В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:
- дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
- дать оценку ответам другим слушателей;
- прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
- дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
- ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.
Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:
- Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
- Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
- Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.
Ситуация «Свой-чужой»
В торговой компании стало известно, что Ведущий менеджер отдела продаж поддерживает отношения с Заместителем начальника отдела продаж основного конкурента, более того, они знакомы с детства, часто встречаются, выпивают.
Информация о знакомстве дошла до непосредственного начальника Ведущего менеджера – Руководителя отдела продаж. Он поставил вопрос ребром – либо увольняйся, либо прекрати встречи.
Ведущий менеджер искренне не понимает, в чем проблема. Считает, что его совесть чиста, поскольку, встречаясь со своим другом, они придерживаются правила «о работе не говорить» – из этических соображений.
По этой же причине он отказался в свое время работать под руководством своего друга.
Руководитель отдела продаж торговой компании считает, что Ведущего менеджера нужно немедленно уволить. На его должность он планирует поставить своего родственника, который недавно пришел в компанию. Также он требует, чтобы Ведущий менеджер сообщил какие-либо полезные данные о конкуренте, которыми он наверняка владеет.
Директор компании обеспокоен текущей ситуацией, считает, что увольнять Ведущего менеджера ни в коем случае нельзя, поскольку понятно, куда он уйдет в такой ситуации – к конкуренту. С другой стороны, Руководитель отдела продаж – его близкий друг, с которым они начинали дело, и его мнение игнорировать нельзя.
Роли и интересы
Ведущий менеджер — остаться в компании. Не разрывать отношения с другом.
Начальник отдела продаж — уволить Ведущего менеджера. Либо оставить его в компании, но через него получать информацию о конкуренте.
Директор компании — сохранить Ведущего менеджера. Сохранить отношения с Руководителем отдела продаж.
Вопрос
Постройте для ведущего менеджера сценарий поведения и аргументации, где он смог бы отстоять при разговоре с директором компании, с которым уже поговорил начальник отдела продаж, возможность остаться работать в фирме и не разрывать отношения с другом.
Мой вариант решения управленческой ситуации
При игре данной ситуации, Владимир Константинович от лица начальника отдела продаж ввел такой аргумент: «наша компания постоянно проигрывает конкуренту, и поэтому ваша дружба с другом-конкурентом очень подозрительна». Важно уточнить, что такого пункта в условии нет и не нужно принимать его как данность.
У ведущего менеджера есть несколько контрольных аргументов, которые помогут убедить директора.
Аргументы, что касаются этичности личного поведения:
- Это второй подобный конфликт «дружба-работа» в жизни менеджера. И в первой ситуации он уже отказался от работы с другом ради сохранения отношений.
- Дружба у менеджера вероятно уже длится долгое время. И за этот период конкуренты не получили ни капли информации от него. Любая утечка была бы заметна по действиям конкурента на рынке.
Аргументы, что касаются противоречий в поведении начальника отдела продаж:
- Начальник отдела с одной стороны требует уволить менеджера, с другой стороны требует у него поделится знаниями о конкуренте. Но эти требования противоречат друг другу. Увольнение — это наказание и признание, что менеджер нарушил какие-то правила, принес ущерб организации. Требование информации о конкуренте — это признание, что дружба с конкурентом полезна, а соответственно и поведение менеджера — полезно для компании — тогда его нужно поощрить, а не наказать.
- У начальника отдела продаж есть недавно прибывший родственник, который отлично подходит на роль ведущего менеджера.
В итоге ведущий менеджер должен показать директору две основные вещи:
- неоспоримые факты собственной этичности и выполнения всех норм компании;
- неоспоримые факты заботы о личной выгоде (а не выгоде компании) начальника отдела продаж в процессе требования увольнения и прекращения дружбы с конкурентом.
Один из лучших вариантов решения на потоке
Сильная сторона ведущего специалиста – это неизменность позиции в основе которой лежит открытость и честность, как по отношению к фирме, так и по отношению к другу. На это и надо делать ставку.
Аргументация: «Уважаемый господин Директор! Мой непосредственный начальник считает меня предателем только по тому, что мой друг детства работает у конкурента. Это его право так считать и делать из этого какие-то выводы, но, раз уж вы меня пригласили для разговора, позвольте мне изложить свою позицию на этот счет:
- После разговора со своим начальником, я попытался поставить себя на его место, чтобы лучше понять его позицию. Я задался вопросом: что бы я делал если бы мой подчиненный открыто встречался со своим другом детства, который работает на конкурента и при этом, как начальник, я бы боялся утечки информации от своих подчиненных к их друзьям и знакомым? Я пришел к выводу, что если это вопрос выстраивания системы, а не повод избавится от меня лично (Это ведь так?), то необходимо вводить тотальный контроль за сотрудниками со всеми вытекающими последствиями. Принимать подобные решения конечно не мне, но, на мой взгляд, борьба с утечкой информации – это лишь средство повышения эффективности, а не самостоятельная цель. Мое личное мнение — «железный занавес» ни к чему хорошему не приводит.
- Теперь что касается моей личной оценки данной ситуации. Сегодня мне вменяется в вину поддержание контакта с моим другом. Мой начальник потребовал разорвать наши отношения. Что будет завтра? Фирма потребует от меня разорвать контакт с женой, детьми, родителями потому что кому-то не нравится их место работы? Фирма, опасаясь предательства к себе, толкает меня на предательство по отношению к другим… Эта ситуация чем-то напоминает борьбу с «врагами народа». И если честно меня это категорически не устраивает. Я никогда не скрывал своего знакомства со своим другом, тем более, что мы знакомы с детства. Я уже говорил, что мы принципиально не касаемся рабочих вопросов при общении и это вызвано прежде всего нашим личным отношением к дружбе. Рвать с ним я не собираюсь. Поэтому предлагаю свести наш разговор к одному – к оценке Вашего доверия мне. Ответьте на этот вопрос прямо сейчас. Если скажите «не доверяю» — я уйду сам. Эти беспочвенные обвинения и так уже мне сильно навредили. Если доверяете – тогда прошу прекратить эту «охоту на ведьм».
Мой комментарий к лучшему варианту решения с потока
Очень сильные аргументы. Можно дополнить также сценарий не только подчеркиванием своей этичности, но и детализировать противоречия в поведении начальника отдела продаж.
- Начальник отдела с одной стороны требует уволить менеджера, с другой стороны требует у него поделится знаниями о конкуренте. Но эти требования противоречат друг другу. Увольнение — это наказание и признание, что менеджер нарушил какие-то правила, принес ущерб организации. Требование информации о конкуренте — это признание, что дружба с конкурентом полезна, а соответственно и поведение менеджера — полезно для компании — тогда его нужно поощрить, а не наказать.
- У начальника отдела продаж есть недавно прибывший родственник, который отлично подходит на роль ведущего менеджера. Можно высказать подозрение в том, что мотивация начальника намного больше личная, чем корпоративная.
Загрузка…
Иван Палий
Главный редактор, интернет-маркетолог, продакт-менеджер. Развиваю онлайн-продукты, пишу про социальные технологии и образование. Детальнее обо мне читайте здесь.
База ситуаций (кейсов)
для переговоров и управленческих поединков
694
ситуации
для классических поединков
558
ситуации
для быстрых поединков
В торговой компании стало известно, что ведущий менеджер отдела продаж поддерживает отношения с зам.начальника отдела продаж основного конкурента, более того, они знакомы с детства, часто встречаются, выпивают. Руководитель отдела продаж поставил вопрос ребром — либо увольняйся, либо прекрати встречи и сообщи нам информацию о конкуренте. Директор компании считает, что увольнять менеджера нельзя ни в коем случае. Что делать?
Ситуация «Свой-чужой»
В торговой компании стало известно, что Ведущий менеджер отдела продаж поддерживает отношения с Заместителем начальника отдела продаж основного конкурента, более того, они знакомы с детства, часто встречаются, выпивают.
Информация о знакомстве дошла до непосредственного начальника Ведущего менеджера — Руководителя отдела продаж. Он поставил вопрос ребром — либо увольняйся, либо прекрати встречи.
Ведущий менеджер искренне не понимает, в чем проблема. Считает, что его совесть чиста, поскольку, встречаясь со своим другом, они придерживаются правила «о работе не говорить» — из этических соображений. По этой же причине он отказался в свое время работать под руководством своего друга.
Руководитель отдела продаж торговой компании считает, что Ведущего менеджера нужно немедленно уволить. На его должность он планирует поставить своего родственника, который недавно пришел в компанию. Также он требует, что Ведущий менеджер сообщил какие-либо полезные данные о конкуренте, которыми он наверняка владеет.
Директор компании обеспокоен текущей ситуацией, считает, что увольнять Ведущего менеджера ни в коем случае нельзя, поскольку понятно, куда он уйдет в такой ситуации — к конкуренту. С другой стороны, Руководитель отдела продаж — его близкий друг, с которым они начинали дело, и его мнение игнорировать нельзя.
Роли и интересы:
Ведущий менеджер — остаться в компании. Не разрывать отношения с другом.
Руководитель отдела продаж — уволить Ведущего менеджера. Либо оставить его в компании, но через него получать информацию о конкуренте.
Директор компании — сохранить Ведущего менеджера. Сохранить отношения с Руководителем отдела продаж.
Записи управленческих поединков по данной ситуации:
Чемпионат России 2013, игроки: Оводенко Дмитрий, Камаев Эдуард
Поединки он-лайн 2014, игроки: Чабан Сергей, Коротков Сергей
Кубок Поморья май 2016, игроки: Андрей Щербаков, Елена Вихрева
Ситуации
- 1. Опасный кандидат
- 2. Свой–чужой
- 3. Снос домов
- 4. Потерянные миллионы
- 5. Верните деньги
- 6. Бочка спирта
- 7. Охранная система
- 8. Конкуренты
- 9. Сила привычки
- 10. Новая метла
- 11. Насыпь
- 12. Излишний рост продаж
- 13. Хочу минус 30%!
- 14. Муки выбора
- 15. Мораль — бизнес — мораль
- 16. Смена поколений
1. Опасный кандидат
В Компанию прислал резюме очень перспективный Кандидат на должность менеджера по работе с ключевыми клиентами. Он с блеском прошел все собеседования (с HR- менеджером, с HR-директором, Коммерческим директором).
Когда стороны уже пришли к соглашению по уровню компенсации, и дело осталось за визированием оферты, в дело вмешался Заместитель коммерческого директора, который узнал в Кандидате своего бывшего сотрудника, который работал у него в другой компании 8 лет назад. Он настаивает на отмене предложения о работе Кандидату. Причины негативной реакции раскрывать не хочет.
HR-директор заинтересован в найме именно этого Кандидата, поскольку в его системе мотивации предусмотрены очень большие бонусы за найм сотрудников подобного уровня (а приемлемых кандидатур уже давно не было). В то же время понимает, что Кандидат по роду своей деятельности попадет хоть и в косвенное, но подчинение Заместителю коммерческого директора, и, вероятнее всего, возникнет конфликт, который приведет к увольнению Кандидата.
Окончательное решение остается за HR-директором.
Роли и интересы:
Кандидат — получить место в Компании. Скрыть причины конфликта.
Заместитель коммерческого директора — не допустить найма Кандидата. Скрыть причины конфликта.
HR-директор — нанять Кандидата. Вскрыть истинные причины конфликта. Реализовать вариант, при котором Кандидат будет исключен из подчинения Заместителю коммерческого директора (например, на отдельный регион или проект).
2. Свой–чужой
В торговой компании стало известно, что Ведущий менеджер отдела продаж поддерживает отношения с Заместителем начальника отдела продаж основного конкурента, более того, они знакомы с детства, часто встречаются, выпивают. Информация о знакомстве дошла до непосредственного начальника Ведущего менеджера — Руководителя отдела продаж. Он поставил вопрос ребром — либо увольняйся, либо прекрати встречи.
Ведущий менеджер искренне не понимает, в чем проблема. Считает, что его совесть чиста, поскольку, встречаясь со своим другом, они придерживаются правила «о работе не говорить» — из этических соображений. По этой же причине он отказался в свое время работать под руководством своего друга. Руководитель отдела продаж торговой компании считает, что Ведущего менеджера нужно немедленно уволить. На его должность он планирует поставить своего родственника, который недавно пришел в компанию. Также он требует, что Ведущий менеджер сообщил какие-либо полезные данные о конкуренте, которыми он наверняка владеет.
Директор компании обеспокоен текущей ситуацией, считает, что увольнять Ведущего менеджера ни в коем случае нельзя, поскольку понятно, куда он уйдет в такой ситуации — к конкуренту. С другой стороны, Руководитель отдела продаж — его близкий друг, с которым они начинали дело, и его мнение игнорировать нельзя.
Роли и интересы:
Ведущий менеджер — остаться в компании. Не разрывать отношения с другом.
Начальник отдела продаж — уволить Ведущего менеджера. Либо оставить его в компании, но через него получать информацию о конкуренте.
Директор компании — сохранить Ведущего менеджера. Сохранить отношения с Руководителем отдела продаж.
3. Снос домов
Компания «АКВА» выиграла конкурс на снос старых домов. Однако при проведении сноса выяснилось, что необходимо обесточить дома. Поскольку в смете компания «АКВА» не предусмотрела данные работы, Директор компании предложил Организатору конкурса увеличить смету. Но тот отказался, ссылаясь на то, что у компании «АКВА» было достаточно времени на осмотр места работ и то, что они просмотрели дополнительные работы, это их проблема.
Тогда компания «АКВА» обратилась в Электрические сети с просьбой отключить дома. Сети отказались делать какие-либо отключения по просьбам, исходящим не от собственников зданий.
Роли и интересы:
Директор компании «АКВА» — найти легитимный способ обесточить дома, компенсировать свои дополнительные затраты.
Организатор конкурса — быстрее снести дома, не увеличивать смету на снос, не заниматься отключением домов — переложить эту проблему на компанию «АКВА».
Электрические сети — не допустить самовольного отключения, в частном порядке (не через кассу) получить с компании «АКВА» оплату за отключение.
4. Потерянные миллионы
Владелец спецтехники Александр согласился на предложение своего знакомого Петра вырыть котлован от лица компании «Рога и копыта» и получить расчет наличкой.
По словам Петра, директор компании «Рога и копыта» Вениамин — его знакомый, человек надежный и его ни разу не подводил. Александр работы выполнил, но когда подошло время расчета, Вениамин попросил об отсрочке в связи с тем, что миллион надо «обналичить» и сделать это не просто и не быстро. Александр согласился, но когда сроки вышли Вениамин по телефону снова попросил об отсрочке — опять проблемы в банке… Александр потребовал вернуть свои деньги здесь и сейчас — на что получил ответ, что Вениамин не желает больше с ним встречаться и никакие переговоры в таком тоне вести не намерен. После этого телефон Вениамина стал недоступен.
Александр выставил требование Петру: либо он (Петр) выплачивает миллион из своего кармана, либо находит Вениамина и убеждает его выполнить свою часть уговора, поскольку Петр за него поручался и в данной сделке «имел» свои 10% за посреднические услуги.
Роли и интересы:
Александр — получить свой миллион и по возможности наказать штрафом Вениамина и/или Петра за «кидок».
Вениамин — не платить миллион Александру, поскольку по документам все чисто — его компания выполнила подряд, а перед Александром никаких юридических обязательств он не имеет.
Петр — сохранить жизнь и здоровье (Александр имеет внушительные габариты и криминальное прошлое), вернуть миллион Александру и получить свои проценты от сделки.
5. Верните деньги
Иркутская компания «БАЙКАЛ» производит краски. Она отправила образцы красок в город Барнаул компании «АЛТАЙ». Образцы очень понравились, и понравилась цена — она была ниже местных аналогов даже с учетом доставки. Компания «АЛТАЙ» заказала и полностью оплатила трехтонный контейнер краски с доставкой.
Полученные деньги компания «БАЙКАЛ» сразу же отправила на досрочное погашение товарного кредита Поставщику реактивов, и отправила контейнер с краской в Барнаул. Когда контейнер получили, провели повторные испытания, и краска, по мнению компании «АЛТАЙ», в нем оказалась гораздо более низкого качества, чем образцы. Компания «АЛТАЙ» потребовала от компании «БАЙКАЛ» вернуть все уплаченные деньги и забрать обратно своими силами контейнер.
Компания «БАЙКАЛ» предложила Поставщику вернуть оплату, поскольку до срока погашения оставалось еще 14 дней…
Роли и интересы:
Поставщик реактивов — ничего не возвращать обратно, ускорить выплату оставшихся 15% от выданного компании «БАЙКАЛ» товарного кредита.
Компания «БАЙКАЛ» — поскольку краски одни и те же в пробниках и в контейнере, не возвращать деньги и не нести дополнительных затрат с доставкой контейнера обратно.
Компания «АЛТАЙ» — вернуть деньги и срочно, так как в прошлом году у них была сходная ситуация, и их поставщик просто пропал с деньгами, так и не прислав товар на замену.
6. Бочка спирта
Компания-производитель оплатила Заводу три бочки питьевого спирта. Чтобы не платить за перевозку опасного груза, по документам Завод отписал три бочки жидкого мыла. Когда Компания-производитель получила спирт, он не подошел по техническим параметрам, и Завод согласился обменять его на спирт из другой партии. Его отправили обратно, так же под видом жидкого мыла.
При получении на Заводе оказалось, что одна бочка пустая, при этом Транспортная компания предоставила копию ТТН с отметкой о том, что Компания-производитель сдала при отправке одну бочку с пробоиной. Завод отказывается возвращать Компании-производителю деньги за утерянную бочку спирта (8000 рублей) и обещает прислать взамен только две бочки, пока ситуация не разрешится.
Компания-производитель уверяет, что сдала все 3 бочки в целости, и у нее есть оригинал ТТН за тем же номером, но в ней нет никаких особых отметок о протечках, т. е. Транспортная компания подделала документы, чтобы избежать ответственности.
Роли и интересы:
Завод — получить деньги за потерянные 200 литров спирта с кого угодно.
Компания-производитель — получить третью бочку спирта от Завода, либо получить всю сумму (8000 рублей) с Транспортной компании, но есть проблема — жидкое мыло в таком объеме стоит 2000 рублей.
Транспортная компания — не платить за испорченный товар ни копейки, считает, что это ответственность Компании-производителя.
7. Охранная система
В магазине, в котором три месяца назад была установлена новая охранная система, ночью произошла кража со взломом на значительную сумму. По заключению эксперта, охранная система не среагировала на взлом, так как она была неисправна. Магазин был застрахован от кражи в страховой компании, и установка современной охранной системы было обязательным условием для заключения договора страхования.
Роли и интересы:
Директор магазина — получить компенсацию от страховой компании или возмещение ущерба от компании, установившей сигнализацию.
Директор страховой компании — не выплачивать компенсацию, так как по договору в застрахованном объекте должна быть исправная современная охранная сигнализация.
Директор компании по установке и обслуживанию охранных комплексов — не считает, что он должен как-то участвовать в этом споре, так как клиент сам выбирал систему, и все работы по установке и наладке системы проводились согласно требованиям производителя. Готов по гарантии исправить и заново настроить охранную систему.
Старая компания уже несколько лет работает с дистрибьютором и имеет значительную скидку на продукцию, так как является постоянным и давним партнером, а также дополнительную скидку за большие объемы — в связи с этим она может предложить очень хорошие цены в своем магазине.
На рынок выходит новая компания, которая заключила договор с дистрибьютором и пока не может позволить себе большие объемы, а значит не может предложить конечным покупателям столь хорошие цены и не может конкурировать со старой компанией.
Директор новой компании обратился к Директору дистрибьютора с просьбой изменить условия сотрудничества или выровнять розничные цены так, что бы молодые компании имели равные конкурентные условия с теми, кто давно работает и берет большими объемами.
Роли и интересы:
Директор новой компании — убедить дистрибьютора установить минимальную розничную цену с хорошей маржой, достаточной для прибыльной работы компаний, которые покупают продукцию по оптовым ценам без скидок, или предоставить дополнительные скидки для молодых компаний наравне со скидками старым компаниям, или отменить скидки для старых компаний.
Директор старой компании — ничего не менять, так как текущие условия позволяют предлагать лучшие цены на рынке и иметь достаточную маржу для прибыли.
Директор дистрибьютора — не менять условия для старых компаний, так как есть риск того, что они переключатся на продукцию конкурентов. Не давать никаких дополнительных скидок молодым компаниям, так как работать с малым объемам им не очень выгодно. Развивать сеть и раскручивать бренд, а для этого нужны мелкие компании, которых намного больше, чем крупных.
9. Сила привычки
Долгое время в юридическом отделе работал очень сильный юрист, который успевал работать за троих… После его ухода на должность руководителя в другое подразделение, в юридическом отделе приступил к работе Молодой юрист. У него сразу сложились хорошие отношения с Сотрудниками отдела.
Руководитель юридического отдела по старой привычке надавал новому юристу гору заданий, и когда тот завалил несколько важных дел, решил его уволить… Молодой юрист обратился за поддержкой к Директору компании.
Роли и интересы:
Руководитель юридического отдела — обеспечить эффективную работу отдела, для чего иметь сильного опытного юриста.
Молодой юрист — укрепить свой авторитет, найти взаимопонимание с руководителем, остаться работать в отделе, но сократить нагрузку до реальных величин.
Директор компании — корректно разрешить ситуацию, помочь юристу адаптироваться на новом месте.
Сотрудник юридического отдела — поддержать молодого юриста, с которым по- человечески очень комфортно работать, а профессиональное мастерство придет с опытом.
10. Новая метла
В торговую компанию пришел новый Руководитель отдела маркетинга, квалифицированный и дорогой специалист, ранее работавший в другой области. С самого первого дня он начал вносить коррективы в маркетинговую стратегию компании. Один из специалистов, находящихся под его руководством, Маркетолог, на одной из планерок выразил сомнения в целесообразности некоторых действий, а конкретно, отказа от одного из каналов продвижения. Маркетолог был подвергнут жесткой критике со стороны Руководителя, тем не менее, остался при своем мнении.
Спустя некоторое время объем продаж снизился. Маркетолог уверен, что причина — то самое решение Руководителя отдела маркетинга. Однако Руководитель и слушать ничего не желает, планируя бюджет на широкомасштабную рекламную компанию, которая, по мнению Маркетолога, ничем не поможет, поскольку не учитывает специфику бизнеса.
Остался последний шанс — обратиться напрямую к Директору компании.
Роли и интересы:
Маркетолог — вернуть в стратегию продвижения те активности, которые давали наибольший эффект.
Руководитель отдела маркетинга — не отменять свое решение. Получить бюджет у Директора на широкомасштабную рекламную компанию.
Директор — не разбирается в маркетинге, но разбирается в деньгах, поэтому бюджет выделять не планирует. Сохранить отношения с Руководителем отдела маркетинга.
11. Насыпь
Компании-заказчику необходимо отсыпать въезд на склад на территории своей базы. Менеджер компании-заказчика, узнав про это, предложил услуги своего знакомого Директора компании-исполнителя. Сметная стоимость работ по отсыпке составляла 650 тысяч рублей, Директор компании-исполнителя сообщил менеджеру, что готов выполнить эти работы за меньшую сумму. Директор компании-заказчика, получив ответ от Менеджера, понимал что тут подвох, но возможность сэкономить несколько сотен тысяч рублей оказалась сильнее.
В итоге отсыпку произвели более дешевым материалом, чем было указано в смете, а Менеджер сообщил об этом Директору компании-заказчика, только когда все работы подошли к завершению. Директор компании-заказчика высказал свои претензии Директору компании- исполнителя, на что тот возразил, что выполнил работы по низкой стоимости, и поэтому часть материалов заменил, заверил, что это не отразится на качестве насыпи.
Роли и интересы:
Директор компании-заказчика — получить качественную насыпь, которая не развалится через 5 лет или снизить цену за отсыпку из-за замены материалов.
Директор компании-исполнителя — получить оплату в полном объеме за выполненные работы, несмотря на замену материалов.
Менеджер — не испортить отношения со знакомым Директором компании-исполнителя, при этом получить максимальные гарантии на выполненные работы.
12. Излишний рост продаж
В компании, занимающейся продажей медицинских товаров и оборудования, в отделе продаж сохраняется устойчивый рост продаж на протяжении последних пяти лет. Перед Директором (собственником) компании встает проблема размеров зарплат именно этого отдела — изначально была система оплаты труда: оклад и проценты от продаж, но с учетом интенсивного роста за последние три года размер зарплат, получаемых менеджерами в отделе, приближается к зарплате руководителей других отделов компании, назревает «зарплатный бунт».
Директор предлагал Начальнику отдела продаж пересмотреть условия оплаты труда, но она категорически против, понимая, что если уступит один раз, дальше процентная ставка будет каждый год снижаться, а планы продаж продолжат расти. Авторитетный и результативный Менеджер отдела продаж готова уволиться, если реальные заработки в отделе понизятся или заморозятся.
Роли и интересы:
Директор (собственник) — снизить в отделе уровень оплаты труда до среднеотраслевого, поскольку рост рынка отчасти обеспечил рост продаж, хотя заслуги сотрудников он тоже не отрицает. Не хочет потерять сложившийся эффективный отдел.
Начальник отдела продаж — хочет сохранить максимально возможный уровень зарплаты и процентную ставку премии в отделе, поскольку считает все успехи результатом исключительно усилий своих сотрудников и своих собственных, не готова менять работу в ближайшие 2 года. Не допустить потери эффективного Менеджера.
Менеджер — не допустить пересмотра оплаты труда в отделе продаж в худшую для менеджеров сторону или уволиться.
13. Хочу минус 30%!
Подрядчик давно и успешно работает и монтирует оборудование для очень крупного своего заказчика. Есть договор с объемами, стоимостью и сроками на 3 года вперед. Неожиданно команда топ-менеджеров компании-заказчика полностью меняется. Новый Генеральный директор заказчика требует снижения стоимости на 30% или разрыва контракта. Подрядчик не хочет терять «вкусного» клиента, при этом на подобное снижение цен не готов, это нерентабельно.
Роли и интересы:
Подрядчик — хочет сохранить клиента, готов идти навстречу в рамках разумного, не согласен на снижение цены на 30%.
Юрист подрядчика — считает спор о цене до 100% выигрышным в суде, так как в договоре все санкции тщательно прописаны.
Генеральный директор — хочет реализовать свои амбиции и доказать Собственнику, что он может приносить ощутимые результаты, сразу и быстро.
Собственник компании-заказчика — заинтересован в соблюдении сроков и качества монтажа оборудования на своих производствах. Вмешиваться в решение оперативных вопросов не намерен. От своих менеджеров требует результатов.
14. Муки выбора
Николай работает в торговой компании с момента ее основания. Сейчас на должности начальника отдела продаж. За это время занял рынок, вытеснил конкурентов, легко выполняет планы продаж.
Не смотря на все достижения повышения по карьере, так и нет. А хотелось бы стать Коммерческим директором. Как нет и взаимопонимания и поощрения от руководства. Коммерческий директор, в настоящий момент в работу предпочитает не вмешиваться, а заслуги в продажах присваивает себе. В каких либо изменениях не видит смысла, ведут для него ухудшения.
На рынок города заходит новый игрок – компания из соседнего региона. Есть желание зайти на рынок, но есть и ограничение по ресурсам. Так, что если ресурсов для захвата не хватит, то уйдут. Николай в раздумьях: с одной стороны можно уйти, с командой, в новую компанию. Но тогда только на должность Директора представительства. Но есть огромные репутационные риски если у новой компании ресурсов не хватит, тогда в старую компанию не вернуться, а есть ипотека, кредиты и к уровню определенному привык. Или как то пробиваться на верх здесь.
Роли и интересы:
Николай — уйти в новую компанию на должность Директора представительства и получить гарантии от собственника.
Директора представительства — зайти на новый рынок. И опытный начальник отдела с командой как нельзя к стати.
Коммерческий директор — оставить все как есть, приписать услуги по отстаиванию рынка себе.
Генеральный директор — нечего тут ничего менять, все и так работает.
Собственник компании из соседнего региона — зайти на рынок и начать зарабатывать. С Директором представительства много лет вместе и работой доволен.
15. Мораль — бизнес — мораль
В одну коммерческую фирму по рекомендации хорошего знакомого пришёл работать специалист, молодой, талантливый человек. Генеральный директор фирмы определил ему круг сложных задач, с которыми специалист успешно справился. В результате этого, через год доходы фирмы стали стабильнее, и она стала одной из ведущих в регионе.
Специалисту было предоставлено со стороны фирмы всё необходимое для достижения им задуманного. Оплата работы также вполне соответствовала его интересам. В это время знакомый генерального директора фирмы становится вице-президентом крупной компании, профиль деятельности которой в данном значении оказался таким же, что и у фирмы, куда им был в своё время рекомендован специалист.
Перед знакомым встаёт задача комплектации штата высококвалифицированными специалистами и выведение данного направления деятельности компании на ведущие позиции в стране. В связи с этим знакомый вспоминает о некогда рекомендованном им специалисте, интересуется по своим каналам о его профессиональных достижениях и решает попросту «перекупить» его. Он предлагает генеральному директору встретиться за чашкой кофе, вспомнить «старые добрые времена» и обсудить возможности перехода специалиста к нему на работу.
Роли и интересы:
Генеральный директор — удержать ценного специалиста, который, кроме всего прочего, может предоставить очень много полезной информации о деятельности данной фирмы в случае ухода; не допустить нанесения какого-либо ущерба фирме, в то же время, не испортить хороших отношений со знакомым.
Хороший знакомый — добиться зачисления специалиста в свой штат, предложив ему более выгодные условия работы, но при этом постараться сохранить полезное знакомство и не «подмочить» собственную репутацию.
Специалист — обеспечить дальнейший профессиональный рост, упрочить своё материальное положение, не оказаться «между двух огней».
16. Смена поколений
Собственник бизнеса (холдинг крупных компаний) назначает на должность генерального директора одного из направлений нового перспективного менеджера. Предыдущий генеральный директор (опыт работы 27 лет) назначен вице-президентом, курирующим стратегию нескольких направлений бизнеса, в том числе и данного. Новый генеральный директор подчиняется непосредственно вице-президенту, а только потом собственнику бизнеса.
По результатам итогов работы в течение 3 месяцев новый генеральный директор видит, что вице-президент продолжает вмешиваться в текущую работу направления, продолжает общение с рядом заказчиков по решению тактических задач и не стремится идти на контакт и решение вопросов с новым генеральным директором.
Генеральный директор видит, что такие позиции вице-президента подрывают его авторитет и не позволяют ему воплощать свои идеи по развитию направления бизнеса. Собственник бизнеса видит конфликт, но активно не вмешивается, а наблюдает за развитием ситуации.
Роли и интересы:
Генеральный директор — отстранить вице-президента от вмешательства в оперативное управление, иметь возможность принимать независимые решения, управлять направлением, использовать опыт вице-президента.
Вице-президент — не потерять свой авторитет, значимость в глазах собственника, обеспечить развитие направления по своему усмотрению.
Собственник — заинтересован в решении конфликта, но ждет конкретных предложений.
Хороший способ подготовиться к сложному разговору – это понаблюдать, как похожая проблема решается профессиональными переговорщиками.
Теперь такая возможность у вас имеется.
На этой странице я буду регулярно выкладывать видео различных «боевых» ситуаций, которые наверняка могут произойти и в вашей жизни.
Заходите регулярно на эту страницу. Наблюдайте за профессионалами, учитесь у них, и вы сможете развить собственные навыки решения казалось бы тупиковых ситуаций в бизнесе и жизни.
P.S. В данном разделе использованы видеозаписи управленческих поединков, проводимых по правилам Федерации управленческой борьбы (технология В. Тарасова).
ТЕХНОЛОГИИ ВЛИЯНИЯ В ИСПОЛНЕНИИ МАСТЕРОВ
Посмотрите запись и подробный разбор переговоров (управленческого поединка)
Турнир: Чемпионат России 2013
Ситуация: Излишний рост продаж
Излишний рост продаж
В компании сохраняется устойчивый рост продаж. Перед директором встает проблема размеров зарплат — зарплаты менеджеров отдела продаж (оклад и проценты) приближаются к зарплатам руководителей других отделов, назревает «зарплатный бунт». Директор предлагает начальнику отдела продаж пересмотреть условия оплаты труда, но она против. Авторитетный менеджер отдела продаж готов уволиться, если реальные заработки понизятся или заморозятся. Как быть?
Насыпь
Компании необходимо отсыпать въезд на склад. Менеджер предложил услуги своего знакомого директора компании-исполнителя, пообещавшего выполнить работы за сумму, меньшую, чем указано в смете. Директор компании-заказчика понимал, что тут есть подвох, но возможность сэкономить оказалась сильнее. В итоге отсыпку произвели более дешевым материалом, чем было указано в смете. И заказчик предъявляет претензии исполнителю на этот счет.
Несчастливая номинация
На корпоративном мероприятии для VIP-заказчиков произошло ЧП: клиент обиделся на шуточную номинацию, уехал раздраженный, и требует за это 30% скидки. Директор хочет разобраться — кто виноват. Event-менеджеру приказал сделать эту номинацию коммерческий директор, но теперь он запрещает об этом рассказывать директору, под страхом увольнения. Как быть?
Новая метла
В компанию пришел новый руководитель отдела маркетинга, и начал вносить изменения в работу. Маркетолог выразил сомнения в целесообразности отказа от одного из каналов продвижения. Но руководитель настоял на своем. Продажи снизились. Руководитель хочет получить бюджет на широкомасштабную рекламную кампанию, маркетолог уверен, что причина в том самом решении. И хочет обратиться к директору. Что будет дальше?
Кадровая биржа
Директор дает задание менеджеру по персоналу подобрать двух торговых представителей в кратчайшие сроки, максимум за неделю. Обычными способами закрытие вакансии проходит за 14-15 дней. К менеджеру обращается представитель кадровой биржи с предложением подобрать сотрудников за 1 день на его мероприятии, за 10000 руб. Директор против того, чтобы платить — за что он тогда платит зарплату менеджеру? Как быть?
Инициатива наказуема
На новую должность Зам.начальника ОМТС взяли активную 27-летнюю девушку, которая сразу же взялась вводить изменения, которые не пользуются популярностью у менеджеров, из-за чего исполнение заданий постоянно срывается. Начальник ОМТС ясности в полномочия не вносит, опасаясь молодой конкурентки. А однажды не сообщает о выполнении задания, которое дал замначальнику напрямую зам.директора, за что та получила выговор. Предстоит сложный разговор.
Сила привычки
В отделе долго работал очень сильный юрист. После его повышения в отделе начал работать молодой юрист. Руководитель отдела по привычке надавал ему гору заданий, и когда тот завалил несколько важных дел, решил его уволить. Молодой юрист обратился за поддержкой к директору компании. Кто прав и как быть?
Отпуск под угрозой
Муж и жена создали бизнес и давно не отдыхали. Наконец, собрались в отпуск на 2 недели. Пока жена отвозила детей в деревню, муж встретился с приятелем, чтобы попросить его присмотреть за бизнесом в их отсутствие. Приятель посоветовал ехать не в отель, а снять домик и отдохнуть 3 недели. Муж отказался от путевок и нашел домик. Жена, вернувшись, категорически отвергла оба решения мужа — отказ от отеля и доверие бизнеса приятелю. Как быть?
Конкуренты
Старая компания уже несколько лет работает с дистрибьютором и имеет значительную скидку на продукцию. На рынок выходит новая компания, директор которой обращается с просьбой к директору дистрибьютора дать им такие же условия или выровнять розничные цены, чтобы молодые компании имели равные конкурентные условия с теми, кто работает давно и берет большими объемами. Справедлива ли такая просьба?
Охранная система
В магазине была установлена новая охранная система, а через 3 месяца ночью произошла кража со взломом на значительную сумму. По заключению эксперта, охранная система не среагировала на взлом, так как она была неисправна. Магазин был застрахован от кражи, и установка современной охранной системы было обязательным условием для заключения договора страхования. Страховая компания отказывается платить, как и директор компании по установке охранной системы. Что делать?
Бочка спирта
Компания оплатила заводу три бочки питьевого спирта. Чтобы не платить за перевозку опасного груза, по документам завод отписал три бочки жидкого мыла. Компания получила спирт, но он не подошел по техническим параметрам, и завод согласился обменять его на спирт из другой партии. Спирт отправили обратно опять под видом жидкого мыла. Но до завода доехали в целости только две бочки — третья оказалась пустой. Транспортная компания заявляет, что получила бочку с пробоиной. Что делать?
Потерянные миллионы
Владелец спецтехники Александр согласился на предложение своего знакомого Петра вырыть котлован от лица компании «Рога и копыта» и получить расчет наличкой. Александр выполнил работы, но директор фирмы «Рога и копыта» Вениамин сначала несколько раз попросил отсрочку, а потом отказался разговаривать и его телефон стал недоступен. Александр предъявляет претензии Петру. Как разрешится ситуация?
Дорогостоящий ремонт
Компания «ВЕРА» оказывает услуги компании «ПРИМА», все довольны. Внезапно у компании «ВЕРА» выходит из строя оборудование, необходимое для оказания услуг. Директор компании «ПРИМА» предложил директору компании «ВЕРА» отремонтировать оборудование, устно договорились о стоимости. После выставления счета главный инженер компании «ВЕРА» заявляет, что стоимость работ сильно завышена, обвиняет компанию «ПРИМА» в хищении имущества и обещает довести эту информацию до всех. Что делать?
Снос домов
Компания выиграла конкурс на снос старых домов. Однако вскоре выяснилось, что дома еще необходимо обесточить, на что в смете расходы не предусмотрены. Директор компании предложил организатору конкурса увеличить смету, тот отказался. Электрические сети в свою очередь отказываются делать какие-либо отключения по просьбам, исходящим не от собственников зданий. Как быть?
Свой-чужой
В торговой компании стало известно, что ведущий менеджер отдела продаж поддерживает отношения с зам.начальника отдела продаж основного конкурента, более того, они знакомы с детства, часто встречаются, выпивают. Руководитель отдела продаж поставил вопрос ребром — либо увольняйся, либо прекрати встречи и сообщи нам информацию о конкуренте. Директор компании считает, что увольнять менеджера нельзя ни в коем случае. Что делать?
Организация отдела продаж обычно зависит от специфики деятельности и размера компании. Но есть и другие факторы, которые влияют на это: клиенты, каналы сбыта, сам продукт, уровень конкуренции, навыки персонала и многое другое.
Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке.
В этой статье разберемся в следующих вопросах:
- Базовые принципы отдела продаж
- Критерии эффективного отдела продаж
- Структура отдела продаж
- Основные типы организации продаж
Базовые принципы отдела продаж
Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта.
Любой отдел продаж строится на нескольких принципах:
- Отдел продаж — это одно из направлений, отвечающее за сбыт.
- Состоит из группы специалистов, которые ставят перед собой общие цели в продажах.
- Между этими людьми существуют формальные и неформальные отношения.
- Успех в продажах зависит от скоординированных усилий специалистов по продажам.
- Система продаж работает под непосредственным контролем руководителя отдела продаж.
Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.
Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.
Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:
- функции отделов тщательно координируются для передачи продукта в руки клиентов;
- все усилия находятся под контролем и тратятся так, чтобы каждая функция выполнялась бесперебойно.
Критерии эффективного отдела продаж
Таких критериев не менее семи.
1. Диапазон контроля
Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать.
2. Единообразие распоряжений
Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.
3. Стабильность и преемственность
Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.
4. Централизация и децентрализация
Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.
Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.
Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие.
5. Линейные и функциональные составляющие
В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.
Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.
И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.
6. Координация и интеграция
Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.
Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.
Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.
Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.
Попробовать бесплатно
7. Специализация
Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях.
Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы.
Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.
Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.
Какой бывает структура у отдела продаж
Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.
Структура на основе продукта
Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.
В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:
- много продуктов;
- цены на продукты выше, чем у конкурентов;
- сложный продукт с точки зрения технических характеристик.
На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:
- Отдел продаж с линейными полномочиями, разделенный на направления в зависимости от продуктов (один руководитель на все продукты).
В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В.
Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.
- Отдел продаж, разделенный в зависимости от компетенций (каждый сотрудник отвечает за конкретный продукт).
Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Каждый продукт одинаково важен | Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов |
| Специализация и разделение работы | Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня |
| Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции | Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников |
| Сравнительная оценка эффективности отделов | |
| Высокая удовлетворенность клиентов |
Структура отдела продаж с учетом потребителя
Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.
В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания | Затраты на создание отдела продаж слишком высокие |
| Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей | Контроль и координация процессов создают проблемы |
| Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов | Структура основана на рыночных принципах |
| Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории |
Структура отдела продаж на основе рынка
География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.
Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта | Затраты на создание отдела продаж слишком высокие |
| Требования к новым продуктам определяются для каждой области | Трудно координировать деятельность разных рынков |
| Транспортные расходы можно минимизировать | Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов |
| Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка | |
| Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии | |
| Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках |
Структура отдела продаж на основе функций
Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.
При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.
Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Решения принимаются максимально быстро | Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту |
| Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей | Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности |
| Простота координации функций | Между отделами могут возникать разногласия |
| Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур | Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом |
Комбинированная структура
Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж | Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации |
| Преимущество специализации | Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений |
| Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта | Проблема с коммуникациями |
Основные типы организации продаж
Можно выделить:
- формальные и неформальные организации;
- горизонтальные и вертикальные организации;
- централизованные и децентрализованные организации;
- линейные и функциональные организации.
Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.
Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.
Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.
Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.
Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.
Линейный тип
Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.
Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.
Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж.
Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.
Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку.
Линейно-функциональный тип
Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях.
Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.
Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.
Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные.
Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.
Функциональный тип
Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация.
Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж.
Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.
Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования.
Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными.
Горизонтальный тип
Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами.
Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.
Невыполнимые обещания
Описание проблемы
В иностранной компании Lest***, как и во
многих других, существует обязательное
условие – все сотрудники должны владеть
английским языком на уровне рабочего.
Чтобы поддерживать заданный уровень,
в компании действует следующая программа:
раз в полгода каждый сотрудник обязан
пройти языковые курсы – для совершенствования
навыков или дальнейшего обучения, если
это необходимо. Менеджеры высшего звена
имеют право на зарубежную языковую
стажировку. Все расходы по программе
оплачивает компания.
И вот в филиале Lest***, чтобы удержать
одного из ключевых сотрудников, HR-
менеджер пообещал ему зарубежную
языковую стажировку, на которую тот
формально не имел право, так как не
входил в число топов. И вот в головной
офис компании отправился запрос на
выделение средств на обучение сотрудника.
Как поступить руководителю HR-департамента
головного офиса: отказать в стажировке
и подставить коллегу, или согласиться,
но быть готовым к тому, что завтра таких
желающих выстроится целая очередь?
2. Компания «Аранта» — один из ведущих
игроков в своем секторе рынка — занимается
продажей комплектующих для
деревообрабатывающих и мебельных
предприятий. В компании более ста
сотрудников, средний срок работы в
компании пять лет. Руководит компанией
ее владелец Андрей Маралов, которому
удалось собрать эффективную команду
молодых, прогрессивных руководителей.
Управление персоналом в отдельную
службу не выделено, всеми вопросами,
включая поиск, обучение, развитие
персонала, занимаются руководители
отделов. Каждому из них в начале года
выделяется бюджет на обучение персонала.
Выбор тренинговых компаний происходит
по рекомендации друзей, коллег и знакомых.
Особое место в компании занимает отдел
продаж, в котором работают 26 человек. В
его структуре несколько групп, каждая
из которых занимается продажей своего
продукта. Уже два года отделом руководит
Иван Коломенцев, работающий в
компании шесть лет, обладающий авторитетом
в компании. В том, что выручка компании
за последние два года выросла на 30%, есть
и его заслуга. Иван по-настоящему радеет
о своем деле, при этом он достаточно
демократичный руководитель, прибегающий
к единовластию только в особых случаях.
Перед тем, как принять решение, он часто
спрашивает точку зрения своих сотрудников,
давая им тем самым почувствовать себя
причастными к развитию отдела.
Ивану казалось, что он построил крепкий
отдел продаж, внедрив систему внутреннего
обучения новичков. После его назначения
руководителем отдела он сразу же, при
поддержке директора компании, ввел
новую систему бонусов, которая предполагает
премирование сотрудников за их личные
результаты и за результаты отдела в
целом. К тому же Иван ввел систему
распределения клиентов, которая
заключается в закреплении каждого
клиента за персональным менеджером: с
клиентом велась кропотливая работа,
выстраивались партнерские отношения.
В случае отсутствия менеджера клиента
его заказ принимал коллега и при первой
же возможности передавал информацию
менеджеру.
Некоторое время назад в отделе начались
проблемы. Все чаще стали звучать вопросы
«Почему именно я должен отвечать на
звонок «не моего» клиента?
Почему я трачу на него силы, а выручка
от этого клиента идет не в мой план, а в
план того, кто отсутствовал? При этом,
когда меня нет на месте, моего клиента
не подхватывают, а просто говорят
«Перезвоните позже». В итоге было
решено создать новую систему бонусов,
которая предполагает оплату любого
усилия со стороны сотрудников.
Тем не менее, атмосфера в отделе стала
прохладной, пропал дух взаимозаменяемости,
который Иван всячески поддерживал в
отделе все эти два года. Если раньше
сотрудники проводили вместе время и
после работы, спонтанно собираясь,
например, в кино, то теперь это стало
большой редкостью.
Кроме того, в отделе стали образовываться
коалиции, и столкновения их мнений
происходило каждый раз на собраниях
отделов. Порой казалось, что конфликты
вспыхивали на пустом месте. Все чаще
руководителю приходилось стучать
«кулаком по столу» и принимать
решения единолично, хотя это было совсем
не в стиле компании…
После того, как Иван получил заявление
об уходе от одного из самых успешных
менеджеров Ольги Слепцовой стало
понятно, что ситуация сама не разрешится
и нужно срочно что-то делать…
Какие вы дадите рекомендации руководителю
отдела продаж Ивану Коломенцеву?
Можно ли решить эту проблему путем
проведения тренинга или другими методами
развития персонала?
Решение проблемы
Можно использовать принудительные
меры, установить контроль и заставлять
менеджеров принимать «чужие»
звонки, но, похоже, такой подход не в
традициях фирмы, поэтому далее не
рассматривается.
Использование тренингов для привития
навыков командной работы у сотрудников
отдела продаж само по себе ситуацию не
изменит. Менеджеры отдела — сложившиеся
специалисты и на простое убеждение
поменять свое отношение к работе «не
купятся». Таким образом, необходимо
менять структуру отдела и премиальную
систему.
Предлагается: 1. Разделить отдел на 3-4
группы по территориальному признаку,
за каждой группой закрепить территорию
и клиентов, за которых будет отвечать
вся группа. В группах клиенты также
будут закреплены за менеджерами;
2. Разработать систему премирования за
личные результаты и результаты работы
группы, тщательно подойти к определению
премиальной доли каждого менеджера за
личные результаты и результаты команды.
Последняя составляющая должна быть
значительной;
3. Назначить руководителей групп из
числа менеджеров отдела, провести с
ними тренинг по управлению командами.
При необходимости провести и тренинг
по командной работе;
4. Организовать корпоративные мероприятия,
направленные на сближение работников
отдела.
Преимущества такого решения:
1. Влиять на результаты работы группы
менеджеры смогут в большей степени, чем
на результаты работы отдела. У менеджеров
появится заинтересованность в результатах
командной работы и взаимопомощи;
2. Появится возможность объединить в
группы наиболее совместимых друг с
другом менеджеров, что должно положительно
отразиться на работе групп;
3. Появится возможность продвинуть
наиболее ценных сотрудников (например,
Ольгу Слепцову) на должности руководителей
групп, тем самым, предотвратив их уход;
4. Группы по территориальному признаку
выгодно отличаются от групп по продукту,
так как клиент может заказывать разную
продукцию у одного менеджера;
5. Так как повод для конфликтов будет
исчерпан, сотрудники скорее пойдут на
восстановление дружеских отношений.
Пример кейса
к тренингу по управлению персоналом
«Создание нематериальной системы
мотивации сотрудников»
(источник — Татьяна Андреева,
консультант по управлению).
Ситуация:
Вас пригласили
на должность директора по персоналу в
крупную российскую компанию, с численностью
персонала более 1000 человек с развитой
филиальной сетью.
Основное направление
деятельности компании – услуги.
Текучесть персонала на уровне 5–6%
в год.
Управление (структура компании)
построена по принципу вертикальных
связей с четко выделенными направлениями
деятельности. Плюсом является полная
налоговая прозрачность компании, т.е.,
как сейчас принято говорить «в компании
«белые» зарплаты». Средний уровень
заработной платы составляет 1000 $ после
налогообложения.
В представленной
ситуации компания переживает период
бурного роста, т.е. в компанию принимается
ежемесячно порядка 10–15 человек на самые
разные позиции.
На данный момент в
компании нет четкой системы немонетарной
мотивации.
Задание:
Предложите принципы
формирования немонетарной системы
мотивации для сотрудников компании.
Предложить структуру пакета
немонетарной мотивации.
Какие шаги
Вы будете предпринимать, какие ресурсы
Вам понадобятся для реализации намеченной
программы?
Какие плюсы и минусы для
персонала компании Вы видите в предложенной
Вами программе?
Вариант решения кейса:
Чтобы
максимально вовлечь каждого сотрудника
в общий рабочий процесс, нужно сделать
так, чтобы цели работника и организации
совпадали в наибольшей степени. Только
почувствовав себя частью команды,
человек будет работать на других, как
на себя. Такие задачи решаются в процессе
становления корпоративной культуры и
внедрения различных методов мотивации.
Как известно, мотивация может быть
материальной (зарплата, страховка,
премия, штраф, оплата представительских
расходов, подарки и т.д.) и нематериальной
(благодарность, повышение статуса,
передача полномочий, благоприятная
обстановка, внутренний PR и т.д.). Можно
также выделить мотивацию, которая
воспринимается сотрудниками как
нематериальная, однако требует от
компании определенных затрат (к примеру
проведение тренингов или корпоративных
праздников).
Однако любая застывшая
система мотивации в какой-то момент
перестает работать.
В первую очередь
это относится к материальной мотивации.
Так, любое повышение зарплаты сначала
воспринимается как вознаграждение,
потом как норма и в конце концов человеку
начинает казаться, что его недооценивают.
Разумеется, невозможно повышать оплату
до бесконечности. К тому же зарплата
стоит на 6-7 месте в списке факторов,
определяющих выбор работы — об этом
свидетельствуют многочисленные опросы,
проводимые в России.
Нематериальная
мотивация является более гибким
инструментом воздействия. Главное для
работодателя — правильно выбрать
методы стимулирования, то есть найти
способ заставить человека работать на
благо организации так же усердно, как
для своего личного блага. Этот эффект
достигается тогда, когда цели и задачи
сотрудников и организации совпадают в
наибольшей степени.
Каждый человек
имеет широкий спектр потребностей и
желание финансового благополучия –
одно из множества. Материальная мотивация
удовлетворяет только одну потребность.
Смысл мероприятий по нематериальной
мотивации состоит в том, чтобы выявить
другие ведущие потребности работника
и удовлетворить их (в соответствии с
возможностями компании) в обмен на более
эффективный и интенсивный труд.
Действительно эффективные мероприятия
по нематериальной мотивации требуют
много времени, внимания и усилий. Однако
отдача от их реализации значительно
стимулирует развитие фирмы, гарантирует
стабильность и повышение дохода компании.
Для того, чтобы планировать такие
мероприятия, внедрять необходимо
поставить цели – для чего необходима
мотивация:
1. рост квалификации
персонала и, как следствие, повышение
уровня всей компании;
2. привлечение
и закрепление квалифицированных
работников;
3. повышение заинтересованности
работников в профессиональном росте;
4. предотвращение поступков,
противоречащих установленным правилам;
5. вовлечение работников в инновации;
6. социальная защита работников.
КЕЙСЫ для тренинга по Управлению
сотрудниками (оперативное
руководство, нематериальная мотивация).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Любой бизнес-процесс, в том числе и продажи, требует соблюдения определенной структуры и следования организационной системе. Созданием этого плана действий для ОП занимается отдельный специалист – руководитель отдела продаж. Однако обязанности РОПа не ограничиваются только налаживанием организационной системы. Основные задачи руководителя отдела продаж являются комплексом должностных обязанностей, совокупность которых способствует эффективной работе менеджеров и всего ОП.
Кто такой руководитель отдела продаж
Руководителем отдела продаж, или РОПом, называется менеджер, который занимается управлением процессов реализации продукции компании на нескольких уровнях. В частности, в его обязанности входит организация работы подчиненных, разработка стратегии и плана роста продаж, анализ отчетности, решение конфликтных ситуаций и другие.
Какими навыками и знаниями должен обладать руководитель отдела продаж
Составить однозначный портрет «идеального руководителя продаж» невозможно. Каждый сотрудник, занимающий эту должность, будет иметь свои личностные качества, убеждения и мировоззрение, которые будут влиять на его управленческую деятельность. Однако можно выделить ряд навыков и умений, которые помогут руководителю отдела продаж выполнять свои основные задачи:
- Умение контролировать эмоции вне зависимости от сложившихся обстоятельств. Стрессоустойчивость играет ключевое значение, поскольку РОПу предстоит ежедневно сталкиваться с различными проблемами, решать их и попутно выполнять другие задачи. Несмотря на критичность обстоятельств, руководитель должен сохранять хладнокровие и невозмутимость.
- Стремление к лучшему и вера в то, что достижение поставленных задач возможно и выполнимо. Амбициозность является одним из основных человеческих качеств, которое мотивирует на выполнение действий. Если же эта черта характера присуща руководителю ОП, то эффективной будет не только его работа, но и деятельность всех его подчиненных.
- Способность быстро принимать решения и выполнять радикальные действия для решения какой-либо задачи. При этом РОП должен быть уверенным, что выбранная тактика правильная.
- Объективное суждение касательно окружающей обстановки. У грамотного лидера не должно быть фаворитов, которых каким-то образом поощряли бы, давали поблажки. РОП должен относиться одинаково ко всем подопечным менеджерам.
- Способность к критическому мышлению и рефлексированию.
- Требовательность к лучшим показателям и безупречной работе. Одной из основных задач руководителя отдела продаж является контроль эффективности работы вверенного штата сотрудников. Для этого он должен уметь проводить регулярные проверки, выявлять существующие проблемы и налаживать рабочий процесс таким образом, чтобы недочеты и сложные ситуации разрешались.
Это список ключевых личностных качеств, которые важны для РОПа и помогут создать продуктивный и стремящийся к лучшим результатам коллектив. Помимо основных черт характера, руководитель должен иметь и профессиональные качества, которые помогут ему успешно работать и продвигаться на управленческом месте.
Основными из этой группы умений управленца являются способность управлять несколькими или группой подчиненных, а также знание своей профессии. Если РОП знает и разбирается в тонкостях своей работы, то он сможет заработать себе авторитет среди собственных подчиненных. В противном случае непрофессионализм будет заметен в любой критической ситуации, что скажется на отношении менеджеров к своему непосредственному начальнику.
Какими профессиональными навыками и знаниями должен обладать РОП:
- иметь профильное образование;
- иметь опыт работы в сфере продаж;
- стремиться к развитию и продвижению собственного дела;
- уметь выбирать эффективные и результативные стратегии для работы;
- уметь повышать продуктивность отдела и показатели эффективности при помощи внедрения современных технологий.
При этом, чтобы справляться со своими основными задачами руководителя отдела продаж, управленец должен являться хорошим менеджером, принимать взвешенные и обоснованные решения в критических ситуациях. При необходимости РОП должен уметь идти на риски, распределять ресурсы компании и расставлять приоритеты.
От грамотности использования ресурсов компании и четкости распределения задач зависит эффективность всего ОП. Поэтому в работе РОП также важны и организаторские навыки. В частности, управленцу необходимо:
- Умение выражаться ясно и лаконично, особенно в том, что касается распределения задач между подчиненными. При необходимости придется изъяснять планы ОП повторно.
- Способность ставить конкретные требования и сроки для каждого доверяемого сотруднику задания.
- Способность хвалить подчиненных в случаях, когда проверка выполненных задач показала грамотность работы менеджера. Не менее важным навыком начальника является и умение указать на недочеты в трудовой деятельности менеджера и помочь исключить их в будущем.
- Навык сохранять спокойствие даже в самых критических ситуациях. РОПу необходимо рационально анализировать появившиеся проблемы и искать оптимальные пути их решения.
Совокупность всех этих качеств у РОПа помогает в оптимизации рабочего процесса ОП и выполнении основных задач руководителя отдела продаж.
Должностные обязанности руководителя отдела продаж
Управленческая должность в отделе продаж требует от сотрудника постоянно выполнения ряда профессиональных задач. В частности, к должностным обязанностям РОПа относят:
- Планирование – составление общих и частных планов, регламентация графика работы, установка времени для совещаний, планерок.
- Декомпозиция – разделение крупных задач на десятки мелких подзадач и распределение их между подчиненными для выполнения.
- Мотивация подчиненных – работа с групповой или персональной мотивацией, продумывание и внедрение материальных и нематериальных поощрений для менеджеров.
- Организация деятельности ОП – создание и внедрение рабочих инструкций, форм отчетов и других инструментов.
- Контроль деятельности – просмотр отчетов, анализ и сравнение показателей эффективности.
- Обучение сотрудников – помощь в первичном освоении профессиональных обязанностей менеджеров, коллективные и персональные курсы для развития навыков, повышения квалификации продажников.
- Подбор персонала – составление рекомендаций для вышестоящего руководства в отношении того, каких сотрудников стоит продвигать выше по карьерной лестнице.
Список должностных обязанностей РОПа может дополняться и другими задачами, что зависит от политики конкретной компании и выбранной сферы бизнеса. Однако все они должны быть регламентированы, что позволит руководящему звену лучше понять и достигать поставленные перед ним задачи.
Ответственность руководителя отдела продаж
Одной из главных ответственностей РОПа является выполнение поставленного плана. Чтобы добиться утвержденных целевых показателей, управленец должен контролировать работу менеджеров. Для этого важно применять в работе следующие инструменты:
- Система показателей, которые будут отображать эффективность и успешность деятельности вверенных менеджеров. Динамика этих метрик должна отслеживаться каждый день.
- Отчеты продаж. Именно руководитель формирует формат отчетности, исходя из собственного удобства. Эти сводки данных менеджеры будут сдавать каждый день, неделю и месяц.
- План отгрузок, согласно которому купленные товары будут попадать к клиентам в установленный срок.
- Ежедневные планерки, на которых РОА будет распределять между подчиненными актуальные задания.
Еще одной ответственностью РОПа является контроль за повседневными процессами ОП. Речь идет и о внутренних, и о внешних процессах. Внутренние – всё то, что касается исключительно сотрудников вверенного отдела. Для их контроля управленец собирает и проверяет отчеты, использует dashboard, измеряет рабочее время, проводит проверки по чек-листам. Ко внешним процессам относятся все те, которые связаны с другими подразделениями компании. Речь идет о взаимодействии с бухгалтерией, маркетинговым и производственными отделами.
Кроме этого, руководитель отдела продаж ответственен за создание квалифицированного штата сотрудников ОП. Для формирования коллектива менеджеров, способных наращивать выручку предприятия, управленец должен:
- Уметь вычислять количество менеджеров, необходимое для выполнения поставленного вышестоящим руководством плана продаж.
- Выдвигать конкретные требования к кандидатам, которые могли бы работать в вверенном ему отделе.
- Изучать анкеты кандидатов для выбора тех, кого следует пригласить на собеседование и привлечь к работе в компании.
- Проводить собеседования с одним или группой кандидатов на должность менеджера. В процессе интервью РОП должен выяснить, есть ли у соискателя навыки, необходимые для работы в сфере продаж.
- Создавать оптимальную систему для адаптации новых сотрудников, обучать их и проводить проверку усвоения полученных знаний.
- Регулярно оценивать квалификацию и профессионализм продажников.
Помимо этого, ответственностью руководителя отдела продаж является увольнение тех сотрудников, которые систематически не выполняют поставленный план и не следуют регламенту предприятия.
Права руководителя отдела продаж
Как и любое руководящее звено или подчиненный сотрудник, руководитель отдела продаж имеет некоторые права. К примеру, он может внедрять различные техники и принимать меры, способствующие улучшению процесса продаж. При этом под право корректировки попадают не только скрипты и порядок общения с покупателями, но и каналы привлечения, способы взаимодействия с потребителями.
Еще одно право РОПа касается его кадровых обязанностей. Поскольку именно управленец формирует квалифицированный штат сотрудников ОП, он вправе не только привлекать к работе какого-то конкретного специалиста, но и увольнять того, кто работает неэффективно.
Основные задачи руководителя отдела продаж
Трудовая деятельность РОПа обязует его ежедневно заниматься выполнением комплекса мер. Именно их совокупность и способствует продуктивной работе ОП и его отдельных менеджеров. Итак, основные задачи руководителя отдела продаж:
Планирование
Первой из основных задач руководителя отдела продаж является постановка планов перед каждым менеджером и всем ОП в целом. Это ключевой аспект работы управленца, от которого зависят и показатели сотрудников, и эффективность отдела продаж, и объемы выручки компании. РОП ставит следующие планы:
- В соответствии с ресурсами предприятия.
Это может быть количество менеджеров в отделе, производительность ОП, численность потребителей в клиентской базе фирмы.
- Исходя из текущего состава клиентской базы.
В основе этого плана лежит результат анализа клиентской базы. РОП не только определяет количество клиентов компании в базе, но и выявляет их историю покупок. К примеру, управленец выясняет, что потребитель А совершает 3 заказа по 2 000 рублей каждый, покупатель В – 5 покупок по 1 500, а клиент С – одну закупку на 10 000. На основе покупательской истории РОП составляет план выручки на месяц.
- В соответствии с входящими лидами.
Такие лиды поставляются при помощи работы маркетингового отдела. Результат их деятельности анализируется руководителем ОП. В ходе аналитики РОП вычисляет количество приходящих потребителей и на основе показателя конверсии составляет план выручки на конкретный период.
Декомпозиция плана продаж
Каждый поставленный план является крупной задачей, для решения которой требуется приложить немало усилий и выполнить энное количество действий. Осуществить всё сразу невозможно. Поэтому второй основной задачей руководителя отдела продаж является декомпозиция поставленного плана. Иначе говоря, РОП делит одну большую задачу на несколько мелких и поручает их выполнение определенному сотруднику.
На практике это выглядит следующим образом.
РОП вычисляет размер прибыли, которую компания должна получить до конца текущего года. В процессе ее получения будут обязательные издержки. Управленец просчитывает их, определяет сумму и складывает ее с планируемым размером прибыли. В результате получается размер выручки, которую планируется получить за установленный промежуток времени.
Далее задачей РОПа является определение других мелких задач, выполнение которых необходимо для реализации поставленного плана. К примеру, это могут быть:
- Число закрытых сделок с потребителями.
- Численность выставленных на оплату счетов.
- Количество отправленных коммерческих предложений.
- Величина проведенных личных встреч с клиентами.
- Количество совершенных холодных звонков.
- Число лидов, попавших на первый этап воронки.
Другими словами, задачей руководителя ОП является прохождение воронки продаж в обратном направлении. При этом при преодолении каждого этапа учитывается величина конверсии. Иначе говоря, РОП выяснил, что получить энную выручку можно, закрыв не менее 300 успешных сделок. Если учесть, что на этапе выставления счетов конверсия составляет 50 %, то менеджерам нужно отправить не менее 600 счетов для оплаты. А чтобы продажники выполнили требуемое количество действий этого этапа, им предстоит разослать клиентам не менее 12 000 коммерческих предложений.
Проходя воронку продаж в обратном направлении, РОП вычисляет объем работы, который нужно выполнить для реализации поставленных планов. Далее он распределяется между сотрудниками в соответствии с их динамикой эффективности, продуктивностью, квалификацией. В результате – менеджеры получают план с целевыми значениями, достигать которых нужно ежедневно. А по итогам каждодневной работы и будет выполнен план, поставленный на конкретный отрезок времени.
Мотивация
Третьей из списка основных задач руководителя отдела продаж является создание программы мотивации для находящихся в подчинении сотрудников. Согласно практике игнорирование этой должностной обязанности приводит к тому, что менеджеры работают ниже среднего и способствуют ухудшению показателей эффективности всего ОП.
Разработка системы мотивации персонала осуществляется совместно со специалистом из отдела развития персонала. Если же предприятие небольшое, то к созданию мотивационной программы присоединяется сам собственник. Мотивировать менеджеров работать лучше можно при помощи:
- Материальных вознаграждений – премий за повышение показателей или бонусов по KPI. Размер определяется совместно с гендиректором и финансовым отделом.
- Нематериальных поощрений – корпоративов, грамот, места на стенде лучших сотрудников и прочего. Для выбора конкретной привилегии управленец должен учесть качества менеджеров и их мотивы к лучшей работе.
Создание и внедрение системы мотивации особенно важно, когда ОП работает удаленно. Обычно в таких ситуациях продуктивность менеджеров снижается в несколько раз. Поэтому руководитель внедряет программу, которая спровоцирует у продажников появление желания работать.
Организация работы сотрудников
Четвертая главная задача РОПа – организация процесса работы подчиненных. Главными действиями продажников являются звонки, письма, встречи, отчеты.
Оптимальным решением управленца является внедрение в работу отдела CRM-системы. Ее инструменты помогут сделать продажи управляемыми и:
- Ставить задачи на определенные дни. Можно для каждого менеджера подготавливать список потребителей, которых им нужно проработать в течение конкретного рабочего дня.
- Составлять прогнозы для руководителя. Речь идет о возможных выплатах за отдельный промежуток времени. Система будет суммировать показатели и выдавать предполагаемые прогнозы.
- Просматривать планы рабочего дня. Это позволит РОПу отслеживать реальную работу подразделения: сотрудников, работающих с входящими и исходящими звонками, проводящими личные встречи с клиентами, и другое.
К этой же задаче руководителя относится создание регламентов, настройка внутренней связи отдела, выбор и внедрение инструментария для повышения объемов продаж. С учетом стадий развития продаж РОП также подбирает нужное количество и соотношение продажников – тех, кто:
- ищет новых целевых клиентов;
- подводит потенциальных покупателей к первым продажам;
- взаимодействует с постоянными потребителями.
На основе определенного числа продажников РОП выявляются эффективные системы автоматизации и другие инструменты продаж.
Контроль рабочего процесса
Следующей основной задачей руководителя отдела продаж является отслеживание работы вверенного штата сотрудников. Для этого РОП может:
- Каждый день, неделю или месяц проводить собрания, на которых будут подниматься основные вопросы, разрешаться проблемы, обсуждаться достигнутые цели и полученные результаты.
- Контролировать работу отдела через CRM. Для этого в систему вносят информацию по клиентам и другим рабочим процессам. CRM же будет отслеживать все параметры автоматически и показывать итоговые результаты.
- Собирать ежедневные отчеты менеджеров и проверять их на соответствие поставленным задачам и нормам активности.
- Внедрить инструменты IP-телефонии и прослушивать записи бесед с потребителями, что позволит оценивать качество общения менеджеров.
- Использовать доски результатов, на которых будут отображаться поступления денег и общая активность менеджеров.
- Внедрять карты дня, которые позволяют анализировать непрофильные дела, не имеющие значения на первый взгляд.
Основное внимание в процессе контроля трудовой деятельности вверенного штата сотрудников РОП должен уделять аспектам, связанным с активностью коллектива ОП, и его продуктивности. В частности, оценивать и контролировать нужно следующие моменты деятельности сотрудников отдела продаж:
- Рабочая активность – это числовые выражения, связанные с работой с клиентской базой, контактами, уровнем конверсии, переходами между этапами воронки, выставленными счетами.
- Документация – рабочие инструкции, программы мотивации, сделки с клиентами. При помощи документов формируется понимание того, что управленец ожидает от вверенного коллектива: выполнение планов, получение бонусов и поощрений.
- Взаимодействие с потребителями – соблюдение скриптов, правил составления писем, договоров и другого.
Кроме того, особому контролю со стороны РОПа подлежит несоблюдение установленных норм продаж.
Обучение работников
Последней из основных задач РОПа является обучение продажников. Должностная обязанность не ограничивается только ознакомлением новых сотрудников с деятельностью компании на первых этапах. Сюда же относится и взаимодействие с подчиненными в процессе работы, улучшение показателей, квалификации и других профессиональных качеств.
Кому должен подчиняться руководитель отдела продаж
Подчинение РОПа кому-либо из руководящих лиц зависит от структуры компании. В небольших фирмах непосредственным начальником руководителя отдела продаж является сам владелец. В крупных организациях с разветвленной структурой управленец может подчиняться начальнику отдела продаж, коммерческому директору и другим вышестоящим лицам.
Как правильно подбирать кандидатов
Для выбора квалифицированного управленца на должность РОПа нужно еще на этапе собеседования задать соискателям грамотные вопросы, касающиеся шести основных задач руководителя отдела продаж. Изначально выясняется, каким образом кандидат справлялся со своими должностными обязанностями на прошлой работе и как он планирует их выполнять в новой компании.
Далее следует задать минимум по пять вопросов касательно каждой задачи. К примеру, каким образом кандидат ставит планы продаж, какие системы мотивации лучше использовать, как рассчитывает выплаты менеджерам и другие. Подобрать эффективного РОПа в свою компанию непросто. Важно учесть рекомендации с прошлого места работы, его квалификацию и профессионализм, личностные качества и многое другое.
Если же кандидат на должность соответствует личностным, профессиональным и должностным качествам, присущим эффективному РОПу, то при его найме на работу будут не только полноценно выполняться основные задачи руководителя отдела продаж, но и гораздо быстрее развиваться сама компания.
Основные задачи руководителя отдела продаж – комплекс рабочих процессов, которые способствуют налаживанию эффективной работы ОП, его менеджеров. В результате этого компания ставит всё более высокие цели, достигает их и развивается в несколько раз быстрее.
