, the triple constraints has been developed into various frameworks to plan and appraise project success as holistically as possible.

See also[edit]

• Quality, cost, delivery
• Trilemma
• Ternary plot

References[edit]

External links[edit]

• Media related to Project Management Triangle at Wikimedia Commons

Основы планирования

Теоретические основы управления проектами

MS Project является мощным инструментом, помогающим управлять процессом планирования и выполнения проекта. Работа в среде MS Project требует от пользователей знакомства с теорией управления проектами, знания основных терминов и понятий. Общепринятые методики управления проектами, стандарты и ключевые термины содержатся в руководстве по управлению проектами » Project Management Body of Knowledge » (PMBOK), которое, по существу, является сводом профессиональных знаний по управлению проектами. Само понятие «проект» широко используется в повседневной жизни. В теории управления проектами этот термин является ключевым, и в руководстве PMBOK приведено следующее определение : «проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов». ([1] с.5)

При этом, » термин» временное» означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается». ([1] с.5)

Проекты могут различаться своими целями, масштабом, протяженностью во времени, сферой деятельности и т.д. Но у всех проектов обязательно определена конкретная цель, и она является уникальной; выделены ресурсы и существуют временные рамки для достижения цели.

Отличие проекта от повседневной операционной деятельности состоит в наличии у проекта уникальной цели и временных ограничений. Повседневные операции выполняются постоянно, имеют повторяющийся характер, в то время как » проекты являются временными и уникальными».([1] с.6)

» Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта — достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться» ([1] с.7)

» Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации». ([1] с.7)

Под управлением проектом понимается деятельность , направленная на эффективное достижение целей проекта в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, с заданным качеством.

» Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения «. ([1] с.8)

«В управление проектом входит:

• Определение требований
• Установка четких и достижимых целей
• Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости
• Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта». ([1] с.8)

Итак, управление проектом состоит в планировании, организации и управлении задачами и ресурсами для достижения цели проекта и контроле стратегии реализации проекта.

Основы планирования

Составляющие проектного плана

План проекта представляет собой модель, описывающую реальный проект в терминах задач, ресурсов, сроков, затрат. Что означают эти термины ?

Задача (task) — деятельность, осуществляемая в рамках проекта, для достижения определенного результата. Задачи являются основными блоками, из которых строится любой проект, они представляют работу, которую нужно выполнить для достижения поставленной цели. Во всем проекте набор задач характеризуется их логической последовательностью, а каждая задача — длительностью и требованиями к ресурсам. Ресурсы — исполнители, оборудование и материалы, необходимые для выполнения задачи.

Назначения — связь конкретной задачи с ресурсами, выделенными для ее выполнения.

Проект, как правило, содержит большое количество задач, поэтому весь набор задач необходимо представить в виде укрупненных групп, логически связанных между собой. Так формируются суммарные задачи (фазы)

Суммарная задача (фаза, summary task) — состоит из нескольких задач. Результат фазы обобщает (суммирует) результаты задач, входящих в нее. Суммарная задача может содержать в себе как задачи, так и другие суммарные задачи.

Веха (milestone) — задача, достижение результата которой особенно важно для проекта. Вехой может быть завершающая задача фазы. Как правило, веха используется для обозначения окончания основных этапов проекта.

Трудозатраты (work) — для задач: объем работ (в единицах рабочего времени) необходимый ресурсу (исполнителю) для выполнения задачи.

Длительность задачи (duration) — время, которое запланировано для работы над задачей.

Трудозатраты отличаются от длительности задачи. Ресурсу может потребоваться 24 часа на выполнение задачи, а длительность задачи — 8 часов. Это означает, что на выполнение данной задачи необходимо назначить не менее трех исполнителей. После установления списка задач проекта, длительностей задач, необходимо указать, как задачи взаимосвязаны друг с другом, их логическую зависимость.

Зависимости и связи — определяют логику связи одной задачи с другой, показывая, как одна задача влияет на другую. Например, задача №2 начинается только когда закончится задача №1, или задача №1 и задача №2 начинаются обязательно в одно время.

Создание назначений, т.е. назначение ресурсов на задачи, помогает решить ряд проблем планирования:

• Определить конкретных сотрудников, ответственных за выполнение задачи, этапа и т.д.
• Контролировать объем работы, произведенной сотрудниками или оборудованием, назначенными на задачу, или контролировать объем материалов, использованных для выполнения задачи.
• Составлять более гибкое расписание задач.
• Перераспределять ресурсы для оптимизации загрузки персонала (сотрудников) и оборудования.
• Произвести расчет времени, необходимого для выполнения задач, стоимость использования ресурсов для выполнения задач, для выполнения всего проекта

Проектный треугольник

Проект существует для достижения определенного конкретного результата в рамках временных и бюджетных ограничений . Какое влияние оказывают ограничения на планирование проекта? Временные ограничения могут затрагивать дату начала проекта или дату его окончания, могут существовать временные ограничения на выполнение отдельных задач или привязка задач к конкретным датам; ограничения влияют на выделяемые для проекта ресурсы, на затраты; ограничением являются требования к уровню качества.

Такие важные параметры проекта как содержание проекта, время и стоимость связаны между собой. Изменение значения одного из этих параметров вызывает изменение значений двух других. Например, при увеличении объема работ увеличивается стоимость и (или) длительность. Тройку «объем работ, время, стоимость» называют «тройным ограничением» или «проектным треугольником». Это одна из простых моделей, показывающая взаимозависимость характеристик проекта.

«Тройное ограничение» «приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор». ([1] с.8)

Что такое треугольник управления проектом, и как он может помочь вашему коллективу?

Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью балансировать объём проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта. Каждый менеджер проектов, который не понаслышке знает, насколько трудно обеспечивать продуктивность коллектива, когда постоянно не хватает времени или средств, а проект невероятно большой, ощутил на себе действие треугольника управления проектом.

Ни один из трёх элементов проектного треугольника нельзя изменить без последствий для двух других его вершин. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы сбалансировать все три аспекта таким образом, чтобы уложиться в бюджет и сроки, выполнив при этом проект в установленном объёме.

Чуть позже мы выполним разбивку треугольника управления проектом на три части, проанализируем их взаимосвязь и посмотрим, как менеджеры проектов могут поддерживать их баланс, чтобы обеспечить успех проекта.

Что такое треугольник управления проектом?

Треугольник управления проектом состоит из трёх переменных элементов, определяющих качество проекта: объём, стоимость и время.

Треугольник показывает, как эти три элемента связаны между собой: если изменить один, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся. В случае разрыва треугольника, то есть при изменении какого-либо элемента без изменения одного или обоих других элементов, пострадает качество проекта.

Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы сбалансировать три вершины треугольника и обеспечить максимально высокое качество при соблюдении бюджета, сроков и требований проекта.

Взаимосвязь объёма, стоимости и времени

В проектном треугольнике существуют взаимосвязи двух типов. Первый тип — это взаимосвязь между объёмом и двумя другими переменными элементами проекта. Значение объёма прямо пропорционально времени и стоимости, то есть оно движется в одном направлении с этими факторами. При увеличении объёма потребуется также увеличить время реализации и бюджет, чтобы выполнить более масштабный проект.

Второй тип — это обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и стоимостью. Эти два фактора являются противоположно направленными. При необходимости снизить стоимость придётся увеличивать время на реализацию, а если вдруг лишнего времени нет, понадобится дополнительный бюджет, чтобы скомпенсировать короткие сроки.

Эти две взаимосвязи невозможно изменить: что бы вы ни делали, не получится изменить один компонент без прямо или обратно пропорционального изменения двух других вершин треугольника. Именно поэтому проектный треугольник часто называют железным треугольником тройственной ограниченности. Каким бы сильным ни был менеджер проекта, он не сможет гнуть железный треугольник как ему вздумается.

Тройственная ограниченность треугольника

Для того чтобы контролировать все три элемента, менеджер проекта должен иметь чёткое представление о каждой отдельной переменной и возможность гибко реагировать на изменения в рамках всего проекта.

Объём

Объём — это размер проекта с точки зрения качества, детализации и величины его ожидаемых результатов. Чем больше проект, тем, естественно, больше потребуется времени и средств на его реализацию.

К элементам объема проекта можно отнести:

Количество готовой продукции

Качество готовой продукции

Прочность (например, количество пользователей, которые могут одновременно использовать приложение)

Количество и сложность компонентов

Крайне важно исключить вероятность «неконтролируемого увеличения объёма» путём тщательной проработки планов проекта и их согласования с заинтересованными сторонами проекта до начала работ.

Стоимость

Применительно к проектному треугольнику стоимость не ограничивается буквальным денежным выражением. Этот элемент треугольника, часто обозначаемый термином «ресурсы», включает в себя все инструменты, оборудование и вспомогательные средства, необходимые для реализации проекта.

К стоимости можно отнести:

Бюджет в финансовом выражении

Количество участников группы

Оборудование и технические средства

Переменный элемент «Стоимость/ресурсы» — это не только буквально какая-то сумма денег, но в принципе всё, что может быть связано с финансовой составляющей. Например, для увеличения численности персонала требуются дополнительные денежные средства на выплату зарплаты; для обеспечения возможности сверхурочной работы в офисных помещениях необходимы дополнительные денежные средств на оплату электроэнергии.

Время

При корректировке времени следует учитывать, что количество времени так же важно, как и тип измеряемого времени. Среди последствий корректировки времени может быть продление сроков выполнения, внесение изменений в программное обеспечение для ведения календарей, необходимость исключения стадий планирования и многое другое.

Ко времени можно отнести:

Общую хронологию проекта

Количество часов, отработанных в рамках проекта

Внутренние календари и ориентиры

Время на планирование и выработку стратегии

Количество этапов проекта

Сокращение бюджета или увеличение объёма работ придётся как-то компенсировать за счёт ослабления одного или нескольких ограничений по времени реализации проекта, например, путём продления сроков, увеличения рабочего времени или внесения других изменений в график.

Вероятностный фактор: инновации

Когда кто-нибудь находит новый способ выполнения работы, позволяющий делать это быстрее или экономичнее, такая корректировка может быть произведена без изменения других элементов треугольника управления проектом.

Например, кто-то из вашей группы нашёл способ повысить функциональность инструмента, необходимого для реализации проекта. При грамотном изменении методики производства работ по проекту вы сможете сделать больше в более сжатые сроки или выполнить работу меньшими силами.

Кроме того, применение современных производственных процессов, помогающих стандартизировать последовательность операций и сократить время на принятие решений, позволит команде работать эффективнее без ущерба качеству. Инвестирование в такие инструменты управления, как шаблоны для продаж или программное обеспечение для управления проектами, сократит трату времени и средств без ущерба качеству и масштабу проекта.

Стратегии управления проектным треугольником

Теперь, когда вы понимаете, что такое проектный треугольник, вот вам несколько советов, как эффективно использовать его в повседневной работе. Неплохо бы также вспомнить про пять этапов управления проектами, чтобы определить, где возникают накладки.

Выбор приоритетов

Главная идея, лежащая в основе проектного треугольника, заключается в том, что ни один проект не может быть успешным, если все три элемента треугольника жёстко закреплены. Как минимум один элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы.

Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жёсткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.

Чёткая формулировка ожиданий

Определив границы и приоритеты проекта, сообщите о них клиенту и всем заинтересованным сторонам, чтобы потом не было неоправданных ожиданий или неудовлетворённых заказчиков.

В таких отраслях, где часто возникают непредвиденные осложнения, как строительство и проектирование, контрактами предусматриваются особые элементы, помогающие менеджеру проекта обеспечить единое понимание среди всех заинтересованных сторон ещё до начала проекта. К их числу относятся:

Бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, заранее утверждённый клиентом

Список вероятных факторов, способствующих отставанию от графика (погодные условия, стихийные бедствия, локальные события и т. д.)

Список часто используемых планов действий на случай отставания с указанием оценочных значений стоимости и времени, которые нужно будет добавить при возникновении непредвиденных обстоятельств

Позаботьтесь о том, чтобы заинтересованные стороны чётко понимали, какие события могут произойти и как они могут отразиться на стоимости и времени реализации проекта, а также зафиксируйте пожелания клиента, чтобы можно было сослаться на них позднее, когда вам придётся вносить изменения в проектный треугольник. И когда проект будет уже завершён, ни у кого не возникнет сомнений относительно правильности внесения этих корректив.

Частота актуализации

Разработав и согласовав план действий, предусматривающий возможные изменения стоимости, графика и объёма работ с учётом различных вероятных обстоятельств, обеспечьте регулярное информирование всех заинтересованных сторон о каких бы то ни было изменениях и прогнозах в рамках проекта.

Если поставщик сообщит вам, что у него нет необходимых ресурсов, оповестите клиента и ответственного за проект о вероятной задержке. Даже если у вас закончатся какие-либо ресурсы, заинтересованные стороны будут в курсе происходящего и будут готовы к корректировкам, которые вам придётся внести. Если же ресурсы у вас не закончатся, вы и ваш клиент будете более уверены в том, что вы подготовлены к самым разным ситуациям.

Корректировка треугольника под свой стиль управления

Существует множество подходов к управлению проектами, в которых приоритет отдаётся тем или иным параметрам проекта, в результате чего треугольники получаются разными. Ниже мы рассмотрим семь самых распространённых методов управления проектами, в которых приоритет отдаётся низкой стоимости и экономии времени.

Методы реализации проектов с упором на ресурсосбережение

Такие методы управления, в которых приоритет отдаётся рациональному использованию ресурсов, подходят проектам с более жёстким бюджетом и большей гибкостью по времени реализации.

Каскад: этапы проекта завершаются последовательно, поэтому его хронология должна быть гибкой, поскольку задержка на одной стадии повлечёт необходимость корректировки на всех последующих.

Эконом: приоритетом является минимальная стоимость и ресурсопотребление, что позволяет продлить сроки реализации или сократить объём работ, чтобы проект оставался в рамках бюджета.

Свод знаний по управлению проектами (каскад с PMBOK®): вариант традиционного каскада с последовательным выполнением, в рамках которого для повышения эффективности процесса применяются стандарты, предусмотренные «Сводом знаний по управлению проектами», разработанным Институтом управления проектами.

Методы реализации проектов с упором на экономию времени

В проектах, где приоритет отдаётся времени, такие методы управления позволяют устранить ненужные простои и ускорить процессы, связанные с реализацией проекта, чтобы команда быстрее двигалась к цели.

Agile: приоритет отдаётся гибким процессам, позволяющим быстро адаптироваться к изменениям при минимальных затратах времени и средств; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение для agile-управления.

Scrum: вид agile-управления проектами, который чаще всего применяется при разработке программного обеспечения, когда используются элементы Scrum-методологии, такие как спринты и ежедневные летучки, позволяющие свести к минимуму потери времени на этапе выполнения работ.

Kanban: применяются непрерывные и прозрачные процессы коллективной работы для выполнения работ в минимальные сроки; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение.

Scrumban: в этом методе коллективные и непрерывные канбан-процессы сочетаются с ежедневным групповым обсуждением по методу Scrum, что помогает эффективнее минимизировать время на выполнение работ.

Безусловно, цель каждого из методов состоит в том, чтобы найти оптимальный баланс между низкой стоимостью, темпами реализации и высоким качеством. Но поскольку в треугольнике управления проектом как минимум одна переменная должна иметь приоритет, все эти методы имеют перекос в сторону той переменной, которая принята в качестве базовой.

Как использовать принцип тройственной ограниченности себе на пользу

На первый взгляд может показаться, что железный треугольник и его система тройственной ограниченности не даёт никакой свободы. Однако, научившись применять их в своём процессе управления проектами предприятия, вы отметите, что эти средства позволяют обеспечить более эффективное выполнение проектов. Если заранее хорошо разобраться в имеющихся ограничениях и возможностях, можно будет избежать многих дорогостоящих проблем.

Кроме того, железный треугольник помогает выбрать программное обеспечение для управления проектами, создать процессы и настроить производство таким образом, чтобы ваша команда могла оперативно приступить к работе. После этого вы будете способны на любые свершения.

Проектный треугольник

«Вы можете иметь это хорошее, быстрое или дешевые. Выберите два».

Инженеры много лет говорят об этом руководителям проектов.

В разных терминах каждый проект имеет «треугольник» времени,денег и области охвата. Изменить один из них, не затроня хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.

Процедура Во-первых, когда возникает проблема, найдите ее в треугольнике проекта: имеет ли он время (расписание), деньги (бюджет) или область? Затем выясните, какие стороны треугольника можно изменить, а какие — фиксированные. В-третьих, устраив проблему и оптимизируйте проект. В-четвертых, завершите проект и отпразднуйте его!

В этой статье

Time + money + scope = quality

Треугольник проекта также называется «утюговом треугольником» и (менее широкое название — тройной ограничением). Это одно и то же: невозможно изменить бюджет, расписание или область проекта, не влияя на хотя бы одну из других частей.

Вот некоторые примеры того, как это работает:

Чтобы привлечь дата окончания (времени), вы можете потратить больше ресурсов (денег), чтобы быстрее завершить работу или урезать функции (область), чтобы меньше работы необходимо сделать до нового крайнего срока.

Чтобы завершить проект в рамках бюджета (затрат), можно избавиться от сверхурочных и завершить проект позднее (время) или срезать компонентов (область действия).

Чтобы добавить функции в продукт (область), вы можете продлить крайний срок, чтобы уложить время на новую работу (время) или добавить людей для ее более быстрого выполнения (затраты). Вы также можете сделать и то, и другое!

Качество — это четвертая часть треугольника проекта. Оно расположено в центре, где любое изменение любой стороны влияет на его.

Например, если вы опережаете расписание, вы можете заменить функции вырезания или дать больше времени существующим задачам. Благодаря этому дополнительному времени и области результат может быть лучше.

Один из ключевых моментов: универсальный стандарт качества не существует. Для любого проекта качество определяется в самом проекте. Для некоторых компаний самой важной мерой качества является сохранение проекта в бюджете. Для других людей выход на рынок вовремя имеет больше значения. Руководитель проекта должен знать, как определяется качество для организации и конкретного проекта.

В предыдущем примере можно было просто завершить работу с продуктом раньше с большим количеством функций, чтобы он был раньше конкурентов. Это может быть определение качества для этого проекта в вашей компании.

Что нельзя изменить

В большинстве проектов по крайней мере одна сторона треугольника фиксирована. Изменить его нельзя.

Возможно, бюджет не подлежит обсуждению. (Похоже, вы знакомы?) Или, возможно, продукт должен выйти в продажу к определенной дате. Возможно, и то, и другое верно.

Часто фиксированные элементы проекта продиктуются руководителем проекта, но не всегда. Иногда решение о том, какой элемент является самым важным для успеха проекта, зависит от вашего плеча. И вам нужно быть понятным, если возникают проблемы (и они всегда возникают).

Когда проблема возникает на стороне исправлений, действовать не всегда достаточно. Например, если вы обнаружите, что разработка функции программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировался, и вы подписали контракт, в который будет добавлена эта функция (область), необходимо либо перенести дату окончания, либо добавить ресурсы, чтобы завершить ее вовремя.

Если стороны с исправлением и проблемойразные, не сдайте их. В этом и есть прелесть треугольника проекта. всегда есть место для внесения изменений. Например, если проект должен завершиться вовремя и он получил масштаб, вы все равно можете скорректировать затраты, добавив ресурсы.

Если все три стороны треугольниказависли, не стоит волнуйтесь. Возможно, у проекта возникли проблемы, но вы знаете, что у вас возникли проблемы, и у вас есть хорошая отправная точка для пересмотра целей проекта или стандартов качества.

Оптимизация расписания

Тем не менее вы столкнулись с проектом, который настроен на превышение крайнего срока.

Чтобы сократить расписание, можно сократить критический путь задачи, последняя задача которой завершается в дату окончания проекта. Изменение других задач может не сократить календарный план, но изменение задач критического пути будет выполняться. Чтобы сократить критический путь, вы можете:

Сократите длительность задачи (уменьшите область действия или добавьте ресурсы).

«Быстрое отслеживание» расписания: перекрытие задач, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Эту прием лучше использовать ближе к началу проекта.

«Аварийное выполнение» расписания: добавление ресурсов для ускорения выполнения задач (деньги).

Удаление задач (сокращение области действия).

Конечно, такое исправление расписания может существенно сказаться на бюджете, области и качестве проекта.

Оптимизация бюджета

В большинстве проектов наибольший фрагмент бюджета состоит из затрат на ресурсы: затраты на ресурсы с учетом ставок и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Для работы с бюджетом может потребоваться очень сложное решение.

Сократите область проекта, чтобы сократить количество задач, для выполнения которые требуются ресурсы.

Убедитесь, что подходят тарифы, сборы и сверхурочные.

Убедитесь, что ресурсы лучше всего подходят для работы.

Замените дорогой ресурс на более дорогой.

Контроль над затратами может привести к отключению крайнего срока или необходимости сократить масштаб проекта. Например, если для задач не разрешается сверхурочные работы, дата окончания может быть позже на месяц. Если же вы обрезали область, дата окончания может фактически переместиться в нее.

Оптимизация области

Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на несколько футов короче его реки? Конечно, нет. Иногда область проекта не может измениться, поэтому вам придется принять другие меры:

Добавьте ресурсы, чтобы убедиться, что все задачи завершены (затраты).

Вырезание задач, которые не находятся на критическом пути (при их стоимости).

Добавление задач или добавление длительности к задачам (затратам).

Продлите крайний срок, чтобы разрешить время для всех задач с текущим уровнем ресурсов (времени).

1. Понятие и содержание «проектного треугольника».

Треугольник
управления проектом наглядно отображает
так называемую проблему тройственной
ограниченности, связанную с необходимостью
балансировать объём проекта, его
стоимость и время на реализацию без
ущерба качеству конечного продукта.

Треугольник
управления проектом состоит из трёх
переменных элементов, определяющих
качество проекта: объём, стоимость и
время.

Треугольник
показывает, как эти три элемента связаны
между собой: если изменить один, то
придётся менять и два других, чтобы
треугольник сошёлся. В случае разрыва
треугольника, то есть при изменении
какого-либо элемента без изменения
одного или обоих других элементов,
пострадает качество проекта.

Задача
менеджера проекта заключается в том,
чтобы сбалансировать три вершины
треугольника и обеспечить максимально
высокое качество при соблюдении бюджета,
сроков и требований проекта.

Объём
— это размер проекта с точки зрения
качества, детализации и величины его
ожидаемых результатов. Чем больше
проект, тем, естественно, больше
потребуется времени и средств на его
реализацию.

К
элементам объема
проекта
можно отнести:

• Сложность
  проекта

• Количество
  готовой продукции

• Качество
  готовой продукции

• Прочность
  (например, количество пользователей,
  которые могут одновременно использовать
  приложение)

• Уровень
  детализации

• Количество
  и сложность компонентов

Применительно
к проектному треугольнику стоимость
не ограничивается буквальным денежным
выражением. Этот элемент треугольника,
часто обозначаемый термином «ресурсы»,
включает в себя все инструменты,
оборудование и вспомогательные средства,
необходимые для реализации проекта.

К
стоимости можно отнести:

• Бюджет
  в финансовом выражении

• Количество
  участников группы

• Оборудование
  и технические средства

• Ключевые
  возможности

При
корректировке времени следует учитывать,
что количество времени так же важно,
как и тип измеряемого времени. Среди
последствий корректировки времени
может быть продление сроков выполнения,
внесение изменений в программное
обеспечение для ведения календарей,
необходимость исключения стадий
планирования и многое другое.

Ко
времени можно отнести:

• Общую
  хронологию проекта

• Количество
  часов, отработанных в рамках проекта

• Внутренние
  календари и ориентиры

• Время
  на планирование и выработку стратегии

• Количество
  этапов проекта

Сокращение
бюджета или увеличение объёма работ
придётся как-то компенсировать за счёт
ослабления одного или нескольких
ограничений по времени реализации
проекта, например, путём продления
сроков, увеличения рабочего времени
или внесения других изменений в график.

В
проектном треугольнике существуют
взаимосвязи двух типов. Первый тип —
это взаимосвязь между объёмом и двумя
другими переменными элементами проекта.
Значение объёма прямо
пропорционально
времени и стоимости, то есть оно движется
в одном направлении с этими факторами.
При увеличении объёма потребуется также
увеличить время реализации и бюджет,
чтобы выполнить более масштабный проект.

Второй
тип — это обратно
пропорциональная
взаимосвязь между временем и стоимостью.
Эти два фактора являются противоположно
направленными. При необходимости снизить
стоимость придётся увеличивать время
на реализацию, а если вдруг лишнего
времени нет, понадобится дополнительный
бюджет, чтобы скомпенсировать короткие
сроки.

Эти
две взаимосвязи невозможно изменить:
что бы вы ни делали, не получится изменить
один компонент без прямо или обратно
пропорционального изменения двух других
вершин треугольника. Именно поэтому
проектный треугольник часто называют
железным треугольником тройственной
ограниченности. Каким бы сильным ни был
менеджер проекта, он не сможет гнуть
железный треугольник как ему вздумается.

В каждом процессе управления проектами руководители проектов работают над поиском баланса между производством высококачественной продукции и управлением доступными ресурсами. Треугольник управления проектом показывает, как три ограничения времени, стоимости и масштаба влияют на общий результат проекта. Мы подробно обсудим это в этой главе.

Основные понятия треугольника управления проектами

Треугольник управления проектом — это модель, которая иллюстрирует взаимозависимость трех ограничений: времени, денег и масштаба, а также то, как изменение одного фактора требует изменения других.

Перед началом проекта менеджеры проекта и клиенты должны завершить работу над треугольником управления проектом. Все заинтересованные стороны проекта должны понимать и соглашаться с ограничениями проекта, что проложит путь к принятию обоснованных решений в интересах общего результата проекта.

Когда менеджеры проектов могут определить три основные концепции треугольника управления проектами, они могут работать над созданием максимально возможного качественного проекта.

Каковы элементы треугольника управления проектами?

Тремя наиболее важными переменными треугольника управления проектами часто являются время, стоимость и масштаб. Они широко известны как тройные ограничения треугольника управления проектами. Качество обычно называют четвертым элементом, но оно является фокусом трех других элементов. Так сказать, качество зависит от того, насколько хорошо управляются три ограничения. Давайте подробно рассмотрим эти три ограничения треугольника управления проектами. 

Продолжительность  

Время — это количество времени, которое требуется для выполнения действий (в рамках проекта), а также продолжительность самого проекта. Расписание — другое название ограничения по времени. Сроки могут быть увеличены, если объем работ расширен или бюджет уменьшен. Например, если размер команды уменьшается из-за бюджетных ограничений, завершение проекта может занять больше времени.

Любые задержки в получении ресурсов или неожиданные препятствия для команды могут привести к задержке проекта, из-за чего руководителям проекта будет сложнее завершить проект в установленные сроки. Поскольку временные ограничения напрямую связаны со стоимостью и объемом проекта, продление графика может привести к увеличению затрат в виде привлечения дополнительных работников или других ресурсов.

Возможные проблемы со временем

№1. чрезмерный оптимизм 

Руководители проектов обычно переоценивают возможности своей команды. Чтобы разработать реалистичный план, необходимо изучить продуктивные способности каждого члена команды, рабочую нагрузку и существующие условия.

№ 2. Внешние задержки

Если для вашего проекта требуются определенные материалы от поставщика, задержка доставки может привести к дополнительным задержкам в ходе вашего проекта. Руководители проектов должны регулярно связываться с поставщиком, чтобы быть в курсе важных дат и времени доставки.

№3. Внутренние задержки

Некоторые задачи внутри проекта взаимозависимы, что означает, что вы не можете начать одну из них, пока не будет завершена предыдущая. Отложенные задачи тратят драгоценное время и деньги. В результате руководители проектов должны регулярно отслеживать зависимости между заданиями, чтобы гарантировать их своевременное завершение.

№ 4. Деморализованные сотрудники

Потеря интереса и мотивации у сотрудников, а также увеличение числа прогулов — важные проблемы, с которыми сталкиваются многие руководители проектов. Эти проблемы должны быть решены как можно быстрее. Сотрудники могут устать физически и эмоционально из-за долгосрочных проектов. Даже незначительная работа может стать утомительной. Компетентный программное обеспечение для управления задачами могут помочь участникам проекта в назначении работы соответствующему персоналу, гарантируя четкое и справедливое распределение должностных обязанностей.

№ 5. Нехватка кадров

Многие задержки проектов происходят из-за нехватки обученных рабочих. Для этого может быть множество причин, в том числе озабоченность людей более приоритетными проектами, прогулы, слабая стратегия управления проектами и так далее. Небольшую нехватку персонала можно восполнить путем перераспределения обязанностей, но серьезные кадровые проблемы требуют сотрудничества с ключевыми заинтересованными сторонами, в частности с советом по управлению изменениями проекта.

Цена 

На каждый проект выделяется определенная сумма денег, известная как бюджет. Эти деньги нужны для завершения проекта. Заработная плата сотрудников, деньги на инструменты и оборудование, аренда офисных помещений и другие ресурсы могут быть включены в стоимость проекта. Увеличение размера команды или увеличение времени, необходимого для завершения проекта, также может повлиять на стоимость проекта.

Клиентов всегда беспокоит стоимость проекта. Для менеджеров проектов очень важно предлагать клиентам точную оценку проекта, что может быть непросто. Стоимость проекта, безусловно, изменится, поскольку объем или сроки отклоняются от первоначального плана.

Возможные проблемы с затратами 

• Недооценка расходов по проекту 

Это может произойти в результате нереалистичных или неправильных оценок бюджета. Другой серьезной причиной может быть неспособность предвидеть потенциальную неэффективность, такую ​​как конфликты планирования ресурсов.

• Плохая подотчетность

Даже хорошо спланированный бюджет проекта может быть превышен, если на него не возложены обязанности по управлению расходами, составлению своевременных отчетов о затратах и ​​пересмотру бюджета. На кого-то должна быть возложена задача контроля за бюджетом.

• Отложенные проекты 

Это может привести к реструктуризации бюджетов с учетом заработной платы, дополнительных накладных расходов, расширенных страховок (если применимо) и судебных издержек, если задержка нарушает соглашения об уровне обслуживания.

• Увеличение расходов на персонал 

Обычно это происходит, когда нанимают больше людей, чтобы справиться с расползанием объема по мере изменения сроков. Каждый член команды должен знать масштаб проекта с самого начала.

Объем

Объем проекта — это раздел плана проекта, в котором перечислены конкретные задачи, проекты, цели, результаты и даты. Описание содержания проекта включает следующие разделы: Описание работ, Исключения из содержания, Ограничения, Основные этапы, Окончательные результаты, Критерии приемки и Окончательное утверждение клиентом.

Ограничение масштаба дает менеджерам проектов цели и позволяет им оценивать стоимость проекта и планировать все задачи для соответствующих людей. Любые изменения содержания проекта на любом этапе могут оказать негативное влияние на его разработку, вынудив менеджеров проекта либо отсрочить сроки поставки, либо увеличить трудозатраты, либо и то, и другое.

Возможные проблемы масштаба 

• Расплывчатые требования

Расползание масштабов может сорвать даже самые хорошо спланированные инициативы. Таким образом, бессистемно спланированные проекты с большей вероятностью потерпят неудачу. Отсутствие точных, подробных требований может привести к неправильному пониманию проекта и расширению объема.

• Запросы дополнительных функций

Добавление новых функций в проект рекомендуется только в том случае, если это позволяют сроки и бюджет проекта. Даже если менеджеры проекта считают, что новые функции помогут проекту, они не должны допускать, чтобы постепенное изменение функций сбивало проект с намеченного пути.

• Переменные характеристики

Неопределенные спецификации проекта подвергают ваш проект расширению масштабов. Например, внесение последних корректировок в проект или запросы клиентов на дополнительную работу могут повлиять как на бюджет, так и на сроки. Руководители проектов должны документировать все критические результаты, бюджеты, сроки и т. д. и ставить на них подписи всех, кто участвует в проекте.

• Внутренние соображения

Другие внешние элементы находятся вне контроля менеджеров проекта. Однако, если другие внутренние проблемы, такие как заинтересованные стороны, запрашивающие новый набор результатов, угрожают сорвать весь проект, руководитель проекта должен отстаивать свои полномочия и защищать план проекта.

Качество как результат времени, стоимости и масштаба

Качество = Время + Стоимость + Объем

Как указывалось ранее, четвертая переменная в треугольнике управления проектами (известном также как «железный треугольник» или «золотой треугольник») — это качество. На этот фактор, расположенный в центре, оказывает непосредственное влияние изменение любой из трех других переменных: времени, масштаба и стоимости.

Например, если ваш проект опережает график, вы можете посвятить дополнительное время текущим задачам, что может привести к получению превосходного продукта. Качество больше не ограничивается каким-либо предопределенным критерием. Для одних клиентов качество означает не выходить за рамки бюджета проекта, а для других — это своевременный вывод продукта на рынок. Менеджер проекта должен определить, как компания определяет качество для данного проекта.

Как треугольник управления проектом влияет на успех проекта

Каждый проект имеет определенные требования, с которыми все должны согласиться до начала проекта. Треугольник управления проектами помогает руководителям проектов понять границы проекта, что позволяет им принимать более обоснованные решения.

Давайте подробнее рассмотрим некоторые преимущества Золотого треугольника:

• Треугольник управления проектами позволяет руководителям проектов оценивать различные внешние воздействия и их возможное влияние на одну или несколько «переменных» треугольника управления проектами.
• Руководители проектов могут использовать треугольник PM для отслеживания бюджетов, сроков и объема своих проектов. Эта модель может быть настроена для удовлетворения потребностей практически любого проекта.
• Треугольник управления проектами доказывает, что проекты не могут быть хорошими, дешевыми и быстрыми одновременно. Эта модель демонстрирует, как и где руководители проектов должны вносить коррективы или идти на компромиссы, если изменения любой из переменных неизбежны.
• Многие проекты терпят неудачу из-за отсутствия коммуникации. Треугольник управления проектом — это визуальный инструмент, который менеджеры проектов могут использовать для демонстрации взаимосвязи между всеми тремя переменными, позволяя членам команды и заинтересованным сторонам полностью понять необходимые изменения.

Управление тремя ограничениями в треугольнике управления проектами

Вот несколько реальных решений, позволяющих примирить ограничения треугольника управления проектами.

• Общение с заинтересованными сторонами. Проконсультируйтесь с заинтересованными сторонами, чтобы определить, какие изменения являются приемлемыми и какие ограничения должны быть приоритетными. Является ли крайний срок недвижимым, и ограничен ли бюджет? Это даст вам представление о том, как проект может быть скорректирован, если потребуются изменения. Это важный шаг на ранних стадиях проекта, но общение должно продолжаться на протяжении всего проекта.
• Установить процессы управления рисками: Планирование рисков должно быть этапом в процессе управления вашим проектом, чтобы избежать расползания масштаба и уложиться в бюджет и вовремя. Определите опасности, а затем разработайте план по смягчению каждой из них. Если вам нужна дополнительная информация, прочтите о том, как справляться с рисками проекта.
• Создайте процессы управления изменениями: изменения почти всегда неизбежны. Процесс управления изменениями устанавливает стандартизированный метод утверждения или отклонения модификаций. Это информирует команду об изменениях по мере их возникновения и о том, как они влияют на проект. Это также может помочь ограничить расползание области видимости.
• Выберите методологию на основе ограничений: В зависимости от ограничений, с которыми вы сталкиваетесь, вы можете решить выбрать подход к управлению проектами. Процедуры каскадного типа часто используются для управления проектами с жесткими ограничениями. Если вам нужна большая гибкость, лучше подойдет Agile-процесс, такой как Scrum. Бережливый подход может помочь в проектах, где необходимо максимально снизить неэффективность.

Agile-методология и треугольник управления проектами

Несмотря на то, Agile методология появился только в 2001 году, треугольник управления проектами, иногда известный как железный треугольник, используется с 1950-х годов. Раньше это был очень важный метод для понимания баланса тройных ограничений в реализации проекта.

Многие проектные группы спрашивали, можно ли по-прежнему использовать классический треугольник управления проектами при внедрении недавно представленных подходов, таких как Agile, по мере выпуска новых сред управления проектами.

Фундаментальное различие между ними заключается в том, что, хотя в традиционном управлении проектами три ограничения (объем, время и бюджет) были указаны в начале проекта, методология Agile использует итеративный подход, позволяющий этим компонентам проекта расти.

Поскольку преобладают тройные ограничения, Agile переворачивает это с ног на голову.

Традиционное управление проектами допускает изменение стоимости и времени, сохраняя фиксированный объем. В результате время и стоимость меняются для разработки работоспособной стратегии. Сложность этого метода заключается в том, что объем проекта часто меняется в течение его жизненного цикла, что влияет как на время, так и на расходы. В результате корректируются все три ограничения, что приводит к увеличению затрат и задержке поставок. Несмотря на то, что проект был завершен, заинтересованные стороны были недовольны увеличением расходов и задержками.

Гибкая методика, с другой стороны, сохраняет фиксированными затраты и сроки, позволяя при этом изменять объем работ. В результате агилисты разработали перевернутый тройной треугольник ограничений. Поскольку цель состоит в том, чтобы выполнить первоочередные требования клиента в рамках заданных затрат и времени, Agile допускает изменение масштаба с течением времени. По мере продвижения проекта Agile позволяет перераспределять приоритеты.

Как можно использовать «железный треугольник» в управлении проектами?

Каждый проект должен уравновешивать три наиболее распространенных ограничения любого проекта: время, деньги и объем. Нельзя изменить одну переменную, не повлияв при этом хотя бы на одну из других.

Менеджер проекта должен эффективно находить компромиссы между тремя сторонами тройного треугольника ограничений. Эти ограничения служат визуальным напоминанием о том, как решения могут повлиять на другие аспекты вашего проекта.

Умный и интегрированный баланс всех трех ограничений проекта может решить общее качество проекта. Эти аспекты не могут быть сбалансированы по отдельности. В статье PMI (Институт управления проектами) «За пределами железного треугольника» подчеркивается, что менеджеры проектов должны учитывать «мягкие» элементы (моральный дух, интересы и общественные ожидания), поскольку они могут влиять на проекты так же сильно, как и три ограничения треугольника управления проектами. 

Что такое золотой треугольник в управлении проектами?

Золотой треугольник — это то, что мы обсуждали в этой главе. Это просто другое название треугольника управления проектами. Его также называют железным треугольником.

Каковы три части проекта?

Три части проекта: бюджет, сроки и объем. Они составляют треугольник управления проектами.

Как менеджеры проектов могут определить приоритеты ограничений треугольника управления проектами?

Руководители проектов могут определять приоритеты ограничений треугольника управления проектом, определяя наиболее важные цели проекта и согласовывая их с ограничениями по объему, графику и стоимости. Они также могут использовать такие методы, как правило 80/20, когда они сосредотачиваются на 20% проекта, которые окажут наибольшее влияние, и соответствующим образом расставляют приоритеты.

Как треугольник управления проектом связан с качеством проекта?

Треугольник управления проектом относится к качеству проекта в том смысле, что объем, график и ограничения по стоимости влияют на конечное качество результатов проекта. Менеджер проекта должен сбалансировать эти ограничения, чтобы гарантировать, что проект будет выполнен вовремя, в рамках бюджета и с желаемым уровнем качества.

Как треугольник управления проектами применим к виртуальным проектам?

Треугольник управления проектами применяется к виртуальным проектам точно так же, как и к любому другому проекту. Виртуальные проекты могут иметь некоторые уникальные проблемы, такие как общение и координация между членами команды, которые работают удаленно, но треугольник управления проектом по-прежнему можно использовать для управления объемом, графиком и ограничениями по стоимости проекта.

С какими общими проблемами сталкиваются руководители проектов, пытаясь сбалансировать ограничения треугольника управления проектами?

Некоторые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, пытаясь сбалансировать ограничения треугольника управления проектами, включают расползание масштаба, неожиданные изменения в проекте, нехватку ресурсов, нереалистичные сроки и перерасход бюджета. Руководители проектов должны уметь выявлять эти проблемы и эффективно справляться с ними, чтобы гарантировать, что проект будет выполнен вовремя, в рамках бюджета и с желаемым уровнем качества.

Как менеджеры проектов могут использовать треугольник управления проектами для информирования заинтересованных сторон о статусе проекта?

Постоянно сообщая заинтересованным сторонам о состоянии проекта и следя за тем, чтобы он соответствовал объему, графику и бюджетным ограничениям, руководители проектов могут использовать треугольник управления проектом для эффективного информирования о состоянии проекта. Этого можно добиться с помощью повторяющихся отчетов о состоянии проекта, информационных панелей проекта или других форм связи, которые предоставляют заинтересованным сторонам доступ к информации о состоянии проекта и потенциальных проблемах. Треугольник управления проектом также может использоваться руководителями проектов в качестве наглядного пособия для прояснения компромиссов и принятых решений, а также для помощи заинтересованным сторонам в понимании хода выполнения проекта.

Как треугольник управления проектами применим к аутсорсинговым проектам?

Треугольник управления проектами одинаков для всех проектов, в том числе и для аутсорсинга. Проекты, переданные на аутсорсинг, будут иметь особые трудности с управлением объемом, графиком и бюджетными ограничениями во многих часовых поясах, культурах и языках. Объем, время и денежные ограничения по-прежнему можно контролировать, а также любые опасности, используя треугольник управления проектом в качестве основы.

Как менеджеры проектов могут использовать треугольник управления проектами для повышения эффективности проекта?

Используя его в качестве основы для определения и управления рамками проекта, временными и стоимостными ограничениями, менеджеры проектов могут использовать треугольник управления проектом для повышения производительности проекта. Руководители проектов могут гарантировать, что проект будет реализован в соответствии с графиком, в рамках бюджета и с заданным уровнем качества, регулярно просматривая и пересматривая план проекта и при необходимости находя компромиссы между ограничениями. Треугольник управления проектами также может использоваться руководителями проектов для лучшего общения с заинтересованными сторонами, выявления потенциальных рисков и управления ими, а также для повышения эффективности проекта.

В заключение

Качество вашего проекта зависит от того, насколько хорошо вы управляете тремя ограничениями в треугольнике управления проектом. Неправильное управление этими тремя элементами, скорее всего, собьет ваш проект с курса и приведет к его краху. Чтобы помочь вам успешно справиться с этими тремя ограничениями, вы можете найти инструменты управления проектами онлайн. Их очень много на выбор! 

Часто задаваемые вопросы

Статьи по теме

1. Описание содержания проекта: руководство по созданию описания содержания с примерами
2. Управление содержанием проекта: примеры определения и плана управления содержанием
3. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ ОТСЛЕЖИВАНИЯ ПРОЕКТОВ: обзоры 25 лучших программ для отслеживания проектов
4. КАК ВСТУПИТЬ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: определение, руководство и требования

Рекомендации

• Proofhub.com
• Cousera.org