Влияние корпоративной культуры на уровень конкурентного преимущества компании значительно

Корпоративная культура – это, простыми словами, норма поведения среди работников, их отношения к клиентам и взаимодействия друг с другом. Она существует во всех организациях с момента их основания и оттачивается годами. Всё больше владельцев бизнеса осознают ее роль в общей стратегии развития, повышении конкурентоспособности и формировании положительного имиджа. Если руководитель компании не уделяет достаточного внимания этому инструменту, правила общения внутри коллектива будут создаваться неформальными лидерами, которые могут не разделять ценности организации.

Что нужно знать о корпоративной культуре

Корпоративная культура помогает создать пространство для максимально продуктивной работы персонала, сплочения коллектива и улучшения микроклимата внутри организации. Вовлеченные и мотивированные сотрудники приносят бизнесу больший доход. Универсальных вариантов не существует: система, которая принесла хорошие результаты в одной компании, может оказаться неэффективной для другой.

Наиболее заметные проявления корпоративной культуры – атрибуты фирменного стиля, праздники, административные меры и правила. Но суть этого явления намного глубже. Оно включает свод утвержденных и неписаных правил, по которым живет компания.

Необходимость введения корпоративной культуры возникла в начале 2000-х годов в связи с возрастающей требовательностью клиентов. Высокого качества продукции (услуг), сокращения расходов до минимума, развития взаимоотношений с клиентами уже было недостаточно для процветания бизнеса. Тогда руководители компаний начали рассматривать сильную, высокоразвитую корпоративную культуру как мощное преимущество в борьбе с конкурентами.

На формирование организационной культуры влияют такие факторы:

• личности владельцев бизнеса;
• личности топ-менеджеров;
• рабочий персонал;
• внешнее окружение: клиенты, ситуация на рынке, государственные органы.

Корпоративная культура включает:

• формальные правила – документально декларированные нормы, правила, стратегии;
• неформальные правила – не задокументированы на бумаге, но постоянно используются сотрудниками во время трудовой деятельности.

Корпоративная политика компании наиболее важна для молодого поколения. Молодежь не только старается найти работу со стабильной заработной платой, но и учитывает ценности компании и наличие мотивации для достижения успеха.

Принципы корпоративной культуры

Принципы корпоративной культуры актуальны для всех организаций, независимо от рода их деятельности. Они находят выражение в поведении сотрудников и образе их мыслей.

Всего выделяют 5 принципов:

• ценности. Играют ключевую роль, создают основные ориентиры для работников и самой организации. Примеры: профессиональная компетентность, забота о клиентах, высокая эффективность труда, справедливое отношение к коллегам и т. д.;
• убеждения. Работники организации должны осознавать, каких норм поведения следует придерживаться, а каких – избегать;
• фирменные стандарты поведения. Сюда относятся постоянные действия, совершаемые сотрудниками при взаимодействии с клиентами, коллегами, руководством, партнерами. Стандарты обычно регламентируются официальными документами;
• негласные нормы поведения. Информацию о них новый сотрудник получает путем наблюдения за другими людьми или в процессе устного общения с ними;
• психологический климат. Формируется на основе внутренних коллективных связей, влияющих на продуктивность работы и на общий эмоциональный настрой сотрудников.

Компоненты корпоративной культуры

В формировании корпоративной культуры отдельных компаний участвуют многочисленные факторы. Но у них есть шесть общих компонентов:

• миссия и видение. Они помогают сотрудникам, клиентам, поставщикам и другим заинтересованным лицам понять смысл существования компании;
• ценности. Это набор правил и принципов, которые исповедует компания. В офисе можно разместить многочисленные лозунги и корпоративные принципы;
• деятельность. Заявленные ценности необходимо включить в практическую деятельность организации, они должны присутствовать в кадровой политике и критериях для проверки. Например, если руководство компании считает персонал своей главной ценностью, необходимо инвестировать деньги в его обучение и создание комфортных условий труда;
• люди. Основа формирования корпоративной культуры – люди, разделяющие ее базовые ценности. Она положительно влияет на поведение работников и их образ мышления, способствуя повышению продуктивности труда. При этом значительных финансовых успехов не удастся достичь без создания команды профессионалов. А если в компании работают посредственные специалисты, не удастся достичь максимальной прибыли даже с сильной корпоративной культурой;
• история. Использование интересных фактов из истории создания организации поможет выгодно выделиться на фоне конкурентов и прославить торговую марку. Удачные примеры – компании Coca-Cola и Apple. Исторические факты хорошо работают, когда сотрудники организации сами пересказывают их друг другу;
• обратная связь. Мудрый руководитель будет прислушиваться ко всем людям, работающим в его компании. Пренебрегать общением с подчиненными не стоит, так как они напрямую взаимодействуют с клиентами и знают истинное положение дел. Обратная связь с работниками поможет оперативно адаптироваться к изменениям на рынке и принимать правильные решения. Организовать ее можно путем проведения совещаний с участием персонала и высшего руководства или установив в офисе ящик для предложений.

Типы корпоративной культуры

Выбирая тип культуры, необходимо ориентироваться на ценности и стратегические цели компании. Также следует учитывать характер взаимоотношений в трудовом коллективе и уже прижившиеся правила. Не нужно сразу вносить кардинальные изменения, так как у сотрудников могут возникнуть сложности с адаптацией.

Типы корпоративной культуры и их особенности рассмотрены в таблице.

Если ни один из типов корпоративной культуры не подходит компании, можно вносить корректировки в выбранную систему или комбинировать несколько вариантов. Главное, чтобы это не привело к снижению мотивации у работников и не вызвало волну протеста.

Уровни корпоративной культуры

Чтобы корпоративная культура достигла уровня глубинных убеждений, руководству необходимо последовательно проработать все уровни системы.

Американский психолог и практик менеджмента Эдгар Шейн в 1981 году предложил три уровня корпоративной культуры:

• артефакты – включают видимые элементы физического и социального окружения: манеру поведения сотрудников, дресс-код, оформление помещений, организацию рабочих мест, графическое воплощение бренда;
• провозглашаемые ценности. Их озвучивают руководители компаний, а подчиненные потом тиражируют в артефактах;
• базовые представления. Это подсознательный уровень, объединяющий установки и отношение к окружающему миру людей, которые работают в одной организации.

Писатели из США Д. Логан, Д. Кинг и Х. Фишер-Райт предлагают пять уровней корпоративной культуры:

1. Сотрудники общаются между собой таким образом, словно дела компании их не интересуют.
2. Сотрудников мало заботит происходящее в организации, они не проявляют никакой инициативы. Люди могут собираться в группы для того, чтобы пожаловаться на руководство, выразить разочарование или неудовлетворение.
3. Сотрудники проявляют инициативу и заинтересованность, энергично выполняют свою работу. В коллективе они стараются показать себя умнее и лучше других.
4. Люди объединяются в эффективные команды, они имеют общие ценности и достигают общих целей. В их речи преобладает не «я», а «мы». Сотрудники готовы к настоящему партнерству, но в неблагоприятных условиях скатываются на третий уровень.
5. Люди, достигшие высшего уровня корпоративной культуры, видят перед собой безграничные возможности и часто добиваются феноменальных результатов. В коллективе нет конфликтов, страхов, стресса. Примеры компаний с таким уровнем культуры – Microsoft, Apple, Samsung.

Улучшить ситуацию помогут следующие советы:

• сотрудников первого уровня нужно включать в состав команд более высокого уровня;
• работников второго уровня следует привлекать к решению быстровыполнимых задач;
• работникам третьего уровня необходимо поручать задания, для выполнения которых им придется взаимодействовать с коллегами;
• стараться поднять большую часть сотрудников до четвертого уровня, укреплять их командный дух;
• команде пятого уровня следует дать шанс реализовать свои идеи.

Функции корпоративной культуры

Американский профессор Джеймс Л. Хескетт считает, что сильная корпоративная культура может увеличить эффективность бизнеса до 20–30 % по сравнению с конкурентами, которые не используют этот инструмент.

Кроме того, корпоративная культура выполняет в организации несколько важных функций:

• формирование положительного имиджа компании в глазах потенциальных клиентов и ценных специалистов;
• вовлечение отдельных сотрудников в активное участие в жизни компании;
• пробуждение энтузиазма и стремления к эффективной работе;
• развитие у человека чувства собственной ценности и принадлежности к команде;
• формирование правил управления командой сотрудников, структурными подразделениями организации;
• помощь новым работникам с быстрой адаптацией в коллективе и выполнением трудовых обязанностей в полном объеме;
• обеспечение упорядоченной и эффективной работы подразделений;
• формирование стиля взаимодействия с клиентами и целевой аудиторией;
• возможность отфильтровать «чужих» работников, то есть тех, кто не разделяет ценности организации и не понимает ее миссии.

В чём заключается конкурентное преимущество корпоративной культуры

Разрабатывая стратегические планы, владельцы бизнеса иногда забывают о том, что в конечном счете достигать целей предстоит живым людям. Если система ценностных координат сотрудников не соответствует поставленным задачам, они оказываются неспособными их выполнить. На вопросы по поводу ценностей руководители таких компаний выражают недоумение и не осознают их роль при выполнении персоналом рабочих обязанностей. А ведь именно ценности являются тем основанием, исходя из которого человек принимает решение, находясь перед выбором.

Сильная корпоративная культура способствует развитию мотивации и взаимоуважения в коллективе. Тогда сотрудники рассматривают работу как творческий процесс и ощущают себя автором своей деятельности. Команда, объединенная общими целями, принимает продуманные решения, стремится достигать высоких целей и приносит прибыль быстрее. А компания имеет больше шансов на успех по сравнению с конкурентами.

Если в организации не сформирована корпоративная культура, сотрудники будут работать так, как посчитают нужным. В результате возникают проблемы с управлением персоналом и возрастает риск нарушения бизнес-процессов. Например, из-за того, что люди не ощущают себя единым целым и вместе не работают над решением задач, срываются сроки сдачи проектов.

О высоком или низком уровне корпоративной культуры в организации можно судить по ее экономической эффективности и конкурентоспособности. Если в компании развита корпоративная культура, сотрудники могут выполнять и масштабировать успешные проекты, поддерживать непрерывную работу организации и повышать рентабельность. Низкая конкурентоспособность компании говорит о том, что бизнес имеет один или несколько слабых элементов корпоративной культуры.

Формирование культуры очень важно для руководителей и менеджеров. Благодаря ей управление коллективом становится проще и эффективнее. Возникающие в коллективе проблемы решаются без конфликтов. А сотрудники принимают верные решения в сложных ситуациях и передают клиентам желаемый образ компании.

Формирование корпоративной культуры: пошаговый алгоритм

Мероприятия по формированию корпоративной культуры проводятся постепенно, на каждом этапе необходимо анализировать результативность нововведений. При этом не следует ограничивать свободу работников или давать им возможность действовать за спиной руководителя. Этапы процесса рассмотрены далее.

Назначение ответственного специалиста

Его задача заключается в проведении диагностики, разработке и внедрении программ. Если в корпоративную политику нужно внести глобальные изменения, стоит обратиться за помощью к экспертам.

Диагностика существующей системы

На этом этапе изучают устоявшиеся в коллективе ценности, правила и нормы поведения. Затем определяют препятствия, ищут ключевые идеи и людей, влияющих на изменение культуры.

Создание перечня новых корпоративных ценностей

В процесс разработки вовлекают генерального директора, руководителей среднего звена, ведущих специалистов и других значимых лиц организации. Проводят собрания, обязательно учитывают высказанные требования и пожелания.

Определение новых целей

Руководство организации должно описать образ идеального работника и норм поведения, которых он должен придерживаться, желаемую атмосферу в коллективе. Примеры целей: повышение сознательности рабочего персонала, установление определенной системы приоритетов, создание продуктивного взаимодействия между сотрудниками.

Внесение изменений в кадровую политику компании

Анализируют основные направления работы с кадрами и определяют, насколько они соответствуют нормам обновленной корпоративной политики. Затем составляют перечень необходимых корректив. Все области управления персоналом должны стать источниками новых стандартов.

Документальное закрепление разработанных правил и норм

В нормативных документах организации прописывают корпоративные ценности, правила и нормы. К таким документам относится Положение о кадровой политике, фирменные стандарты и т. д.

Разработка и внедрение мероприятий

В процессе разработки нельзя перенимать чужие ценности или копировать корпоративную политику с другой организации. Такие действия обречены на провал. Компания от начала и до конца должна верить в свои цели, традиции, нормы, идеи. Работников необходимо проинформировать о введении новых корпоративных правил.

Оценка эффективности мероприятий

Для оценки эффективности проводят анкетирование, групповые и индивидуальные интервью. Также оценивают изменения в поведении руководителей подразделений и ключевых сотрудников, показатель ROI, уровень удовлетворенности клиентов. Если внедренные меры окажутся эффективными, результаты будут заметны невооруженным глазом. Работники организации начнут действовать исходя из утвержденных ценностей не потому, что так положено, а потому, что они сами разделяют эти ценности и верят в них.

Что нужно делать для достижения высшего уровня корпоративной культуры

Чтобы достичь высшего уровня корпоративной культуры, следуйте таким правилам:

• обнародуйте ценности для сотрудников, чтобы они могли на них равняться;
• искорените нормы поведения, препятствующие развитию новой корпоративной культуры;
• придерживайтесь принципов открытого и честного общения между работниками и управленческим составом;
• дорожите каждым работником и делайте всё возможное для того, чтобы он почувствовал свою ценность;
• создайте комфортную обстановку, в которой люди без страха смогут обращаться к руководству с любыми вопросами или проблемами;
• инвестируйте средства в обучение и повышение квалификации сотрудников;
• проводите совместные обеды, чаепития или другие подобные мероприятия, которые помогут объединить коллектив;
• поощряйте сотрудников, достигших особых результатов за месяц, и делайте акцент на их отношении к работе;
• проводите мероприятия, во время которых люди смогут осознать свои успехи и отпраздновать их;
• подбирайте сотрудников, которые будут соответствовать корпоративной культуре организации, прислушивайтесь к рекомендациям других работодателей и вводите испытательный период;
• делегируйте больше полномочий руководителям отделов, это поможет повысить уровень их ответственности и вовлечения в процесс управления;
• введите систему бонусной премии для персонала;
• развивайте будущих лидеров;
• разработайте тактику удержания и вознаграждения высокоэффективных сотрудников;
• организуйте тренинги для руководителей подразделений, направленные на повышение уровня их компетентности в вопросах управления;
• во внедряемых изменениях должны принимать участие топ-менеджеры, это главный фактор успешного формирования корпоративной культуры;
• поощряйте активных сотрудников, принимающих участие в форумах и отраслевых дискуссионных группах;
• поощряйте позитивных сотрудников, так как хорошее настроение на работе способствует росту производительности;
• разработайте нестандартные бонусные программы;
• создайте непринужденную атмосферу, в которой сотрудники будут с удовольствием находиться;
• предложите людям гибкие организационные формы работы, что позволит им придерживаться баланса между семейной и профессиональной жизнью;
• измените дизайн офисного помещения, сделайте его функциональным;
• для повышения производительности и снижения уровня стресса позволяйте людям отдыхать по 10 минут каждый час;
• обеспечьте регулярные обеды на рабочем месте, установите кофемашины;
• разработайте мероприятия или тренинги по борьбе со стрессом, хорошие результаты дает медитация и занятия йогой;
• организуйте совместное времяпровождение, проводите экскурсии, посещайте театры;
• обустройте небольшое помещение для животных (собак, кошек, хомяков, морских свинок).

Поощряйте людей, обладающих такими качествами, как доброта, отзывчивость, коммуникабельность, активное слушание. Именно эти черты имеют решающее значение для формирования корпоративной культуры.

Успешные примеры

Компании с мировым именем инвестируют крупные суммы в формирование корпоративной культуры. Они стали примером для других работодателей, продемонстрировав, как нужно нанимать, мотивировать и удерживать лучших сотрудников.

Google

Компания ориентируется на повышение эффективности работы персонала. В коллективе поощряется нестандартный подход к выполнению повседневных задач, проявление креативности, открытость. Младший специалист без страха может поделиться своими мыслями с топ-менеджером. Люди не ограничены рабочим местом в кабинете. Они могут находиться в кафе, лаунж-зоне и других комфортных для них местах.

Amazon

Компания ставит перед собой цель получить от каждого сотрудника максимум пользы. Работникам необходимо придерживаться запредельно высоких стандартов. Поощряется критика идей коллег, доносы начальству, а людей не принято хвалить за достижения. Расходы на еду персонал покрывает из собственного кармана. Компания ежегодно увольняет сотрудников, показавших неудовлетворительные результаты.

Zappos

Главная цель интернет-магазина Zappos – сделать клиента счастливым. И персонал никак не ограничен в ее реализации. В компании не стремятся продать побольше, а делают всё возможное для удовлетворения потребностей покупателей. Во время обучения каждый человек, независимо от должности, обязан две недели отработать в кол-центре. Это помогает ему лучше понять клиентов. Рабочее место можно оформить как угодно, даже поставить в кабинете кровать. Приветствуется веселая атмосфера, открытые и честные отношения, творческое и нешаблонное мышление.

Continental 

Корпорация Continental считает своих сотрудников ключевой составляющей успешной деятельности на рынке. Здесь поощряется командный дух, честность и порядочность, высокий уровень профессионализма, верность своему делу. Компания соблюдает права человека и предлагает справедливые условия труда. Рабочая атмосфера свободна от какой-либо дискриминации. Особое внимание уделяется развитию персонала и повышению его квалификации. Всем работникам предоставляются равные возможности, независимо от пола, национальности, возраста, сексуальной ориентации и расовой принадлежности.

Заключение

Корпоративная культура – главный фактор повышения удовлетворенности сотрудников и роста их продуктивности в рамках компании. Владелец бизнеса, уделяющий внимание этому направлению, получит максимально эффективных сотрудников, улучшит взаимоотношения с клиентами и создаст мощную основу для дальнейшего развития. На работу лучше принимать людей, которые согласны с нормами и правилами корпоративной культуры организации. Они будут ориентированы на выполнение трудовых обязанностей и достижение успеха с минимальным контролем со стороны руководства.

Корпоративная культура — сложное и гибкое понятие. Неуклонно растет ее роль в общей стратегии развития и конкурентоспособности организаций. Однако, очень мало организаций, которые имеют специальные службы, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Другие организации имеют широкое поле формирования корпоративных ценностей, поэтому руководству еще необходимо осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой конкурентоспособности. Создание конкурентоспособной организации, имеющей индивидуальность и общие ценности, возможно только в результате последовательного формирования целостной системы взглядов, составляющей которой является личная внутренняя культура персонала. Таким образом, формирование корпоративной культуры должно начинаться с каждого сотрудника.

Цель статьи заключается в необходимости обобщения подходов к сущностных характеристик конкурентных преимуществ и определение роли корпоративной культуры как стратегического конкурентного преимущества предприятия. Научная проблема данного исследования заключается в отсутствии понимания значения корпоративной культуры на предприятии, в свою очередь влияет на конкурентоспособность компании.

Каждое предприятие стремится захватить лидерство в конкурентной борьбе своими средствами. В зависимости от результативности этих действий предприятие может получить себе конкурентное преимущество, которое выступает основой обеспечения КПК предприятия, а также составной частью стратегического потенциала. Именно конкурентное преимущество является залогом прочной конкурентной позиции предприятия и определяет характер его конкурентной стратегии.

Наряду с производительностью использования ресурсов (эффективность производства) выделяется наличие их отдельных видов, а именно то, на что направлены все стратегии в сфере бизнеса; конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами: эффективным производством, владением патентами, грамотным менеджментом, отношением к потребителям.

Сущность конкурентного преимущества

Сущность конкурентного преимущества с точки зрения ресурсного подхода Портер понимал как, совокупность факторов, определяющих успех или неуспех предприятия в конкуренции; продуктивность использования ресурсов. Приведенное определение характеризует конкурентное преимущество как положительную отличие в производительности использования ресурсов.

М. Книш акцентирует внимание на сравнении предприятий с точки зрения противодействия силам конкуренции и отмечает, что фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих соперников преодолевает силы конкуренции и выполняет работу по привлечению покупателей.

Ф. Котлер и Дж. А. Каслионе отмечают, что решительно внедрения профилактических мероприятий стратегических поведенческих моделей в условиях хаотичности позволяет защитить предприятие от все более непредсказуемого среды. Кроме того, внедрение таких стратегических поведенческих моделей начнет длительный и стабильный процесс создания новой корпоративной культуры. В которой все подразделения лучше приспособлены к среде и имеют инструменты для долгосрочного успеха.

Корпоративная культура — это умение как руководства, так и персонала работать

Можно утверждать, что корпоративная культура — это умение как руководства, так и персонала работать на всех уровнях и во всех функциональных сферах. Это означает, что эффективность и конкурентоспособность предприятия зависят главным образом от его культуры. А следовательно, о том, насколько высок или низок уровень культуры, можно судить по уровню экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия. Низкая конкурентоспособность и незначительный экономический эффект позволяют говорить. Это по крайней мере один из структурных элементов корпоративной культуры предприятия слабый, а качество выполнения определенных ему функций — низкая. Следовательно, именно уровень культуры предприятия и приводит уровень конкурентоспособности.

Таким образом, каждый из типов взаимодействия корпоративных культур влияет на развитие корпоративной культуры и на конкурентоспособность предприятия в целом.
На основании изложенного материала можно сделать вывод, что до сих пор во многих организациях вопросами корпоративной культуры на профессиональном уровне никто не занимается. Проблемы формирования корпоративной культуры, особенно в молодых компаниях, часто сводятся к внедрению имиджевых и развлекательных программ. Тогда как потенциал корпоративной культуры может быть раскрыт только при условии ее стратегического направления. Таким образом, в обеспечении уникального конкурентоспособного предприятия особую роль играет корпоративная культура. Которая относится к редким и наиболее сложных нематериальных стратегических ресурсов, которые почти невозможно скопировать.

Понятие «корпоративная культура» недавно, но стремительно вошло в наш обиход. На Ваш взгляд, стремление предприятий к организации корпоративной культуры — это дань моде или необходимость?

Л.A.: Я полагаю, что на сегодняшний день все остальные конкурентные преимущества уже исчерпаны. Наши уважаемые сбытовые и производящие структуры сами себя загнали в яму: в течение 10 лет они отрицали маркетинг, предпочитая при совпадении до товарной единицы (когда несколько фирм предлагают на рынке один и тот же товар) конкурировать только таким оператором, как цена.

При нашем ужасном менеджменте упасть до себестоимости очень легко, и когда это случилось, все вспомнили, что существуют конкурентные преимущества, связанные с качеством обслуживания покупателей.

Сейчас нельзя воспринимать цену буквально: да, она может быть на 10% ниже, но если при этом приходится тратить время и нервы на оформление бумаг, возникают проблемы с возвратом бракованного товара и т.д., то выбор клиента однозначно будет в пользу компании, в которой эта же продукция стоит дороже, но при этом нормальный офис, вменяемые сотрудники, с которыми приятно работать, заказ оформляется в течение пяти минут.

Потихоньку все начинают приходить к пониманию того, что существует сиюминутная и стратегическая выгода. Очень показательный пример из рынка услуг сотовой связи: компании работают над увеличением числа абонентов, практически даром предлагают сим-карты и бесплатные начальные деньги с каждым новым номером.

Не будут же они работать себе в убыток? Они понимают, что чем большую инфраструктуру показывают, тем выше курс их акций на американском рынке, и эта прибыль перекрывает вложения. Это стратегическая выгода: сначала вкладывать, вкладывать, вкладывать, а потом получать, получать, получать. Корпоративная культура — это как раз второй уровень.

Многие компании, говоря о корпоративной культуре, подразумевают административные меры и правила, кто-то — атрибуты фирменной стилистики, корпоративные праздники… четкого представления, что такое корпоративная культура и зачем она нужна, нет. Поясните, пожалуйста, что включает в себя понятие «корпоративная культура»?

Л.A.: Все, что вы перечислили, это наиболее заметные проявления корпоративной культуры, но суть этого явления намного глубже. Если говорить просто, корпоративная культура — это свод писанных и неписанных законов и правил, по которым живет предприятие. Исходя из этого определения на любом предприятии есть некая корпоративная культура.

Но естественная корпоративная культура не всегда способствует достижению коммерческих интересов предприятия, и для того, чтобы она приносила прибыль, приходится внедрять ее искусственно. Построение корпоративной культуры — это целый комплекс мер. Каковы они, зависит от цели, которая поставлена, например, корпоративная культура может быть направлена на повышение лояльности сотрудников или эффективности работы с клиентами.

Что представляет из себя процесс разработки и внедрения корпоративной культуры?

Л.A.: База корпоративной культуры основывается на ее миссии. Миссия — это некая демонстрация того, какую пользу представляет данная организация обществу — основа ее позитивного восприятия потребителями и клиентами.

Другая важная составляющая — легенда. В отличие от миссии, она направлена на сотрудников самой фирмы: на основе истории развития компании формируется внутренняя идеология. Дальше — дело техники: пишется соответствующая инструкция, в которой оговаривается как в каком случае следует поступать, проводятся соответствующие экзамены, курсы переподготовки, организуются корпоративные мероприятия.

Насколько развит в России рынок услуг по разработке и внедрению корпоративной культуры?

Л.A.: У нас есть организации, которые занимаются разработкой корпоративной культуры, и их достаточно много. Но есть небольшая загвоздка: вопрос не в том, чтобы прописать правила и разработать план мероприятий, нужно еще их грамотно внедрить, отслеживать и при необходимости корректировать. А здесь нужны совсем другие специалисты — по организационному поведению — их мало.

Процесс внедрения — довольно серьезный долгосрочный проект — от полугода до полутора лет — с большим количеством мероприятий. Это достаточно дорого, и пока еще нет понимания на уровне масс, что оно того стоит. А контролировать этот процесс однозначно надо. Чтобы не быть голословным, приведу пример.

В одной из известных сетей столичных супермаркетов работает бригада великолепных специалистов, я лично с ними знаком, которая сдает объект «под ключ» вплоть до набора и обучения персонала. Таким образом директор магазина «получает» коллектив, которому уже привита корпоративная культура.

Но в большинстве случаев она разрушается, причем довольно быстро, потому что никто не следит за выполнением корпоративных правил. Один из магазинов этой сети у меня рядом с домом, и я с сожалением это замечаю. Раньше говорили «спасибо за покупку», помогали складывать в пакетики, сейчас этого не делают, кассирша может позволить себе сказать, чтобы я быстрее собирал продукты, несмотря на солидный объем покупки и сумму.

Результат на самом деле простой: если раньше я покупал там все, то теперь меньше половины продуктов, потому что дорого, и я не понимаю, за что я плачу эти деньги. В организации изначально должна быть группа людей, так называемых «носителей корпоративной культуры». Они должны, во-первых, хорошо ее знать сами и демонстрировать коллективу, во-вторых постоянно отслеживать выполнение правил на всех уровнях сотрудников.

Вы заметили, что русский человек, который привык плевать мимо урны, приезжая за границу, этого не делает? Потому что там это не принято. Местные жители на него так посмотрят, что появится желание поднять плевок и донести до урны. Местные жители в данном случае — носители культуры. Носители корпоративной культуры — формальные и неформальные лидеры, часто это создатели организации, руководители PR-служб.

Очень важно, чтобы самый главный босс соответствовал типу корпоративной культуры, хотя бы на людях и перед сотрудниками, потому что рыба тухнет с головы. Вы заметили как быстро развалился социализм? Это произошло прежде всего потому, что все видели, что люди, которые насаждали эту культуру, ей не подчиняются.

Предположим, что необходимо внедрить корпоративную культуру на предприятии «советского типа» со сложившимся десятилетиями коллективом, устоявшимися внутренними правилами поведения. Как сделать это так, чтобы не вызвать негативной реакции со стороны сотрудников и добиться поставленных результатов?

Л.A.: Есть известный закон «быстрее — значит медленнее». Современные специалисты в области управленческого консультирования выделили три этапа-«шага»— внедрения нововведений в коллективном поведении: разморозка, изменение и заморозка. Если принято решение менять стереотипы поведения коллектива, надо делать это медленно.

Чем медленнее, тем меньше сопротивления это вызовет. Процесс «разморозки» — очень длинный шаг, начать его можно, например, с проведения на общем собрании некой декларативной беседы о необходимости перемен, объяснить чем это вызвано и т.д.

Через пару недель создать экспериментальную группу, на которой будет отработано изменение, потом расширить полномочия этой группы на весь коллектив, регулярно отмечать преимущества, которые получены благодаря новой системе — т.е. каждый шаг должен быть длинным и постепенным. И перед тем, как внедрять следующее нововведение, необходимо делать перерыв, одновременно два проводить нельзя.

Какова на Ваш взгляд оптимальная модель для России?

Л.A.: Для России приемлемы самые разнообразные модели, опыт «Макдональдса» с якобы чуждой для нас культурой наглядно это демонстрирует: никакие социальные отличия не оказывают влияния на деятельность предприятия, если существуют четко прописанные правила, понимаемые всеми сотрудниками: каждый, кто стоит за стойкой «Макдональдса», знает, что карьера здесь только вертикальная и его директор — это человек, который тоже стоял раньше за стойкой, а не был назначен «сверху».

Я знаю одно предприятие в Москве, хозяин которого бывший солдат иностранного легиона. Рабочий день в этой фирме начинается в 7 утра: мужчины во главе с шефом бегут кросс 3 км, а женщины занимаются на тренажерах, потом они все вместе плавают в бассейне и в 9 утра приступают к работе. При этом там довольно плотный и стабильный кадровый состав, небольшая текучка.

Последнее время, особенно в Москве, мы наблюдаем некую «моду на правила»: во многих компаниях вводится жесткий дресс-код, запрет курения… Прокомментируйте с точки зрения специалиста такие действия со стороны руководства?

Л.A.: Курить или не курить, какое носить платье, как организовывать корпоративные праздники — это не корпоративная культура. У нас очень любят перенимать фасад не задумываясь о контенте: понравился праздник в другой фирме — организовал у себя размахом в 10 раз больше, увидел что у конкурентов все в костюмах ходят, всех заставил переодеться…

Но к корпоративной культуре это не имеет никакого отношения! Вот давайте все бросим курить? С точки зрения здоровья это может быть хорошо, а с точки зрения корпоративной культуры — зачем? Что это даст нашему бизнесу? Может быть повысится работоспособность, а если наоборот, полколлектива будет мучиться и пить таблетки, — кому это нужно?

У меня очень часто возникает этот вопрос, когда я вижу то, что творится сегодня в наших коммерческих организациях. И ответа на него в большинстве случаев нет, потому что очень многие наши коммерсанты не смотрят на свои организации как на коммерческие, а решают за их счет свои психологические проблемы — создали себе игрушку и играют в нее. Одна из частей этой игры называется «как я скажу, так и будет».

С целью выяснить, что такое корпоративная культура на практике, мы провели опрос ряда компаний рынка климатической техники. Публикуем некоторые высказывания в формате блиц-мнений.

Татьяна ТРУБИНА, менеджер по маркетингу компании «ГлавОбъект»:

Если бы попросили охарактеризовать одним словом определение «корпоративной культуры» относительно нашей фирмы, наверно можно сказать «семейственность», и если говорить про главные ценности компании — то это люди. Потому что изначально наша компания создаваласьгруппой единомышленников. И вот уже более 10 лет фирма работает практически не изменившимся составом.

Такой бич многих предприятий, как «текучка» кадров, на который сетуют большинство управленцев в большинстве компаний, нам не знаком. Да, были трудности, и тяжело было начинать, и на каких-то этапах развивать дело, но такие ситуации только сплачивали людей. Как говорится, друг познается в беде, а если перефразировать, можно сказать «сотрудник познается в беде».

Наверно, и высокие результаты фирмы объясняются прежде всего нашей командой, командой людей энергичных, активных. Собственно говоря, именно они и являются «носителями корпоративной культуры». Конечно, фирма растет и развивается, приходят новые люди, но мы стараемся сохранить нашу атмосферу и привить это чувство команды, общего дела.

Для этого и дни рождения, и выезды за город, и корпоративные «посиделки» с фирменным шоколадом организуются. В принципе, отношения внутри компании мы переносим и на отношения с нашими клиентами, партнерами, и даже с конкурентами, и это один из секретов успеха. Мы изначально пошли по правильному пути развития.

Мы росли вместе со своими клиентами, постепенно расширяя спектр услуг, организовывая конкурсы, поздравляя с праздниками. Недавно наши победители конкурса «Лучший проект года» ездили в Голландию, на завод-производитель. Стабильность в коллективе, стабильность в работе — все это создает репутацию. И если говорить о главной корпоративной ценности — то это люди: сотрудники, клиенты, партнеры.

Анна КАТКОВА, HR-менеджер компании «Данфосс»:

Затронутая тема достаточно актуальна. Работая во многих странах мира и пропагандируя свою систему ценностей, компания «Данфосс» тем не менее с уважением относится к культурным традициям этих стран. Наши ценности — это честность, открытость, взаимоуважение, ответственность перед нашими партнерами, сотрудниками и обществом в целом.

Мы стараемся на деле придерживаться того высокого стандарта качества, который ассоциируется с именем «Данфосс» во всем мире. Но вместе с тем не забываем, что мы — российская компания, с глубокими русскими традициями, которая зарождалась здесь, в России, развивалась и переживала трудные времена вместе со всей страной.

«Данфосс» очень демократичная компания, она не диктует правила поведения на все случаи и не контролирует каждый шаг, напротив, приветствует инициативу и ответственный подход к работе. Общее дело, общие цели, пример более опытных коллег — вот, что является основой корпоративной культуры и залогом нашего общего успеха.

Андрей МИХАЙЛЕНКО, группа компаний «Теплоимпорт»:

Ставка в нашей компании делается прежде всего на команду, как на коллектив профессионалов, объединенных общей целью, эффективно взаимодействующих межу собой и строящих отношения на основе доверия и взаимоуважения.

Прописанной догматической модели корпоративной культуры нет, но в процессе эволюции фирмы сложились принципы, которыми руководствуются сотрудники, — это профессионализм и профессиональное развитие; ответственность, доверие и взаимоуважение; сотрудничество; творчество и инновации; гордость за компанию.

То есть каждый новый сотрудник, попадая в коллектив, сплоченный устоявшимся командным духом, автоматически принимает «правила игры» и сам становится частью коллектива — это система, поддерживающая себя сама. Разумеется, ненавязчивое привитие командного духа происходит со стороны руководства (не как HR-политика, но как собственное видение того, как должны выглядеть отношения в коллективе).

Большинство сотрудников воспринимают этот настрой как должное. Вообще группа компаний «Теплоимпорт» стояла у истока рынка отопительного оборудования в России. За время работы у нас сложилась репутация порядочного партнера как среди клиентов, так и среди иностранных партнеров. Я думаю, не последнюю роль в этом сыграла корпоративная культура.

Например, мы декларируем одним из самых важных принципов нашей деятельности качество продукции и предоставляемых услуг. Второе непосредственно зависит от персонала: мы предлагаем не только лучшее оборудование, но должны обеспечить эффективное решение каждой конкретной потребности клиента, разумеется, оперативно и профессионально.

Главное корпоративное мероприятие — новогодний сбор для московского офиса и региональных подразделений, где мы подводим итоги, награждаем отличившихся сотрудников. В течение года проводятся отдельные командные мероприятия в подразделениях.

Ольга ЛОПАТИНА, коммерческий директор компании VACUFLO, Группа компаний «Окна Роста»:

Наша компания успешно развивается на российском рынке уже шесть лет, и на протяжении всего этого времени формировалась корпоративная культура и ценности, которым сегодня и следует наша компания. Ценности, которые включают в себя цель деятельности компании, основные принципы и определенные обязательства по отношению к клиентам, деловым партнерам и персоналу.

Это тот внутренний стержень, благодаря которому живет и развивается компания VACUFLO. Мы являемся представителями иностранной компании и стараемся следовать традициям и наших американских партнеров — например, это ежегодный дилерский семинар «Vacuflo». В этом году компании H-P Products Inc. (США), производителю №1 встроенных систем уборки под маркой VACUFLO, исполняется 50 лет. В связи с этой юбилейной датой в ноябре ожидается приезд на очередной семинар наших американских партнеров.

В программе семинара пресс-конференция, мастер-класс, информационный семинар для наших партнеров из других регионов, с которыми мы делимся своими знаниями и опытом. Наша компания успешно развиваться, и один из важнейших критериев успешного развития— удовлетворение потребностей клиента, чтобы он получил продукт, максимально соответствующий его требованиям.

Мы открыты и рады всем, кто обращается к нам. Люди должны видеть в нас честного и надежного партнера. Наших сотрудников мы стремимся объединить в одну большую семью. В нашей компании мы вместе отмечаем праздники — дни рождения, Новый год, день рождения компании, существует проект «Лучший дилер», ежеквартально проводится корпоративный турнир по боулингу.

Для обучения персонала всех категорий и коучинга в Группе компаний создан корпоративный учебный центр, который помогает сотрудникам развивать веру в себя и свои возможности, стремление к победе и профессионализму, умение работать в команде и чувствовать ответственность за свое дело.

Корпоративная культура – это ДНК вашей компании

Если посмотреть на организацию, то будет понятно, что она состоит из нескольких частей:

1. Процессы (то, что делает организация)
2. Структура (как структурирована компания, чтобы процессы в ней были наиболее эффективными)
3. Люди (которые заполняют клеточки в оргструктутре и отвечают за процессы)
4. Технологии (которые движут организацию вперед)
5. Культура. Это пятый элемент, как в фильме Люка Бессона “5 элемент”. помните, 4 элемента там не работали без 5-го. Так вот любая организация начинает эффективно работать, когда людей в этой организации связывает нечто большее, чем должностные инструкции, рутинная работа и показатели.

Все 4 элемента закреплены в организационных документах. Можно ли закрепить такой нематериальный элемент как “культура” в регламентах и положениях? Ответ да. Часто культура описана в стратегии организации, кодексе корпоративной этики. Но если это носит только печатный характер и не воплощается в жизнь – культура будет носить декларируемый характер и не иметь ничего общего с реальной культурой и ценностями предприятия.

5 УРОВНЕЙ ПРОЯВЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ПО РУССО

• Материальные артефакты (видимые организационные структуры и процессы – артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Например, вид офиса, дресс-код, мероприятия…)
• Модели/паттерны поведения (то, как сотрудники взаимодействуют и коммуницируют)
• Нормы поведения (то, что принято и не принято, как хорошо, как плохо)
• Ценности (провозглашаемые ценности задаются руководством. Сотрудникам они известны, и они сами делают выбор, принимать их, сделать вид и адаптироваться к ситуации или отвергнуть)

• Фундаментальные установки (находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися).

Корпоративная культура считается сильной и жизнеспособной, если представления на всех уровнях совпадают.

А ваша компания управляет культурой или культура развивается сама собой?

Источник: материалы сайта zen.yandex.ru

Каким образом
корпоративная культура влияет на
эффективность организации? Эффективность
требует, чтобы культура организации,
ее стратегия, окружение (внешняя среда)
и технология (внутренняя среда) были
приведены в соответствие. Стратегия
организации, опирающаяся на требования
рынка и более подходящая при динамичном
окружении, предполагает культуру,
основывающуюся на индивидуальной
инициативе, риске, высокой интеграции,
нормальном восприятии конфликтов и
широком горизонтальном общении.
Стратегия, диктуемая перспективами
развития производства продукции,
фокусируется на эффективности, лучшей
работе при стабильном окружении. Она
более успешна, когда культура организации
предусматривает ответственный контроль,
минимизирует риск и конфликты.

Таким образом,
различные организации тяготеют к
определенным приоритетам в корпоративной
культуре. Культура может иметь особенности
в зависимости от рода деятельности,
формы собственности, занимаемого
положения на рынке или в обществе.

Организации всегда
будут добиваться стабильности и
эффективности деятельности, если
культура организации адекватна
применяемой технологии. Регулярные
формализованные (рутинные) технологические
процессы обеспечивают стабильность и
эффективность организации, когда
культура организации акцентирует
внимание на централизации в принятии
решений, и сдерживает (ограничивает)
индивидуальную инициативу. Нерегулярные
(нерутинные) технологии эффективны,
когда они заполняются культурой
организации, которая поддерживает
индивидуальную инициативу, и ослабляет
контроль.

Сильная культура
определяет последовательность поведения
работников. Работники четко знают,
какому поведению они должны следовать.
Предсказуемость, упорядоченность и
последовательность деятельности в
организации формируются с помощью
высокой формализации. Сильная культура
достигает того же результата без ведения
какой-либо документации и распределений.
Более того, сильная культура может быть
более эффективной, чем любой формальный
структурный контроль. Чем сильнее
культура организации, тем меньше
менеджменту нужно уделять внимания
развитию формальных правил и положений
для управления поведением работника.
Это все будет в подсознании работника,
принимающего культуру организации.

И все же, влияние
культуры на организационную эффективность
определяется, прежде всего, ее соответствием
общей стратегии организации. Выделяется
четыре основных подхода к разрешению
проблемы несовместимости стратегии и
культуры в организации:

— игнорируется
культура, серьезным образом препятствующая
эффективному проведению в жизнь выбранной
стратегии;

— система управления
подстраивается под существующую в
организации культуру; этот подход
строится на признании имеющихся барьеров,
создаваемых культурой для выполнения
желаемой стратегии, и выработке
альтернатив по «обходу» этих препятствий
без внесения серьезных изменений в саму
стратегию. Так, при переходе от
механистической к органической схеме
организации на многих производственных
предприятиях долгое время не удается
изменить организационную культуру на
сборочных участках. В этом случае в
решении проблемы может помочь данный
подход;

— делаются попытки
изменить культуру таким образом, чтобы
она подходила для выбранной стратегии.
Это наиболее сложный подход, занимающий
много времени и требующий значительных
ресурсов. Однако бывают такие ситуации,
когда он может быть главным для достижения
долговременного успеха фирмы;

— изменяется
стратегия с целью ее подстраивания под
существующую культуру.

В целом можно
выделить два пути влияния корпоративной
культуры на жизнь организации.

Первый, как это
было показано выше, — культура и поведение
взаимно влияют друг на друга. Второй —
культура влияет не столько на то, что
люди делают, сколько на то, как они это
делают.

Существуют различные
подходы к выделению набора переменных,
посредством которых прослеживается
влияние культуры на организацию. Обычно
эти переменные служат основой анкет и
вопросников, которые используются для
описания культуры той или иной организации.

Набор переменных,
выбираемых руководством для анализа
организации, может быть связан
непосредственно с уровнем организационного
взаимодействия: организация — внешняя
среда; группа — группа; индивид —
организация. При этом для каждого уровня
(индивид, группа, организация) могут
измеряться как эффективность их
функционирования с точки зрения интересов
организации, так и удовлетворенность.
Кроме того, каждая из указанных групп
переменных может рассматриваться во
временном аспекте, т. е. быть преимущественно
ориентированной на краткосрочную или
долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате.
В. Сате выделил семь процессов,
посредством которых культура влияет
на организационную деятельность:

— кооперация между
индивидами и частями организации;

— принятие решений;

— контроль;

-коммуникации;

-лояльность
организации;

— восприятие
корпоративной среды;

— оправдание своего
поведения.

При этом первые
три процесса корреспондируют с первым,
поверхностным уровнем корпоративной
культуры или образцами корпоративного
поведения, а следующие четыре со вторым,
внутренним уровнем, имеющим «ценностную»
основу. От того, как эти процессы
протекают, зависит эффективность
функционирования организации.

Кооперацию как
образец поведения в организации нельзя
установить только с помощью формальных
управленческих мер, так как нельзя
предусмотреть все возможные случаи.
Насколько действительно люди кооперируются
в организации, зависит от разделяемых
ими предположений в этой области. В
одних организациях высшей ценностью
является групповая работа, в других —
внутренняя конкуренция. Говоря другими
словами, все зависит от того, какая
философия преобладает: индивидуалистская
или коллективистская.

Влияние культуры
на принятие решений осуществляется
через разделяемые верования и ценности,
формирующие у членов организации
устойчивый набор базовых предположений
и предпочтений. Так как корпоративная
культура может способствовать сведению
к минимуму разногласий, то процесс
принятия решений становится более
эффективным.

Сущность процесса
контроля заключается в стимулировании
действий в направлении достижения
поставленных целей. В природе управления
существуют три механизма контроля:
рынок, администрирование, клановость.
Обычно в организациях присутствуют все
три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном
механизме контроля полагаются в основном
на цены. Лежащее в основе этого
предположение заключается в том, что
меняющиеся цены и платежи должны
стимулировать необходимые изменения
в организации. Административный механизм
контроля строится на формальном
авторитете. Сам процесс состоит в
изменении правил и процедур посредством
издания директив. Клановый механизм
контроля всецело основан на разделяемых
верованиях и ценностях. Именно из них
исходят члены организации при осуществлении
своих действий. Предполагается также,
что работники достаточно привержены
организации, знают, как действовать в
рамках данной культуры. По мере роста
и развития организации клановый механизм
заменяется административным, а затем
и рыночным.

Влияние культуры
на коммуникации происходит по двум
направлениям. Первое — это отсутствие
необходимости общения в делах, по которым
имеются разделяемые предположения. В
этом случае определенные действия
совершаются как бы без слов. Второе —
разделяемые предположения обеспечивают
направленность и оказывают помощь в
интерпретации получаемых сообщений.
Так, если в компании работник не считается
придатком машины, то и известие о
предстоящей автоматизации или роботизации
не вызовет в нем шока.

Содержание культуры
влияет также на содержание коммуникации.
В одних организациях ценится открытость
коммуникаций, а в других — наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным во
внутренние процессы организации тогда,
когда он отождествляет себя с последней
и испытывает некоторую эмоциональную
связь с ней. Сильная культура делает
сильным отождествление и чувства
индивида по отношению к организации.
Также работники могут активизировать
свои действия в стремлении помочь
организации.

Восприятие индивидом
организационной реальности или то, что
он видит, обусловлено в значительной
мере тем, что говорят об увиденном его
коллеги, разделяющие с ним один и тот
же опыт. Культура влияет на этот процесс,
обеспечивая членов организации общей
интерпретацией их опыта. В организациях,
где высоко ценится своевременное
обслуживание потребителя, восприятие
недостатка в ресурсах для работы не
будет интерпретировано как необходимость
изменения выработанного расположения
к клиенту. В противоположном случае
клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает
людям в организации действовать
осмысленно, обеспечивая оправдание их
поведению. В компаниях, где ценится
риск, человек идет на него, зная, что в
случае неудачи он не будет наказан и
что из неудачи будут извлечены уроки
на будущее. Оправдываемые таким образом
действия усиливают существующее
поведение, особенно когда оно вписывается
в ситуацию. Данный процесс является
источником средств для изменения самой
культуры. Поскольку люди используют
культуру для оправдания поведения, то
можно изменять культуру через изменение
в поведении. Однако для успеха этого
процесса необходимо обеспечить, чтобы
люди не могли бы оправдывать свое новое
поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса
— Р. Уотермана. Авторы известного
бестселлера «В поисках успешного
управления» обнаружили связь между
культурой и успехом в работе организации.
Взяв за образец успешные американские
фирмы, и описав управленческую практику,
они «вывели» ряд верований и ценностей
корпоративной культуры, приведших эти
компании к успеху.

Вера в действия.
Согласно этой ценности, решения
принимаются даже в условиях недостатка
информации. Откладывание решений
равносильно их непринятию.

Связь с потребителем.
Для успешно действующих компаний
потребитель представляет фокус в их
работе, так как именно от него поступает
главная информация для организации.
Удовлетворенность потребителя составляет
сердцевину корпоративной культуры
таких фирм.

Автономия и
предприимчивость. Компании, борющиеся
с недостатком нововведений и бюрократией,
«делятся» на более мелкие управляемые
части и предоставляют им, а также
отдельным индивидам определенную
степень самостоятельности, необходимой
для проявления творчества и риска. Эта
культурная норма поддерживается через
распространение в организации легенд
и историй о своих собственных героях.

Производительность
зависит от человека. Данная ценность
провозглашает человека наиболее важным
активом организации. При этом эффективность
организации измеряется через
удовлетворенность ее членов. Вера в то,
что отношение к людям с уважением ведет
к успеху, лежит в основе культуры подобных
организаций.

Знай то, чем
управляешь. В соответствии с этой глубоко
укоренившейся культурной нормой успешных
компаний считается, что они управляются
не из-за закрытых дверей кабинетов
руководителей, а через посещение
руководителями управляемых ими объектов
и через непосредственные контакты с
подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем,
чего не знаешь. Данное положение относится
к разряду одной из важных характеристик
культуры успешно действующих фирм. Эти
фирмы не признают диверсификации в
сторону от основного бизнеса.

Простые структуры
и мало управленцев. Типичным для успешно
действующих компаний является наличие
небольшого числа уровней управления и
сравнительно небольшого штата
управленческих работников, особенно в
высшем эшелоне. Положение менеджера в
таких компаниях определяется не
количеством его подчиненных, а его
влиянием на дела организации и, главное,
на ее результаты. Согласно этой культурной
ценности, менеджеры больше ориентируются
на уровень выполнения подчиненными
своей работы, а не на наращивание своих
штатов.

Одновременная
гибкость и жесткость в организации.
Парадокс этого атрибута корпоративной
культуры успешных компаний разрешается
следующим образом. Высокая организованность
в них достигается за счет того, что все
работники понимают и верят в ценности
компании. Это их жестко связывает с
компанией и интегрирует в нее. Гибкость
обеспечивается посредством сведения
к минимуму «руководящих» вмешательств
и минимизации числа регламентирующих
правил и процедур. Поощряется новаторство
и стремление брать на себя риск. В итоге
жесткая структура разделяемых культурных
ценностей делает возможной гибкую
структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса.
В общем виде связь между культурой и
результатами деятельности организации
представлена в модели американского
социолога Т. Парсонса. Модель
разработана на основе спецификации
определенных функций, которые любая
социальная система, в том числе
организация, должна выполнять, чтобы
выжить и добиться успеха. Первые буквы
английских названий этих функций в
аббревиатуре дали название модели —
AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение
целей); integration (интеграция) и legacy
(легитимность).

Суть модели состоит
в том, что для своего выживания и
процветания любая организация должна
быть способной адаптироваться к постоянно
меняющимся условиям внешней среды,
добиваться выполнения поставленных ею
целей, интегрировать свои части в единое
целое, и, наконец, быть признанной людьми
и другими организациями.

Данная модель
исходит из того, что ценности корпоративной
культуры являются наиболее важными
средствами или инструментами выполнения
функций этой модели. Если разделяемые
в организации верования и ценности
помогают ей адаптироваться, достичь
целей, объединиться и доказать свою
полезность людям и другим организациям,
то очевидно, что такая культура будет
влиять на организацию в направлении
успеха.

Необходимость
изменений — неизбежное явление в жизни
любой компании в условиях современного
рынка. И от того, насколько они будут
оперативными и успешными, полностью
зависит конкурентное преимущество
организации.

Широкий же спектр
инструментов, позволяющих изменить
корпоративную культуру, будет эффективно
работать лишь в том случае, если заказчик
и провайдер этого процесса правильно
ими воспользуются.

Заказчиками
процесса изменения корпоративной
культуры выступают руководители высшего
звена или акционеры. От них требуется
четкое понимание того, что подразумевается
в их компаниях под корпоративной
культурой, зачем ее надо менять, и ясное
представление конечной цели изменений.
Провайдерами данного процесса, как
правило, являются HR–менеджеры. Именно
от них зависит конечный результат
преобразований, и эта работа потребует
от них наличия такого важного качества
как умение управлять проектом.

По словам Марины
Олешек, заместителя Генерального
Директора компании «Ростелеком»: «и
заказчик, и менеджер должны отчетливо
понимать, что эта работа занимает от
1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит
от позиции первых лиц компании. А
окупаемость инвестиций, вложенных в
этот проект, произойдет не ранее, чем
через 2-4 года».

Российская практика
консультационной работы с предприятиями
организованными на постсоветском
пространстве, позволяет выделить
следующие важные области, в которых
использование методов исследования и
коррекции корпоративной культуры
сказалось наиболее плодотворным образом
на результатах деятельности предприятия.

Упрочение авторитета
и власти первых лиц (например, если
первые лица были моложе своих подчиненных
на 5-15 лет);

Преодоление
подозрений в отношении первых лиц и
создание атмосферы взаимного доверия
(если подчиненные подозревали, что
бизнес был организован на федеральные
деньги или на деньги богатых родителей,
в то время как на самом деле он был
организован на личных накоплениях,
заработанных честным трудом или на
взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная
организационная диагностика с целью
выявления слабых мест в организации
деятельности (менеджменту необходима
объективная независимая комплексная
оценка качества своей организационной
работы);

Преодоление
внутренних конфликтов между
профессиональными и иерархическими
группами в организации, в особенности
при внедрении новых технологий и методов
работы, или реорганизации существующих
(трения между IT и производственниками,
между «людьми процента» и «людьми
оклада», между менеджментом и рядовыми
сотрудниками и др.);

Диагностика
различного отношения к бизнесу и способу
его ведения представителями разных
национальных культур (например, русскими,
белорусами и литовцами);

Диагностика
различий в ведении бизнеса крупными
организациями и небольшими организациями
(более 2000 человек и 30 человек соответственно)
при их взаимодействии друг с другом и
выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних
конкурентов и раскола в организации
(попытки одних учредителей получить
большую власть и участие в бизнесе в
ущерб другим, отколоть большую часть
организации на себя, попытки наемного
лица увести бизнес организации на себя
или на третьих лиц и т. п.);

Реструктуризация
организации в саморазвивающуюся и
самообучающуюся организацию (рынок
поделен, наблюдается жесткая конкуренция,
привлечение дополнительных внешних
ресурсов затруднено);

Осознание факторов,
мешающих росту и развитию менеджеров
в организации на всех уровнях – как
отдельным лицам, так и управленческим
командам. Часто, осознание необходимости
работы по корпоративной культуре
приходит к руководству после длительных
и регулярных попыток увеличить масштабы
деятельности организации и количество
работающих в ней людей. В процессе работы
с корпоративной культурой происходит
нейтрализация мешающих факторов и
актуализация факторов, способствующих
росту и развитию;

Преодоление
кризисов в отношениях между менеджерами
и кризисов личного развития (например,
желание собственников изменить
распределение доли участия каждого в
бизнесе, необходимость личного
самоопределения).

В условиях рыночной экономики перед руководством
любой компании постоянно возникает проблема повышения эффективности
ее деятельности. Эти проблемы актуальны как для зарубежных, так и для
российских организаций. Лишь высокая эффективность, может обеспечить
конкурентоспособность предприятия, а в следствии этого их
благополучие и коммерческий успех. Один из подходов к решению
сложившейся проблемы состоит в поиске резервов повышения
эффективности деятельности предприятия. Для достижения эффективности
деятельности необходимо внедрять на предприятии научно-обоснованные
формы хозяйствования и управления. Эффективная деятельность
предприятия предполагает комплексное решение задач, на основе
показателей экономического эффекта, получаемого в результате
изменений основных сторон деятельности субъекта хозяйствования:

• объем выпуска продукции в натуральном
  выражении;

• затраты на производство и реализацию продукции;

• повышение качества выпускаемой продукции;

• освоение новой прогрессивной продукции;

• рост производительности труда работников;

• использование капитальных вложений [1,с.24].

Основным фактором оказывающим влияние на все выше
перечисленные стороны деятельности субъекта хозяйствования является
корпоративная культура. По мнению многих российских и зарубежных
исследователей корпоративная культура связана с достижением наилучших
социально-психологических условий на предприятии, таких как: создание
условий для творческого эффективного труда, создание условий для
социального мира и партнерства, создание интересов общества и
государства [4, с.22].

В современном мире уделяется особое внимание развитию корпоративной
культуры. Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной
культуры позволяют повысить управляемость любого экономического
объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности
предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды.
Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при
помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и
процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса.

Еще Т. Питерс и Р.Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь
между культурой и успехом в работе предприятия, описав управленческую
практику успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей культуры,
которые привели предприятия к успеху. В обобщенном виде связь между
культурой и результатами деятельности предприятия была представлена и
в модели американского социолога Т.Парсонса. Данная идея была развита
и конкретизирована Р.Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие
ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние
тех или иных ценностей на эффективность деятельности предприятия.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное
побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов
повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому многие
современные руководители рассматривают корпоративную культуру, как
мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все
подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу
сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие [4, с.22].

Мировой кризис показал, что конкурентное преимущество имеют те
субъекты хозяйствования, которые способны адаптироваться к сложным
условиям, четко представляют себе перспективы своего дальнейшего
развития и которые могут организовать производственную деятельность в
соответствии с выбранными стратегическими направлениями.

Только в последние годы корпоративную культуру стали
признавать основным показателем, необходимым для правильного
понимания управления на предприятии. Можно сказать, что корпоративная
культура является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради
чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения
между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности
предприятия они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо.

Все это не только отличает одно предприятие от
другого, но и существенно предопределяет успех его функционирования и
выживания в долгосрочной перспективе. В Российских компаниях
необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не
так давно, поэтому на сегодняшний день существует недостаточность
методической и теоретической проработки данного вопроса
отечественными специалистами.

Важными факторами, оказывающими влияние на
формирование корпоративной культуры являются: национальная культура,
культура руководителя, миссия предприятия, его структура и размер,
структура рабочей силы и внешняя среда.

Корпоративная культура может быть приемлемой
для определенного периода времени и условий, так как изменение
условий внешней конкуренции, государственного регулирования,
стремительные экономические перемены и новые технологии потребуют
изменений культуры предприятия, сдерживающей повышение ее
эффективности, а в следствии и повышения эффективности деятельности
предприятия.

Изменения вносимые в культуру предприятия
требуют много времени, поскольку существующая корпоративная культура
укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта
работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и
ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта
предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку
эффективности предприятия, ее формальной структуры, проектировку
помещений и зданий и т. д. Для этого необходимо проводить диагностику
основных параметров корпоративной культуры и вносить изменения в ее
структуру. Если его работники не владеют помимо набора необходимых
умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни
дан­ного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей
работе, к своему предприятию, колле­гам и клиентам, то
предприятие не может эффективно функционировать.

Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила
создают корпоративную культуру предприятия способную повысить
эффективность деятельности предприятия.

Успех предприятия в большей степени зависит от
позитивности корпоративной культуры, чем от многих других факторов
организации. Позитивные корпоративные культуры облегчают коммуникацию
и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе
доверия. Наиболее важным фактором позитивной корпоративной культуры
является её не­формальное воздействие на молодых работников,
опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через
работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал,
его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники
[6, с.56].

Специфика корпоративной
культуры как формы существования заключается в том, что, отражая
реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения.
Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия
заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации,
относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего
поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные
тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации. Содержание
корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости
профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников
[9, с.1].

Личностно-значимой является деятельность,
посредством которой работник может реализовать и развивать свои
способности, необходимые лично для него, исходя из общего контекста
его индивидуальной жизнедеятельности: так же личностно-значимой будет
является реализация субъективного отношения к действительности,
которое отражает его специфический способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная
культура формирует ценность профессионально-трудовой деятельности как
способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также
ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.
Негативная культура- отражает ситуацию когда деятельность на
конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна
для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя, частью
предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую
результативность деятельности предприятия.

Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной
деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои
производственные обязанности, это формирует его норму поведения.
Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов
осуществления своей деятельности. Формируется ответственность
работника за качество выпускаемого им продукта, растет его
заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу
увлеченности своим трудом.

Успешность работника в результате становится
основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением
взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной
ценности [9, с.1].

Достигается самоуважение и уважение со стороны
коллег. В результате повышается эффективность профессионального
взаимодействия в коллективе, устанавливаются доброжелательные
отношения в коллективе. Мифы позитивной корпоративной культуры,
должны отражать тенденции развития сферы ценностей организации, тогда
они будут ориентировать сотрудников на построение соответствующих им
моделей поведения, реализация которых будет стимулировать
эффективность деятельности предприятия.

Для того чтобы корпоративная культура предприятия
могла поддержать его стратегию развития и повышение эффективности
деятельности руководству предприятия необходимо систематически
предпринимать следующие процедуры:

1. Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения,
   перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу
   внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников);
   данные характеризующие отношения корпорации с клиентами,
   конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением,
   обществом в целом и проводить качественный анализ возникшим
   отношениям.

2. Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и
   задачам предприятия.

3. Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач,
   декларируемым.

4. Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые
   по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными [6,
   с.78].

Необходимо также своевременно провести мероприятиями
для формирования прогрессивной культуры:

1. — разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников
   предприятия;

2. — разработать системы поиска, обслуживания и «удержания»
   клиентов предприятия;

3. — разработать программ взаимодействия с местным населением,
   обществом, государством;

4. — обеспечить корректировку организационно-экономической документации
   в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

5. — внедрить информационное обеспечение, обучение
   и организацию исполнения принятых мероприятий [6, с.78].

Подводя итог можно сказать, что при умелом
использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к
успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо
противоположные результаты. Следовательно корпоративную культуру
необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и
регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего
предприятия, быть адекватной к современным требованиям,
продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой
российского законодательства и менталитета, а также спецификой
конкретного предприятия, она должна содействовать достижению
поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности
деятельности предприятия.

Литература:

1. Кац И.Взаимодействие государства и рынка в переходной экономике //
   Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 7.-
   с.22 – 26

2. Корпоративная культура и лидерство: Пер.с
   англ.- М.: Альпина бизнес Букс, 2008. – 160с.

3. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с
   корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2001.- № 1 .- с
   21- 24

4. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению
   эффективности, гармоничного развития личности и
   организации//Управление персоналом. – 2008.- № 19.- с.7 –
   12

5. Савченко Л.С. Управление организационной
   культурой в предпринимательских структурах // http://
   www.libreri.ru

6. Чернов С.С. Оценка результативности и эффуктивности деятельности
   управляющей компании // Проблемы современной экономики.- 2009. –
   № 1

7. Шейн Э. Организационная культура и
   лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер,
   2002. – 336 с.

8. http://www.coaeh/culture_corporate.html