Внутренняя среда организации это партнеры по бизнесу

Внутренняя среда организации

1. Внутренняя
   среда организация как совокупность
   форм
   и процессов

2. Факторы внутренней
   среды

1.
Организация, вне зависимости от ее
назначения, может быть оха­рактеризована
воздействием на нее внутренних
и внешних фак­торов (параметров,
переменных), число и состав которых
завися от
целей характеристики.

Самое
общее представление о внутренней среде
организации дает ознакомление
с целевым назначением организации,
нормативной основой, ресурсами, историей
создания и
развития
и т. д. С точки зрения
управления интерес представляют
принципы, процессы, раз­деление
труда, распределение ролей, система
внутренних соци­альных
и экономических связей и отношений,
отражающих ее орга­низационно-управленческую
культуру.

2.
Главные факторы
внутренней
среды организации,
прямо или кос­венно воздействующие
на осуществление общего и функциональ­ного
управления, — это цели, структура,
задачи, технология, люди (трудовые
ресурсы).

• Организация
  рассматривается как совокупность
  людей, групп, объ­единенных
  для достижения какой-либо цели.
  Организации
  создают­ся
  для удовлетворения самых разных
  потребностей общества, отсюда и
  разнообразие целей. Цели — это конечные
  состояния или желае­мый результат,
  которого стремится добиться персонал
  организации.

• Важным
  фактором внутренней среды является
  структура
  органи­зации.

Под
структурой организации понимают
количество, состав ее под­разделений,
ступеней управления в единой взаимосвязанной
сис­теме,
обеспечивающей наиболее эффективное
достижение цели (це­лей)
организации.

Успешному
функционированию элементов структуры
организации способствует
специализированное разделение труда.

• Третьим
внутренним фактором является задача.
Задача
— это предписанная
работа или часть работы
(операции, процедуры), которая должна
быть выполнена заранее установленным
способом и в ус­тановленные сроки.

Задачи
являются элементами, составляющими
должность. В соот­ветствии
со структурой организации задача (ряд
задач) рассматрива­ется как часть
необходимого вклада в достижение цели
организации.

•Технология
—
еще один важный фактор внутренней среды.
В дан­ном
случае под технологией следует понимать
сочетание средств организации
для превращения исходного сырья в
искомую продукцию
или услуги. Технология предполагает
совокупность оборудования,
инфраструктуры, инструмента,
квалифицированных на­выков
работников с тем, чтобы осуществить
желаемые преобразо­вания
в материалах, информации или в людях.

• Люди,
  работники
  (трудовые
  ресурсы) — наиболее значимый фак­тор
  внутренней среды. Цели организации
  достигаются через труд людей.
  Успешная деятельность людей в свою
  очередь связана со множеством факторов.
  Среди них потребности, взгляды,
  притяза­ния,
  умственные и физические способности
  и т. д.

Внешняя среда организации

1. Внешняя
   среда организации
   и ее
   структура

2. Основные
   характеристики
   внешней
   среды

1.
Организация как открытая система, чтобы
выжить в условиях рын­ка,
должна приспосабливаться к факторам
внешней среды.

К
внешней
среде относятся
следующие
факторы:
поставщики,
покупатели (или клиенты), конкуренты,
партнеры по бизнесу, законы
и государственные структуры, экономические
факторы, проф­союзы,
трудовые ресурсы, культура, мораль,
традиции, полити­ческие
и международные факторы.

Внешнюю
среду в менеджменте разделяют на деловую
среду,
к
которой
причисляют факторы прямого влияния на
организацию, и
фоновую
среду,
которая
охватывает факторы косвенного влияния.

Из
перечисленных выше факторов к факторам
прямого (непо­средственного)
влияния относятся поставщики, покупатели
(кли­енты), партнеры по бизнесу,
конкуренты, государство со своими
законами
и учреждениями. Остальные факторы —
факторы кос­венного влияния. Они хоть
и не оказывают непосредственного
воздействия, заметно сказываются на
эффективности деятельности
организации.
Все факторы функционируют во взаимосвязи
и взаимодействии.

2.
Внешняя
среда характеризуется сложностью,
подвижностью и нео­пределенностью.

Сложность
внешней
среды определяется числом факторов, на
ко­торые
организация должна реагировать, а также
их вариативно­стью. Факторы внешней
среды характеризуются многими катего­риями
данных, которые принимаются во внимание
при выработке управленческих
решений.

Подвижность
характеризуется
скоростью, с
которой
происходят изменения
факторов окружающей среды. Наибольшие
изменения происходят в отраслях,
ориентированных на научно-технический
прогресс.

Неопределенность
внешней
среды объясняется недостаточностью
информации о факторах и зачастую ее
низкой достоверностью. Чем неопределеннее
данные, характеризующие факторы внешней
сре­ды,
тем сложнее принимать эффективные
управленческие решения.

Факторы
внешней среды и
их влияние на организацию

1. Основные
   факторы деловой сферы и механизм их
   влияния
   на организацию

2. Внешняя
   фоновая среда и влияние ее факторов на
   организацию

1.
К основным факторам деловой
сферы
внешней
среды относятся следующие:
поставщики, покупатели, конкуренты,
партнеры по бизнесу,
государство с его законами и учреждениями.
Все эти фак­торы
оказывают прямое
(непосредственное)
воздействие
на
орга­низации.

Организации,
производящие продукцию, зависят от
равномерно­сти
поставки материалов. Нарушение поставки
приводит к сбою выпуска
продукции, снабжения рынка, получения
прибыли, удовле­творения
потребностей покупателя. В конечном
счете от этого вы­игрывает
конкурент.

Для
нормального функционирования организации
нужны не толь­ко поставщики материалов,
но и участие партнеров по бизнесу —
банков,
акционеров, частных лиц. Надежное
финансовое состоя­ние,
инвестиции — важные условия выживания
организаций в кон­курентной
среде.

Организация
функционирует в сложной системе
юридических норм. Законы
и государственные учреждения определяют
правовой ста­тус
и регулирование экономики. Организации
обязаны выполнять не
только требования законов, но и
государственных учреждений, которые
следят за их исполнением.

Бизнес
невозможен без потребителя. Потребитель
диктует, какие товары
и услуги ему необходимы и по какой цене,
что определяет конечные
результаты деятельности организации.

Во
многих случаях необходимый рынку продукт
или услугу опре­деляет конкурент.
Речь идет о совершенствовании продукции,
вве­дении инноваций с тем, чтобы обойти
конкурента. Недооценка но­вовведений
оборачивается для организации большими
потерями прибыли,
снижением имиджа.

2.
Внешняя фоновая
среда характеризуется
факторами косвенного
вли­яния
на
организацию. Среди них назовем основные:
технология, состояние
экономики, социокультурный фактор,
политический фак­тор.

Технология
является не только внешним, но и внутренним
факто­ром.
Обновление существующих и внедрение
принципиально но­вых
технологий оказывает мощное воздействие
на эффективность организации,
на ее конкурентоспособность, выживаемость
в усло­виях
рыночной экономики.

На
организацию косвенно воздействует
состояние экономики и из­менения,
происходящие в ней. Такие экономические
явления, как инфляция,
спады производства, налоги, колебания
курса валюты, заметно затрагивают
интересы организаций. Так, например,
сни­жение
налогов увеличивает массу денег у
населения, тем самым способствуя
развитию бизнеса. Любая
организация подвергается воздействию
социокультурного фактора, к которому
относят традиции, стереотипы поведения
лю­дей, приверженность определенной
торговой марке или, наоборот, отрицательное
отношение к какому-либо товару и т. д.
Социокуль­турный
фактор в России ввиду ее масштабов,
многонациональности,
расслоения населения на бедных и богатых
является весьма актуальным.

Политический
фактор играет важную роль в деятельности
органи­зации.
Он тесно связан с социокультурным
фактором и междуна­родным
окружением. Политический фактор во
многом определя­ет
обстановку, в
которой
функционирует организация. Речь идет
о практических
действиях административных, законодательных
и су­дебных органов, защищающих права
граждан, бизнес, частную соб­ственность;
о структуре и соотношении интересов в
обществе.

Если
организация ведет дела за пределами
внутреннего рынка, то ей
необходимо считаться с особенностями
внешней среды страны, где она организовала
свой бизнес. В среде международного
бизне­са
выделяются такие факторы, как культура,
экономика, законо­дательство,
государственное регулирование и
политическая обста­новка.
Все они должны учитываться в деятельности
организаций, работающих
в международной среде

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #

  15.02.20159.98 Mб35Лаптев В.В. — C++ (Экспресс курс) — 2004.pdf

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Эта статья является продолжением 2-х предыдущих статей.

Введение.
Системное мышление- одна из важнейших способностей руководителя, позволяющая видеть организацию, как комплекс взаимосвязанных элементов.

Результаты разнообразны и кому-то они нужны также, как товары и услуги.

Тех, кому нужны результаты, называют заинтересованными сторонами. Например, акционерам/собственникам нужны прибыль, стоимость бизнеса, доля рынка.

Клиентам нужны товары, услуги и соответствующее обслуживание.

Сотрудникам адекватный доход, соответствующий их вкладу, развитие, карьера, творческая работа и т.д.

Это связано с тем, что каждая заинтересованная сторона обладает ресурсами, жизненно необходимыми для развития компании.

В частности, акционеры/собственники вкладывают капитал, клиенты дают рекомендации и возвращаются за покупками, сотрудники предлагают идеи для развития. Свои ресурсы они будут тем охотнее инвестировать в развитие компании, чем лучше удовлетворяются их ожидания.

Заинтересованных сторон много и для каждой компании свой набор. Однако есть базовый набор заинтересованных сторон, обязательный для любого бизнеса.

Чтобы управлять производством желаемых результатов, нужно хорошо знать как оно работает.

Описание внутренней среды необходимо для понимания того, каким образом организация получает результаты, которые соответствуют или не соответствуют ожиданиям ключевых заинтересованных сторон.

Первый шаг в этом направлении – увидеть внутреннюю среду целиком, а не отдельные ее части. Ключевое слово – УВИДЕТЬ

В сериале «Метод» один из главных героев, приезжая на место преступления задавал всегда один и тот же вопрос своему стажеру: Что ты видишь? И сразу пресекал попытку начать отвечать – я думаю.

Суть подхода к описанию внутренней среды. Результаты, которые получает организация – следствие ее поведения. Поведение определяется организационным устройством, корпоративной культурой и стратегией.

Модель для описания внутренней среды

Последовательность шагов по описанию внутренней среды.

Цели проекта:

Вопрос 1. Как вы думаете какие основные причины помешали получить по итогам года более хорошие результаты?

Ответы:

Допустим, топ-менеджмент решит, что эти причины существенно осложняют достижение новых целей и решит заняться изменениями внутренней среды.

С какими трудностями они столкнутся?

Ответ на этот вопрос они получили, проведя анализ, часть материалов которого представлена в этом кейсе.

Вопрос 2. Что вы видите?

Описание существующей внутренней среды.

Шаг 1.
Желаемые результаты для заинтересованных сторон и их сравнение с реальными результатами. (колонка «реализация» показывает % реализации данного ожидания)

Шаг 2. Поведение организации.

Наблюдаемое поведение, которое приводит к тому, что ожидания не реализованы.

Ожидания клиентов
(пример описания поведения для некоторых сформулированных ожиданий)

Срок подготовки предложения 7 дней (реализовано в 50% случаев)

Скорость заключения контракта (70%) реализовано в 70% случаев)

Срок исполнения контракта (реализовано в 30% случаев)

Ответ на технические проблемы в течении суток (20%) (реализовано в 20% случаев)

Ожидания сотрудников
(примеры поведения организации, которые могут объяснить невыполнение ожиданий сотрудников)

Организационное Устройство

Описание элементов организационного устройства, которые формируют такое поведение.

Принятые решения

Структура

Информация

Стимулы

Человеческие ресурсы

Бизнес-процессы

Внутренние ценности
То, чем руководствуется большинство сотрудников в своей повседневной деятельности кроме регламентов и распоряжений.

Заключение

A. Описание внутренней среды было выполнено относительно тех результатов, которые не соответствовали ожиданиям, поэтому полученный срез носит негативный характер

B. Этот подход используется также по отношению к результатам, которые соответствуют ожиданиям. В этом случае получится позитивный срез внутренней среды.

C. Сравнение ответов топ-менеджеров на вопросы «1 — Что Вы думаете о причинах?» и «2 — Что Вы видите?» показывает, что сходство есть. Детальное описание внутренней среды дает понимание внутренних связей между отдельными ответами на вопрос 1.

D. Топ-менеджеры, отвечая на вопрос о причинах (вопрос 1), выделяют видимую часть проблем. Значительная часть решений, ориентированных на ликвидацию причин, так и остается «на бумаге». Корни видимых причин находятся в корпоративной культуре организации («неформальные ценности») и взаимодействии разных блоков организационного устройства

E. Классическое определение сильных и слабых сторон без детального описания внутренней среды организации позволяет выделить отдельные факторы без понимания их взаимосвязи.

F. Сильные и слабые стороны являются элементами внутренней среды и тесно связаны. В разных ситуациях внешней среды они могут легко меняться местами.

G. Выявление сильных и слабых сторон для задач позиционирования и выявления конкурентных преимуществ компании необходимо проводить после детального описания внутренней среды компании.

Для описания анализа внутренней среды были использованы элементы модели и подход, изложенный в книге Дэвида Хэнны «Лидерство на все времена».

Читайте так же:

Содержание:

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Глава 1. Понятие и анализ внутренней и внешней среды организации

1.1 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда – это совокупность агентов, действующих внутри самой организации, и их отношений, возникших в процессе ее финансово –хозяйственной деятельности.

Основными составляющими внутренней среды функционирования предприятия являются: производство и связанные с ним тех. факторы; финансы; маркетинг; управление персоналом и сопутствующие ему соц. условия в организации; орг. Структура и связанный с ней информационный фактор; деловые отношения сотрудников и т.д. Внутренняя среда организаций является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Но внутренняя среда может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не содержит достаточно ресурсов для функционирования организации.

Внутренняя среда организации тесно связана с ее внешней средой и значительной степени зависит от нее. Кроме того, большое влияние на внутреннюю среду оказывают цели и задачи организации.

Внутренняя среда организации — совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Ресурсная часть организации — совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации — совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды. Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т. п.

Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный состав работников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению к открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научно-технический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов, потере потенциальных заказчиков и рыночных позиций).

Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.

1.2 Внешняя среда организации

Любая организация, или предприятие, может рассматриваться как открытая система, зависящая от внешнего мира.

Именно поэтому так велика роль внешней среды на работу организаций. Внешняя среда интересна не сама по себе, а в совокупности с взаимодействующими факторами, которые либо могут создать определенные трудности в деятельности предприятия, либо способствовать появлению возможностей получения положительного результата при проведений конкретных операций.

Таких факторов может быть множество, среди них выделяют экономические, политические, технологические, социальные, конкурентные, рыночные, международные. Каждый из факторов может представлять в разное время для одного предприятия либо для разных предприятий одно время или угрозу, или новую возможность. Поэтому состояние внешней среды должно постоянно анализироваться, а результаты анализа использоваться при выборе альтернатив решения проблем.

В составе экономических факторов учитываются прогнозы развития экономики в краткосрочной перспективе, а также оценка диагноза ее функционирования в будущем. Политические факторы влияют через деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления. Технологические факторы оказывают влияние за счет изменений в технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи, в проектировании, использование информационных технологий, внедрение ноу-хау. Социальные факторы связаны с изменением социальных ожиданий, отношений и нравственности в обществе. В составе конкурентных факторов внешней среды следует учитывать будущее цели конкурентов, оценивать их текущую стратегию, перспективность положения в отрасли, изучать сильные и слабые стороны. Рыночные факторы проявляются в изменениях жизненного цикла товаров и услуг, уровня конкуренции, ценовом механизме, рекламных компаниях, распределения доходов населения, демографической ситуации. Изучение международных факторов необходимо, т.к. с ними связаны потенциальные перемены и на внутреннем рынке.

Среди основных свойств внешней среды, выделяют: объемность (число учитывающих элементов), сложность (трудозатраты), подвижность (скорость изменения параметров), неопределенность (неточность информации), коммуникабельность (уровень связей с внешней средой).

Внешняя среда делится на 2 группы – ближнее и дальнее окружение. Внешняя среда ближнего окружения – это люди и организации, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями, непосредственными контактами: гос. инспекции, контролирующие органы, законодательные и правоохранительные органы, финансово – кредитные учреждения, партнеры по бизнесу, кредиторы, заемщики, поставщики, клиенты (прямые, косвенные, потенциальные), конкуренты ( агрессивные и доброжелательные). Внешняя среда дальнего окружения – субъекты и объекты, которые находятся вне сферы непосредственного контакта с организацией, но косвенно влияют на нее: состояние экономики, системы ценностей и их приоритеты в обществе, политические и религиозные организации, учебные заведения, общественные организации и т.д.

Ближнее окружение компании – это, прежде всего:

1. Клиенты – лица, использующиеся услугами фирмы, приобретающие у нее или через других лиц какую-нибудь продукцию. Для возможных покупателей фирмы традиционно сформировывают маркетинговые материалы.

Основные характеристики предоставленного компонента:

• Уровень платежеспособности населения;
• Состояние спроса предложения.

1. Контролирующие организации – налоговые, административные, санитарные и другие инспекции; пенсионные, медицинские, общественные и другие фонды; разные комиссии.

Основные характеристики компонента:

• Уровень их законно и информационной помощи;
• Уровень их административной помощи.

1. Партнеры по коммерциалу, бизнесу – это соучастники какой-нибудь общей с компанией деятельности. Она может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, контракта, денежных и компенсационных сделок.

В качестве главных характеристик такого партнерства отметим:

• уровень соблюдения договорных обещаний по оплате и производству продукции;
• уровень организационных связей партнеров;
• уровень денежных связей партнеров;
• платёжеспособность партнеров.

1. Финансово – кредитные учреждения – организации, непосредственно участвующие в финансовом цикле фирмы, к примеру, исполняющие расчетно – кассовые, ипотечные, кредитные и иные операции.

Основные характеристики – уровень сервиса, степень прочности, банковские запасы, размер услуг.

1. Заинтересованные внешние физические и юридические лица – исходя из собственных интересов. К ним относятся члены семей фирмы; держатели ценных бумаг; пожилые люди, о которых заботится фирма; организаций, чей бизнес значительно зависит от процветания фирмы; вышестоящие материнские и другие фирмы.

Основные характеристики предоставленного компонента:

• уровень притязаний групп и населения;
• степень развитости фондовых рынков ценных бумаг;
• характер поддержки соц. незащищенных слоев населения;
• степень экономического благополучия населения.

1. Конкуренты – непременный компонент рыночной экономики. Основные его характеристики:

• Уровень эластичности выпускаемой продукции;
• Уровень льготных субсидий, получаемых соперниками;
• Характер текущего и итогового спроса;
• Соотношение российских и западных соперничающих компаний.

1. Общественность формирует в сознании населения отношение к фирме и ее продукции.

Ключевые характеристики предоставленного компонента:

• Главные цели и задачи профсоюзного движения;
• Политические платформы более авторитетных партий;
• Отношение общества к качеству издаваемой компанией продукции;
• Уровень воздействия публичных движений на сознание групп народонаселения.

1. Законодательная основа в соответственной области деятельности. В качестве главных характеристик отметим:

• Частоту конфигурации законодательной базы;
• Уровень доступности законодательной базы для пользователей;
• Степень охвата законодательной базой компетенций фирмы;
• Объем контроля за исполнением законодательной базы.

Немаловажную роль играет и дальнее окружение компании, среди элементов которого выделяют:

1. Система ценностей и их место в обществе. К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности. Каждое общество формирует свои представления об этих ценностях.
2. Обычаи сетного и интернационального делового оборота – набор общепризнанных норм цивилизованных отношений между соучастниками каких-то договоров, которые не регулируются законодательными актами. К главным характеристикам предоставленного компонента относят:

• Масштаб традиций делового оборота;
• Значение, придаваемое в обществе традициям делового оборота;
• Статистика соблюдения традиций делового оборота в сфере деятельности фирмы

1. Политическая обстановка в стране и мире определяется деятельностью органов государственной власти и муниципального управления. Основные характеристики:

• Уровень доверия населения органам госвласти;
• Вовлеченность населения в реализацию основных программ госвласти;
• Количество функциональных партий и публичных движений;
• Степень интеграции страны с мировым обществом.

1. Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире определяется организацией, структурой и состоянием хозяйственной деятельности фирмы, страны, мирового региона. К главным характеристикам предоставленного компонента относят:

• Уровень стабильности экономической обстановки;
• Продолжительность цикла спада-подъема;
• Уровень инфляции;
• Степень привлекательности для инвесторов.

1. Социальная и природная ответственность – новейший компонент в системе внешней среды. Характеризует гуманитарную ответственность компаний и отдельных людей за отрицательные последствия реализованных управленческих решений, т.е. за вред, доставленный людям или природе.
2. Налоговая система характеризуется последующими главными параметрами:

• Количество налогов;
• Уровень налогообложения;
• Характер стимулирования работы по изготовлению продукции;
• Уровень организации сбора налогов.

1. Институциональные структуры состоят из обслуживающих компанию организаций: страховые, денежные организации, фонды, биржи, посреднические организации, суды, охранные компании и др. К главным характеристикам институциональных структур относятся:

• Степень удовлетворения потребностей компаний в дополнительных услугах;
• Доступность услуг для покупателей.

1. Природные катаклизмы включают как форс-мажор, так и соответствующие естественные катастрофы. К главным характеристикам естественных катаклизмов относят:

• Характерный список естественных катаклизмов;
• Частоту повторений;
• Характер и степень вреда, вызванного естественными катаклизмами;
• Уровень защитных мер по снижению вероятного вреда.

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды, на примере деятельность косметической компании «Эйвон» (Avon).

2.1 Краткая характеристика предприятия

Avon – международная косметическая компания полного цикла, основанная в 1886 году. Структура бизнеса включает собственное производство, цепочку поставок, подразделения дистрибуции, маркетинга и продаж, а также глобальный исследовательский центр, на базе которого создаются мировые бьюти-инновации.

История Avon началась в 1886 году, когда предприниматель Дэвид Макконнелл основал Калифорнийскую парфюмерную компанию. Так сотни женщин получили возможность строить собственный бизнес во времена, когда американки не имели права голосовать и только 20% из них в принципе могли зарабатывать.

В портфеле будущего лидера парфюмерного рынка было всего 5 простых ароматов: фиалка, гиацинт, гелиотроп, ландыш и белая роза. Но уже в 1897 году компания открыла первую косметическую лабораторию в Сафферне, США, где сегодня действует Глобальный инновационный центр Avon.

Компания Avon ведёт деятельность в 57 странах, продукция компании реализуется ещё в 15 странах. Подразделения компании сформированы по географическому принципу:

• Латинская Америка — оборот в 2016 году составил $2,975 млрд.;
• Европа, Ближний Восток и Африка — оборот в 2016 году составил $2,138 млрд;
• Азиатско-Тихоокеанский регион — оборот в 2016 году составил $556 млн.

Основная исследовательская лаборатория находится в городе Сафферне (штат Нью-Йорк), дополнительные в Шанхае и Китае, вспомогательные в Аргентине, Бразилии, Мексике, Польше и ЮАР.

На конец 2018 года в компании работало 23 тысячи человек, из них 500 в североамериканском подразделении.

Социально-ответственный маркетинг принес успех и увеличение объемов реализации множеству компаний. Крупные мировые бренды выбирают различные способы продвижения товара, одно незыблемо, они должны быть всегда узнаваемы, любимы/отвергаемы (в том и другом случае их знают), покупаемы. Компания Avon использует разновидность социального маркетинга Маркетинг событий, наряду c Bodyshop, и др. Маркетинг событий можно определить как деятельность по созданию взаимовыгодной связи или партнёрства между компанией с ее имиджем, товаром или услугой и одним или несколькими «событиями».

Так же, ключевыми аспектами маркетинговой политики компании Avon являются:

1. Четкое обозначение своей целевой аудитории. Avon продает косметические средства для женщин и женщинам.

2. Использование личных продаж. «Делайте ставку на продавцов». Продукция Avon реализуется только посредством личных продаж через каталоги, презентации продукции, и т.д. Позже, внедрение сетевого маркетинга.

3. Универсальный маркетинг. Методы, используемые в одной стране, с успехом применятся в другой. Социальная сторона, вовлекающая население земного шара (Avon представлена более, чем в 100 мира) в активное участие в программе по борьбе с раком груди. Так же поддержка ГринПис. В 1989 году AVON первой из косметических компаний отказалась от тестов на животных.

4. Активное привлечение для рекламных акций кинозвезд мирового масштаба с хорошей репутацией. Сальма Хайек, Сара Фергюссон (Ферджи), Уизерспун и др.

5. Avon являлась генеральным спонсором Олимпийских игр в Атланте в 1996году.

Миссия Эйвон заключается в шести основных целях, которые компания непрерывно стремится достичь.

1. Быть лидером мирового рынка косметической продукции
2. Оставаться самой предпочтительной торговой маркой для женщин, обеспечивая персональное качественное обслуживание и создание доверительных личных отношений с клиентом на всю жизнь.
3. Лидером среди компаний прямых продаж
4. Профессиональный рост, оставаться социально ответственной компанией с высокими стандартами.
5. Лучшее место работы для координаторов и представителей.
6. Крупнейшая всемирная женская общественная организация.

Компания «Эйвон» конкурентоспособен по следующим преимуществам:

• Новейшие технологии производства и система внутреннего контроля позволяют добиться и сохранить одинаково высокое качество продукта на протяжении всего срока его годности. Перед фасовкой проводиться отбор образцов, тестирование на соответствие запаха и цвета, а также тщательный химический и микробиологический анализ продуктов на соответствие нормам и требованиям РФ и ЕЭС. Продукт поступает в фасовку, только если он удовлетворяет всем установленным требованиям.
• Рецептуры всех косметических средств получены из лабораторий AVON в г. Сафферне, штат Нью-Йорк, США. Качество, выпускаемой продукции соответствует нормам на всех заводах AVON и в России, и в Польше, и в Германии, и в Великобритании и Италии.
• Вся продукция, произведенная на заводе в России, получает Санитарно-эпидемиологические заключения, выданные Федеральной службой по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека, удостоверяющие безопасность этой продукции для потребителя.
• В феврале 1992 года «Эйвон» стала первой косметической компанией, которая использовала фруктовые кислоты при производстве косметических средств по уходу за кожей. (ANEW).
• В 2002 году «Эйвон Продактс, Инк.» женский аромат Little Black Dress был удостоен почетной награды экспертов «Лучший аромат года» парфюмерной ассоциации Fragrance Foundation FIFI Awards. В 2003 году такой же награды удостоился аромат «Dreamlife». Такая награда — своего рода «Оскар» мировой парфюмерной индустрии.
• 2005,2006,2007 — уже на протяжении трех лет Avon. получает награду «Марка доверия» в категории « декоративная косметика» по результатам самого крупномасштабного в Европе независимого исследования, проводимого журналом «Ридерз Дайджест»

Все эти факторы, безусловно, являются определяющими в конкурентной борьбе. На существование данной компании большое влияние оказывают внешние факторы. К их числу можно отнести и конкуренцию. Основным конкурентом организации принято считать такого игрока на рынке сбыта косметических товаров как Орифлейм.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды косметической компании «Эйвон».

Avon начал прямые продажи в России в 1995 г. По итогам работы в 1997 году Avon-Россия получил почетное звание самого быстрорастущего рынка за всю историю развития Компании. В 2003 году Avon-Россия второй раз получает награду «Пламя». Эта награда — самая почетная награда Avon, которая вручается за выдающиеся достижения. Уже в 2004 году Avon ежегодно пользуются свыше 50 млн. российских женщин.

Целевая аудитория компании — это женщины и девушки в возрасте от 15 до 65 лет. Основными видами хозяйственной деятельности является производство и реализация косметической продукции, аксессуаров и бижутерии, а так же оказание услуг по консультации и обслуживанию потребителей. Avon работают по методу прямых продаж, что означает непосредственный контакт работников фирмы с потребителями. Основные виды продукции и услуг:

• производство различных видов декоративной косметики, средств по уходу за лицом, парфюмерии, средств по уходу а телом, средств по уходу за волосами, бижутерии, аксессуаров, одежды;
• консультации и обслуживание потребителей по опросам подбора необходимой продукции.;
• реализация всей продукции по методу прямых продаж;
• создание благотворительных фондов и сбор пожертвований в виде реализации специальной продукции.

Принципы: Обеспечить людям возможность развиваться и зарабатывать для поддержания их благополучия и счастья.

• Обслуживать семьи во всем мире, предлагая им продукцию высочайшего качества, подкрепленную гарантией.
• Обеспечивать покупателям обслуживание, непревзойденное по удобству и вежливости. Признавать заслуги наших сотрудников и Представителей, осознавая, что наш общий успех зависит от индивидуального вклада каждого.
• Делить с другими награды за рост и успех.
• Полностью осознавать гражданскую ответственность компании, внося вклад в благосостояние общества, в котором мы работаем.
• Хранить и поддерживать дружный дух Avon.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссия определяет долгосрочные цели в отношении тех, для кого работает компания: Покупателей, Представителей, Сотрудников, Акционеров и женщин во всем мире. Миссия Avon — это мост между Концепцией и бизнес планами, представленными корпоративной стратегией и ежегодными стратегическими задачами. Миссия Avon — стать:

• · Лидером индустрии красоты.
• · Торговой маркой, которую выбирают женщины.
• · Лидером в области прямых продаж.
• · Лучшим работодателем.
• · Самой крупно женской организацией.
• · Компанией, которой восхищаются.

Конкурентом Avon является компания Oriflame. Рассмотрим отличия данных компаний.

Итак, пришло время сравнить двух крупных производителей косметики – «Орифлейм» или «Эйвон». Что лучше? Ответить на этот вопрос непросто, поэтому к рассмотрению его необходимо подходить постепенно. Почему нужно сравнивать именно этих двух производителей? Дело в том, что они являются крупнейшими на территории России компаниями, занимающимися продажами косметики, которые используют модель «от человека к человеку». Это значит, что распространением продукции занимаются не продавцы в торговых точках (такие, конечно, тоже имеются, но основной упор делается не на них), а через постоянных клиентов. Каждый желающий может стать консультантом и распространять продукцию выбранной компании, получая за это не только процент от прибыли, но еще и различные скидки.

Поэтому прежде чем делать окончательный вывод касательно того, что лучше – «Эйвон» или «Орифлейм» (2016 год практически весь прошел под эгидой соперничества этих двух производителей), — стоит посмотреть на продукты, которые они производят.

Сравнительная таблица сотрудничества в компаниях.

Из таблицы видно, что Avon более развитая и популярная фирма. Компания предлагает для сотрудников большой выбор и хорошие условия работы. Большинство людей выбирают и доверяют этому бренду: с удовольствием приобретают продукцию и пользуются всеми преимуществами сервиса от компании.

Следующий важный элемент внешней среды сети «Avon» — потребители. Для анализа потребителей целесообразнее всего использовать данные отдела маркетинга, проводящего периодический мониторинг покупательской активности.

Результаты относительно критериев косметики, которые являются важными при покупке, распределились следующим образом:
1) качество косметики;
2) упаковка;
3) цена товара;
4) производитель.

           Для основной массы покупателей приоритетными факторами покупки являются качество продуктов косметики и их упаковка, на втором месте — цена и уже потом производитель.

На мнение покупателя зачастую влияет психологическое воздействие. И поэтому сбыт товара более эффективно осуществляется через посредников. Avon- косметическая компания прямых продаж. Данную американскую косметику клиенты могут приобрести не в магазине, а с помощью независимых Консультантов по красоте, которые помогут выбрать подходящие средства из каталога, а затем доставят заказ в удобное для клиента место.

Новый каталог Avon выходит каждые 3 недели — а это 17 каталогов в год. В каждом каталоге предлагают новые продукты, разработанные на основе передовых технологий, а также выгодные предложения и скидки.

Если сравнить каталоги Avon и Oriflame, то » Avon » выпускает красивый и удобный глянцевый каталог. А каталог » Oriflame » имеет не очень удобные размеры и его легко помять.

Объем рынка прямых продаж в России сегодня — около 2 млрд. долларов. Более 2,5 млн. человек работают в этой индустрии в России. Количество Консультантов Avon составляет более 600 тысяч человек.

Представитель общается с Клиентами, консультирует клиентов, собирает заказы и доставляет желанные товары.

Преимущества для представителей:

· Регистрация в компании бесплатная;

· Возможность заказа продукции в кредит;

· Доставка на дом; доставка почтой России от 7 дней;

· Оплата заказа через Сбербанк;

· Получение прибыли от продаж от 15 до 31%;

· Возможность возврата товара и гарантия качества;

· Приобретение продукции Avon без посредников;

· Стабильность, постоянные скидки и акции;

· Возможность оформления заказа через интернет в режиме онлайн;

· Возможность карьерного роста. Став координатором можно заработать до 13,5% с общих продаж группы.

Глава 3. Разработка комплексной стратегии управления косметической компании «Эйвон».

Многие скептически настроенные граждане считают, что заработать солидный доход, сотрудничая с МЛМ-фирмой невозможно. Однако для того чтобы работа в Эйвон стала отправной точкой богатства достаточно выполнения лишь трех условий: активной деятельности, постоянного развития и времени.

Чтобы ускорить этот процесс можно воспользоваться одной из успешных рабочих стратегий сетевого бизнеса:

1. Создание локальной сетевой структуры

Начать триумфальный марш в сфере работы с Avon можно с небольшого региона – проще всего с населенного пункта. Создавать сеть рефералов можно из числа активных друзей, знакомых, родственников.

При этом важно заботиться об их консультировании, приглашении на конференции и семинары. Такая сетевая структура может стать эффективным плацдармом для дальнейшего роста.

Важный момент:  Для ощутимого пассивного заработка в Эйвон необходимо сформировать, по меньшей мере, трехуровневую сетевую структуру.

2. Региональное продвижение

Ускорить процесс создания базы для пассивного дохода можно через охват нескольких регионов.

Практика работы в Эйвон доказала – охват сразу нескольких регионов позволяет быстрее сформировать более внушительную сетевую структуру и достичь более высокого уровня иерархии.

1. Создание команды

Несмотря на то, что обучение своих сотрудников компания Avon проводит в рамках специализированных тренингов и семинаров – сами ее сотрудники могут заботиться об обучении и консультировании рефералов.

Некоторые координаторы пытаются сформировать из представителей стабильную команду, заинтересованную в достижении общего успеха и высоких результатов каждого из ее членов в отдельности.

Важный момент:  Достичь солидного дохода в сетевом бизнесе с Avon, возможно, только при формировании максимально широкой (с охватом не менее трех регионов) сети с глубиной не выше 10-го уровня.

Для того чтобы добиться более эффективного продвижения товаров, а, следовательно, и максимального дохода многие представители Эйвон в России стараются применить сразу несколько стратегий одновременно. Однако в этом случае придется отказаться от основной работы и полностью погрузиться в сетевую деятельность.

Таким образом, успех к сотрудникам Avon вне зависимости от того представителями или координаторами компании они выступают зависит их активности, трудоспособности, стремления достичь поставленной цели. Существенный пассивный доход становится объективным результатом многолетнего труда.

3.1 План мероприятий по разработке стратегии косметической компании «Эйвон».

Личная продажа является функцией маркетинга и предполагает прямой контакт с покупателями. Другими словами, она служит коммуникационным мостиком, соединяющим компанию и целевую аудиторию, что сближает ее с рекламой, продвижением товаров и другими формами пропаганды. Личные продажи обладают особенной эффективностью, создавая двустороннюю связь между покупателем и продавцом, которая позволяет компании изучить потребности клиентов, проявить гибкость в разработке и представлении торгового предложения. Также, она является наиболее эффективным инструментом продвижения продукта на определенных этапах его сбыта, особенно для создания у покупателей благоприятного отношения к предлагаемым продуктам, в первую очередь к продукции производственного назначения. Однако это наиболее дорогой (в относительном плане) метод продвижения, так как по сравнению с рекламой охватывает незначительный круг потенциальных покупателей. Американские компании на персональную продажу тратят в три раза больше, чем на рекламу.

В условиях сегодняшней экономической кризиса предприятию необходимо рационально использовать средства и свои возможности из области формирования и совершенствования своей товарной политики.
Товарная политика предприятия почти не разработана, в условиях рыночной экономики она требует постоянного совершенствования.

Улучшение качества реализуемой продукции:

• проведение анкетирования среди потребителей для определения их преимуществ;
• Предварительный контакт — планирование продажи направлен на сбор нужной информации относительно потенциальных клиентов, их потребностей и общей ситуации
• Первый контакт. После того, как у продавца появляется предварительная информация о клиенте, следующим шагом должен стать первый контакт, который включает предварительную договоренность о встрече, непосредственно встречу с клиентом и привлечение внимания покупателя товаром. Успешный первый контакт является основой установления перспективных отношений между продавцом и покупателем.
• Презентация — это, прежде всего, обсуждение тех особенностей, преимуществ и выигрышных сторон товара, которые важны для покупателя
• периодически исследовать товары и их свойства, вкусы и традиции потребления клиентов;
• расширение клиентской базы данных:
• осуществление поиска новых покупателей;
• введение новых условий сотрудничества: бонусные программы, скидки, продажа по образцам;
• различные действия по стимулированию сбыта (реклама, презентации.

Таблица плана реализации.

Обычно в сферу деятельности руководителя отдела продаж или менеджера входят следующие основные функции:

• ·Планирование
• ·Координация
• ·Контроль
• ·Оценка
• ·Мотивация

К основным функциям персонала службы сбыта относятся:

• ·Оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции. ·
• Постановка целей — распределение времени между актуальными и потенциальными потребителями.
• ·Коммуникации — квалифицированное распространение информации о товарах и услугах компании.
• ·Продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки. ·
• Услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара. ·
• Сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании.
• ·Распределение — решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.

Обычно компания устанавливает торговому персоналу конкретные задачи. Предположим, она требует, чтобы 80% рабочего времени работники службы сбыта уделяли работе с клиентами, а 20% — разработке перспективных направлений; или 85% времени — продаже основной продукции компании, а 15% — новым товарам. В противном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочего времени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущим потребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспективными клиентами. Торговые представители нуждаются в аналитических маркетинговых навыках, приобретающих особую значимость на высших уровнях торгового менеджмента.

Необходимы новые способы организации, обучения, мотивации и оплаты труда продавцов. Компании, которым удается найти их, повышают свою конкурентоспособность, получают новые возможности для инноваций и создают долгосрочные взаимовыгодные отношения с покупателями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Очевидно, что не существует универсальной формы для организации работы на основе принципов и методов маркетинга, равно как нет и единой схемы построения маркетинговой работы. Конкретные формы и содержание такой деятельности могут существенно различаться в зависимости от характера хозяйственной организации и тех внешних условий, в которых она протекает.

Личная продажа способствует также возникновению самых разнообразных отношений: от формальных — продавец — покупатель — до дружеских. Для профессионального продавца интересы покупателя — предмет личного участия, из которого вырастают длительные профессиональные контакты.

Родиной современных прямых продаж считается Америка, сегодня мировым лидером является Япония. Там этот вид торговли составляет 83% всего розничного товарооборота косметической продукции. На втором по значимости месте для компаний, практикующих прямые продажи, находится рынок США, на третьем — Европы. В Европе до 90% оборотов прямых продаж приходится на четыре страны — Германию (34%), Францию (21%), Италию (19%), Великобританию (16%).

По данным Международной Федерации Ассоциаций Прямых Продаж, в 2008 г. годовой оборот компаний прямых продаж и сетевого маркетинга в мире составил 115 миллиардов долларов. В России эта цифра составила 2,88 миллиарда долларов. В 2008 г. во всем мире этим бизнесом занимались 63,39 миллиона человек, из которых в России — 4,41 миллиона человек.

Хочется порекомендовать управлению косметической компании Avon, уделить большее внимание распространению информации о льготах и скидках для консультантов, а так же постараться объяснить людям-«Что такое сетевой маркетинг», сказать о том, что таким образом люди не смогут потерять свои деньги.

Так же, иметь четкую информацию о всех специальных предложениях конкурентов и после анализа, быстро реагировать и создавать еще более выгодные предложения, при этом обеспечить широкое распространение этой информации.

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб., 2011.

2. Андрющенко Г.И., Макарова Г.Ю. Конкурентоспособность высшего образования и роль государственного финансирования // Труд и социальные отношения. 2010. № 10.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. СПб., 2011.

4. Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, — М.: Гардарика, 2009

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2009

7. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Ковалев В.В., Волкова О.Н. — М., 2009

8. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. — М.: Экзамен, 2010

9. SWOT-анализ Стратегическое планирование [Электронный ресурс]/ — Режим доступа: http://swotanaliz.ru/maloe_predpr.html.

10. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г

11. Источник: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=555353
© Библиофонд

Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.

«Среда» или «окружение» предприятия – это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса).

Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.

К внутренней среде относят:

• часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;
• совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.

Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.

К внешней среде бизнеса относят:

• сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;
• совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.

Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды бизнеса, проведенный на основе исследования рассмотренных выше групп факторов, значительно облегчит Вам получение ответов на интересующие вопро-сы, например: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию предприятия? Какие факторы внешней среды бизнеса представляют большие возможности для достижения целей Вашего предприятия? и др.

Анализ внешней среды обычно заканчивают составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Обычно такой перечень делают в виде таблицы, состоящей из двух колонок, располагая выявленные факторы в порядке убывания их значимости для предприятия.

Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, Вы должны оценить внутреннюю среду предприятия, т. е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

Кроме того, анализ внутренней среды может проводиться для сравнения позиции Вашего предприятия с позицией ближайших конкурентов.

Внешняя среда бизнеса предъявляет свои требования к внутренней среде. Они могут выражаться в виде перечня факторов внутренней среды, т. е. тех характеристик предприятия, которые играют более-менее важную роль во взаимодействии предприятия с факторами внешней среды.

Выявив сильные и слабые стороны Вашего предприятия (согласно факторам внутренней среды), Вы можете определить «узкие места», проблемы Вашего бизнеса и решить – на что в первую очередь обратить внимание.

После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

Аббревиатура SWOT:

• S – strengths – сильные стороны;
• W – weaknesses – слабые стороны;
• O – opportunities – возможности;
• T – threats – угрозы.

Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:

• силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);
• слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);
• возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);
• угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т. д.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т. д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т. п.

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа.

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила – возможности» – отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;
2. Поле ST – «сила – угрозы» – относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;
3. Поле WT – «слабость – угрозы» – наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;
4. Поле WO – «слабость – возможности» – необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Каждая организация, даже самая маленькая, зависит от факторов внутренней и внешней среды, которые оказывают влияние на ее состояние и развитие. Это объясняется тем, что любой хозяйственный субъект не может функционировать, с одной стороны, без наличия минимального набора ресурсов, с другой – в полной изоляции от внешнего влияния. Поэтому характеристика внутренней и внешней среды является одной из самых значительных для любой организации, не зависимо от организационно-правовой формы, типа собственности или сферы деятельности.

Внешняя среда

Внешняя среда возникает независимо от самой организации и ее деятельности. Она существует как константа даже тогда, когда организация еще находится на стадии создания или уже ликвидирована, и даже если она не будет создана совсем, так и оставшись на стадии идеи. В тот момент, когда организация начинает функционировать, она становится одним из многочисленных взаимодействующих элементов системы внешней среды, поэтому сразу же попадает под ее влияние.

Внешняя среда организации включает две группы факторов. Одни характеризуют ее контрагентов, а другие – условия, в которых она существует.

Помимо этого внешняя среда подразделяется на макросреду и микросреду. Микросреда – это непосредственное окружение организации, которое оказывает прямое и существенное воздействие на нее. Макросреда – это то окружение, которое влияет на организацию косвенно.

Внешняя микросреда

Элементами микросреды организации являются:

• покупатели, клиенты, потенциальные потребители;
• поставщики и подрядчики;
• посредники (торговые, логистические, маркетинговые);
• конкуренты;
• государство посредством надзорных органов и организаций (Росподребнадзор, санэпедемстанция, налоговая инспекция, пожарная инспекция и т.п.);
• профсоюзы;
• акционеры (в случае акционерного общества);
• банки и иные кредитные организации;
• страховые компании;
• контактная аудитория: СМИ, публикующая рекламные объявления организации, или организации, сотрудничающие на взаимовыгодных условиях без договорных отношений, например, условная кооперация, когда в кафе клиентам вызывается одно и то же такси (выгодно таксисту), такси в процессе поездки информирует гостей города о местах общественного питания, которые обязательно нужно посетить (выгодно кафе).

Внешняя макросреда

К факторам внешней макросреды относятся факторы-условия, в которых организация осуществляет свою деятельность и периодически ощущает их влияние на нее:

• политические факторы: внутренняя и внешняя государственная политика, законодательная и нормативно-правовая база, международные отношения (особенно для организаций осуществляющих внешнеэкономическую деятельность);
• экономические факторы: денежно-кредитная политика, уровень инфляции и занятости, уровень налогов, процентные ставки, государственные программы поддержки и инвестиций, государственные программы социально-экономического развития страны;
• социальные факторы: обычаи и традиции (например, увеличение объема покупок в предпраздничные дни), уровень и качество жизни и отношение к ним населения (например, готовность покупателей платить большие деньги за лучшее качество), уровень образования (от этого во многом зависит уровень квалификации наемных работников) и т.п.;
• технологические факторы: научно-технический прогресс и развитие нанотехнологий, которые способствуют совершенствованию и модернизации производства.

Внутренняя среда

Факторы внешней среды также можно разделить на три группы: субъекты внутренней среды, ее объекты и условия.

К субъектам внутренней среды относятся:

• собственники (долив уставном капитале, степень их участия в управлении);
• руководство (менеджеры и их профессионализм);
• персонал (численность, образование, квалификация, интересы, потребность и мотивы и т.п.)

К объектам внутренней среды относятся:

• материальные ресурсы: оснащение оборудованием, обеспечение сырьем и материалом, номенклатура выпускаемой продукции ит.д.;
• нематериальные ресурсы: интеллектуальная собственность (патенты, бренды, торговые марки), программное обеспечение, информационные потоки;
• финансовые ресурсы: собственные источники финансирования, заемные и привлеченные источники финансирования, свободные денежные средства на счетах, финансовые вложения и т.п.;
• маркетинговые ресурсы: каналы распределения и сбыта продукции, реклама;

Условия внутренней среды:

• организация управления, то есть организационная структура и организационная культура;
• условия труда (стоимость труда, производительность труда, факторы вредного производства и т.п.);
• технологические условия (механизация и автоматизация производства, формами и методами организации производства и т.д.).

Вывод можно заключить следующий: внутренняя среда организации – это источник ее жизненной силы, а внешняя – источник ресурсов, питающий эти силы.