Вам нужно сформировать глобальную цель для вашей торговой компании как она будет звучать

SMART — это метод описания цели, включающий в себя: конкретность, измеримость, достижимость, важность и определённость по срокам.

И чтобы Вам было понятнее, я сразу перейду к примерам постановки целей по модели SMART. Они в таблице.

Цель — это понимание конечного результата Ваших действий. В теории, чем подробнее Вы представляете этот результат, тем лучше и легче сможете достичь цель. Как раз в этом и помогает SMART технология.

SMART критерии

Аббревиатура из английских букв SMART (расшифровывается ниже) ставит каждой букве одно из требований оценки цели. Далее подробнее о SMART критериях.

Критерий 1. S — Specific

В переводе: Конкретность и ясность

Цель по системе SMART должна быть ясной, учитывать специфику, актуальной и имеющей отношение к делу, бизнесу.

Вопросы: что именно мы хотим достичь/улучшить/изменить? Наша ли это цель?

Пример: «Увеличить количество продаж», «Выйти на новый рынок», «Реанимировать клиентскую базу».

Критерий 2. M — Measurable

В переводе: Измеримость

Здесь нужно обозначить число. Числовое определение, количество в абсолютном или процентном виде.

Вопросы: Какие результаты покажут завершение цели? Сколько и чего мы хотим приобрести? Какие факты подтвердят, что цель по SMART оказалась достигнута?

Пример: “250 миллионов рублей”, “5 семинаров в месяц”, «15% конверсии».

Критерий 3. А — Achievable

В переводе: Достижимость

Заявленные в подходе SMART цели должны быть одновременно и достижимы, и амбициозны. Даже несколько на грани возможностей. И не забывайте про имеющиеся ресурсы, а то их может попросту не хватить на Ваши амбиции…

Вопросы: Сможем ли мы достичь эту цель по SMART? Не слишком ли она сложная или лёгкая? Что может помешать, а что помочь?

Пример: “Наши конкуренты имеют 15% доли рынка, мы, обладая лучшими ресурсами, можем занять все 20%”.

Критерий 4. R — Relevant

В переводе: Согласованность, важность

Цель должна быть согласована с основными целями компании и планами. Действия цели по методу SMART должны помогать выполнению главной миссии предприятия. Важна также согласованность по ресурсам и сотрудникам.

Вопросы: Для чего нам нужен этот результат? Мы это делаем для того, чтобы что? Соответствует ли эта цель стратегическим целям и миссии компании? Не противоречит ли эта цель другим задачам?

Пример: ”Именно отдел сопровождения договоров способен помочь исследовать клиентов, чтобы повысить вторичные обращения в отдел продаж”.

Критерий 5. T — Time bound

В переводе: Определённость по срокам

Должен быть установлен конечный срок для промежуточных и для конечных итогов, по истечению которого будет ясно, насколько мы близки к запланированному.

Вопросы: Сколько времени нам нужно для того, чтобы прийти к успеху? Когда должен быть получен запланированный результат?

Пример: “К 31 декабря 2019 года”, “к дате экзамена”, “за 4 месяца”, «за 1 год».

Примеры

Теперь, когда Вы уже знаете, что такое SMART по буквам, разберём подробнее правильно структурированные цели по принципу СМАРТ и составим анализ на каждую букву.

Интересно. Получить максимум прибыли от рекламы проще с Roistat. Сервис поможет привлечь больше трафика, увеличить конверсию и повысить лояльность клиентов. Кликайте и тестируйте -> Roistat (Промокод «INSCALE1120» + 7500 руб на баланс)

Пример 1.

SMART формулировка для бизнес-тренера: «Записать два вебинара на тему “Постановка целей по системе SMART” до 31 марта 2019 г. для привлечения новых клиентов.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — цель адекватная для бизнес-тренера;
2. М (измеримость) — два вебинара в две недели;
3. А (достижимость) — цель достижимая, есть наработки и аудитория;
4. R (важность) — для привлечения новых клиентов;
5. Т (срок) — это будет до конца марта.

Пример 2.  

Техника постановки SMART для руководства отдела: «Внедрить CRM-систему «Мегаплан» в отдел продаж к 20 апреля 2020 г. для автоматизации процессов и контроля.» Кстати, из всего многообразия CRM-систем мы рекомендуем выбрать Мегаплан или retailCRM.

Проверяем:

1. S (specific) — CRM система определена;
2. М (measurable) — сотрудники вносят клиентов и план в CRM;
3. А (achievable) — в феврале обучение, в марте перенос данных, в апреле аттестация персонала;
4. R (relevant) — для автоматизации, аналитики и контроля;
5. Т (time bound) — срок установлен.

Пример 3.

Технология SMART для отдела продаж: «За 6 месяцев увеличить количество заключаемых договоров с новыми клиентами на 20% за счет внедрения скриптов продаж.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — работа проводится с отделом продаж;
2. М (измеримость) — 20 % от общего числа новых клиентов;
3. А (достижимость) — скрипты готовы, осталось обучить сотрудников;
4. R (важность) — увеличения прибыли компании;
5. Т (срок) — точно установлен.

Пример 4.

Глобальная цель предприятия по продаже чая в формате SMART: «По истечении 5 лет занимать 40% доли рынка г. Новосибирск по продаже чая.»

Проверяем:

1. S (specific) — увеличение доли рынка до конкретной цифры;
2. М (measurable) — известна доля рынка текущая, известна цель;
3. А (achievable) — ресурсы есть, компания развивается, открываются новые филиалы;
4. R (relevant) — реализация миссии предприятия;
5. Т (time bound) — срок пять лет.

Важно. Хотите оптимизировать продажи и повысить клиентоориентированность? Рекомендую использовать виртуальную АТС, с ней Вы сможете распределить входящие звонки, получить информацию о клиенте до начала разговора и отследить KPI продаж каждого сотрудника. Кликайте и тестируйте проверенный сервис -> UIS (Промокод «9912» +2000 руб на счёт)

Пример 5.

Для студента формат постановки такой: «Купить квартиру не дороже 3 млн.руб. в районе своего вуза к концу 4 курса, чтобы переехать от родителей.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — покупка квартиры для молодого человека;
2. М (измеримость) — договор купли-продажи подтвердит достижение цели;
3. А (достижимость) — на 3 курсе можно найти работу для оплаты ипотеки;
4. R (важность) — для построения личной жизни;
5. Т (срок) — конкретный срок есть.

Неправильные примеры

На практике часто цели и задачи компаний, даже будучи условно структурированными, формируются неправильно. И сейчас я Вам расскажу про самые типичные ошибки формулировок.

Пример 1.

Долго размусоливать не буду и сразу продемонстрирую Вам список целей, формулирование которых является неправильным:

1. Ознакомиться с материалами по статье;
2. Обеспечить конкурентных преимуществ на рынке;
3. Развить понимание сотрудниками общих целей компании;
4. Повысить эффективность подразделений к Новому Году;
5. Максимизировать присутствие компании на рынке;
6. Сделать сайт по продаже межрегиональной недвижимости;
7. Изменить отношение подчинённых к работе;
8. Улучшить качество нашего обслуживания клиентов.

Эти формулировки цели не отвечают ни одному из критериев SMART. И как бы утрировано это ни выглядело, но многое из перечисленного — это реальные примеры.

Пример 2.

И еще один пример (какой не должна быть цель), Вы можете увидеть на рисунке ниже.

Хорошо видны намерения компании стать лучше, чем она есть, но совершенно не понятно что, как и в какие сроки будет выполняться.

На основании этих планов сложно формировать инструкции к действию для конкретного сотрудника или всего отдела, и курс компании больше всего похож на “вырулить куда-то туда”.

Особенности метода

У метода SMART, как и у любого другого инструмента, есть своя концепция, которой нужно соответствовать, а также плюсы и минусы. И далее расскажу о них подробнее.

Правила

1. Расставляйте приоритеты. Надо учитывать, что важнейшим в технике SMART является пункт не S — конкретность, как обычно расставляют приоритеты, а R — важность. В первую очередь мы должны понять не что мы делаем, а зачем;
2. Записывайте. Формулировать цели нужно письменно (хоть в ворде, хоть на листочке расписать). Это позволит вносить корректировки и проработать детальность плана до ясных должностных (или личных) инструкций, шагов по выполнению;
3. Будьте гибкими. Стоит иметь в виду, что со временем появляются новые знания или обстоятельства, которые могут повлиять на цель кардинальным образом, поэтому критерии, определяющие цель, должны быть адаптивными;
4. Мотивируйте. Работникам, руководителям отделов и подразделениям в целом ставятся цели и показатели их эффективного выполнения. За выполнения можно начислять определенный процент к зп.

Плюсы

• Определённость. Практика показывает, если определена цель, то двигаться к ней гораздо легче и рано или поздно, оставаясь актуальной, она приведет к результату;
• Практичность. Обозначает, что описав цель по приведенному алгоритму, Вы фактически уже намечаете себе планирование действий по smart, шаги, которые нужно предпринять;
• Универсальность. Алгоритм в постановке целей прост и универсален, позволяет описывать цели не только для управления крупными компаниями, но и планировать личные;
• Эргономичность. Методика SMART позволяет повысить экономию времени и энергии, регламентировать работу персонала, повысить продуктивность действий;
• Мотивация. Получая ясные указания к работе, сотрудники, подразделения и структуры заметно лучше понимают свои организационные роли. Повышается их мотивация.

Минусы

• Неопределённость. Критерии СМАРТ не всегда применимы к стратегическим целям. Планируя стратегию, мы всегда сталкиваемся с неопределённостью;
• Человеческий фактор. Жёстко распланированные и заданные цели могут наткнуться на непонимание со стороны персонала, поэтому важно согласовывать планки целей;
• Ежедневная рутина. Часто выполнению намеченных целей мешает ежедневная текучка: возникает неуправляемый поток сиюминутных задач, который отвлекает.

Пошаговая инструкция

Если уж Вы взялись писать цели по SMART “как по учебнику”, то рекомендуем Вам предпринять следующие шаги.

Шаг 1. Что нужно улучшить?

Первым делом для постановки цели, тщательно проанализируйте текущую ситуацию: что Вы имеете на данный момент? Какой именно аспект Вашей деятельности Вас не устраивает по имеющимся результатам?

Шаг 2. Для чего Вам нужно?

Задумайтесь, а для чего это Вам нужно? Лично Вам или для компании, для каких-то сотрудников, посторонних лиц? Чтобы поднять свой доход (тоже — для чего?), чтобы усилить репутацию компании, чтобы “удержаться на плаву”. Это — Relevant, согласованность.

Шаг 3. Сколько Вам нужно?

Теперь попробуем определить в цифрах, сколько Вам нужно того, чего Вы хотите. Это одновременно будет и Измеримость (Measurable), и Достижимость (Achiveable), потому что тут вопросы будут чередоваться.

Шаг 4. Есть ли необходимые ресурсы?

Так заодно выйдем и на понимание достижения цели в рамках составляющей буквы R (Relevant), то есть согласованность по ресурсам. Что у нас есть сейчас, и что нам может понадобиться ещё.

Шаг 5. В какой срок?

Теперь нужно поставить разумные сроки. Это могут быть долгосрочные цели на несколько лет или те, которые будут выполнены уже к концу текущего месяца. Главное, чтобы дедлайн был установлен.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупит себя в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Отличия от конкурентов“

Коротко о главном

Методология SMART полезна как для разработки стратегии в крупной компании, так и для личных целей. Постановка цели по технологии SMART настолько универсальна, что пользоваться ей можно для 8 из 10 идей, преобразуя смутные желания в распределённый по исполнителям и срокам план действий.

И ещё один момент. Убедитесь, что все люди, привлечённые к достижению целей, до конца поняли ценность задачи и алгоритм действий. Если в проекте занято несколько человек, координируйте их и при необходимости перераспределяйте задачи. Следите, чтобы план достижения цели не мешал достижению смежных целей и будет Вам счастье.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Всего две вещи играют роль в вашем бизнесе – ваша цель и ваши реальные возможности. Естественно, эти вещи коррелируются. И естественно, чем выше степень корреляции, тем лучше. Но! Поверьте, абсолютно не важно, какие у вас возможности. Их отсутствие для достижения конкретной цели – самая последняя вещь, которая должна вас смущать.

Возможности подверстываются под цель. Генри Форд начал с того, что в 16 лет стал беспризорником, убежав с фермы отца в Детройт, а Стив Джобс – с телефонного хулиганства и тусовок, где принимали экстази. Если у вас есть цель, методы достижения всегда найдутся, в любом случае. Если вы начинали практически без стартового капитала и первые свои проекты делали на коленке, вы меня поймете: пошаговое руководство для достижения цели на практике придумать легче, чем саму цель. Ее отсутствие – вот главная проблема стагнации бизнесов. Нет цели. Корабль без компаса дрейфует в океане.

Глобальная цель вашей деятельности – это последняя точка, до которой вы в итоге хотите добраться. Чем более отдаленной и недостижимой в рамках настоящего и даже завтрашнего дня она будет, тем дольше вы сохраните силы и дыхание. Марафонец рассчитывает ресурсы своего организма так, чтобы не выдохнуться в 500 метрах от старта.

Признаки глобальной цели

1. Она до предела конкретна. Просто не может быть абстрактной. Эту цель вы должны определить математически точно – дать единственно возможную формулировку, как в аксиоме. И никаких трактовок. Целью компании не может быть создание удовлетворенного клиента. Ею никогда не станет радость работы в коллективе единомышленников. Знаете, почему? Потому что это никого не вдохновляет – ни ваших клиентов, ни ваших сотрудников, ни – самое главное – вас. Это же, черт возьми, сверхзадача вашего бизнеса. Какая, блин, команда единомышленников?
2. Она должна быть невыполнимой в рамках вашего настоящего, но реальной в самой отдаленной и радужной перспективе. Глобальная цель, достижимая титаническими сверхусилями, на самом пределе досягаемости, практически на грани реальности и фантастики, но:
3. Без мистического фанатизма. Мы – практики. Верить, как идиоты, в то, что недостижимо в принципе, мы не будем. Волшебства не существует. Вокруг нас – физика.

Вы нашли глобальную цель. Что будет дальше?

А все просто:

Ваши бизнес-процессы повернутся в сторону этой цели. Распыление ресурсов не по существу будет практически исключено. Прямая вашего пути выстроится естественным образом – ведь вы прекрасно знаете, куда идете, и постоянно думаете только об одном: какие шаги нужно предпринять для достижения цели. Путь будет разбит на отрезки: чтобы добиться глобальной цели, вам вначале нужно пройти все отрезки пути: в ближайшей перспективе (цель № 1) – достичь таких-то показателей выручки; в среднесрочной (цель № 2) – сделать ваш продукт лучшим на рынке. Потом вы пройдете целевые точки № 3, 4, 5, и т.д. – возможно, их будет бесконечно много, и вам будет бесконечно трудно преодолевать их. Но – если вас это успокоит – на каждом новом уровне вам будет легче, чем в тот период, когда вы преодолевали отрезок до цели № 1. На каждом новом этапе у вас все больше опыта, все больше ресурсов, все серьезнее ваша мышечная масса.

Вы спрашиваете себя: какой должна быть эта глобальная цель? Вы поймете, дайте себе время. Если она вам нужна – она появится: образы материализуются.

Нет ничего показательней реальной истории. Лучше один раз рассказать, чем привести сто аргументов. Поэтому вот вам история.

История одной сверхчеловеческой цели

Это началось в 20 гг. ХХ века в СССР – славное время смелых фантазий, пока еще не ограниченных цензурой. Время беспредельных возможностей, сумасшедших целей и чистой веры в силы человечества. Группа энтузиастов, последователей русского космизма, собиралась в подвальном помещении и проектировала летательные аппараты для полетов на другие планеты. Среди них был и молодой Сергей Королев, гений мировой практической космонавтики, будущий организатор производства ракетно-космической техники и ракетного оружия СССР.

Всю свою сознательную жизнь этот человек мечтал только об одном – запуске ракеты на Марс. Представьте себе: разруха и голод в стране, только что окончилась гражданская – ну какой, к чертовой бабушке, Марс? А ему без разницы. У него – цель. Нет, не так. Вот так:

ЦЕЛЬ

В 1931-м он вместе с Фридрихом Цандером благодаря содействию Осоавиахима создал в Москве общественную организацию ГИРД (Группа изучения реактивного движения). Через год она стала первой государственной лабораторией по разработке советских ракетных летательных аппаратов.

Королев шел к своей сверхцели пошагово, пронеся мечту о ней через лагеря, войну, препятствия со стороны руководства страны. Он мечтал о марсианской ракете, а ему ставили задачу запустить первый искусственный спутник (1955 г.). Он мечтал об Ацидалийском море, а ему говорили: нужен автоматический космический аппарат для полета на Луну (1958 г.). Он видел сны о песчаных бурях на красной планете, а ему ставили задачу: необходимо, чтобы первым человеком в космосе стал советский гражданин (1961 г.). Вот так, поступательно (цель № 1, 2, 3…) он шел к главной – к конструированию многотонной пилотируемой ракеты для полетов на Марс, к делу всей своей жизни.

Фанатичный практик, собиравший вокруг себя таких же увлеченных талантливых энтузиастов, он воспитал в своем конструкторском бюро целое поколение людей, преданных делу освоения космоса. Вам крупно повезет, если вы соберете команду из таких же.

Они работали на износ над проектом орбитальной станции, потом в рамках советской программы освоения Луны и т.д. Королев был первым, кто не спал ночами, неделями не видел родных. Его сослуживцы вспоминают, как грозен он мог быть, устраивая разносы: отборный мат и яркая образность. Но им восхищались, как могут восхищаться только гением.

Он почти достиг своей глобальной цели – советская ракета-носитель сверхтяжелого класса Н-1, размером практически с Эмпайр-стейт-билдинг, начала разрабатываться в 60-х гг. Она должна была стать прототипом для сборки межпланетного пилотируемого корабля для полетов на Марс и Венеру. Но сначала ее хотели запустить на Луну – гонка за ее освоение была в самом разгаре.

Королев не успел довести до ума дело всей своей жизни. К середине 70-х стало очевидно, что война за Луну проиграна американцам, лунную программу перестали финансировать и свернули.

Да, не успел. Да, не добился. Но сколько сделал на пути к этой сверхцели. Только благодаря ему человечество поняло, что полеты на Марс вполне достижимы, в них нет ничего фантастического.

Есть еще одна очевидная истина, которая точно должна придать вам сил: настоящая цель – это движение к цели. Человек так устроен: дойдя до предела, он опускает руки и становится бесполезен. У него нет цели, больше нет драйва в жизни. Так что, чем запредельнее ваша цель, тем лучше для вас. Поэтому: удачного вам полета на Марс!

Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда — другие типы целей, и как это делать.

Что такое стратегическая цель?

Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей — определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.

Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами

Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием

Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

• Просто сформулированы
• Измеримы
• Легко отслеживаются
• Конкретны
• Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.

Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.

Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.

Цель любой коммерческой компании – это получение прибыли. Миссия же выражает нематериальные задачи, пользу, которую организация хочет принести обществу. Потребители не просто покупают продукт, а приобретают некую особую ценность, которую несет компания. Часто у меня спрашивают: зачем формулировать миссию? В первую очередь – это фундамент, на котором строятся ценности и принципы компании. Отталкиваясь от них, вы будете выстраивать маркетинговую стратегию и формировать образ бренда. Это в свою очередь влияет на то, как вы будете общаться со своими потенциальными клиентами.

Что такое миссия компании и зачем она нужна

Миссия отвечает на вопросы: зачем нужна эта компания, куда она идет и каких целей хочет достичь. Каждый раз, когда принимается важное решение, нужно спросить: соответствует ли это нашей миссии? Глобальная цель мотивирует сотрудников, позволяет им чувствовать удовлетворение от работы. Клиенты получают чувство сопричастности к чему-то большому и важному.

В условиях быстро растущего бизнеса каждый сотрудник должен понимать общий посыл и четко видеть путь, по которому идет компания. Нельзя уложить все взаимодействия между сотрудниками и клиентами в рамки шаблонов и скриптов. Часто приходится принимать самостоятельные решения, и делать это намного проще, когда работник основывается на ценностях бизнеса. Миссия помогает кратко сформулировать основной посыл компании.

Как найти идею для миссии

Попытка сформулировать высшую цель бизнеса может поставить в тупик. Нет ничего страшного в том, что вы не можете это сделать сразу, на этапе формирования компании. Часто понимание приходит позже, после начала деятельности. Миссия может родиться исходя из реакции клиентов или конкурентов на ваш бизнес. Важно не бездействовать, а искать этот глобальный смысл.

Процесс разработки может идти несколькими путями:

В условиях конкуренции, которая сейчас развивается во всех сферах бизнеса, идет ожесточенная борьба за потребителя. Важно понимать, что покупатель ищет не только материальное, но и обращает свое внимание на общечеловеческие ценности и идеи. Часто именно позиция и видение компании становится основной причиной для покупки. Например, родители могут выбирать тот магазин игрушек, который часть прибыли перечисляет детским домам, тем самым принимая участие в благотворительности.

Преимущества

Миссия в лаконичной форме отражает философию бренда и пользу, которую он приносит обществу. Послание может быть сформулировано в нескольких словах или занимать целую страницу текста. По глобальности задачи также могут отличаться. Одна компания хочет избавить весь мир от бедности, а другая – сделать телевизор с идеальным изображением. В назначении бренда отражаются ответы на различные вопросы. Куда идет компания? Ради чего она работает? Каких целей хочет добиться? Какую проблему решить? Каким образом сделает мир лучше?

Грамотно составленная миссия вместе с ценностями и принципами приносит компании следующие преимущества:

Всем ли компаниям нужна миссия

Глобальная цель показывает серьезные намерения компании. Как правило, миссию прописывают организации, которые достигли определенного уровня роста и занимаются социальными сферами, благотворительностью. Это не значит, что небольшие фирмы не должны ставить нематериальные цели. Необязательно обещать накормить весь мир. Тут может отражаться желание решить какие-то проблемы конкретного населенного пункта или предоставить своим клиентам хороший сервис.

Я говорю на своих обучениях по брендингу: нет никакого смысла придумывать фальшивую миссию просто для галочки. Цель, которая никак не будет участвовать в формировании позиционирования вашего бренда, бесполезна. Если вы хотите узнать больше о том, как вывести свой бизнес на новый уровень и сформировать цельную маркетинговую стратегию, приходите на мой Бизнес Модулятор FinDuma.

Как разработать и сформулировать миссию

Давайте разберем, из чего состоит глобальная цель. Ее можно разложить на шесть элементов:

Можно выделить несколько этапов разработки идеи:

Грамотно составленная миссия пойдет на пользу вашему бизнесу. Именно она станет основой маркетинговой стратегии. Стоит один раз подумать над формулировкой основной идеи, и этот текст будет работать на вас на протяжении долгих лет.

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

Тема: Сформулировать глобальную цель и цели функционирования конкретной организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 248.10K | Скачано: 180 | Добавлен 25.01.15 в 13:40 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

СОДЕРЖАНИЕ

1. Сформулировать глобальную цель и цели функционирования конкретной организации 3

2. Раскрыть понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте 5

Задача. Начертить организационную схему управления конкретной организации. Перечислите задачи менеджмента этой организации 8

Тест. Назовите наиболее распространенный тип организационной структуры:

1) матричная

2) функциональная

3) дивизиональная

4) линейно-функциональная

5) линейная  10

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 11

1. Сформулировать глобальную цель и цели функционирования конкретной организации.

Цели организации выражают результат, к которому призваны стремиться работники, объединившиеся в организацию, для совместного труда, или то состояние, к которому они намерены прийти в результате совместной деятельности. Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры предопределяют успех организации, и, наоборот, ошибки на этом пути могут поставить под угрозу ее существование.

На данный момент я работаю в организации ООО «Росбыттехника». Наша фирма занимается продажей бытовой техники и сервисным обслуживанием. Главная цель организации, как и многих таких предприятий – получение прибыли. Но это не единственная цель, которую стремится достичь организация. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Основные направления деятельности нашего предприятия:

— продажа бытовой техники (оптом и в розницу)

— ремонт бытовой техники;

Цели функционирования фирмы:

— получение и максимизация прибыли

— укрепление лидерских позиций компании;

— удержать постоянных клиентов;

— укрепление имиджа компании, как продавца самой качественной техники;

— расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа;

— улучшить качество сервиса компании.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

В нашей фирме это существует — решающая роль во всех случаях принадлежит генеральному директору.

2. Раскрыть понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает перевернутое дерево. Необходимо отметить, что далеко не всегда удается выделить единственную генеральную цель  — цель нулевого уровня. [5, с.162]

Дерево целей — это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели — разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения главной цели.

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя.

Если в Вашем распоряжении, находится, например, паяльник, то с его помощью, возможно, изготовить, например, радиоприемник, но само по себе наличие в ваших руках этого инструмента, не гарантирует достижения результата. [10]

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей решения проблемы четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно — советом. В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

Разработка управленческого решения. В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: постановка задачи, генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Построим «Дерево целей» для нашей организации: Так как фирма занимается продажей бытовой техники, конечно же главная цель ее – получение максимальной прибыли.

Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации. Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему. Таким образом, цель нашей организации –получение максимальной прибыли предприятия, тогда  цель управления формулируется как обеспечение ожидаемой прибыли не ниже, чем требуемое значение. Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Так, в результате диагноза проблемы могут быть установлены две причины снижения прибыли — уменьшение как объема производства, так и объема продаж товаров. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Тогда общая цель управления распадается на две подцели — обеспечение требуемых значений объемов производства и продаж. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин.

Рис. 1 «Дерево целей» ООО «Росбыттехника»

Вывод: В вершине такого смоделированного графика размещена основная базовая миссия организации, фундамент же состоит из задач, которые представляют сформулированные работы и выполняются указанным образом в назначенные сроки.

Построение «Дерева целей» можно продолжать до тех пор, пока не дойдем до более простого решения проблемы.

Задача. Начертить организационную схему управления конкретной организации. Перечислите задачи менеджмента этой организации.

Предназначением организационной структуры предприятия является:

— установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями (службами);

— распределение между ними прав, функций, обязанностей и ответственности;

— обеспечение маневренности производства;

— построение единой организационной структуры, обеспечивающей согласованность между подразделениями (службами). [2, с.28]

Организационная структура предприятия отличается большим разнообразием видов и определяется наличием многих объективных факторов и условий: размером или величиной объема производства; производственным профилем, т.е. специализацией; характером выпускаемой продукции и технологией ее производства; масштабом внешней деятельности (наличием филиалов, дочерних предприятий и т.д.); уровнем технической оснащенности; уровнем механизации и автоматизации выполняемых работ.

Организационная структура предприятия динамична, она изменяется в зависимости от поставленных целей. Вместе с тем ее частые и непродуманные изменения наносят предприятию ощутимый вред.

В нашей компании — линейно-функциональная организационная структура. Эта структура  имеет традиционно широкое применение, опирается на  использование преимуществ функциональной специализации и  специальных знаний по принципу четкой ответственности, основанной на линейных связях руководителей и подчиненных. Планирование работ осуществляют функциональные подразделения; выполняют работы производственные подразделения, все подчиняются руководителю.

Определяющую роль в  любой организационной структуре играет персонал, который наполняет избранные организационные структуры конкретным содержанием, и, кроме характеристик участников инновационных преобразований, следует особо выделить проблему творчества в инновационном менеджменте.

Структура нашей организации представлена на рис. 2. Планирование работ осуществляют функциональные подразделения — это сотрудники, которые работают по магазинам, они подчиняются непосредственно руководителям подразделений, которые работают в офисе и все мы подчиняемся генеральному директору.

Рис. 2 «Линейно-функциональная организационная структура»

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;

• длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;

• возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.

Основными задачами менеджмента нашей организации являются:

• организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на рынке;
• стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;
• разработка стратегии развития организации и реализация;
• определение целей развития организации;
• переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;
• осуществление контроля за эффективностью деятельности организации.

Эффективно функционирующий менеджмент призван обеспечить единство всех форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и социально-психологического управления. Отсюда следует, что главный принцип менеджмента — это эффективная деятельность нашей компании на рынке. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется в своей основе с учетом оценки потенциальных возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, а также условий конкурентной борьбы.

Тест. Назовите наиболее распространенный тип организационной структуры:

1) матричная

2) функциональная

3) дивизиональная

4) линейно-функциональная

5) линейная

Ответ: 4

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баскакова О. В. Экономика предприятия (организации): Учебник /        О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. — М.: Издательско-торговая  корпорация “Дашков и К°”, 2012. — 372 с.

2. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений : учебное пособие / О.М. Горелик. — 2-е изд., стер. — М. :  КНОРУС, 2011. — 272 с.

3.Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник :ВЗФЭИ, 2010. -284с

4. Канке А.А. Основы логистики : учебное пособие / А.А. Канке, И.П. Кошевая. —    М. : КНОРУС, 2010. — 576 c.

5. Лифшиц А.С. Управленческие решения : учебное пособие / А.С.  Лифшиц. — М.  :КНОРУС,­2015. — 244 с.

6. Менеджмент : учебное пособие/ коллектив авторов; под ред. М.Л. Разу – 2-е изд. стер.- М.:КНОРУС, 2012 — 320с

7.МЕНЕДЖМЕНТ РАСШИРЕННЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ к.э.н., доцент кафедры «Экономика, менеджмент и маркетинг» М.В. Межина 2013г 63стр

8. Соколова О.Н.         Инновационный менеджмент : учебное пособие / О.Н. Соколова. —       М. : КНОРУС, 2012. — 200 с.

9. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации : учебное пособие / С.А. Шапиро. — 2-е    изд., стер. — М. : КНОРУС, 2012. — 256 с. — (Для бакалавров).

10.Конспект лекции: Теоретические основы менеджмента 15с.  [Электронный ресурс]  © allsummary.ru, 2010-2014  свободный. – (Дата обращения: 29.10.2014).

11. Мезенцева Василиса Дерево целей/ Мезенцева В//2014-01-14  [Электронный ресурс]   http://copdoc.ru/articles/770.html  свободный. – (Дата обращения: 28.10.2014).

0

25.01.15 в 13:40
Автор:yfnfif

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Похожие работы

• Опишите основные типы структур управления
• Контрольная по Менеджменту Вариант 6
• Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки
• Основные типы структур управления, их содержания, достоинства и недостатки
• Контрольная по Менеджменту Вариант 1
• Основные типы структур управления
• Контрольная по Менеджменту Вариант 6
• Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки
• Контрольная по Менеджменту Вариант 1
• Контрольная по Менеджменту Вариант №1
• Контрольная по Менеджменту Вариант 6
• Описание основных типов структур управления (Вариант 6)
• Контрольная по Менеджменту Вариант №6
• Формулировка глобальной цели и цели функционирования конкретной организации
• Контрольная по Менеджменту Вариант 8
• Типы структур управления
• Методы и средства формирования дерева целей
• Контрольная по Менеджменту Вариант 6
• Основные типы структур управления. «Дерево целей» организации
• Контрольная по Менеджменту Вариант 1