Влияние проектов внутрикорпоративного развития на параметры компании выражается в - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Начало формы

Вопрос 1

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Совокупность действий по осуществлению инвестиционного проекта от появления его инвестиционного замысла до момента его устаревания относится к понятию

Выберите один ответ:

a. инвестиционного цикла проекта

b. жизненного цикла проекта

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 2

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

К обязательными элементам структуры технико-экономического обоснования проекта относятся

Выберите один или несколько ответов:

a. улучшение взаимоотношений с партнерами

b. оценка рисков и сроков окупаемости проекта

c. оценка экономической эффективности реализации проекта

d. укрепление имиджа компании

e. отсутствие негативного влияния на корпоративную культуру

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 3

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Установление потребности в необходимых для реализации проекта ресурсах, оценка затрат и прибыли по основному и альтернативным вариантам проекта, обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой относятся к следующей фазе проекта

Выберите один ответ:

a. планирование

b. реализация

c. разработка концепции

d. технико-экономическое обоснование

e. проектирование

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 4

Выполнен

Баллов: 0 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

В оценке результатов и границ проекта, величины затрат на разработку и осуществление, потребности в заемных средствах, эффективности вкладываемых средств и срока окупаемости проекта, необходимости реализации проекта заинтересованы

Выберите один или несколько ответов:

a. руководитель проекта

b. владелец, собственник бизнеса

c. руководитель компании-проектоустроителя

d. инвесторы, акционеры

e. заказчик проекта

Отзыв

Ваш ответ частично правильный.

Вы правильно выбрали 1.

Вопрос 5

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

К обязательными элементам структуры технико-экономического обоснования проекта относятся

Выберите один или несколько ответов:

a. укрепление имиджа компании

b. оценка рисков и сроков окупаемости проекта

c. повышение квалификации персонала

d. возможность заключения выгодных контрактов в будущем

e. оценка размера эксплуатационных и капитальных затрат на реализацию проекта

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 6

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Приведите в соответствие признаки их классификации и виды инвестиций

Форма собственности инвестиционных ресурсов

Ответ 1

Выберите…

государственные и частные, иностранные и совместные

капиталообразующие и портфельные инвестиции

производственные и непроизводственные

централизованные и децентрализованные

строительно-монтажные работы, приобретение оборудования, инструмента и инвентаря и прочие

Объект вложения

Ответ 2

Выберите…

государственные и частные, иностранные и совместные

капиталообразующие и портфельные инвестиции

производственные и непроизводственные

централизованные и децентрализованные

строительно-монтажные работы, приобретение оборудования, инструмента и инвентаря и прочие

Направление использования

Ответ 3

Выберите…

государственные и частные, иностранные и совместные

капиталообразующие и портфельные инвестиции

производственные и непроизводственные

централизованные и децентрализованные

строительно-монтажные работы, приобретение оборудования, инструмента и инвентаря и прочие

Структура составляющих элементов (виды работ)

Ответ 4

Выберите…

государственные и частные, иностранные и совместные

капиталообразующие и портфельные инвестиции

производственные и непроизводственные

централизованные и децентрализованные

строительно-монтажные работы, приобретение оборудования, инструмента и инвентаря и прочие

Отзыв

Ваш ответ частично правильный.

Вы правильно выбрали 2.

Вопрос 7

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Понятие «Инвестиции» наиболее точно характеризует следующее определение

Выберите один ответ:

затраты (финансовые средства), необходимые для воспроизводства основных фондов

размещение капитала с целью получения прибыли

средства, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности с целью получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта

долгосрочное вложение капитала в объекты предпринимательской деятельности с целью получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 8

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Инновации, имеющие упреждающий характер и направленные на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе, носят название

Выберите один ответ:

a. базисные

b. рыночные

c. реактивные

d. стратегические

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 9

Выполнен

Баллов: 0 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

По характеру направленности различают следующие виды инноваций

Выберите один ответ:

a. продуктовые, рыночные, социальные, инновации-процессы

b. реактивные, стратегические

c. инновации в производство, в закупки, сбыт, персонал и пр.

d. базисные, улучшающие, псевдоинновации

e. простые, сложные

Отзыв

Ваш ответ неправильный.

Вопрос 10

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Объектами инвестиционной деятельности (т.е. объектами вложений инвестиции) могут быть

Выберите один или несколько ответов:

человеческий капитал

b. объекты реального капитала (предприятия, средства производства, технологии, научно-техническая продукция)

финансовые и нефинансовые средства

подрядчики

инвесторы

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 11

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Приведенное определение «Набор последовательных действий, направленный на получение уникального результата, ограниченный сроками, ресурсами, требованиями к качеству и уровню риска» характеризует

Выберите один ответ:

a. проектную деятельность компании

b. операционную деятельность компании

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 12

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Цель проектов внутрикорпоративного развития заключается в

Выберите один ответ:

a. осуществлении основной или дополнительной деятельности

b. повышении эффективности операционной деятельности компании

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 13

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Стоимостный метод измерения результатов операционной и проектной деятельности основан на оценке объемов производства

Выберите один ответ:

a. в соответствующих физических единицах измерения

b. в единицах любой национальной валюты

c. в трудовых единицах (человеко-часах), затраченных на выполнение определенной работы

d. отдельных разновидностей однородной продукции в единицах одной разновидности, принятой за условную единицу измерения

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 14

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

К признакам операционной деятельности компании (несколько вариантов ответа) относятся

Выберите один или несколько ответов:

a. возможности достижения цели различными способами

непрерывность и продолжительность выполнения повторяющихся операций

c. создание определенного уникального продукта или услуги

постоянный состав исполнителей

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 15

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Условно-натуральный метод измерения результатов операционной и проектной применяют в случаях, когда компания производит

Выберите один ответ:

a. несколько разновидностей однородной продукции (двигатели разной мощности, тетради разного объема, различные энергоресурсы)

b. однородную продукцию, то есть имеющую одинаковые назначение и свойства

c. неоднородную продукцию, отдельные виды которой измеряются в разных физических или в денежных единицах измерения

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 16

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Группа основных средств «Объекты интеллектуальной собственности» включает

Выберите один или несколько ответов:

a. оригиналы произведений развлекательного жанра, литературы или искусства

b. научные исследования и разработки

цифровые двойники

d. права пользования недрами

Отзыв

Ваш ответ частично правильный.

Вы правильно выбрали 1.

Вопрос 17

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

В составе основных средств учитываются функциональные группы

Выберите один или несколько ответов:

a. запасные части

транспортные средства

c. тара

d. здания

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 18

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Группа основных средств «Сооружения» включает

Выберите один или несколько ответов:

a. компьютеры

b. резервуары

c. дороги

d. трансформаторы

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 19

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

К частным показателям оценки эффективности использования основных средств относится

Выберите один ответ:

a. коэффициент экстенсивного использования оборудования

b. коэффициент эксплуатации

c. коэффициент ритмичности

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 20

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Норма запаса включает время

Выберите один или несколько ответов:

a. подготовки материалов к потреблению в производственном процессе

b. изготовления продукции единицы

c. подготовки и освоения производства

d. между поставками данного вида производственных запасов

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 21

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Первоначальная стоимость основных средств со сроком службы 5 лет – 4,5 млн. руб., со сроком 2 года – 800 тыс. руб. Суммарная амортизация основных средств при линейном способе начисления (млн руб.) составит

Выберите один ответ:

a. 1,0

b. 1,3

c. 1,2

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 22

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Типовая номенклатура статей калькуляции включает статьи

Выберите один или несколько ответов:

a. Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования

b. Сырье и основные материалы

c. Расходы на ремонт основных средств

d. Расходы на подготовку и переподготовку кадров

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 23

Выполнен

Баллов: 0 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Программа льготного кредитования малых и средних предприятий имеет следующие цели

Выберите один ответ:

a. рефинансирование стратегий

инвестиционные

социальный проект

Отзыв

Ваш ответ неправильный.

Вопрос 24

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Инвестиции финансовых ресурсов в проекты других организаций характеризуются следующими недостатками

Выберите один или несколько ответов:

доходность может быть ниже инфляции

риск потерять вложения в полном объеме или частично

c. возможность долевого инвестирования

риск потери денег при отзыве лицензии у банка

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 25

Выполнен

Баллов: 0 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Прибыль – это показатель деятельности предприятия, отражающий ее

Выберите…

коммерческий

трудовой

финансовый

производственный

результат

Отзыв

Ваш ответ неправильный.

Вопрос 26

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

На величину прибыли оказывают влияние следующие факторы

Выберите один или несколько ответов:

a. активные

b. внешние

c. единовременные

d. интенсивные

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 27

Выполнен

Баллов: 0 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Налог на прибыль организаций уплачивается

Выберите один ответ:

по ставке 13 % на дивиденды, полученные от российских фирм

b. по комбинированной ставке

со среднегодовой стоимости основных средств

Отзыв

Ваш ответ неправильный.

Вопрос 28

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

К федеральным налогам в РФ относят

Выберите один или несколько ответов:

налог на добычу полезных ископаемых

налог на прибыль организаций

налог на имущество организаций

земельный налог

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 29

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

С нарушением дебитором (плательщиком) условий договора связан следующий вид риска

Выберите один ответ:

a. процентный

b. кредитный

c. валютный

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 30

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Прирост выручки по проекту в первый год реализации проекта100 млн руб., прирост эксплуатационных затрат, 30 млн руб., капитальные вложения 50 млн руб. прирост суммы налогов 10 млн руб. денежный поток в первый год составит … млн руб.

Ответ:

Вопрос 31

Выполнен

Баллов: 0 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Сумма денежных потоков за период реализации проекта 250 тыс. руб., первоначальные вложения 50 тыс. руб. показатель окупаемости инвестиций ROI по данному проекту составит … (ответ в виде целого числа в процентах)

Ответ:

Вопрос 32

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Неопределенность порождает риск

Выберите один ответ:

Верно

Неверно

Вопрос 33

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

К основным видам сырья в нефтепереработке относятся

Выберите один ответ:

a. прямогонный бензин (нафта)

b. природный газ

c. нефть

d. пентан

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 34

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Основными направлениями совершенствования производственных процессов являются

Выберите один ответ:

a. увеличение объемов переработки нефти

b. улучшение структуры технологических процессов

c. повышение энергоэффективности

Отзыв

Ваш ответ верный.

Вопрос 35

Выполнен

Баллов: 1 из 1

Отметить вопрос

Текст вопроса

Расчет накопленного чистого дисконтированного дохода проводится

Выберите один ответ:

последовательным суммированием чистых денежных потоков (ЧДП)

за предшествующие годы

b. последовательным суммированием чистых дисконтированных доходов (NPVt) за предшествующие годы

c. произведением денежного потока наличности на коэффициент дисконтирования соответствующего года

суммированием выручки от изменения структуры выхода целевого продукта и экономии от снижения текущих затрат

за вычетом величины амортизационных отчислений

Отзыв

Ваш ответ верный.

Конец формы

Источник

Содержание:

Введение

В наши дни успех организации зависит не только от экономических факторов, но и от умения грамотно регулировать коммуникации внутри компании.

Однако создать эффективную систему внутренних коммуникаций довольно трудно, а управлять ими еще сложнее. Для этой цели существует множество различных инструментов, но они далеко не всегда выполняют свои основные цели и задачи. В силу данных причин, можно признать тему данной работы актуальной.

Цель данной работы — оценить эффективность управления внутренними коммуникациями в ООО «Адамант-проект» и разработать программу по повышению их эффективности.

Для достижения данной цели автор ставит перед собой ряд задач:

Изучить теоретические аспекты внутренних коммуникаций (виды, инструменты, особенности, способы оценки эффективности);

Изучить компанию ООО «Адамант-проект» и исследовать внутренние коммуникации в ней;

Оценить эффективность существующих в компании внутренних коммуникаций;

Разработать программу по эффективному управлению внутренними коммуникациями в организации;

В качестве объекта выделяются внутренние коммуникации в коммерческой организации.

Предметом исследования является эффективное управление внутренними коммуникациями в коммерческой организации.

Структура работы определяется ее содержанием и состоит из двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Внутрикорпоративные коммуникации: понятие, миссия, цели, задачи

Понятие «коммуникация» имеет довольно большое количество определений, определённых в различных отечественных и зарубежных изданиях специалистов по связям с общественностью. Чтобы обобщить и понять определение термина «коммуникация», автором были рассмотрены и проанализированы работы как российских, так и зарубежных авторов по PR и менеджменту.

Анализ показал, что все авторы разделяют следующую позицию: коммуникация — всегда обмен информацией.

Например, М.А. Василик в своем пособии «Основы теории коммуникации» выделяет «межличностную, коммуникацию в малых группах, массовую» [7, с.10], а также «коммуникацию в организациях, политическую и межкультурную».

Б. Кверк в своей работе «Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии» делит коммуникации на «внешние и внутренние» [8, с.11]

«Элементы общей и прикладной коммуникологии» И.П. Яковлева разделяют вербальные и невербальные виды коммуникации. Кроме того, автор пособия отдельно рассматривает «корпоративные коммуникации, к которым относятся формальные, коммуникации руководства, корпоративные СМИ, внешние коммуникации» [9, c.43]

Ф.И. Шарков различает следующие виды коммуникации: «в зависимости от масштабности процесса на массовую, среднего уровня и локальную; по отношению к каждому из внешних субъектов на внешнюю, внутригрупповую, межличностную и внутриличностную; по способу установления и поддержания контакт на непосредственную и опосредованную; по инициативности коммуникатора на активную и пассивную; в зависимости от направления потока на нисходящую, восходящую, горизонтальную, вертикальную» [10, с. 5].

Таким образом, можно заметить, что некоторые авторы классифицируют коммуникации достаточно абстрактно, тогда как другие выделяют множество различных видов.

В работе автор рассматривает корпоративные (внутриорганизационные) коммуникации с позиции Public Relations. Данный вид коммуникаций включает в себя элементы как PR, так и менеджмент. В данной работе внутренние коммуникации будут рассмотрены с точки зрения всех дисциплин, но основное внимание будет уделено на связи с общественностью.

Согласно автору учебника «Основы теории коммуникации» Ф.И. Шаркову, внутриорганизационная коммуникация — «взаимодействие в пределах организации. К таким коммуникациям можно отнести взаимодействие члена организации с ее структурными подразделениями, а также структурных подразделений между собой» [10, с.10].

Внутреннюю общественность составляют группы людей, входящие в организационно-штатную структуру организации [11, с. 68]. К ним относятся персонал, руководители, администрация, акционеры, совет директоров, представители профсоюзных и иных общественных объединений, входящих в структуру организации [12, с. 111] [13, с. 151]. С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум также относят к внутренней общественности семьи служащих компании [14, с. 46].

Авторы учебника «Современный менеджмент: теория и практика» А.Г. Комаров и А.Р. Кудашев аналогично определяют коммуникации в организации как «взаимодействия между сотрудниками и подразделениями» [15, с.12].

Можно сделать вывод, что коммуникации между подразделениями играют такую же важную роль, как и между сотрудниками.

В учебном пособии И.П. Яковлева упоминается, что главной целью организации является «информирование работников о деятельности организации, ее результатах и проблемах, формирование корпоративной идеологии. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности» [9, с.44].

Сотрудники компании должны быть хорошо осведомлены о решениях руководства по отношению к отделам, так как это укрепляет компанию.

Л.В.Минаева предлагает следующее определение внутрикорпоративных СО: это «Выстроенная система взаимоотношений в организации, которая базируется на принципах корпоративной этики, культуры, внутренней коммуникации [16, с. 13].

В.М.Маслова определяет внутрикорпоративные СО как «целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж организации [17, с. 354].

З. Шик даёт такое определение внутрикорпоративных СО: это «управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры, в основе которой лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами команды [18, с. 30].

Изучив позиции российских и западных исследователей, можно сформулировать следующее определение внутрикорпоративных СО — это управляемая деятельность, которая нацелена на развитие корпоративной культуры и создание позитивных коммуникаций среди персонала организации.

Необходимо определить главные цели внутренних коммуникаций.

Согласно работам российского исследователя А.С. Чумикова, существуют следующие цели внутренних коммуникаций:

«Формирование и укрепление единой корпоративной культуры» [19, с.135]. В работе А.Н. Чумикова говорится о том, что единая корпоративная культура создает чувство общности внутри компании, позволяет сотрудникам почувствовать причастность к целям и задачам компании.
«Выстраивание эффективной системы трансляции информации внутри компании» [19, с.135]. Это означает, что информация должна точно и своевременно доноситься до всех сотрудников и отделов.
«Укрепление лояльности и вовлеченности персонала» [19, с.135]. По мнению автора, лояльность и вовлеченность персонала соответственно уменьшают текучесть кадров и позволяют выполнять задачи вовремя и качественно.

Кроме того, существуют также и задачи внутренних коммуникаций в компании. Можно выделить следующие задачи, согласно М.В. Гундарину [20, с.151].:

«Разъяснение стратегии, бизнес-целей компании, корпоративной политики в области обучения и развития персонала». По мнению М.В. Гундарина, сотрудники, осведомленные о стратегии и целях компании, осознают свой вклад в её развитие.
«Преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания». Согласно М.В. Гундарину, информация должна в равной степени доноситься до всех сотрудников, как было упомянуто ранее.
«Формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании». Также автор отмечает, что «организация является единым целым, в котором каждый должен следовать единым стандартам».
«Установление эффективной обратной связи с сотрудниками компании». Так как ранее было установлено, что коммуникация — процесс двусторонний, то она подразумевает и обратную связь.

Спектр задач достаточно широк и для того, чтобы выполнить их успешно, необходимо наладить систему внутренних коммуникаций посредством СО. В изученных автором работах Ф. Китчена [21, с. 112-114], Л. В. Минаевой [16,с. 38], И. М. Синяевой [22, с. 152] выделяются четыре стадии создания внутрикорпоративных СО:

Стадия исследования, на которой определяются проблемы, подлежащие дальнейшему решению;
Стадия планирования, на которой разрабатываются стратегии и тактика информационно-коммуникационной программы;
Стадия коммуникации, на которой осуществляются все намеченные коммуникационные мероприятия;
Стадия оценки, в ходе которой производится анализ полученных результатов;

Стоит отметить, что в определённых ситуациях внутрикорпоративные коммуникации приобретают особую значимость. Такими ситуациями являются: неблагоприятная ситуация на рынке, которая может сказаться на кадровом составе организации, слияние и разъединение компаний, перепрофилирование компании, кадровые изменения, чрезвычайные ситуации, кризисы [23, с. 146-147]. В перечисленных ситуациях особую роль играет информационная прозрачность, соблюдение которой позволяет оптимизировать процесс коммуникации с работниками. С.М. Максимова в своей статье «Информационная прозрачность как характеристика качества организационной культуры компании» определяет прозрачность как «своевременное и точное раскрытие информации о деятельности предприятия, содержащее сведения как обязательного, так и добровольного характера [24, с. 82].

Определив основные понятия внутренних коммуникаций, их цели и задачи, а также миссию, можно сделать вывод, что внутриорганизационные коммуникации играют важную роль в любой компании. Именно с помощью внутренних коммуникаций сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего, понимают цели и задачи компании и работают эффективнее, чтобы их достичь. Кроме того, сотрудники связаны единой корпоративной культурой, транслировать которую помогают внутриорганизационные коммуникации. Соответственно, работники, понимающие и принимающие корпоративную культуру, являются самыми ценными для организации.

Рассмотрев понятие «внутрикорпоративные коммуникации», необходимо выделить их виды и инструменты.

1.2. Виды и инструменты внутрикорпоративных коммуникаций

Виды внутренних коммуникаций

Согласно отечественным специалистам в области Public Relations (М.В. Гундарин, Ф.И. Шарков, А.Н. Чумиков, И.П. Яковлев), внутрикорпоративные коммуникации можно разделить на следующие виды:

Горизонтальные коммуникации — между работниками или отделами одного уровня;
Вертикальные коммуникации — между руководством и сотрудниками;
Диагональные коммуникации — обладают свойствами горизонтальных и вертикальных;
Организационные коммуникации — между группами людей, действующих в интересах организации.
Межличностные коммуникации — между двумя и более людьми;
Формальные
Неформальные

Можно сделать вывод, что коммуникация в организации работает во всех направлениях и на всех уровнях. Информация передается как по горизонтали, так и по вертикали, между большими группами (отделами), в самих этих группах, или даже межличностно.

Инструменты внутренних коммуникаций

Чтобы определить основные инструменты внутренних коммуникаций, автор работы проанализировал работы таких специалистов в области связей с общественностью, как: С. Блэк, С.М. Катлип, Г.М. Брум, Б. Джи, Е.А. Блажнов, И.В. Алешина, А.Х. Сентер, а также учебники по управлению персоналом Е.А. Борисовой, Ю.В. Чемякина, К. Харского.

Далее рассмотрим подробнее инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, выделяемые перечисленными выше авторами, чтобы затем применить их на примере компании ООО «Адамант-проект».

Корпоративные СМИ:

Согласно авторам учебника «Основы теории связей с общественностью» А.Д. Кривоносову, О.Г. Филатовой, М.А. Шишкиной, под корпоративными СМИ понимаются «периодические издания, выражающие корпоративную культуру и философию, и отражающие корпоративную культуру субъекта РК, являющегося учредителем данного издания» [25, с. 170].

Существуют определённые цели и задачи корпоративных СМИ: «декларация ценностей и политики компании, ее официальной позиции по тем или иным вопросам, информирование, объединение» [26]

Корпоративное издание служит источником информации для сотрудников, там публикуются все материалы о достижениях компании и отдельных работников, о ее культуре, целях и задачах. Хорошее корпоративное издание объединяет сотрудников, воодушевляет их, позволяет сплотить коллектив.

Согласно автору учебного пособия «Корпоративные СМИ» Ю.В. Чемякину, различаются имиджевая и развлекательная функции. «Качественное корпоративное издание способно стать мощным средством создания и поддержания положительного имиджа, а также непосредственным слагаемым оного» [27, с.27].

По мнению знаменитого зарубежного специалиста С. Блэка, основная задача корпоративного издания — «создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации» [28, с,70].

С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум в своём пособии «Паблик рилейшнз. Теория и практика», говорят о важности выделения успехов отдельных работников в корпоративном издании.

Автор данной работы делает вывод, что корпоративные СМИ объединяют сотрудников, привлекают их к сотрудничеству с руководством, повышают интерес к делам компании. Кроме того, издание формирует лояльность, поощряет успехи и достижения, информирует обо всех важных мероприятиях, целях и задачах организации.

В практической главе работы будет изучено влияние отсутствия корпоративного издания на коммуникации внутри ООО «Адамант-проект». Кроме того, будет выяснено мнение сотрудников о корпоративных СМИ.

Далее рассмотрим следующий эффективный инструмент — информационные доски.

Информационные доски

Чтобы понять функцию информационной доски, автор изучил учебник Е.В. Блажнова «Паблик рилейшнз», в котором инструменты внутриорганизационных коммуникаций описаны достаточно подробно.

Информационные доски — открытый источник информации о событиях организации (прошлых и будущих). Доска обычно несет в себе как информацию о компании, вроде целей и миссии, о корпоративной культуре, успехах и достижениях, так и более локальные данные, например, дни рождения сотрудников, даты и детали будущих мероприятий, конкурсов и т.д.

Кроме корпоративных изданий и информационных досок, необходимо упомянуть Интранет.

Интранет

Необходимо упомянуть один из важных инструментов внутренних коммуникаций в организации — интранет. Интранет — это «внутренняя сеть организации, доступ к ресурсам которой открыт только для членов компании» [29, с. 269]. Среди технологий социального интранета М. Полли обозначает следующие: обмен файлами, блоги, корпоративный портал, ленту активности, систему управления документами, профили работников [30].

Интранет помогает отслеживать достижения и успехи отдельных работников и награждать их за это похвалой и признаниями, а так как сам интранет носит социальный и публичный характер, то похвалу видят другие сотрудники, которые не только могут сами похвалить своего сотрудника, но и получают стимул к развитию собственных успехов. Интранет принимает участие, как в горизонтальных, так и в вертикальных коммуникациях. Таким образом, поощряется положительное поведение работников и выражается благодарность за проделанную работу [1].

Корпоративная связь

Практически ни одна современная компания не обходится без специальной корпоративной связи, зачастую представленной различными компьютерными программами. Например, в компании ООО «Адамант-проект» все сотрудники используют Outlook, который представляет собой одновременно внутрикорпоративную почту и способ связи с любым работником. Помимо компьютерных программ, зачастую используется рабочая сеть телефонов, которые также обеспечивают мгновенную связь.

Следующим способом коммуникации в организации является корпоративный портал (сайт).

Корпоративный портал

Многие зарубежные и отечественные специалисты выделяют корпоративный портал как один из самых эффективных и быстро развивающихся в современном бизнесе. С помощью портала можно оперативно разместить и посмотреть любую необходимую информацию, ознакомиться с новостями компании, узнать о предстоящих мероприятиях. Корпоративный портал в данном смысле идентичен информационной доске, однако, обладает куда большими, практически неограниченными ресурсами и возможностями. Портал, в отличие от информационной доски, не ограничен в размерах и способах передачи информации. Если доска использует только текст и изображение, то на портале может быть размещено видео или ссылки на иные ресурсы с нужной информацией.

Таким образом, если информационные доски являются всего лишь опосредованным средством коммуникации, то интернет-порталы стали одними из ключевых способов распространения информации в организации. Интернет-портал является не только хранилищем информации, но и ярким образцом корпоративной культуры, инструментом обучения сотрудников. Например, на сайте зачастую размещаются лозунги, цели и миссии компании, ее задачи и достижения. Кроме того, интернет-портал является эффективным инструментом обратной связи.

Согласно А.Д. Кривоносову, М.А. Шишкиной, О.Г. Филатовой, являющихся авторами учебника «Основы теории связей с общественностью», интернетпортал — «необходимое средство поддержания контакта со всеми целевыми аудиториями, обладающее невысокой затратностью и высокой эффективностью» [25, с.171].

Изучив различных авторов, можно сделать вывод, что портал — эффективное средство внутренних коммуникаций. Однако даже такой современный инструмент имеет свои недостатки. Например, согласно руководителю маркетинговых коммуникаций СШЭ в России, Анне Измайловой, «у сотрудников должна быть определенная мотивация для посещения такого портала» [2]. Вполне естественно, что далеко не все работники заинтересованы в корпоративном портале, и для привлечения необходимо наполнять портал актуальной информацией, он должен отвечать требованиям работников и представлять определенный интерес. Например, на портале можно размещать результаты конкурсов. Кроме того, для привлечения сотрудников к порталу они могут сами участвовать в его развитии.

Следующим способом внутриорганизационной коммуникации являются корпоративные мероприятия

Корпоративные мероприятия

Чтобы оценить значение корпоративных мероприятий во внутренних коммуникациях организации, были рассмотрены работы следующие работы: «Основы теорий связи с общественностью» А.Д. Кривоносова, О.Г. Филатовой, М.А. Шишкиной, «Теория и практика связей с общественностью» А.В. Кочетковой, В.Н. Филлиповой, Я.Л. Скворцова, А.С. Тарасова, а также пособие М.В. Гундарина «Книга руководителя отдела PR».

По мнению авторов учебника «Основы теории связей с общественностью» А.Д. Кривоносова, О.Г. Филатова, М.А. Шишкина, корпоративные мероприятия делятся на «информационные, рабочие, инсценированные, досуговые» [25, с. 183]. Если информационные мероприятия служат для распространения важной информации в развлекательной форме, то рабочие — для обмена опытом и обсуждения насущных проблем. Примером рабочих мероприятий могут служить конференции и семинары. Досуговые мероприятия служат для развлечения целевой аудитории, их воздействие — эмоциональное, в то время как инсценированные мероприятия исключительно символические и привлекают внимание СМИ и аудитории.

Корпоративные мероприятия, согласно М.В. Гундарину, — «это большой блок внутрикорпоративных событий и различных акций, направленных, прежде всего, на внутреннюю аудиторию: сотрудники, члены их семей, бывшие работники фирмы. Они являются важной частью общей корпоративной политики организации, поэтому необходимо их проводить регулярно» [20, с.166].

Кроме того, в различных организациях отмечают общие праздники, например, Новый Год, 23 февраля и 8 марта, Дни Рождения, как компании, так и сотрудников, или даже профессиональные праздники, а также закрытие финансового года.

Автор статьи «Корпоративные праздники — эффективный инструмент управления персоналом» выделяет следующие основные цели проведения мероприятий: «командообразование; формирование и закрепление корпоративной культуры; мотивацию; поощрение; укрепление единого духа в коллективе; внедрение идеи или моделей поведения» [3].

После анализа материалов, можно сделать вывод, что корпоративные мероприятия помогают регулировать внутренние коммуникации и решать проблемы, возникающие внутри коллектива, а самые главные задачи подобных праздников — повышение лояльности сотрудников и укрепление корпоративной культуры.

Опросы

Опросы служат для определения мнения сотрудников касательно различных вопросов, касающихся отношений между руководством и работниками, например, об условиях труда, его оплате, отношении к руководству и так далее. Опрос позволяет узнать уровень удовлетворенности сотрудников. К сожалению, в ООО «Адамант-проект» опросы не проводятся, соответственно, упускается один из инструментов внутренних коммуникаций.

Исследовав и проанализировав основные инструменты внутриорганизационных коммуникаций, можно сделать вывод, что все они значимы и эффективны, в той или иной степени. Главная миссия внутрикорпоративных коммуникаций — повышение лояльности и помощь в понимании работниками корпоративной культуры, соответственно, инструменты данных коммуникаций должны быть эффективными и приносить результат. Для управления коммуникациями в организации необходимо понимать, для чего это делается и на какой результат нацелены усилия.

Таким образом, развитие и донесение корпоративной культуры является одной из главных задач, именно поэтому автор считает необходимым рассмотреть корпоративную культуру более детально и глубоко.

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННИМИ КОММУНИКАЦИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АДАМАНТ-ПРОЕКТ»

2.1. ООО «Адамант-проект»: специфика коммерческой организации, корпоративная культура.

Организация ООО «Адамант-проект» входит в состав холдинга «Адамант», поэтому автор работы считает нужным сначала привести информацию именно по этой организации, прежде чем углубляться непосредственно в «Адамант-проект», так как фирменный стиль обе организации используют один, равно как и цели, миссии и задачи.

«Холдинг «Адамант» — один из крупнейших многопрофильных холдингов России, лидер рынка торговой недвижимости Петербурга и фактический создатель индустрии современных торгово-развлекательных комплексов в регионе. Не менее важным направлением для компании является промышленная переработка стекла (ЗАО «РСК»). В структуре холдинга — десятки производственных и строительных компаний, торговые, медицинские, рекламные организации; отели, рестораны и другие предприятия в различных сферах бизнеса».

Компания была основана в 1992 году. К 2016 году в эксплуатации находятся 22 торгово-развлекательных комплекса. 22 декабря 2005 года холдинг открыл проектное бюро ООО «Адамант-проект», которое и будет рассмотрено в данной работе.

Специализация компании — комплексное проектирование, получение технических условий, организация изыскательских работ, а также выполнение функций заказчика-застройщика жилых и общественных зданий различного назначения :

торгово-развлекательные комплексы;
гостиницы;
жилые дома;
физкультурно-оздоровительные комплексы, бассейны.
здания специального и промышленного назначения.

Мы выполняем функции генпроектировщика, осуществляем разработку проектов любой сложности по основным направлениям деятельности: архитектурные решения, генеральный план, конструктивные решения, технологические решения, решения по инженерному обеспечению, разработка дизайн-проекта, организация строительства, авторский и технический надзор за строительством.

ООО «Адамант-проект» предлагает максимально эффективную схему реализации процесса проектирования, для чего в компании сформированы подразделения:

Департамент организации проектирования. Основные функции: помощь Заказчику в формировании технического задания, организация изыскательских работ, контроль сроков выполнения и качества проектной документации, согласования документации и организация экспертизы;
Департамент инженерного обеспечения. Основные функции: получение технических условий, заключение договоров на присоединение, организация проектирования внешних инженерных сетей, согласования;
Департамент проектирования (проектная мастерская). Основные функции: выполнение проектной и рабочей документации.
Отдел разработки дизайн-проектов;
Финансовая служба;
PR-отдел;

Основные элементы корпоративной культуры компании:

Так как компания была образована как часть холдинга «Адамант» относительно недавно, то у нее не столь богатая история.

Миссия и ценности на сайте не сформулированы. Основные цели и задачи — строительство передовых торгово-развлекательных комплексов в Санкт- Петербурге, а также изредка в других городах.

Далее будут рассмотрены элементы символики холдинга «Адамант», так как «Адамант-проект» разделяет их.

Основными цветами «Адамант» являются: белый и зеленый, (а также желтый). Данные цвета являются основой оформления всех магазинов. Логотип компании выполнен в фирменных цветах: зеленый шестиугольник, внутри которого одна половина залита зеленым, а вторая белым, при этом в центре присутствует подчеркнутая буква А, половины которой также залиты белым и зеленым, но противоположно фону.

У компании нет определенного кодекса или свода общепринятых корпоративных правил, которым бы следовали все сотрудники, так как сама компания относительно небольшая.

В целом можно сказать, что корпоративная культура в ООО «Адамант-проект» не развита, частично из-за небольшого возраста организации, а частично из-за специфики отрасли и отсутствия грамотного специалиста по внутренним коммуникациям.

2.2. Виды и инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в «Адамант-проект»

Как было выявлено в прошлом разделе, корпоративная культура в «Адамант — проект» развита слабо, а ведь корпоративная культура и внутренние коммуникации тесно связаны. Внутрикорпоративными коммуникациями в компании не занимается определенный специалист, вместо этого отдельные сотрудники выполняют различные функции по распространению информации: помощники ГИПов получают и выдают рабочие задания, секретари и сотрудники PR-отдела занимаются мероприятиями и информированием о них. Из-за отсутствия специалиста по внутренним коммуникациям они получаются не очень эффективными.

У организации отсутствует корпоративное издание, но присутствует корпоративный портал, информационная доска, отдельные менеджеры занимаются корпоративными мероприятиями, в основном развлекательными.

Также в организации присутствует корпоративная связь в виде программы Outlook.

Таким образом, можно сделать вывод, что внутренние коммуникации в компании «Адамант-проект» сильно децентрализованы. Нет единого менеджера по внутренним коммуникациям, или специалиста по связям с общественностью, который бы занимался внутриорганизационными коммуникациями.

Рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций в организации.

В компании используются все виды внутренней коммуникации, описанные в теоретической главе работы:

вертикальные (в каждом департаменте есть руководитель, ему подчиняются все сотрудники данного отдела);
горизонтальные (Адамант-проект состоит из множества департаментов, в каждом из них сотрудники контактируют друг с другом. Кроме того, коммуникации происходят и между сотрудниками разных отделов);
межличностные (в каждом отделе сотрудники работают в еще более мелких группах, в которых и складываются тесные межличностные отношения);
организационные;
формальные и неформальные;

В организации приняты как простые неформальные коммуникации, вроде бесед в столовой или в помещении для курения, так и официальные встречи и совещания, которые проводятся регулярно. В офисе присутствуют два помещения для совещаний: один большой стол в кабинете руководителей, а также помещение для более официальных встреч с заказчиками и подрядчиками. Информационная доска. В компании информационная доска находится в центре коридора, рядом со входом в общие помещения и недалеко от уборной. Подобное расположение позволяет каждому сотруднику хотя бы несколько раз в день обращать на нее внимание. Доска является средством для распространения как важной информации, например, о ближайших мероприятиях и совещаниях, так и для менее важной, но, тем не менее, необходимой для внутренних коммуникаций, такой как дни рождения сотрудников и ближайшие выходные и праздники.
Корпоративный портал (интернет-сайт)

У «Адамант-проект» присутствует свой корпоративный сайт, открытый для общего доступа. У сайта присутствуют следующие разделы [30]:

Главная страница. В данном разделе размещена краткая основная информация о деятельности компании и ее структуре.
Структура компании. На этой страничке присутствует краткая информация о департаментах компании. Однако она скопирована из описания организации на главной странице, так что её смысл немного теряется.
Проекты. Наверное, самый важный и информативный раздел, так как здесь представлены все проекты, выполненные организацией, а их около 20, а также 5 строящихся. У раздела есть один существенный недостаток: фотографии объектов загружены в низком разрешении и не разворачиваются на весь экран, так что оценить их полностью затруднительно.

Обмеры. Данный раздел содержит в себе информацию о проведении обмерных работ, их назначение, этапы, задачи, а также расценки.Итогом работ являются 2D или 3D чертежи зданий. Довольно понятный и удобный раздел, рекламирующий престижную функцию.

• Контакты. Здесь представлена таблица с инициалами директоров всех департаментов и их телефоны. Удобно, просто, но мало.

В целом, портал не очень информативен. Он не дает полной информации о компании, лишь сухие факты, не дает возможности обратной связи для сотрудников. На сайте отсутствует миссия, цели, ценности и видение компании, что также сказывается на корпоративной культуре и внутренних коммуникациях в целом. Отдельно стоит упомянуть оформление интернетпортала: несмотря на то, что фирменный стиль «формально» соблюден, сайт выполнен слишком просто, нет разнообразия в шрифтах и отдельных элементах, отсутствуют современные элементы дизайна. В конце концов, портал не носит новостной характер и не обновляется, что не может не сказываться на его эффективности.

Как отмечалось ранее, портал должен служить для распространения корпоративной культуры, для информирования сотрудников о ближайших мероприятиях, достижениях компании, её ближайших целях.

Таким образом, данный инструмент внутренних коммуникаций в ООО «Адамант-проект» можно считать неэффективным.

Корпоративная связь.

Так как работа в компании довольно напряженная, департаментов много и сотрудников, выполняющих коммуникативные функции, мало, в организации существует корпоративная связь, а именно Outlook. Любой сотрудник в любой момент времени может связаться с другим через данную программу, послать рабочее задание, получить чертежи в электронном виде, или договориться о совещании. Но так как Outlook выполняет функцию скорее почты, то для более оперативной связи компания использует корпоративную сеть телефонов. Каждый сотрудник имеет свой стационарный телефон, свой номер, и это упрощает связь и взаимодействие.

Таким образом, корпоративную связь в ООО «Адамант-проект» можно считать эффективной.

Корпоративные мероприятия.

В компании присутствуют общие мероприятия, которые проводятся каждый год: празднование нового года, 8 марта и 23 февраля, а также дня строителя — 14 августа. Кроме того, празднуются дни рождения руководителей департаментов, а также остальных сотрудников, но в более узком кругу. Обычно мероприятия проходят в ресторанах, иногда за городом (шашлыки), или даже на кораблях. Празднования сопровождаются застольем, выпивкой, танцами и конкурсами, а также выступлениями приглашенных актеров.

Подобные мероприятия лишь частично выполняют функции, описанные в первой главе: в компании присутствуют лишь досуговые мероприятия, они помогают сотрудникам расслабиться и наладить отношения, немного объединяя их. В организации отсутствуют другие типа мероприятий, поэтому не происходит мотивации и командообразования, укрепления единого духа.

Таки образом, были проанализированы все элементы внутренних коммуникаций, задействованных в компании «Адамант-проект». Важно отметить, что организация не использует все возможные инструменты, а использование некоторых можно поставить под сомнение, так как они не выполняют поставленных задач и не помогают достижению поставленных целей. Именно поэтому важно оценить эффективность управления внутренними коммуникациями в «Адамант-проект».Компания «Адамант-проект» не проводит собственных исследований внутренних коммуникаций, поэтому был проведен ряд собственных исследований.

Как было упомянуто в первой главе, одним из ключевых показателей эффективности внутренних коммуникаций организации является развитая корпоративная культура, а именно вовлеченность персонала в деловой процесс и его лояльность компании. Именно поэтому было решено провести анкетирование с целью выяснения индекса чистой лояльности.. Из каждого департамента компании было опрошено 5 человек, итого 30.

После проведения опроса мы проводим анализ полученных результатов и условно разделяем сотрудников компании на три группы:

Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

Пассивные — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

В результате опроса были выявлены следующие данные:

Среди 30 человек, принятых за 100%, лишь 6 человек (20%) являются промоутерами, они довольны деятельностью компании и поддерживают её. 11 человек являются пассивными, они, в основном, довольны положением, но не полностью и могли бы сменить место работы при удобной возможности, И целых 43% сотрудников являются критиками, они не довольны работой организации, их не устраивают условия труда и руководство. Распределение сотрудников представлено в диаграмме ниже:

Распределение сотрудников

Промоутеры
Пассивные
Критики

Рис.1. Распределение сотрудников по индексу чистой лояльности

Согласно данным, индекс чистой лояльности eNPS = 20% — 43% = -23%

Таким образом, большая часть работников являются критиками, что не может не быть плохо для компании. Так как одним из важнейших условий управления внутренними коммуникациями в организации является поддержание лояльности сотрудников, как было подчеркнуто выше, можно сделать вывод, что внутриорганизационные коммуникации являются не эффективными, согласно данному показателю. Однако стоит заметить, что довольно большое количество сотрудников (37%) являются пассивными, при этом их низкие оценки зачастую обусловлены скорее недостаточной заработной платой, нежели проблемами внутренних коммуникаций.

Тем не менее, автор работы считает нужным более детально рассмотреть данный индекс, проанализировав каждый департамент отдельно.

Так, например, в департаменте организации проектирования 4 0% респондентов являются критиками, 40% — пассивными и 20% — промоутерами.

В департаменте инженерного обеспечения 60% являются критиками, 20% пассивными и 20% промоутерами.

В департаменте проектирования дела обстоят лучше: лишь 20% критиков, 40% пассивных и 40% промоутеров.

В департаменте разработки дизайн-проектов промоутеров нет, 60% пассивных сотрудников и 40% критиков.

В финансовой службе 80% критиков и 20% пассивных работников.

В отделе PR, однако, 20% критиков, 60% пассивных сотрудников и 20% промоутеров.

Таким образом, можно заметить, что некоторые отделы более лояльны компании, чем другие.

Стоит более детально рассмотреть основные причины, указанные критиками и пассивными сотрудниками. Среди них низкая или нестабильная заработная плата, неграмотная политика руководства, не очень интересный рабочий процесс и отсутствие перспектив карьерного роста. Однако, в условиях экономического кризиса, данные критерии вполне естественны для проектировочной компании. Однако, существуют и другие поводы для лояльности компании, и они тесно связаны с корпоративной культурой и успешным транслированием информации сотрудникам.

В ООО «Адамант-проект» существует множество положительных условий и поощрений для работников: частые премии, льготное питание и полис ДМС, корпоративы, стабильная оплата, а также тесное общение с руководством. Однако, как было выявлено в первой главе данной работы, одним из важнейших факторов внутренних коммуникаций является эффективность инструментов этих самых коммуникаций. Поэтому было решено провести оценку эффективности инструментов внутренних коммуникаций компании.

Было опрошено 30 человек, по 5 из каждого департамента. В результате анкетирования были выявлены следующие данные:

Более трети сотрудников постоянно пользуются информационной доской, 22% просматривают ее довольно часто, почти треть лишь иногда и всего лишь 14% пользуются ею изредка или никогда.

Кроме того, более половины (66%) респондентов находят доску полезной.

Таким образом, можно констатировать, что информационная доска является довольно эффективным инструментов внутриорганизационных коммуникаций в «Адамант-проект».

С корпоративным порталом дела обстоят иначе. 69% респондентов никогда не пользовались сайтом компании, 16% редко заходят на него, чтобы получить определенные данные (телефонный номер). Дальнейшее исследования корпоративного портала автором показало, что он не соответствует современным требованиям и запросам сотрудников компании: портал не обновляется, информации на нем крайне мало и подана она не в лучшем виде (фотографии низкого разрешения). Кроме того, дизайн сайта также является не самым качественным и профессиональным.

Исследование показало, что 70% сотрудников не находят сайт привлекательным или удобным. При этом 44% респондентов считают, что сайт достаточно информативный (оценка 5 или выше по десятибалльной шкале).

Можно сделать вывод, что корпоративный портал является одним из неэффективных инструментов управления внутренними коммуникациями компании «Адамант-проект». При этом, несмотря на низкую привлекательность и удобность, портал довольно информативен, то есть проблема именно в подаче данного инструмента. Как было упомянуто в первом разделе, корпоративный портал должен привлекать сотрудников, предоставлять им самую свежую информацию, сообщать о мероприятиях, а также содержать элементы корпоративной культуры, ведь сайт — очень мощный инструмент её поддержки и распространения. Таким образом, «Адамант-проект» не использует данный инструмент внутренних коммуникаций по назначению, он нуждается в полной переработке.

Исследование показало, что треть сотрудников довольна содержанием и частотой корпоративных мероприятий, и почти половина (25% и 20% соответственно) довольны либо частотой, либо содержанием. Корпоративным мероприятиям в «Адамант-проект» уделяется больше внимания и они прорабатываются качественнее. Зачастую PR-отдел занимается различными праздниками и корпоративами. Можно сказать, что корпоративные мероприятия — сильный и эффективный инструмент компании. Однако мероприятия носят однобокий характер, а конкретно — развлекательный и совещательный. Таким образом, инструмент не использует все доступные функции.

Исследований об эффективности инструментов внутренней коммуникации оказалось недостаточно, поэтому было решено рассчитать уровень вовлеченности сотрудников в дела компании. Опрос был составлен по методике Q12. В общей сложности было опрошено 20 человек.

В результате исследования были выявлены следующие данные: общий уровень вовлеченности сотрудников составил 70,2%, что можно считать выше среднего. При этом больше половины опрошенных сотрудников понимают, чего от них требует руководитель, а целых 80% имеют достаточные для выполнения своих задач инструменты. 55% опрошенных полагают, что с их мнением на работе считаются и что руководитель относится к ним по-человечески.

Подобные данные говорят о то, что рабочий процесс в компании налажен неплохо, сотрудники получают необходимые инструкции и знают свое дело. Кроме того, с их мнением считаются, у них хорошие отношения с руководством.

Однако лишь треть респондентов получала признание и похвалу за хорошую работу в течение последней недели, и треть считает, что на работе их развитию кто-то способствует.

Помимо этого, лишь 35% сотрудников чувствует важность работы в компании за счет ее миссий и целей, и лишь около одной десятой респондентов отметили, что у них есть близкий друг на работе и что за последние полгода кто-то на работе говорил об их прогрессе.

Данный анализ показывает основные проблемы компании и подтверждает результаты остальных исследований. Несмотря на то, что в компании работают квалифицированные сотрудники, отношения с руководством хорошие и иногда даже теплые, и задачи доносятся до работников быстро и в понятной форме, компания не транслирует подчиненным корпоративную культуру, не поощряет сотрудников, отсутствие похвалы свидетельствует об этом. Хоть задачи и цели отдельных проектов ясны работникам, общие миссии и цели организации не выделены, что усложняет распространение корпоративной культуры и понижает лояльность.

То, что лишь 10% сотрудников имеют близкого друга на работе, также является серьезной проблемой, так как сильно снижает привлекательность рабочего процесса и, соответственно, вовлеченность в него.

Если сотрудники не чувствуют сопричастность к рабочему процессу и к корпоративной культуре, то текучесть кадров будет слишком высока, работнику не составит труда поменять место работы.

Проведя данные исследования, автором были оценены следующие элементы внутренних коммуникаций:

инструменты внутренних коммуникаций
индекс чистой лояльности
уровень вовлеченности в дела компании
корпоративная культура компании

Использование анкетирования помогло не только оценить перечисленные аспекты, но и отдельно оценить все департаменты компании, что позволило получить более широкие и точные данные. Проанализировав результаты исследований, можно сделать следующие выводы:

инструменты внутренних коммуникаций присутствуют, однако их мало, и лишь некоторые из них эффективны и выполняют поставленные задачи и цели;
индекс лояльности персонала крайне низкий, но это обусловлено, по большей части, экономическими критериями (уровень зарплаты и карьерный рост); помимо этого, многие сотрудники являются «пассивными», но их комментарии по поводу компании в целом положительны; однако, одними из причин низких оценок являются не интересный рабочий процесс и плохая политика руководства, что говорит о неэффективности внутриорганизационных коммуникаций;
уровень вовлеченности персонала в дела компании выше среднего, однако, стоит отметить, что сотрудники не понимают миссии и целей компании, не получают поощрения и похвалы, у многих нет чувства причастности к рабочему процессу;
корпоративная культура в некоторых местах заимствована у холдинговой компании-создателя; Как следствие — сотрудники не в состоянии почувствовать себя частью чего-то большего, компания не транслирует им свои ценности и цели; нет сформированных норм и кодекса;

Таким образом, в программе по увеличению эффективности внутренних коммуникаций необходимо:

пересмотреть существующие инструменты внутренних коммуникаций; найти способы повысить эффективность текущих, а также попробовать преподнести сотрудникам идеи новых;
разработать ряд мероприятий по повышению лояльности персонала, используя инструменты PR (нет возможности воздействовать на экономические критерии, но вполне реально повысить интерес к работе или лучше освещать политику руководства);
продумать способы повышения вовлеченности сотрудников в дела компании; поработать над слабыми сторонами данного аспекта, например, разработать систему поощрения сотрудников за хорошую работу, транслировать им важную информацию, поясняющую о важности определенных целей компании;
сформулировать ценности, миссию компании и донести их до сотрудников, а также использовать доступные инструменты внутренних коммуникаций для транслирования корпоративной культуры;

2.3. Разработка программы по управлению внутренними коммуникациями ООО «Адамант-проект» с целью повышения их эффективности

Прежде чем приступить к разработке мероприятий программы, важно выявить ее основные цели, которые напрямую связаны с выводами прошлого параграфа:

Увеличение эффективности существующих инструментов внутренних коммуникаций, которые не отвечают или не полностью соответствуют поставленным целям и задачам (корпоративный портал, корпоративные мероприятия);
Четкое формулирование корпоративной культуры, отделение ее от холдинговой компании; Использование существующих инструментов внутренних коммуникаций, которые отвечают поставленным целям и задачам, чтобы транслировать цели и миссии компании, а также распространять корпоративную культуру;
Повышение лояльности сотрудников с использованием PR- инструментов;
Повышение вовлеченности сотрудников в дела компании с использованием PR-инструментов;

Теперь по каждой цели необходимо выявить задачи:

Увеличение эффективности корпоративного портала:

Разработать новый дизайн и структуру портала, чтобы повысить его самое слабое место — удобность и привлекательность;
Привлечь сотрудников к редактированию и наполнению тех страниц, которые связаны с их областью деятельности;
Наполнить портал актуальной информацией, касающейся важнейших событий компании: ближайших мероприятий, совещаний, праздников; следить за тем, чтобы данная информация регулярно обновлялась и соответствовала нуждам работников;
Внедрить обратную связь, таким образом портал станет полезным в сфере сбора информации, что повысит его эффективность;
Обратить внимание сотрудников на обновление портала, устроив небольшое мероприятие, связанное с ним;

Формулирование и обособление корпоративной культуры организации:

Сформулировать ценности, миссии и видение компании;
Использовать существующие инструменты внутренних коммуникаций для транслирования вышеперечисленного. Например, создать отдельный раздел на сайте, выделить место на информационной доске, а также упомянуть на корпоративном мероприятии;
Поощрение сотрудников, принимающих и распространяющих корпоративную культуру компании;
Выражение корпоративной культуры через обособление от холдинговой компании (создание логотипа);

Повышение лояльности сотрудников:

Так как основными проблемами (разрешимыми PR-средствами) в уровне лояльности, согласно анкетированию, были: не интересный рабочий процесс, отсутствие дружелюбного коллектива (в редких случаях), плохая политика руководства и компании, то необходимо, транслируя новую сформулированную корпоративную культуру через более эффективные инструменты внутренней коммуникации, привлечь сотрудников-«критиков», объяснить им преимущества компании помимо экономических, которых они уже не видят;
Разработать специальные мероприятия по сплочению коллектива (досуговые), а также такие мероприятия, которые позволят в интересной форма объяснить сотрудникам рабочий процесс, цели компании и политику руководства (информационные);

Повышение вовлеченности сотрудников в дела компании:

Согласно исследованиям, одна из проблем, которые беспокоят сотрудников — отсутствие адекватных поощрения и похвалы, а также развития и близких друзей. Поэтому автор предлагает разработать систему поощрений, которые будут заметны не только поощряемому сотруднику, но и всей компании; это будет стимулировать вовлеченность персонала в дела компании и в рабочий процесс;
Например, использовать корпоративный портал: размещать на новостной странице информацию о сотрудниках, которые проявили себя в этом месяце; для тех же целей предлагается использовать информационную доску; подобный подход не только увеличит вовлеченность сотрудников, но и повысит эффективность данных инструментов внутренних коммуникаций;
Возможна разработка небольших конкурсов, в том числе соревновательных, за которые сотрудники также будут поощряться;

Были выявлены основные цели и задачи программы, теперь необходимо определить целевую аудиторию.

В офисе «Адамант-проект» работает 48 человек от 23 до 60 лет, однако, автор не считает нужным разделять их на различные группы, так как программа нацелена на рядового сотрудника организации и одинакова для всех.

Разработка программы:

Увеличение эффективности корпоративного портала:

Разработка нового дизайна и структуры портала. Во-первых, оформление сайта необходимо переделать под современные стандарты, убрать угловатость и добавить более мягкие оттенки, не режущие глаз. Возможно добавление анимированных элементов. Структуру также следует переделать: главной страницей станет раздел «Новости», где будут регулярно обновляться последние важнейшие события компании: мероприятия, достижения и состояния проектов. Кроме того, в этом разделе будут публиковаться лучшие сотрудники месяца, а также работники, победившие в конкурсах. Помимо этого, в новостном разделе будут ссылки на информацию о конкурсах, что стимулирует сотрудников посещать портал.

Далее необходимо улучшить раздел «структура компании», переименовать его в «Наша компания», где будет одновременно история компании, её структура, а также ценности, миссия и видение. Важно подчеркнуть и выделить элементы корпоративной культуры и как они влияют на работу компании. Кроме того, в данном разделе будут и основные контакты.

Следующим разделом будет «Деятельность компании». Этот раздел будет содержать как достижения компании, при этом каждый объект будет описан более подробно, а его фотографии будут высокого разрешения, так и будущие проекты, мероприятия, благотворительность и прочее.

Наконец, раздел «Ваши предложения» позволит людям, в том числе и сотрудникам, анонимно оставлять отзывы и предложения по улучшению деятельности компании, обеспечивая обратную связь, столь необходимую во внутренних коммуникациях.

Помимо переработки дизайна и структуры, необходимо регулярно обновлять портал, следить за его актуальностью.

Мероприятие №1: Конкурс «Творческий Адамант»:

Сотрудникам на добровольной основе предлагается написать небольшую новость с фотоотчетом о проекте, над которым они работают с коллегами, либо сообщить об интересной ситуации на работе, или же загрузить на сайт позитивную фотографию с коллегами и рассказать, почему им нравится работать в «Адамант-проект». Самое важное в конкурсе — описать рабочий процесс в более позитивном ракурсе, с позиции работы в коллективе. Цель мероприятия заключается в интеграции интернет-портала во внутренние коммуникации организации. Сотрудники смогут не только загружать различную текстовую и фото-информацию, но и вместе обсуждать её, используя портал, высказывать своё мнение и одобрение. Авторы трех самых популярных публикаций будут получать премию в конце месяца, а также похвалу от руководства и отдельное упоминание в новостной ленте сайта. Это не только поможет в урегулировании проблемы вертикальной коммуникации внутри корпорации, но и поспособствует развитию интернетпортала. Конкурс предлагается проводить ежемесячно на протяжении полугода, а затем, в зависимости от его эффективности, оставить или убрать.

Основная цель мероприятия — показать новые функциональные возможности сайта и его интеграцию в работу организации, а также укрепить внутрикорпоративные коммуникации.

Кроме того, данное мероприятие откроет новую веху в корпоративных мероприятиях «Адамант-проект», увеличивая эффективность данного инструмента.

Формулирование корпоративной культуры и ее трансляция посредством инструментов внутренних коммуникаций.

Так как у компании отсутствует конкретные миссия, ценности и видение, необходимо сформулировать их для дальнейшего развития корпоративной культуры.

Автор предлагает следующую миссию:

Предоставить всем жителям Санкт-Петербурга лучший отдых и выгодные покупки в самых удобных и красивых торговых центрах, из какого метро не выйди — найдешь их.

Данная миссия отражает, чем занимается компания, где и для кого она это делает и в чем ее отличие от конкурентов. Адамант-проект строит торговые центры на всех новых и многих старых станциях метро, например, Площадь Александра Невского (г. Москва), Ладожская (Заневский Каскад), Бухарестская, Международная, Звездная.

Ценности организации:

Ответственность

Сотрудники компании принимают принцип полной ответственности, начиная с себя и своей личной жизни и заканчивая работой в компании. Наша ответственность поддерживается и нашей исключительной обязательностью — мы всегда выполняем то, что обещали клиенту, руководителю, сотруднику или коллеге. Мы не боимся брать на себя ответственность, и делаем это осознанно там и тогда, когда это нужно для максимального соблюдения интересов клиентов.

Результативность

Мы работаем не ради процесса, а для достижения конкретных целей, направленных на развитие нашей компании и бизнеса наших клиентов.

Эффективность

Мы эффективны во всем, что мы делаем. Мы постоянно улучшаем результаты и сокращаем затраты, добиваясь наиболее оптимальных решений. Все сотрудники компании максимально эффективно используют свое рабочее время. Рентабельность нашей деятельности превышает средние показатели.

Партнерство

Мы признаем взаимовыгодное сотрудничество и ценим эффективность командной работы. В построении отношений с клиентами, коллегами, руководителями и сотрудниками мы придерживаемся принципов долгосрочности и глубины отношений, готовности к объективному диалогу, уважения и признания личности и ее достоинств.

Развитие

Мы не стоим на месте, а постоянно стремимся стать лучше во всех аспектах нашей деятельности. Постоянно развиваем отношения с клиентами. Думаем о личностном и профессиональном развитии сотрудников. Развитие для нас — это хобби по достижению все более высоких результатов.

Наконец, видение компании:

Крупнейшая проектировочная компания в Санкт-Петербурге, которой доверяют строительство лучших торговых центров у новейших станций метро.

Несмотря на то, что компания строит не только рядом с метро, автору показалось уместным включить это в видение, чтобы подчеркнуть особый характер компании.

Кроме того, частью новой корпоративной культуры является и обновлённый логотип, в работе над которым автор работы принимал непосредственное участие. Логотип позволит компании выделиться на фоне холдинга, укрепить элементы корпоративной культуры.

После формулирования миссии, ценностей и видения, необходимо транслировать их через все доступные инструменты внутренних коммуникаций: размещение в разделе «Наша компания» на сайте, на информационной доске, даже в обращениях генерального директора. Это будет работать в обе стороны: укреплять корпоративную культуру и повышать эффективность и привлекательность инструментов внутриорганизационной коммуникации. Данный метод подчеркивает уникальность и новизну работы: использование интернет-ресурса для улучшения внутрикорпоративных коммуникаций.

Помимо Web-PR предлагается провести следующее мероприятие:

Мероприятие №2: Выставка «Адамант».

Организация выставки «Адамант». Выставка создаётся исключительно для сотрудников компании, поэтому не потребует больших затрат и усилий. Выставка будет оформлена с использованием новых корпоративных элементов «Адамант-проект», что призвано подчеркнуть новую корпоративную культуру и обособленность компании от холдинга. Для проведения мероприятия требуется арендовать зал и оформить его, для элементов выставки будут использованы макеты и изображения как уже построенных объектов, так и находящихся в стадии проектирования. Но так как цель выставки — развитие и донесение корпоративной культуры, именно она будет превалировать на мероприятии. Автор работы предлагает устроить мероприятие в одном из исторических зданий Санкт — Петербурга, связанных с историей архитектуры. Кроме того, на выставке будет проведен небольшой фуршет. Главная цель выставки — транслировать элементы корпоративной культуры, миссию, ценности, новое видение организации сотрудникам, что повлияет на эффективность внутренних коммуникаций.

Повышение лояльности сотрудников:

Так как количество промоутеров в данный момент крайне низкое, а критиков — невероятно высокое, а экономическая ситуация еще сильнее усугубляет положение. Необходимо решить данную проблему средствами PR.

Учитывая основные проблемы лояльности сотрудников, попадающие в раздел связей с общественностью, а именно не слишком интересную работу и отсутствие понимания работниками политики руководства, необходимо, транслируя новые элементы корпоративной культуры, а также переработанный корпоративный портал, повысить интерес сотрудников к рабочему процессу. Чем лучше работники будут понимать цели и миссии компании, тем проще и приятнее им будет включаться в ее дела. А новый сайт обеспечит соревновательную среду за счет ежемесячных конкурсов и понимание компании за счет новостного раздела, где будут подробно объясняться все решения и действия руководства. Помимо этого, обратная связь, обеспечиваемая корпоративным порталом, также поможет сотрудникам понять действия руководства.

Для решения проблемы в данной области, автор считает целесообразным провести следующее мероприятие:

Мероприятие №3: Презентация.

Для повышения лояльности сотрудников необходимо наладить коммуникации между работниками и руководством, сократить непонимание и обеспечить необходимый информационный фон. Предлагается использовать самый большой зал организации для проведения мероприятия, на котором генеральный директор ООО «Адамант-проект», во-первых, объяснит и наглядно покажет (с помощью проектора) сотрудникам новые ценности компании, расскажет о дальнейших планах и направлениях работы, во-вторых, сможет не только рассказывать, но и вести диалог, что позволит наладить двустороннюю связь и атмосферу продуктивного диалога.

Сотрудники должны быть осведомлены как об успехах, так и о проблемах организации и принимать участие в решении последних и в развитии первых.

Мероприятие №4: «Электронная рассылка».

Данное мероприятие представляет собой долгосрочную акцию, целью которой является укрепление коммуникаций между сотрудниками и руководством. Как было упомянуто в работе, далеко не все работники довольны политикой управления компанией, не всегда присутствует обратная связь. Автор считает, что для укрепления эффекта мероприятия №1, необходимо провести дополнительное. Руководству предлагается рассылать по внутренним каналам связи (Интранет) различную информацию сотрудникам, начиная от похвалы за проделанную работу, которая, как было определено ранее, является ключевым элементов лояльности сотрудников, заканчивая различной информацией о предстоящих проектах, что также повысит вовлеченность работников в деловой процесс, повышая эффективность внутренних коммуникаций.

Повышение вовлеченности сотрудников в дела компании:

Согласно исследованиям, проведенным автором работы ранее, уровень вовлеченности сотрудников выше среднего (70,2%). При этом работники понимают, чего от них ждут руководители и имеют все необходимые инструменты для выполнения работы. Кроме того, руководство относится к ним по-человечески и считается с их мнением.

Однако, многие сотрудники не получают похвалы, об их прогрессе не упоминают на работе. Большинство работников не чувствуют важность своей работы за счет миссий и целей компании, а у многих нет близких друзей. Кроме того, они не видят развития.

Возможные пути решения данной проблемы — использование инструментов внутренних коммуникаций для транслирования успехов отдельных сотрудников.

Мероприятие №5: «Личные достижения».

Автор данной работы предлагает провести долгосрочное мероприятие с использованием различных инструментов внутренних коммуникаций организации, таких как информационная доска и интернет-портал. Основная цель — донесение до работников важности их деятельности. Мероприятие будет состоять из отслеживания успехов сотрудников в профессиональной сфере, поощрении успехов и достижений в конкретных проектах, дальнейшем размещении имён и фотографий наиболее развивающихся в профессиональном плане сотрудников. Кроме того, с помощью обсуждения различных проектов и их реализации будет увеличиваться уровень вовлеченности сотрудников.

Решение второй проблемы — отсутствия понимания важности работы сотрудников за счет миссий и целей компании, решается транслированием корпоративной культуры через инструменты внутренних коммуникаций. Кроме этого, генеральный директор может устроить совещание, где подробно опишет, насколько корпоративная культура важна для успеха компании, а также объявит 5 сотрудников, придерживающихся корпоративной культуре, и чьи успехи согласовываются с успехами организации. Это поможет одновременно показать важность корпоративной культуры для целей организации и сотрудников, а также показать развитие работников в рамках программы по улучшению корпоративных ценностей.

Мероприятие №6: «Сюжетное видео».

Мультимедийная программа является довольно эффективным способом воздействия на внутрикорпоративные коммуникации. Необходимо снять корпоративное видео, к разработке которого будут привлечены инициативные группы. Участие сотрудников в производстве видео может быть как очень низким, так и максимально включенным. Данный проект призван транслировать и закреплять новую корпоративную культуру, ценности, миссию и видение организации у сотрудников, а также объяснять им значимость их работы в организации. Кроме того, данное видео будет размещено на корпоративном интернет-портале, что также способствует развитию инструментов внутрикорпоративной коммуникации ООО «Адамант-проект».

Проведение данных мероприятий обеспечит выполнение всех поставленных целей и задач, полностью переработает систему внутренних коммуникаций, обеспечивая удобное и эффективное управление ими.

Заключение

Проблема внутрикорпоративных коммуникаций, рассмотренная в данной работе, является одной из самых важных для организации ООО «Адамант-проект». Необходимо понимать, что взаимодействие сотрудников друг с другом, с руководством, а также различных отделов, напрямую влияет на функционирование компании. Однако данный инструмент внутреннего PR развит в «Адамант-проект» недостаточно сильно, многие его элементы используются неэффективно, или же не используются вовсе.

В первом разделе автор работы проанализировал теоретические основы внутрикорпоративных коммуникаций в коммерческой организации. Также были изучены понятия, цели и задачи внутренних коммуникаций, их виды и инструменты. Помимо этого, были затронуты такие аспекты, как корпоративная культура и эффективное управление внутренними коммуникациями, вовлеченность и лояльность сотрудников, коммуникации между сотрудниками и руководством, а также PR в коммерческой организации.

Во втором разделе работы была изучена структура организации ООО «Адамант-проект», проанализированы различные инструменты внутренних коммуникаций, доступные компании, а также их эффективность и потенциал. Кроме того, автор провёл исследования среди сотрудников организации и огласил их результаты, продемонстрировав ситуацию в компании. На основе исследований и анализа инструментов внутренних коммуникаций были выделены различные проблемы, поставлены цели и задачи для их решения.

Для решения проблем была разработана PR-кампания сроком на шесть месяцев. Кампания состоит из ряда долгосрочных и краткосрочных мероприятий, работы с инструментами внутрикорпоративных коммуникаций (таких как интернет-портал, информационная доска, интранет), разработке и трансляции новой корпоративной культуры, а также в налаживании отношений между руководством и сотрудниками.

Список литературы:

Алибаева А. Т. Практика управления в компаниях / А.Т. Алибаева // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 331-333.
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования / Б. Андерсен. — Москва: Стандарты и качество, 2013. — 272 с.
Афанасьев В. Социальная информация и управление обществом / В. Афанасьев. — Москва: Экономика, 2010.
Блинов А.О. Коммуникации в управлении корпоративными структурами / А.О. Блинов // Консультант директора. — 2013. — №24. — С. 23-26.
Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе / Е.А. Борисова. Санкт-Петербург: Питер, 2014. — 208 с.
Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок / Г.Г. Верников // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 42-47.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — Москва: Гардарики, 2013. — 527 с.
Воронов А.А. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием / А.А. Воронов, В.Ф. Катичев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №4. — С. 98-107.
Гибсон Д. Организации / Д. Гибсон, Д. Иванцевич. — Москва: Инфра- М, 2011. — 660 с.
Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления / В.В. Верников. — Москва: МНИ-ИПУ, 2013. — 304 с.
Гутгарц Р. Анализ информационного обеспечения на предприятии // Проблемы теории и практики управления / Р. Гутгарц. — 2013. — №2. — С. 62-68.
Дафт Р.Л. Менеджмент / Р,Л. Дафт. — Санкт-Петербург: Питер, 2013. -829 с.
Дик У. Эффективная коммуникация. Приемы и навыки / У. Дик. — Москва: Гуманитарньш 145 центр, 2012. — 188 с.
Затуливетров, А. Какие тенденции ресторанного рынка особенно раздражают [Электронный ресурс] / А. Затуливетров. — Режим доступа:
http://restoranoff.ru/trends/focus/kakie-tendentsii-restorannogo-rynka-osobenno-razdrazhayut/.
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент / А.Б. Зверинцев. — Санкт-Петербург: Союз, 2011.-288 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. — Москва: Гар- дарики, 2012. — 582 с.
Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии / Б. Кверк под общ. ред. А.Л. Разумовской. — Москва: Вершина, 416 с.
Ким А. Система управления предприятием [Электронный ресурс]/ А. Ким. — Режим доступа: http://www.lessonslearned.ru/systema-upravleniya- predpriyatiem.
Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Рос- сийский опыт и перспективы / В.Н. Ключко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — С. 132-140.
Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент /В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. — Санкт-Петербург: Специальная литература, 2012. — 366 с.
Комышев А.П. Основы документационного обеспечения управления / А.П. Комышев. — Москва: Дело и сервис, 2013. — 224 с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков — Москва: Дека, 2011. — 304 с.
Косилова Г.С. Потенциал развития рынка предприятий общественного питания [Электронный ресурс] / Г.С. Косилова. — Режим доступа: http://arbir.ru/articles/a 3742.htm.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон. — Москва, 2009. — 641
Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. — Москва: Интел-синтез, 2012.
Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / под ред. А.К.Казанцева. — Москва: Инфра-М, 2011.- 252 с.

Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы .
Страхование и его государственное регулирование (Основные понятия в сфере страхования)
Набор социальных услуг и порядок их получения
Состав правонарушения (Правонарушение: понятие, признаки)
Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства (БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА)
Особенности профессиональной мотивации служащих организации
Человеческий фактор в управлении организацией
Выбор стиля руководства в организации (ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА: УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ)
Состав правонарушения
Соотношение системы права и системы законодательства (Система права: понятие и структура)
Гарантии прав и свобод человека и гражданина
Государственная социальная помощь

Источник

Дегтярёва Виктория Владимировна,кандидат экономических наук,доцент, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования«Государственный университет управления», г. Москваiump@mail.ru

Анализ основных факторов развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства

Аннотация.В статье изучены основные факторы, влияющие на развитие внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. К ним относятся: система поощрений, поддержка руководства, наличие ресурсов, организационная структура, наличие риска. Эти факторы являются фундаментом для создания более сложной модели поддержки и развития инновационного предпринимательства в организации. Ключевые слова:Внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, система поощрений, поддержка руководства, ресурсы, организационная структура, риск.

Инновации и инновационность находятся сейчас в центре внимания при обсужденииизменившейся за последние годы бизнессреды.В основе внутрикорпоративного инновационного предпринимательства могут лежатьизменения, направленные на создание новых рынков, продукции, производственныхвозможностей.Настоящим вопросом, однако, остаётся то, как создать непрерывный поток инноваций в организации? Руководство организации должно понимать, что ее коммерческий успех главным образом зависит от компетентности её работников. Поэтому одним из наиболее перспективных к рассмотрению вопросов являетсяанализфакторов внутрикорпоративного инновационного предпринимательства,ихкомбинации и возможное применение.Опираясь на опыт изучения проблем создания и поддержания на должном уровне количества и качества инноваций впредпринимательских структурах[1, 2], основными факторами внутрикорпоративного инновационного предпринимательства являются: система поощрений, поддержка руководства, наличие ресурсов, организационная структура, наличие риска(рис. 1).Рассмотрим каждый из факторов более подробно.

Рисунок 1. Основные факторы внутрикорпоративного инновационного предпринимательстваСистема поощрений это первый и наиболее эффективный фактор, поддерживающий внутрикорпоративное инновационное предпринимательство. Эта система должна учитывать цели, обратную связь с работником, индивидуальное влияние и вознаграждения, основанные на результатах работы, либо должна быть привязана к эффективности командыорганизации. Создавая систему поощрений, реагирующую на поведение работников, организацияв первую очередь стремится их вдохновить. Людей мотивируют разные вещи. Некоторым предпринимателям вознаграждением служит гордость за старт собственного бизнеса, что порой очень сложно объяснить. Мотивацией для внутрикорпоративного инновационного предпринимательствамогут служить контролируемые вознаграждения такие как: выплачиваемая доля от получаемой прибыли,регулярные платежи, бонусы, непредвзятость и поддержка организации, представительские расходы, охрана труда, продвижения по службе, расширенные должностные обязанности, независимость, имидж внутри организациии за её пределами, свободное время на развитиесвоих проектов, финансированиеисследований, участия в конференциях. Внутрикорпоративные инновационные предпринимателидолжны брать на себя часть риска, но именно финансовый риск и стимулирование определяет как основное отличие между внешними и внутренними инновационными предпринимателями.На практике бывает сложнее определить разницу между стимулами внешних и внутренних инновационных предпринимателей, так как у всехмотивация разная. Стимулы также меняются в зависимости от культуры стран. Например, финансовые вознаграждения являются стимулирующим фактором в России, тогда как в Дании денежные вознаграждения мотивируют работников меньше,чем продвижения по службе, престиж и авторитет среди коллег, так как датская внутренняя налоговая служба исключает любые возможности денежных поощрений. То есть можно сделать вывод, чтонередко денежное поощрение одного из сотрудников негативно влияет на других работников.Или отношение ккомандировками графикуработы высоко ценятся в одних странах и являются самым распространённым поощрением, тогда как в других на это не обращают внимания. Вторым фактором является административная поддержкаилиподдержка руководства.Ключевой задачей руководства является поддержка внутрикорпоративногоинновационного предпринимательства, даже если у руководителя нет полного понимания этой деятельности. Основной идеей административной поддержки является развития у работника веры в то, что разрабатываемая им инновациябудет полезна всем работникам организации. Когдаработники мотивированы руководством новые технологии развиваются повсеместно.В видении работников поддержка руководстване должна препятствоватьновым инициативам и финансироватьвнутрикорпоративных инновационных предпринимателей, что фактически означает, что работникам дается доступ к ресурсам. Руководитель должен снабжатьресурсами, открывающиминовые возможности. Для работников также важнаподдержка коллег. Они не только обсуждают друг с другом новые идеи, но и объединяются в группы для разработки новой продукции и реализации новых идей. Другие работники, например, офисные служащие и техники,поддерживающиепроектную группу, выполняютс точки зрения инженера, более простую работу: канцелярскую работу, установку на компьютеры необходимого программного обеспечения и прочее. Взаимная поддержка работников весьма велика,при обсужденииновых идей и проблемдолжно быть легко собрать людей, даже если они заняты другой работой. Поддержка же высшего руководства сводится к спонсорству, но без нее не обойтись.

Чтобы развивать внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, кроме поддержки высшего руководства необходимы финансовые ресурсы. С другой стороны, скорость развития и успех проекта зависят не только от финансирования, также важную роль играют поддержка, вдохновение и усердная работа. Доступк услугам и ресурсам организациине всегда является обязательным условием для реализации внутрикорпоративного предпринимательства–необходимо развивать у работников уверенность и желание экспериментировать. Широкоизвестныйслучайкомпании 3М (MinnesotaMiningandManufacturingCo.) хорошо иллюстрирует, что такая поддержка автоматически аккумулируетдругойважный ресурс каквремя. Работники 3М могут тратить на собственные проекты 15% их рабочего времени. Также одним из важнейших ресурсовв обществе знаний является само знание, а оноявляется не просто фундаментальным источником информации, но и важной частью конкурентного преимущества организации.Время и деньги нужно зарабатывать, а это значит, что сотрудники должны завершать реализуемые в данный моментпроекты в срок перед началомсвоих личных проектов. Внутрикорпоративные инновационные предпринимателидолжны исследоватьразличные направления, которые не связаны напрямую с основным направлением деятельностиорганизации, для того чтобы расширять горизонты и получать новые знания о тех или иных явлениях. Возможно, что развитиеличныхпроектовв сочетании с существующимитехнологиями могутстать очередной инновацией. Как правило,ресурсы в организацииограничены, поэтому сотрудникивынуждены сосредоточиваться на более важныхсмежных областях знаний.Доступ к ресурсам зависит от приоритета проекта, и в этом смысле долгосрочные проекты более уязвимы по сравнению с краткосрочными. Работа в крупной организации частосопровождаетсябюрократическимипрепятствиями. Например, работающие в организацииинженеры часто придерживаются гибкого графика,но в настоящее времяэта тенденция перестала поддерживаться во многих организациях и всех работников переводятна сдельную заработную плату. Этот шаг руководства будет снижать внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, так как сотрудники будутзаниматься только интересующими организацию проектами и ничем больше.С другой стороны, работа в крупной организации также даёт большую маневренность и возможность выбора. Разработка идей стоит денег, поэтому доступность финансовых ресурсов играет важную роль во внутрикорпоративном инновационном предпринимательстве.Работники организации, связанные с внутрикорпоративным инновационным предпринимательством должны относятся к денежным фондам организации, как к «своему кошельку», и если ктото из сотрудников настолько заинтересован в реализации идеи, что готов сам её финансировать, организациявсегда должнаэтоучитывать.Организационная структура очень важна для развития инноваций по многим причинам. Функциональная система управления организации можетпрепятствовать внутрикорпоративному инновационному предпринимательству и развитию нового бизнеса. Необходимо объединять компетенции межфункциональных подразделений организациидля того, чтобы квалификация работников в области технологий, разработки продукции, маркетинга, продаж и другой деятельности была доступна для нового бизнеса. Именно матричнаяструктура управления позволяет объединять знания всех функциональных зон организации для дальнейшегоразвития.Реорганизация в матричную структуру должна хорошо восприниматьсяработниками, так как она чётко определяетпорядоксоподчиненности в организации.Работники могутбытьспециалистами в одной конкретной области и могутработать на четырёх разных проектах, что порой и нелегко, ноне могутдаже понять, какой из выполняемых проектов нравится им больше.Новая организационная структура позволяетработникам сосредоточиться на своих проектах и на своей работе. При функциональной организационной структуресотрудникиработали с людьми из «своей» области, например все маркетологи работали в отделе маркетинга. Объединение людей из разных областей в одном проекте становитсяпредпочтительнымдля развития новых предпринимательских инновационных проектов. Для развития новых идей внутрикорпоративными инновационными предпринимателямидолжна бытьреализована возможность образовывать новые подразделенияпо разработке новых проектов. Дляразвития идеи в существующей организации, должна создаватьсянебольшаягруппа, работающаянад проектом вне традиций и правил, установленных в организации. В этом и заключается суть внутрикорпоративных предприятий.Внутрикорпоративные предприятия основываются на специфической идеи или области знаний, затем они изолируются и обогащаются ресурсами. Фактически это означает, что внутрикорпоративные предприятия получают свободу действий и доступ к ресурсам дляизучения новых проектов. Внутрикорпоративные предприятия не обязаны строго следовать стандартным методам работы, что даёт им маневренность и быстроту, недостижимые при работе в составе организации.Интернационализация –ещё один из методов, используемых для развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. В организации должны ясно определятьразницу между сетевойработой и интернационализацией.Интернационализация означает, что у вас есть коллеги по всему миру, скоторыми вы можете общаться. Они являются как бы интегрированными элементами организации, поэтому информация между работниками передаётся свободно, тогдакак в сетевой компании на распространяемую информацию могут накладываться некоторые ограничения.Поэтому для организацийважно иметь представителей, например, заводы, предприятия,офисы продаж, во всех своих областях сбыта для тесной связи с покупателями,получения от них полезной информации и доступа к их знаниям и наборам ценностей.Пятый и последний фактор –это риск. Следует понимать,как негативно влияет наорганизациюслишком маленькая или слишком большая доля риска. Слишком маленькая доля риска становится опасной, когда организацияигнорирует изменения на рынкеи не развивает новые технологии. С другой стороны, стремление совершить прорыв в технологии может быть слишком рискованныммероприятием для организации. Поэтому работа на рынке с низким уровнем риска, например, новых продуктов и услуг, облегчает задачу управления риском и позволяет добиться большего успеха. Возможность внутрикорпоративного инновационного предпринимателяэкспериментировать без применения к нему санкций, даже если проект не удался, развивает вработниках предпринимательский дух, и чем больше они экспериментируют, тем лучше определяют, какая идея может сработать, а какая нет.В организациях долженпрактиковатьсядарвинистский подход к управлению риском, что означает «выживает сильнейший». Когда число проектов очень велико, и новая идея относится к уже существующему проекту, руководитель проекта и основная командадолжнырешить, развивать эту идею или нет. Если идея касается нового продукта, работник должен привести достаточно сильные аргументы в пользу её реализации. Эти интерактивные процессы означают, что работники должны чувствоватьсебя достаточно свободно, пытаясь развивать новые идеи. Для внутрикорпоративных инновационных предпринимателей важно держать своё слово и быть честным, тогда онимогутбыть настойчивымив продвижении инновационных идей и брать на себя риски. Но с другой стороны внутрикорпоративные инновационные предприниматели должны отдавать себе отчёт в том, что если онипереоценили свои возможности, тодолжны вернуться на шаг назад.В организацияхбольшинство идеймогутотноситься куже реализуемымпроектам, так как они планируются на несколько этаповвперёд. Цель такогопланирования состоит в том,чтобы давать работникам одновременно возможность изучить проект и внести свои предложения на поиск оригинальных решений до старта проекта. Когда у работников есть время на обдумывание предстоящего проекта,в организациириск неудачи по такому проекту снижается.После проведенного анализа возможности в рамках указанных пяти факторов могут быть разделены на базовые и внутрикорпоративныефакторы, как показано в таблице 1. Под базовыми факторами подразумеваются те, наличиекоторыхнеобходимо для появления внутрикорпоративного инновационного предпринимательствакак такового. Это такие факторы, как регулярная оплататрудавнутрикорпоративному инновационному предпринимателю, доступ к финансовым ресурсам и прочим материалам, поддержка проекта со стороны руководства, базовая организационная структура, допустимость риска. Внутрикорпоративные инновационные предпринимательскиефакторы означают поощрение и стимуляциювнутрикорпоративной инновационной предпринимательскойдеятельности. К ним относятсятакие факторы как: более широкаясфераответственности, независимостьи признание, реальная заинтересованность руководства, а не простое выделение ресурсов, различные источники знаний, применениеразличных организационных структур, которые поддерживают продвижениеинновационных проектов,и отсутствие попыток наказать сотрудников, пытающихся развивать и исследовать новые идеи и проекты. Таблица 1

Разделение факторов, влияющихна внутрикорпоративное инновационное предпринимательствоФакторыБазовые факторыВнутрикорпоративные факторыВознагражденияРегулярная оплата труда, стабильность труда Повышение в должности, широкая сфера ответственности, независимость ипризнание, свободное время для работы над собственными проектами, премииПоддержка руководстваВыделение ресурсовЗаинтересованностьруководстваРесурсыСредства и материалыЗнанияОрганизационная структураИерархияКорпоративнаяподдержка новых проектов, многофункциональные команды, интернационализация, внешние связиРискиПринятие малых рисковОтсутствие наказанияРассмотренный анализ факторов влияющих на развитие внутрикорпоративного инновационного предпринимательства дает предпосылки для создания более сложной моделиего развития в организации.В настоящее время наукоёмкие организации имеют болеесложную систему управления, по сравнению с традиционными промышленнымиорганизациями. Поэтому пяти проанализированных факторов не всегда достаточно для понимания поведения в отношении развития и поддержки внутрикорпоративного инновационного предпринимательства.Изучение более подробного применения базовых и внутрикорпоративныхинновационныхпредпринимательских факторов в организациях будет рассмотрено в последующих работах автора.

Ссылки на источники1.Morris, Michael H., Donald F. Kuratko, and Jeffrey G. Covin(2011),Corporate Entrepreneurship & Innovation (3rd Edition), Cengage/SouthWestern Publishers; 2.То же [Электронный ресурс]. –URL:http://books.google.ru/books?id=oeY8AAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=ru#v=onepage&q&f=false[Дата обращения 19.03.2014].3.Ляпина, С.Ю., Дегтярёва, В.В. Проблемы формирования механизма управления воспроизводством инноваций в организациях: Монография. –М.: Издательство«Спутник+», 2012. –151 с.

Degtyareva V.V.PhD, docent of State University of Management, Moscow, Russian Federation iump@mail.ruANALYSIS OF THE MAIN FACTORS INTRACORPORATE INNOVATIVE ENTREPRENEURSHIPSummary:The article studied the main factors affecting the development of intracorporate innovative entrepreneurship. These include: reward system, management support, resources, organizational structure and risk. These factors are the foundation for a more complex model of support and development of innovative entrepreneurship in the organization.Keywords:Intracorporate innovation entrepreneurship, reward system,management,support, resources, organizational structure, risk.

Источник

Для многих компаний проекты исключительно важны, поскольку позволяют увеличить прибыль и получить конкурентное преимущество. Например, вывод на рынок нового вида продукта без эффективного управления и с опозданием может обернуться для компании потерей инвестиций, помешать достижению бизнес-целей, так как конкурент выпустил свой аналог чуть быстрее. Сегодня в условиях массовой индивидуализации, когда любая продажа рассматривается как проект, на первый план выходит умение эффективно управлять проектами и программами. А это дает возможность разумно распорядиться ограниченными ресурсами компании.

Что такое проект?

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Иначе говоря, проектом считается группа взаимосвязанных задач, выполняемых в рамках выделенного бюджета с целью получения запланированного результата специально созданной для этого командой. Причем начало и окончание проектных работ четко определены.

Проекты бывают простыми и сложными, кратко- и долгосрочными, с ограниченным и солидным бюджетом, рискованными и с вполне управляемыми рисками, да и результаты их могут довольно серьезно различаться. Но принципы современного управления применимы ко всем без исключения проектам.

Связь проектов и стратегического управления компанией

Чтобы осуществлять стратегическое управление компанией, необходимо решить три основных задачи:

· разработать видение будущего организации на высшем уровне (миссия, пути развития);

· провести документирование основных целей и стратегий;

· реализовать конкретные проекты для достижения стратегических целей.

Цель — это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия — способ достижения цели.

Но как же осуществляются стратегии и достигаются цели? С помощью реализации проектов и программ. На рисунке 1 представлена трансформация целей и стратегий в проекты.

Рис. 1. Иерархия целей, стратегий, проектов

Программа — это набор взаимосвязанных проектов, необходимых для достижения поставленной стратегической цели.

Примеры программ:

· открытие франчайзинговой сети;

· разработка новой линейки продуктов (услуг);

· диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, потребительская);

· космическая программа;

· выход на рынок другого региона (страны).

Портфель проектов — это набор взаимосвязанных программ, необходимых для достижения нескольких взаимосвязанных стратегических целей. Например, для увеличения доли рынка необходимо разработать несколько продуктовых линеек, создать систему дистибьюции, ввести новые производственные мощности.

Классифицируют проекты по различным признакам, например по размеру (табл. 1).

Стратегическое управление портфелями проектов

Проекты — это основной объект инвестиций для большинства компаний. Чтобы достичь определенной стратегической цели, инвестициями необходимо управлять на портфельной основе. Например, проект по увеличению доли рынка некой украинской компании предусматривал создание:

· новой линейки продукции (разработка продукта, дизайн потребительской упаковки);

· маркетингового плана продвижения продукта (цена, рынок, продвижение, продукт);

· национальной дистибьюторской сети (организационная структура, логистика).

Эти программы выполнялись разрозненно, что привело к нерациональному использованию ресурсов компании. Ситуация сложилась следующая: продукция уже на складе, рекламная кампания проводится, а дистибьюторская сеть не создана. В результате товар не попал на полки магазинов. Маркетинговые усилия оказались неэффективными, так как продукт не доставлен потребителю в намеченные сроки («маркетинговое окно»). Увеличения доли рынка не произошло. Более того, поскольку конкуренты не допустили таких ошибок, их доля рынка увеличилась.

Таблица 1. Классификатор проектов
Размер проекта	Продукты и услуги	Рынки	Выгоды
Малый	Формирование нового пакета услуг. Незначительное улучшение продукта	Добавление нового дистибьютора. Рекламная кампания	Изменение линейки продуктов. Увеличение цен
Крупный	Разработка нового продукта в рамках выпускаемой линейки продуктов. Расширение существующей фабрики, завода. Приобретение или строительство нового завода или фабрики	Выход на новые рынки	Новая информационная система. Новые политики и процедуры
Мегапроект	Разработка или приобретение новой линейки продуктов	Приобретение новой компании	Слияние с конкурентом

Как показано на рисунке 1, портфель проектов состоит из программ и проектов, призванных поддерживать ту или иную стратегию. На уровне компании удобно разделять портфели проектов по типам, например:

· стратегические — проекты «рывка», реализующиеся для достижения четко определенных стратегических целей компании;

· операционные — проекты улучшения операционной деятельности;

· поддержания соответствия — проекты, реализация которых необходима для поддержания работоспособности компании.

Если, создав иерархию целей и стратегий некой компании, проанализировать, какая часть инвестиций направляется на реализацию стратегических проектов, то, вероятно, получится 20–30 % бюджета.

Управление проектами компании

Система управления проектами состоит из следующих основных разделов:

· знание методологии;

· эффективные задокументированные процедуры функционирования организации;

· эффективная организационная структура;

· наличие специализированного программного обеспечения для управления проектами;

· наличие финансовой системы и моделей;

· наличие необходимой IT-инфраструктуры;

· обученный по ролям персонал.

Рассмотрим подробнее некоторые из них.

Методология

Проектная методология, описание процессов изложены в PMBOK^®.¹ Но только этих знаний для эффективного управления проектами недостаточно. Необходимо, чтобы команда управления проектами использовала знания и навыки как минимум пяти экспертных областей (рис. 2).

Рис. 2. Экспертные области управления проектами

Эффективные процедуры функционирования организации

Это описанные и задокументированные процессы, имеющие определенные инструменты и техники, руководителей, показатели эффективности и продукта процесса, направленные на эффективное управление.

Группировка процессов с целью корректного выполнения последовательности действий для достижения конечного результата называется жизненным циклом управления проектами, который состоит из следующих этапов:

· инициация проекта (Initiation);

· планирование работ (Planning);

· выполнение работ (Execution);

· контроль работ (состава, качества) (Control);

· закрытие проекта (Closure).

Процесс инициации проекта может быть описан схематично (рис. 3).

Рис. 3. Процесс инициации проекта

На входе — потребности клиента, на выходе — результат процесса — утвержденный план проекта. Процесс выполняет персонал различных подразделений компании (стрелки снизу вверх), который ограничен или управляется нормативными документами, регламентами и корпоративными шаблонами (стрелки сверху вниз).

Эффективная организационная структура

Процессы поддерживает организационная структура компании.

Выбор структуры для эффективного управления проектами зависит от вида деятельности компании и количества одновременно выполняемых проектов. В таблице 2 приведена характеристика организационных структур с точки зрения управления проектами.

Таблица 2. Типы организационных структур компании
Тип структуры / Характеристика проекта	Матричная
Функциональная	Слабая	Сбаланси- рованная	Жесткая	Проектная
1	2	3	4	5	6
Полномочия менеджера проекта	Незначительные или отсутствуют	Ограниченные	Низкий или средний уровень	Средний или высокий уровень	Высокий уровень или практически полный контроль
Наличие ресурсов	Незначительные или отсутствуют	Ограниченные	Низкий или средний уровень	Средний или высокий уровень	Высокий уровень или практически полный контроль
Кто контролирует бюджет проекта	Функциональный руководитель	Функциональный руководитель	Смешанный тип руководства	Менеджер проекта	Менеджер проекта
Роль менеджера проекта	Частичная занятость в проекте	Частичная занятость в проекте	Полная занятость в проекте	Полная занятость в проекте	Полная занятость в проекте
Административный персонал проекта	Частичная занятость в проекте	Частичная занятость в проекте	Частичная занятость в проекте	Полная занятость в проекте	Полная занятость в проекте

Рассмотрим сильные и слабые стороны функциональной, проектной и матричной организа ционных структур с точки зрения управления проектом (табл. 3–5).

Таблица 3. Функциональная организация
Описание	Владелец бизнес-процесса	Достоинства	Недостатки
Наиболее распространенная структура, где члены команды работают в отделе (бухгалтерия, продажи), но могут быть «одолжены» на проект. Руководитель проекта имеет очень незначительную власть	Функциональный руководитель (начальник отдела, директор и пр.)	Глубокие профессиональные знания и опыт в сфере своей деятельности. Высокая степень специализации. Известны пути карьерного роста	Слабость руководителя проекта. Низкий приоритет проектов в компании. Недостаточность выделяемых на проект ресурсов или квалификации персонала

Таблица 4. Проектная организация
Описание	Владелец бизнес-процесса	Достоинства	Недостатки
В отличие от функциональных организаций, компания структурирована в соответствии с проектами. Руководитель проектов управляет как проектами, так и служащими компании	Руководитель проектов	Руководитель проекта имеет полную власть. Коммуникации внутри проекта наиболее простые, т. к. проектная группа — одна команда. Лояльность сильна как к проекту, так и к команде. Проблем с ресурсами нет	Члены команды относятся к проекту, а не к функциональному подразделению. Члены команды работают для потери работы (проекты заканчиваются). Профессиональный и карьерный рост очень затруднены

Таблица 5. Матричная организация
Описание	Владелец бизнес-процесса	Достоинства	Недостатки
Гибрид функциональной и проектной организаций. Служащие имеют двух руководителей — функционального менеджера и руководителя проектов. Различают сильную, слабую и сбалансированную матрицу	Руководитель проектов, функциональный менеджер	Может быть «лучшей из лучших». Руководитель проекта имеет значительную власть и контроль над проектом и вместе с тем наилучший и наиболее подготовленный персонал	Большие затраты на содержание структуры. Члены команды подчиняются «двум господам», что ведет к конфликтам интересов. Меньшая лояльность к проектам со стороны персонала

Как видно из таблицы 2, матричные структуры подразделяют на:

· слабую;

· сбалансированную;

· сильную (или жесткую). Примеры матричных структур представлены на рисунках 4–6.

Рис. 4. Слабая матричная структура

Рис. 5. Сбалансированная матричная структура

Рис. 6. Сильная матричная структура

На практике в рамках одной компании, реализующей проекты, могут существовать различные типы матричных структур — так называемая смешанная организация (рис. 7).

Рис. 7. Смешанная организация

Проектный офис

Для управления портфелем проектов создают проектный офис. Если в компании реализуется много проектов, конкурирующих между собой за ограниченные ресурсы, то проектный офис является инструментом, с помощью которого можно эффективно управлять портфелем проектов. Организационная структура типичного проектного офиса представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Структура типичного проектного офиса

Проектный офис выполняет следующие функции:

· методологическую (разработка и определение методологии управления проектами, реализующимися в компании:

o обучение и консалтинг по управлению проектами;

o создание библиотеки шаблонов, фрагментов работ, справочников);

· аналитическую (создание модели проекта, планирование и анализ данных);

· ведения архива (ведение архивов проектов, анализ усвоенных уроков);

· управления портфелем проектов.

Проектный офис — это структура, которая осуществляет общий контроль над ведением всех проектов компании и сообщает результаты заинтересованным лицам (спонсорам, учредителям), обеспечивает управление проектами в оптимальных условиях для удовлетворения заказчиков (т. е. обеспечивает своевременное, измеримое и эффективное выполнение проекта с учетом установленных приоритетов заказчика).

Основные задачи проектного офиса:

· убедиться, что проекты выполняются в соответствии со стратегическими целями компании;

· отслеживать деятельность руководителей проектов, проводить обучение и тренинги для них, четко разъяснять требования руководства компании, предъявляемые к ним;

· объединять усилия с другими структурами компании для того, чтобы эффективно распределять ее ресурсы;

· выступать в роли наставника для повышения квалификации руководителей проектов;

· обеспечивать проекты необходимыми инструментами отчетности, инструкциями, шаблонами, примерами.

Согласно статистике, в США 67 % компаний, управляющих проектами, имеют проектный офис. Среди них, по данным опроса высшего менеджмента относительно:

· эффективности проектного офиса:

– 50 % опрошенных отметили, что показатели проектов улучшились;

– 22 % — не измеряли или не знают показателей;

– 16 % — показатели не изменились;

· связи между показателями и сроком жизни проектного офиса в организации:

– менее года — 37 % отметили улучшение показателей проекта;

– более трех лет — 65 % отметили улучшение показателей;

· основных причин создания проектного офиса указали:

– улучшение показателей проектов (время, бюджет, ресурсы);

– внедрение стандартов управления проектами (документы, подходы, процедуры);

– построение системы управления Management-By-Projects (управление на проектной основе).

Краткие выводы

Инструментами реализации стратегий компании являются проекты, программы, портфели проектов.

Проектами необходимо управлять. С этой целью следует регламентировать и унифицировать действия менеджеров проекта, т. е. организовать процессы по управлению проектами.

Процессы должна поддерживать максимально эффективная организационная структура, выбор которой зависит от деятельности компании.

Источник

Внутрикорпоративный
PR – купаж PR-методов, рекламных технологий
и способов психологического воздействия,
направленный на сотрудников компании.

Внутрикорпоративный
PR ориентирован на нематериальную
мотивацию
сотрудников, но для достижения своих
целей могут быть задействованы и
материальные рычаги, отражением которых
будет выплата премий и организация
корпоративных мероприятий.

Функции,
выполняемые внутрикорпоративным PR
фирмы:

-помощь работникам
и специалистам в ознакомлении с целями,
возможностями и традициями фирмы;

-разъяснение общей
политики руководства и принципов его
работы с персоналом;

-удовлетворение
потребности персонала в информации о
событиях в фирме и вокруг ее;

-обеспечение и
стимулирование двусторонней коммуникации
между руководством фирмы и ее работниками;

-способствование
развитию положительной мотивации у
каждого работника по отношению к фирме
и к высокому качеству работы;

-формирование
организационной культуры и фирменного
стиля;

-воспитание
работников как представителей фирмы,
носителей ее имиджа и культуры.

Правильная
реализация перечисленных функций
возможна лишь в том случае, если
руководством фирмы предусмотрены
различные виды обеспечения процесса
управления связями с общественностью:
идеологический, кадровый,
материально-технический, финансовый,
нормативно-правовой, технологический,
информационный и др.

Общая цель
внутрикорпоративного PR: убедить
сотрудников в том, что они являются
единым целым, то есть командой, где
каждый «винтик» – это не отдельная
система, а часть общего массивного
механизма.

Другими целями,
позволяющими достичь общей задачи
внутрикорпоративного PR, можно считать
следующие:

— сплочение персонала.
Этой цели можно добиться с помощью
корпоративных мероприятий: вечеринок,
круглых столов, на которых каждый может
высказать свое мнение и обменяться
опытом проведения обучающих семинаров
для всех сотрудников;

— повышение
производительности труда. Вполне
логично, что учредителям компании
выгодно получать большую прибыль.
Следовательно, разработка мотивационных
программ и систем премирования,
направленных на повышение профессионализма
сотрудников не только окупаема, но и
прибыльна;

— удержание
квалифицированных кадров. Проблема
утечки «мозгов» и миграции специалистов
в другие российские и иностранные
компании стоит для владельцев предприятия
весьма остро. Это подтверждает то, что
заниматься внутрикорпоративным PR
необходимо как президентам крупных
концернов и корпораций, так и владельцам
малого и среднего бизнеса.

К задачам внутрикорпоративного
PR относятся:
    1.
Исследование общественного мнения
в коллективе и установление
атмосферы содружества.

    2.
Организация корпоративных коммуникаций
с целью создания корпоративной
культуры.
        3.
Профилактика конфликтов и снижение
текучести кадров.
        4.
Подготовка внутренних PR-документов.
    5.
Формирование имиджмейкинга и
разработка рекомендаций. .Роль
СОв формировании корпоративной культуры.
Корпоративные издания и Интранет как
инструменты внутрикорпоративного PR.

Корпоративная
(организационная) культура объединяет
основополагающие ценности, убеждения,
негласные соглашения и нормы, разделяемые
всеми членами организации. Это определенная
система общих ценностей и предположений
о том, как необходимо себя вести в
определенных ситуациях, которая
формируется по мере сталкивания с
внешними и внутренними проблемами.
Сформированная корпоративная культура
помогает предприятию не только выжить,
но и одерживать победу в конкурентной
борьбе, завоевывать новые рынки и
благополучно развиваться. Корпоративную
культуру можно определить по формуле:
сумма корпоративных ценностей,
взаимовыгодных отношений и сотрудничества
и добросовестного организационного
поведения.

Важнейшей функцией
PR считается коммуникация. Коммуникационные
процессы занимают не последнее место
при формировании корпоративной культуры.
Элементами коммуникационных процессов
являются социальные связи и отношения.

Корпоративная
культура формируется сознательно или
складывается с течением времени, но
независимо от того, каким образом
формируется культура организации, она
не заимствуется. Заимствоваными могут
оказаться лишь определенные структуры
и механизмы связей, которые отображаются
в организационных проектах. Каждый
коллектив уникален, поэтому у каждой
организации должна быть своя культура.
Корпоративная культура устанавливает
место организации в окружающем мире,
воплощая в себе неписаные законы, нормы
и правила, которые соединяют членов
организации, связывая их вместе. Сильная
корпоративная культура организации
способна так воздействовать на социальное
поведение сотрудников, что каждый
сотрудник будет предпринимать только
те действия, которые наилучшим образом
служат ее благу.

Выделяют два уровня
корпоративной культуры: внешний и
внутренний. Внутренний уровень делится
на два подуровня: осознанный и неосознанный.
Внешний уровень составляет видимые
объекты, физические символы, организационные
церемонии, расположение офисов.

Основополагающие
ценности корпоративной культуры могут
выражаться в различных материальных
образах: символах, девизах и церемониях,
при помощи которых мы получаем возможность
различать культуры различных фирм.

При формировании
корпоративной культуры используются
различные организационные PR-формы. Так,
невозможно формирование корпоративной
культуры без определения точного имиджа
организации и ее руководителя.

Проведение различных
корпоративных мероприятий поддерживает
правильную организационную культуру
и является формой PR-деятельности.

Корпоративные
коммуникации для специалистов PR являются
хорошим полем для профессиональной
деятельности.

Корпоративные
издания —
некоммерческие издание, способствующие
взаимодействию с трудовым коллективом.
Корпоративные издания формируют в
сотрудниках чувство сплоченности,
укрепляют отношения с руководством,
объясняют важность поставленных задач,
а также привлекают персонал к активному
участию в развитии компании. Для того
чтобы использование данного инструмента
было эффективным, следует подготавливать
все информационные материалы на понятном
языке.

Компании корпоративное
издание необходимо, если:

Количество
сотрудников превышает возможность
каждый день общаться друг с другом,
обсуждать совместно проекты, новости,
цели и миссии компании. Сотрудники не
знают друг друга в лицо.
Ваши
сотрудники не знают имена всех звеньев
высшего руководства.
Каждый
второй сотрудник не может ответить на
важные вопросы о компании: в чем
заключается цель и миссия компании,
кто ее создатель и до каких высот удалось
подняться.
Многие
квалифицированные специалисты даже
не знают, чем занимаются соседние отделы
компании.

Целесообразность
корпоративного издания:

Как минимум:

Каждый
сотрудник компании будет четко осознавать
и понимать цель и миссию компании.
Труд
сотрудников, как физический, так и
интеллектуальный, будет осознан, понятен
и эффективен.
Увеличится
личная ответственность сотрудника за
достижение главных целей компании.

Как максимум:

Повысится
общей уровень корпоративной культуры.
Кризисные
ситуации будут преодолеваться совместно,
без глобальных потерь.
Возрастет
эффективность труда, что обязательно
скажется на прибыльности компании. И,
самое главное, наличие собственного
корпоративного издания повысит авторитет
компании и его руководства среди
партнеров, а также поможет в привлечении
новых.

Интранет
— универсальный инструмент, применение
которого подходит для любой компании.
Внутренний сайт позволяет развивать
корпоративнуюкультуру,
формировать чувство общности у
сотрудников, создавать положительный
образ компании.

Внутренний сайт
образует единое поле для обмена
информацией, объединяет в одно сообщество
все филиалы, подразделения и региональные
представительства компании. Основной
плюс Интранета, по мнению пользователей
– удобство: не нужно тратить время на
поиск информации, можно получать все
необходимое «без отрыва от производства»
на рабочем месте.

Поэтому Интранет
пользуется большой популярностью у
сотрудников. Задача внутрекорпоративного
PR сделать Интранет не просто популярным
ресурсом, а работающим инструментом
коммуникаций внутри компании.

Интранет является
официальным коммуникационным каналом
компании. Компания может

-донести до
сотрудников информацию о ее истории,
ценностях, миссии и стратегии;

-управлять информацией
— размещать новости, результаты
исследований рынка, рассказы о достижениях
компании, презентации, документы, анонсы
корпоративных событий и т.д.

-использовать
элементы нематериальной
мотивации– поздравлять каждого
сотрудника с Днем рождения, добавлять
фотоотчеты корпоративных мероприятий,
информация о корпоративных льготах, о
лучших сотрудниках и т.д.

-размещать
презентационные материалы прошедших
занятий, учебные планы, правила оформления
заявки на обучение, которые будут
создавать дополнительную мотивацию
для сотрудников, развивать профессиональные
компетенции.

— размещать большой
объем информации, он может использоваться
как общедоступное хранилище документов
(процедур и приложений, служебных
записок, бланков, регламентов, инструкций,
шаблонов и др.).

-создавать электронный
справочник сотрудников – фотографии,
электронные адреса, телефоны. Разместите
в Интранете практические советы (как
вызвать курьера, заказать канцтовары,
оформить заявку на «техосмотр»
компьютера). Практические советы и
справочник сотрудников помогут новым
сотрудникам лучше и быстрее адаптироваться
в компании.

Чтобы управлять
корпоративным сайтом в качестве канала
информации, нужно постоянно быть в курсе
проблем и забот коллектива, например,
создать форум – площадку для делового
общения сотрудников. Форум поможет
получать обратную связь от сотрудников,
работать со слухами, которые только
зарождаются в компании, реагировать
оперативно.

Минусом Интранета
может являться лишь то, что он доступен
не для всех сотрудников. Например, у
технического персонала нет компьютера.
Отсутствие возможности пользоваться
сайтом компании может привести к тому,
что определенная группа сотрудников
будет выведена за пределы единого
бизнес-пространства. Но в компании, где
Интранет – не единственный канал
внутренних коммуникаций, если информация
размещается дополнительно на стенде
или публикуется в газете компании, то
она полностью охватит целевую аудиторию.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]