Внутрикорпоративные коммуникации на примере компании

HR-анализ внутрикорпоративных коммуникаций (на примере ООО ‘Рэстленд’)

АНАЛИЗ
ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫХ КОММУНИКАЦИЙ (НА ПРИМЕРЕ ООО «РЭСТЛЕНД»)

Содержание

Введение

Глава
1. HR — анализ

.1
HR — анализ в психологических исследованиях

.2
Особенности анализа внутрикорпоративных коммуникаций

Глава
2. Эмпирическое исследование в организации на примере ООО «Рэстленд»

.1
Описание организации

.2
Анализ работы организации

.3
Методология эксперимента

.4
Проведение исследования его результаты

Глава
3. Повышение уровня развитости коммуникативных навыков

.1
Предложение и внедрение программы по повышению общего уровня коммуникабельности

.2
Анализ результатов исследования

Заключение

Список
использованных источников

коммуникация внутрикорпоративный
психологический программа

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной
работы обуславливается тем, что тема HR-анализа внутрикорпоративных
коммуникаций, в условиях современного мира является значимой для всей отрасли
управления. Начиная с рядовых сотрудников только появившихся организаций и
заканчивая топ менеджерами лидирующих предприятий. Эта значимость определяется
следующими факторами:

внутрикорпоративные коммуникации как таковые
оказывают влияние на все сферы деятельности организации;- анализ является
передовым методом в изучении процессов внутри организации;

в независимости от целей и миссии организации
метод HR — анализа, при правильном использовании, показывает достоверные
аналитические данные по организации.

Несмотря на привлекательность HR-анализа как
метода обработки информации полученной в HR отделах. Сам HR — анализ не
пользуется большим успехом у различных фирм. Проблема в том, что данный метод
обработки HR данных не имеет широкой огласки. Большинство компаний не
используют данный метод, так как считают его не рациональным. По слова
директора международного института аналитики Тома Дэвенпорта (Tom Davenport) —
только 10% крупных компаний анализируют данные о персонале, но даже из этих 10%
не все включают в обработку данных специалистов из отдела подбора персонала.

Целью работы является изучение HR-анализа
внутрикорпоративных коммуникаций. Для достижения поставленной цели перед
исследованием ставятся следующие задачи:

изучить метод HR-анализа;

изучить особенности внутрикорпоративных
коммуникаций;

установить взаимосвязь между уровнем развитости
корпоративной коммуникации и производительности труда сотрудников;

анализ данных компании за крайний отчетный
период;

разработка диагностического инструмента.

Объектом исследования является HR-анализ.
Предметом исследования выступает HR-анализ внутрикорпоративных коммуникаций.

В качестве метода сбора информации мы произвели
тестирование сотрудников организации для выявления: их уровня развитости
коммуникативных умений (Тест на определение коммуникативных умений
Л.Михельсона), их стиль поведения в конфликтных ситуациях (Тест- опросник
К.Томаса на поведение в конфликтной ситуации), а так же предпочтительные роли
при работе в команде (Тест «Командные роли» Р.М.Белбина).

Так же, исходя из отчетных документов
организации, был проведен анализ производительности труда за I квартал 2016го
года.

Для обработки результатов письменного
тестирования сотрудников организации и выявления корреляции была использована
программа IBM SPSS Statistics 21.

При исследовании темы использовался обширный
круг источников, таких как:

международные научные форумы по теме HR;

печатные и электронные журналы по теме HR;

работы иностранных и российских ученых по данной
тематике;

справочная печатная и цифровая литература;

учебные пособия для учащихся ВУЗ-ов.

В качестве гипотезы, было выбрано утверждение,
что: чем выше уровень корпоративной коммуникации в организации, тем выше
производительность труда сотрудников.

Глава 1. HR — анализ

.1 HR — анализ в психологических исследованиях

Для начала рассмотрим само определение термина
HR — анализ. HR- анализ это — область аналитики, которая относится к применению
аналитических процессов в разделе человеческих ресурсов организации в надежде
на повышение эффективности работы сотрудников и, следовательно, получение
большей отдачи от инвестированных средств. HR анализ не просто имеет дело со
сбором данных об эффективности сотрудников. Вместо этого он ставит своей целью
дать представление о каждом процессе путем сбора данных, а затем использовать
их, чтобы принять соответствующие решения о том, как улучшить эти процессы.

В первую очередь HR — анализ направлен на
кадровую политику организации. И как следствие её улучшение как системы. Многие
эксперты уверены, что компаниям, которые желают заполучить себе высококвалифицированных
и востребованных на рынке сотрудников или же удержать их на ведущих позициях,
необходимо серьезно относится к анализу данных в HR — отделе. Согласно
последнему исследованию Harvard Business Review 1 , такие компании как Google
помогли подняться своему бизнесу благодаря анализу управления и подбора своих
сотрудников. Соавтор исследования Том Дэвенпорт поделился как HR — отделы
должны следовать примеру этих компаний и использовать в своей работе аналитику.

«HR — одна из последних сфер бизнеса, в которую
проникла аналитика, но, когда речь заходит об определении талантов, подходящих
для вашей компании, или ценных сотрудниках, собирающихся увольняться, тут
кадровики делают заметные успехи»2

Тогда как многие компании уже собирают данные,
необходимые для проведения основного HR — анализа, лишь не многие используют их
в полном объёме. Том Дэвенпорт утверждает, что:

«У многих компаний исходные данные есть, но
вопрос заключается в том, как их использовать, чтобы управлять бизнесом лучше?
Возможно, 10% крупных компаний как-то и анализируют эти данные, но отделам
кадров пора включиться в работу и внести свой вклад в повышение
производительности»

По словам Т. Дэвенпорта, в будущем компаниям
необходимо будет использовать HR — аналитику, чтобы идт в ногу со временем и со
своими конкурентами. Так же Т. Дэвенпорт считает, что примерно через 10 лет
половина всех компаний будет применять подобный анализ данных в своих HR —
отделах.

Одним из самых простых способов использования
аналитических данных HR-отделом, по Т. Дэвенпорту, это, например, измерение
уровня удовлетворенности работников путем анализа желаний сотрудников
рекомендовать свой офис другим в качестве достойного места работы. Анализ
данных может также рассказать о том, какую конкретно пользу получает компания от
инвестирования в HR.

С помощью такого вот количественного анализа
компания Google смогла сократить количество собеседований, через которые
проходили новые сотрудники.

«Раньше их было 10, теперь их количество
сократилось до 5. Они проверили число опросов, которые ассоциировались с новым
сотрудником и результаты работы этого человека. И обнаружили, что после пяти
бесед сотрудники не становятся лучше, и к тому же некоторые перспективные
работники выпадают из процесса, если они проходят все 10 собеседований,
поскольку уже чувствуют некоторое разочарование»3.

Собирая и анализируя огромное количество данных
о сотрудниках, компании смогут более точно определить, кто, скорее всего,
достигнет успехов, а кто будет использовать свои возможности не в полной мере.

«Начните оценивать все, что касается работника,
— советует Т. Дэвенпорт. — Поскольку непонятно, какие факторы будут
ассоциироваться с высокой производительностью, следует собирать практически
любую информацию, которая имеет к этому отношение. В компании Google, например,
собрали огромное количество биологических данных на некоторых сотрудников.
Вопросы, ставшие предвестниками высокой производительности, вроде, «Вы
когда-нибудь организовывали некоммерческую организацию?» или «Вы
когда-либо ставили региональный или национальный рекорд?» в
среднестатистической базе данных HR не обнаружишь. Как только они выяснили эти
вещи, они разработали онлайн-анкету об этих факторах, и это изменило весь
процесс»4.

Аналитики заранее определяют тех сотрудников или
те отделы, которые требуют более пристального внимания со стороны менеджеров,
помогая тем самым снизить показатели текучести кадров и повысить
производительность труда.

«В Google проанализировали, что в найм
персонала, который выдавал всего лишь 5% от уровня производительности труда,
было вложено много сил и энергии, а значит, что-то не так было в самом
процессе, — сказал Т. Дэвенпорт. — Они выяснили, что многие из сотрудников были
довольно способными, но им поручали или не те задания, или у них был конфликт с
конкретным менеджером, и как только их назначили на другую должность, они стали
преуспевать»5.

С помощью анализа исторических и текущих данных,
компании могут также прогнозировать и будущие проблемы, например, нехватку
специалистов или текучесть рабочей силы.

«Проведя аналитическую работу, можно заняться
«системой поставок» талантливых сотрудников, и определить, какие
потребности могут возникать в будущем. Например, когда примерно люди должны
выйти на пенсию, или сколько человек закончат вузы с определенными востребованными
специальностями», — рассказывает Т. Дэвенпорт.

Такой подход также можно использовать для
предсказания потребностей персонала в реальном времени, например, для расчета
рабочих часов сотрудников на следующий день, основанного на схемах организации
работ и потребностях предыдущего дня. Т. Дэвенпорт добавил, что такое
«представление общей картины» в HR используется сравнительно редко.

В литературе представлено несколько анализов
общих закономерностей организационной психологии и HR — тематики, среди которых
исследование W.F. Cascio и H. Agunis, проанализировавших около 6000 статей в
двух ведущих международных журналах по организационной психологии (Journal of
Applied Psychology и Personnel Psychology) с января 1963 года по май 2007 года
6.

Этот анализ показал, что большинство статей в
этих журналах посвящено таким темам, как человеческий фактор в организации,
предикторы эффективности работника, трудовые установки работников, оценка
персонала. При этом популярность тем со временем изменялась, то одни, то другие
темы становились наиболее популярными, так же со временем появлялись новые.

В последние два — три года исследований замечено
появление новых направлений и исследовательских тем в области HR и
организационного поведения.7

Влияние технлогий и социальных медиа на HR —
процессы. Благодаря широкому распространению интернета и портативных
смартфонов, социальные сети стали неотъемлимым атрибутом нашей жизни. Любой
пользователь какой либо социально сети прямо или косвенно сообщает о себе
количество достаточно большой объем информации. В следствии чего его профиль в
социальной сети в определенном смысле является внешним проявлением его
личности. Поэтому у рекрутера часто возникает желание познакомиться с
активностью кандидата в социальных сетях с целью оценки его соответствия
требованиям организации. В 2012 году D. Kluemper 8 опубликовал статью, в
которой описывают как трое специально подготовленных оценщиков более или менее
успешно определяли личностные черты пользователей Фейсбука по их профилю.
Оценки выраженности личностных черт, полученные от экспертов, значимо связаны с
оценками, полученными с помощью самоотчетного личностного опросника, т.е.
валидность такой оценки сопоставима с валидностью личностных тестов. Однако
рекомендовать этот метод к широкому использованию не стоит, т.к. из
исследования осталось не ясным, по каким именно характеристикам профиля
эксперты определяли выраженность той или иной черты, и нет гарантии, что разные
оценщики будут одинаково оценивать один и тот же профиль. Использование подобной
оценки связано также с этическими вопросами. Например, во время собеседования
интервьюер скорее всего не спросит о религиозной принадлежности, сексуальной
ориентации, семейном положении и т.д., при анализе же профиля в социальной сети
данная информация может стать очевидной и повлиять на решение о найме.

Влияние технологий на работника. Новые
технологии влияют не только на HR-процессы, но и на самого работника.
Практически у каждого из нас есть смартфон или планшет с возможностью выхода в
интернет, что делает нас постоянно доступными для контакта (телефон, e-mail,
социальные сети и т.д.). По любому вопросу с нами можно связаться в любой
момент, в том числе, когда мы уже закончили рабочий день, в выходные или в
отпуске. При всех многочисленных плюсах у такой постоянной доступности есть
негативная сторона, которая заключается в стирающейся границе между работой и
неработой. Так, например, группа голландских исследователей во главе с D.
Derks9 в 2014 году, выяснила, что людям, пользующимся рабочими смартфонами,
труднее переключиться с работы на отдых, отстраниться от работы и расслабиться.
Другие исследования показывают, что пользователи рабочих смартфонов ощущают
большее давление со стороны работы, постоянная необходимость быть на связи
увеличивает рабочий стресс, нарушает баланс между работой и личной жизнью.
Проблема границ между работой и личной жизнью не является новой темой, однако в
свете быстро появляющихся и меняющихся технологий, она получает новый фокус
рассмотрение в научных исследованиях.

Общая ошибка, которую совершают компании при
проведении анализа HR -данных, по словам Т. Дэвенпорта, заключается в том, что
его не применяют ко всем без исключения сотрудникам компании.

«Многие компании применяют этот метод только к
нижестоящим сотрудникам, они считают менеджмент в некотором роде независимым.
Но почему бы не начать анализировать и работу специалистов высшего звена?»10.

Но аналитическая обработка данных не должна
полностью заменять общие суждения и представления о человеке. Так можно дойти
до чего угодно. Например, одна компания взяла и оцифровала все резюме
референтов руководителей, конвертировала их в очки, и дело закончилось тем, что
они стали брать на работу на основании этих самых очков. А руководители
признались, что это были худшие работники, которых они когда-либо нанимали на
работу.

«Если вы занимаетесь исключительно аналитикой и
вам никогда не приходит в голову, что следует встречаться с людьми, то это
прямой путь к катастрофе. В работе необходимо сочетать и человеческую интуицию
и аналитическую работу»11.

.2 Особенности анализа внутрикорпоративных
коммуникаций

В целом, коммуникационные процессы, в которых
участвуют организации, могут быть разделены на две крупные сферы:

коммуникация внутри организаций;

внешняя коммуникация.

Обе эти сферы входят в компетенцию службы PR 12
. PR — это управленческая деятельность, профессиональное управление репутацией
компании.

Как формальные, так и неформальные коммуникации
осуществляются по правилам грамматики внутригруппового общения. Отдельные
индивиды также могут выполнять как функциональные, так и дисфункциональные
роли, причем в организации часто наблюдаются два параллельных ряда ролей:
формальные и неформальные (например, неформальный лидер).

Многое зависит от руководителя организации,
поэтому его функциям посвящен ряд социологических и психологических
исследований. Обычно выделяют следующие стили руководства: авторитарный,
демократический и мягкий (попустительский). (рис. 1.1)

Рисунок 1.1. Отношения руководства и сотрудников
при той или иной разновидности коммуникативного стиля.

Структура организации предопределяет и
направления коммуникационных потоков в ней, то есть, движения сообщений по
различным каналам, между различными подразделениями и работниками этой организации:

вертикальные коммуникационные потоки идут от
администрации к рядовым сотрудникам (приказ, постановка задач, убеждение,
поддержка, контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых сотрудников к
администрации (отчет, запрос, служебная записка, профсоюз, собрание);

горизонтальные коммуникационные потоки — между
равными по рангу членами организации (производственная коммуникация, обмен
мнениями, собрание, перекур, беседа в кафе после работы);

внешние коммуникационные потоки — это любые
сообщения, связанные с пересечением условной границы организации (реклама и
корпоративная реклама, статьи, интервью, выставки, презентации,
пресс-конференции, пресс-релизы, кризисная коммуникация).

В организации предусмотрены охранные механизмы
для предотвращения деструктивной коммуникации. Охранные механизмы ограничивают
число участников коммуникации определенным кругом лиц.

Помимо основных коммуникационных потоков, в
организации могут наблюдаться и смежные, такие как:

между руководителями и работниками разных
подразделений, то есть, «по диагонали»;

между работниками и руководителями различных
организаций -«в сторону».

Большую роль играет также неформальная
коммуникация на всех уровнях. В реалиях отечественного менталитета, так
называемая система слухов поставляет 66% информации работникам предприятия, 80%
которой — информация «по делу», то есть, производственная. Так же как и в
отечественных организациях, в зарубежных фирмах система слухов присутствует, но
в отличие от российских фирм, соответствующими подразделениями сделана ставка,
на сообщение слухов сотрудниками, другими словами система слухов берется в
расчет и на вооружение при сообщении какой либо рабочей информации .

Неформальные, дружеские или сопернические
отношения могут как тормозить выполнение задач организации, так и
способствовать их выполнению. Российская бизнес-коммуникация отличается от
западной именно значительным превосходством неформальной стороны. Иногда дело
не идет из-за неприятельских отношений коммуникантов. Неформальная коммуникация
играет важнейшую роль в кризисных и конфликтных ситуациях, так как неформальные
каналы часто действуют быстрее формальных, и почти всегда доверие коммуникантов
к неформальной информации выше, чем к формальному источнику.

Структуру организации и процесс принятия решений
обслуживает система внутренних коммуникаций (СВК). Анализ коммуникаций
необходим, так как отношения между работниками различных рангов оказывают
непосредственное и ощутимое воздействие на работу организации в целом, влияя и
на мотивацию, и на системы ценностей, и позиции групп и отдельных работников.
Кроме того, полностью охватить внутрифирменные отношения невозможно без
изучения каналов распространения информации.

Одной из основных проблем коммуникаций является
проблема качества информации, а также ее достаточности, своевременности,
точности. И формальные, и неформальные коммуникации подчиняются некоторым общим
законам:

прежде чем установится общение, обе его стороны,
как правило, достаточно точно определяют его цели;

прочные коммуникации возникают тогда, когда обе
стороны не стараются добиваться результатов немедленно и в полном объеме.

Огромное значение для эффективности коммуникаций
имеет физическое и психологическое их окружение, а также способность быстро
приспосабливаться к конкретным условиям.

Коммуникации более эффективны в случае
применения невербальных способов общения (интонация, жесты, поза и др.).

Эффективность коммуникаций повышает ценная и
полезная для получателя информация, даже при отрывочных контактах.

Обратная связь совершенно необходима для контроля
качества и содержания информации и качества коммуникаций.

Внутрикорпоративные коммуникации должны
строиться на долгосрочных интересах и целях. Это повышает их устойчивость и
гибкость в повседневной работе.

Большое значение для коммуникаций имеет практика
активного слушания, которая предполагает, прежде всего, прекращение собственной
речи, доброжелательное внимание к собеседнику, отсутствие спора и посторонних
занятий во время беседы и попытка принять точку зрения собеседника, или хотя бы
понять ее.

Устойчивые двусторонние и односторонние каналы в
организации образуют коммуникационную сеть. Она опирается на внутрифирменное
общение и в основном носит неформальный характер, как и общение в небольшом
коллективе в целом. Теория современного психологического управления утверждает,
что руководство должно принимать активное участие в неофициальном общении.
Кроме того, руководитель может воспользоваться неформальными коммуникационными
каналами для быстрого распространения важной информации, как пример — воспользоваться
той же самой системой слухов. Этот подход представляется эффективным в условиях
существования небольшого коллектива. С его помощью можно с высокой степенью
достоверности определить внутренние пружины личностного общения — цели и мотивы
общения.

Все личные взаимоотношения имеют, по крайней
мере, одну из четырех основных целей:

формирование правильного представления об
окружающем мире и обществе, в том числе — и о себе самом;

выражение чувств и эмоциональный контакт с
окружающими;

влияние на поведение других, в том числе — его
изменение в желательную сторону;

деловые цели.

В каждом конкретном случае межличностное
взаимодействие преследует несколько целей, но определяющую роль будет играть
одна из указанных.

С точки зрения каждой отдельной личности, деловые
цели являются отнюдь не единственной составляющей человеческих взаимоотношений.
Более того, по мнению П. М. Дизеля и У. Мак-Кинли Раньяна, самой важной и
широкой функцией человеческих личных отношений можно считать формирование
правильного представления об окружающем мире, обществе и себе самом, что также
подтверждается исследованиями в области мотивации. Именно реализация этой цели
общения позволяет каждому человеку удовлетворить целый ряд потребностей высшего
уровня13.

Для идентификации мира, общества и самосознания
решающее значение имеют следующие факторы: восприятие, коммуникации, роль
человека в организации. Таким образом, построение эффективной СВК в организации
является важным и необходимым условием ее процветания.

СВК — совокупность информационных каналов,
позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального
содержания внутри организации между сотрудниками. При этом можно выделить в
качестве субъектов коммуникаций топ-менеджеров, линейных менеджеров и
сотрудников специализированных подразделений, осуществляющих работу с СВК в
организации.

В идеале СВК в любой организации, независимо от
рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам:

открытости;

простоты и понятности;

регулярности;

достаточности;

комплексности;

достоверности;

своевременности.

Коммуникации должны быть ясными, точными, давать
необходимую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности. Они должны
создавать атмосферу доверия, улучшать социально-психологический климат в
коллективе.

Причинно-следственная связь между эффективностью
СВК и результатами деятельности организации подтверждается исследованиями,
проведенными в среде сотрудников западных компаний, 28% из которых показали,
что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины, а
именно 58% сотрудников считают, что распространяемая в компании информация не
имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60% из
опрошенных сотрудников хотят сменить работу. При этом для смены состава
персонала потребуются серьезные финансовые вложения как на подбор и определение
уровня профессиональной компетентности персонала, так и на адаптационный
период. Для выхода новых сотрудников на уровень самоокупаемости 14 понадобится
от трех до девяти месяцев.

когда экономический результат деятельности
нового сотрудника превысит вложенные в него инвестиции

Основными критериями оценки эффективности
системы внутренних коммуникаций являются:

количество коммуникационных каналов;

качество выполнения совместных работ, требующих
усилий разных подразделений компании одновременно;

количество промежуточных звеньев при передаче
информации;

своевременность распространения информации;

адекватность применения информационных каналов
сферы деятельности предприятия;

наличие баланса между вертикальными и
горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной
(формальной) информацией и вербальными средствами;

состояние социально-психологического климата в
коллективе;

количество распространяемых неформальных
коммуникаций (слухов).

Дабы создать, необходимы имидж предприятия на
рынке, нужно вовремя и качественно доводить необходимую информацию до
сотрудников, что в итоге даст возможности для повышения общей управляемости
компанией, а так же повысит эффективность работы, мотивацию персонала и
скорость принятие важных решений. Так же то позволит улучшить
социально-психологический климат среди сотрудников организации.

Организация эффективной системы внутренних
коммуникаций состоит из семи основных этапов (рис. 1.2). Прежде всего,
необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций:

выяснить, проводятся ли собрания компании;

есть ли корпоративный интернет-портал, доска
объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень
их достижений;

понять, через кого и как быстро распространяются
слухи;

проводятся ли в компании опросы мнений,
анкетирование, внутрикорпоративное обучение.

Рисунок 1.2. Этапы создания эффективной системы
внутренних коммуникаций

Инструменты построения и повышения эффективности
системы внутренних коммуникаций подразделяются на четыре основных вида:

информационные;

аналитические;

коммуникативные;

организационные.

Необходимо отметить, что большинство компаний
используют не больше двух групп инструментов одновременно, хотя для построения
эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой группы.

Самые редко используемые компаниями инструменты
управления внутрикорпоративными коммуникациями:

почтовые ящики для сбора предложений;

электронные СМИ;

письма работодателю;

деловые игры;

презентации для сотрудников;

электронные библиотеки;

тематические фотостенды.

Как правило, компании обычно используют
внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние
сайты.

Существует и ряд проблем, с которыми
сталкиваются организации при работе с внутренними коммуникациями. Прежде всего,
это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних
коммуникаций на постоянной основе. Очень редко компании не выделяю т бюджет на
поддержание и регулярную работу с внутренними коммуникациями. Вследствие чего
информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного
эмоционального заряда, порой без учета текущего положения дел и размеров
компании.

В реалиях современного мира принципиально важно
правильно выстроить работу по управлению системой внутрикорпоративных
коммуникаций в организации. Нужно создать единое информационное поле,
нивелировать коммуникационные разрывы, постоянно получать обратную связь от
персонала с целью привлечения сотрудников в элементы управления организацией,
повышение мотивации к достижению целей компании, улучшение качества процедур по
принятию и внедрению управленческих решений.

Так, например, внедрение «Корпоративных правил»
в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и
облегчит процесс адаптации новых сотрудников.

В «Корпоративных правилах» должна быть отражена
вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и
психо- физиологической адаптации, в простой и доступной форме должны быть
отражены:

стандарты деловой переписки;

стандарты ведения телефонных переговоров;

правила по технике безопасности;

требований к внешнему виду;

социальные гарантии работникам;

структура компании;

правила пользования библиотекой компании;

правила приема пищи;

порядок организации командировок;

система использования автотранспорта компании и
курьерских служб;

порядок начисления и выплаты заработной платы.

Внедрение «Корпоративных правил» позволит
сократить период адаптации новых сотрудников, а так же сэкономить время
наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц
работы, есть ответы в «Корпоративных правилах».

Целесообразно использование корпоративного сайта
для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты
работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с
краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Не
менее целесообразно информировать сотрудников о возникающих вакансиях,
предстоящих мероприятиях, а так же создать страничку с частными объявлениями.
Довольно большую часть информации можно разместить на стендах и так называемых
стенгазетах, сюда войдет такая информация как: интересные статьи или публикации
о компании, интервью с нашими сотрудниками. Информацию о днях рождения можно
разместить на информационных стендах рядом со столовой и в коридорах офиса,
дабы они были всегда на виду, чем будет подчеркнута направленность организации
на своих сотрудников.

Также в работе необходимо активное использование
корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате,
сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга.
Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и
повышению общей управляемости компании.

СВК — это комплекс мероприятий. Она будет
полноценно работать, если использовать ряд инструментов (см. таблицу 1.2.1 ),
так как именно комплекс мер позволяет сделать систему коммуникаций прозрачной,
открытой, регулярной. Конечно, крайне важным является и грамотное разделение
функций между субъектами ВК. Например, работу по поддержке внутреннего сайта,
корпоративный журнал и корпоративные мероприятия может проводить PR отдел и
частично отдел IT, работу по адаптации новых сотрудников, поддержанию
работоспособности корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в
целом, поддержанию климата в коллективе — служба персонала (HR-служба) при
активном участии высшего руководства.

Таблица 1.2.1 — Инструменты системы внутренних
коммуникаций

Информационные	Аналитические	Коммуникативные	Организационные
корпоративные	анкетирование,	корпоративные	разработка
СМИ, рассылка	фокус-группа,	мероприятия,	и внедрение
сообщений, доска	«почтовый	соревнование	корпоративных
объявлений,	ящик»,	по профессии,	стандартов,
внутренний сайт,	опрос	корпоративные	выступления
листовки		тренинги,	руководства,
		корпоративное	совещания,
		обучение, система адаптации	собрания

Внедрение СВК призвано в конечном итоге
синтезировать теории управления, теории организации, психологии управления и
межличностного общения и собственно теории коммуникации. Некомпетентность в одной
из этих сфер влечет за собой тиражирование ошибок и малоэффективные действия во
всех других областях. Это относится не только к работе менеджеров,
руководителей всех уровней, но и к любому специалисту и так называемым
«рядовым» служащим, т. е. работникам, вовлеченным в процесс общения с другими
людьми.

Основные принципы анализа внутренних
коммуникаций:

непредвзятый и объективный анализ содержания и
качества коммуникаций;

оценка влияния качества коммуникаций на
информированность и вовлеченность сотрудников в бизнес компании;

оценка понимания / разделения корпоративной
стратегии, целей и задач подразделения, личных задач сотрудника;

вовлечение топ-менеджмента в формирование
эффективной политики коммуникаций;

вовлечение среднего и линейного менеджмента в практику
информирования и каскадирования информации сотрудникам;

Используемые технологии и приемы:

проведение фронтального опроса рядовых
сотрудников компании;

проведение глубинных интервью с руководителями
компании;

проведение фокус-группы с ключевыми сотрудниками
компании;

проведение контент-анализа корпоративных СМИ.
Выделение ключевых сообщений и тем;

проведение анализа дизайна, usability15
корпоративных ресурсов;

проведение оценки качества обратной связи
сотрудников и руководства компании;

анализ существующих документов, регламентирующих
внутрикорпоративные коммуникации;

анализ сложившийся практики внутренних
коммуникаций в компании;

подготовка аналитического отчета и рекомендаций
по развитию внутрикорпоративных коммуникаций.

Рассматривая в этой главе HR-анализ мы
выяснили:анализ в первую очередь направлен на кадровую политику
организации;анализ это относительно новое понятие и на практике оно стало
внедряться недавно и не повсеместно;анализ тесно связан не только с отделом
кадров, но может применяться в различных отраслях.анализ это — область
аналитики, которая относится к применению аналитических процессов в разделе
человеческих ресурсов организации в надежде на повышение эффективности работы
сотрудников и, следовательно, получение большей отдачи от инвестированных
средств.

Так же были рассмотрены принципы действия
внутрикорпоративных коммуникаций. А так же было отмечено, что СВК является
основным фактором создающим имидж компании как для внешней среды, так и для
внутренней.

В связи с расширением в повседневной жизни
высоких технологий, межличностные и корпоративные коммуникации стали чем то
настолько легким и непринужденным, что не все уделяют им должное внимание. В то
время как скорость передачи данных значительно выросла, по сравнению с
предыдущими годами, важная информация стала теряться за объёмными массивами
ненужной и лишней информации.

Глава 2. Эмпирическое исследование в организации
на примере ООО «Рэстленд»

.1 Описание организации

Общество с ограниченной ответственностью
«Рэстленд» является современной и самостоятельной организацией, основной целью
которого является извлечение прибыли. Для достижения вышеуказанной цели
Общество вправе заниматься любой производственно-хозяйственной деятельностью, в
том числе:

оказание маркетинговых, консалтинговых,
инжиниринговых, лизинговых, агентских и информационно-рекламных услуг
организациям и предприятиям страны, а также иностранным фирмам и гражданам;

совершение товарообменных и компенсационных
сделок; коммерческая, торгово-закупочная деятельность (оптово и розничная), в
том числе посредническая, как для юридических, так и для физических лиц;

строительство, реконструкция, реставрация и
капитальный ремонт предприятий, объектов жилого фонда и соцкультбыта, гостиниц,
бизнес-центров, коммуникации, памятников архитектуры;

внешнеэкономическая деятельность, в том числе
оказание посреднических услуг иностранным фирмам;

осуществление всех видов печати, радио,
телевидения, кино, выставок, а также путем издания и распространения в стране и
за границей рекламной печатной продукции;

организация и проведение семинаров, симпозиумов,
конгрессов, выставок, ярмарок, аукционов, лотерей, культурно-зрелищных,
рекламных, игровых и спортивных мероприятий;

производство товаров народного потребления,
строительных материалов и оборудования для переработки сельхоз продукции,
изготовление сувенирной продукции и ювелирных изделий;

заготовка и производство сырья, строительных
материалов, деталей конструкций, комплектующих изделий, снабжение ими
производств и строек;

разработка и внедрение инноваций, производство и
реализация высокотехнологической продукции, в том числе автомобильной техники;

услуг по ремонту, приобретению, сбыту и
предоставлению в прокат автомобильных и иных транспортных средств организациям
и гражданам:

производство, заготовка, хранение, переработка и
реализация сельхоз продукции, декоративных растений и лекарственного сырья;

производство продуктов питания;

сбор и переработка промышленных и бытовых
отходов, вторичных ресурсов, внедрение новых прогрессивных методов их
переработки и использования;

разработка, тиражирование средств программного
обеспечения для компьютерной техники, производство программно аппаратных
комплексов;

производство, закупка, реализация и обмен любых
видов информации на любых видах носителей;

выполнение различных услуг, в том числе бытовых,
включая сервисное обслуживание; оказание услуг по перевозке грузов

автомобильным, железнодорожным и другими видами
транспорта.16

В штате Общества состоит 75-80 сотрудников. Из
них порядка 30 человек являются сотрудниками таких отделов как: бухгалтерия,
отдел логистики и так далее. Эти сотрудники не входили в выборку так как их
показатели не особо взаимосвязаны с работой организации. А так же сыграло роль,
что в этих отделах большая текучесть кадров.

В выборке и непосредственно в исследовании
приняли участия 4 отдела и 1 топ менеджер данной организации. Так как
деятельность этих отделов напрямую совпадает с целью Общества, а именно с
непосредственно получаемой прибылью.

Дадим этим отделам следующее имена: отдел 1(11
сотрудников), отдел 2(8 сотрудников), отдел 3(9 сотрудников) и отдел 4(11
сотрудников).

Так же в нашем исследовании поучаствовал
генеральный директор данной организации. Так как он напрямую заинтересован в
получении организацией прибыли и как вследствие исправной работе этих основных
4-ех отделов.

В данной организации, как видно из
вышесказанного, проявляется нестандартный образ работы. Он заключается в том,
что фактическую прибыль приносят только участвующие в исследовании отделы, а
остальные части организации лишь по возможности минимизируют расходы и создают
плодородную почву для деятельности этих 4ех отделов.

.2 Анализ работы организации

В данном параграфе мы рассмотрим результаты и
итоги работы респондентов за отчетный период, а именно за I квартал 2016го года

Отдел 1 в первом квартале 2016го года показал
довольно не плохие результаты продуктивности. Из поставленных ему задач в месяц
получить чистой прибыли на период Январь-Февраль-Март, соответственно
400-380-400 тыс. руб. Отдел 1 в первый месяц выполнил план, во второй
перевыполнил, а за третий месяц недовыполнил план на 50 тыс. руб. (рис. 2.2.1)

Рисунок 2.2.1. Итоги работы Отдела 1

Отдел 2 показал себя не так хорошо как отдел 1,
из поставленных ему задач на I квартал 2016-го года, принести чистой прибыли
компании в размере 350-400-300 тыс. руб. Он принес только 300,280 и 200 тыс.
руб.(рис. 2.2.2)

В целом мы видим не только не выполнение плана,
но и тенденцию на снижение получаемой прибыли в отделе 2.

Рисунок 2.2.2. Итоги работы Отдела 2

Отдел 3 за первые 3 месяца 2016-го года показал
себя уверенно и стабильно. При поставленных целях в 300-310-250 тыс. руб. как
видно на рисунке 2.2.3, отдел 3 план выполнил и показал стабильный доход ,
относительно отдела 1 и 2.

В целом в данном отделе по результатам
финансовых отчетов отклонений не выявлено.

Отдел 4 в расчетном периоде показал не плохие
результаты. При поставленных задачах в 400-350-400 тыс. руб. он достиг чистой
прибыли в 420-340-405 тыс. руб. соответственно (рис. 2.2.4).

В общем и целом можно отметить, что среди
четырех отделов с поставленным на I квартал 2016-го года планом в полной мере
справились все отделы, кроме отдела под цифрой 2.

Рисунок 2.2.4 Итоги работы Отдел 4

.3 Методология эксперимента

Экспериментальная работа по выявлению
зависимости уровня развитости корпоративных коммуникаций к общему уровню
производительности труда, проводилась на базе общества с ограниченной
ответственностью «Рестлэнд». В экспериментальной работе приняло участие 40
сотрудников фирмы.

Эмпирическое исследование состояло из 4-х
этапов:

экспериментальное определение уровня развитости
коммуникативных навыков у сотрудников организации;

сравнительный анализ производительности труда
сотрудников фирмы по отчетным документам за 2015 год;

разработка и внедрение практических рекомендаций
по повышению уровня коммуникабельности;

анализ полученных результатов.

Целью эмпирического исследования явилось
выявление общего уровня коммуникабельности в организации и его влияние на
результаты трудовой деятельности. А так же разработка методики для увеличения
общего уровня коммуникативной развитости персонала.

Задачи эмпирического исследования:

определить уровень коммуникативной развитости
каждого отдельного сотрудника, а так же средний уровень развитости по отделу;

сопоставить средний уровень развитости навыка с
трудовыми показателями отдела;

сравнить полученные результаты между отделами.

Для реализации поставленных целей были
использованы следующие методики:

тест на определение коммуникативных умений Л.
Михельсона;

тест-опросник К. Томаса на поведение в
конфликтной ситуации;

тест «Командные роли» Р.М. Белбина

Все методики подбирались в соответствии с целью
эмпирического исследования.

Разработанный диагностический комплекс
соответствует определению объекта, предмета, гипотезы и задач исследования, а
так же полученным в ходе теоретического анализа выводам.

Представленные в диагностической программе
методики позволяют получить данные количественного и качественного характера
(см. таблицу 2.3.1).

Таблица 2.3.1 Краткое описание методик

Название методики	Цель методики	Параметры диагностики
тест на определение коммуникативных умений Л.Михельсона	определение уровня коммуникативной компетентности	средний уровень коммуникабельности в коллективе
тест-опросник К.Томаса на поведение в конфликтной ситуации	определения стиля поведения в конфликтных ситуациях	степень конфликтности респондентов
тест «Командные роли» Р.М.Белбина	определение своего места в группе команде	приемлемая модель поведения при работе в команде

Методика 1. Тест на определение коммуникативных
умений Л. Михельсона.

Данный тест представляет собой разновидность
теста достижений, то есть построен по типу задачи, у которой есть правильный
ответ. В тесте предполагается некоторый эталонный вариант поведения, который
соответствует компетентному, уверенному, партнерскому стилю. Степень приближения
к эталону можно определить по числу правильных ответов.

Методика 2. Тест-опросник К. Томаса на поведение
в конфликтной ситуации.

Позволяет выявить ваш стиль поведения в
конфликтной ситуации. Опросник Томаса не только показывает типичную реакцию на
конфликт, но и объясняет, насколько она эффективна и целесообразна, а также
дает информацию о других способах разрешения конфликтной ситуации.

Методика 3.Тест «Командные роли» Р.М. Белбина.

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин
выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных
особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель,
Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик. Тест — «Командные роли» Р.М.
Белбина позволит определить естественные для респондентов роли в коллективе, а
также те роли, от выполнения которых они предпочли бы отказаться

Методика 4. Интервьюирование17.

Для проведения данного метода мы выбрали
линейных руководителей отделов, а так же непосредственно самого топ менеджера
организации, коим является действующий генеральный директор. Интервью
проводилось один на один с респондентом

При проведении интервью респондентам были заданы
следующие вопросы:

видят ли ваши подчиненные в вас неформального
лидера?

можете ли вы оставить своих подчиненных без
контроля на долгое время?

общаетесь ли вы со своими подчиненными в
нерабочее время?

своевременно ли вам поступают корректные
сведения от ваших подчиненных?

по пятибалльной шкале, оцените продуктивность
своих подчиненных;

Интервьюирование по сути своей повторяет
анкетирование, но кроме преимуществ анкетирования дает возможность личного

контакта с опрашиваемыми, что позволит оценить
поведенческую, эмоциональную сторону при ответах сотрудников на вопросы

как по вашему, нужны ли организации кадровые
перестановки? Таким образом, разработанная диагностическая программа,

направленная в первую очередь на определение
общего уровня коммуникабельности в организации состоит в том, чтобы найти
соответствия в уровне коммуникабельности и продуктивности отдельных отделов и
всей организации в целом.

.4 Проведение исследования его результаты

В рамках проведенного исследования, при
проведения тестирования были получены следующие результаты.

Разберем результаты тестирования у четырех
отделов по тесту Л. Михельсона, тесту К. Томаса и тесту Р.М. Белбина (см.
таблицы 2.5.1 — 2.5.3):

Таблица 2.4.1 — Результаты теста Л. Михельсона

Тест коммуникативных умений Л. Михельсона
	зависимость	компетентность	агрессивность
1 отдел	3	6	2
2 отдел	2	2	4
3 отдел	3	3	3
4 отдел	4	5	5

Таблица 2.4.2 — Результаты теста К. Томаса

Тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации.
	соперничество	приспособление	компромисс	избегание	сотрудничество
1 отдел	1	2	4	2
2 отдел	2	2	1	1	1
3 отдел	2	2	1	1	2
4 отдел	1	3	3	2	2

Таблица 2.4.3 — Результаты теста Р.М. Белбина

Тест «Командные роли» Р. М. Белбина
	1 отдел	2 отдел	3 отдел	4 отдел
исполнитель	2	0	2	2
председатель	2	1	1	1
формирователь	2	2	2	2
мыслитель	3	2	1	2
разведчик	1	1	2	3
оценщик	1	2	1	1
коллективист	1	0	0	1

По результатам тестирования мы видим следующие
результаты, что у отделов 1,3 и 4 показатели коммуникативности и типы поведения
в конфликтной ситуации примерно одинаковы. Примерно такую же картину мы
наблюдали при анализе продуктивности этих трех отделов.

Рисунок 2.4.1. Анализ показателей среди отделов
по тесту Л. Михельсона

На графике мы наглядно видим, что Отдел 2
отстает от других отделов по показателям зависимости и компетентности, но имеет
высокие показатели по уровню агрессивности внутри отдела. Это характеризует
низкий уровень коммуникаций в этом отделе.

Рисунок 2.4.2. Анализ показателей среди отделов
по тесту К. Томаса

На рисунке 2.4.3, мы можем наглядно увидеть
какие командные роли присуще сотрудникам отделов.

Рисунок 2.4.3 Сравнительные показатели по
методике Р.М. Белбина

Коллективист играет ориентированную на
отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении
люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и
предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному
лидеру команды в выполнении поставленной задачи.

Исполнители надежны, консервативны и эффективны.
Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают
преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов.
Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Рассмотрев сотрудников отделов, мы переходим к
анализу результатов тестирования ген. директора организации (см. таблицу
2.4.4).

Таблица 2.4.4 -Результаты тестирования
генерального директора организации

Результаты тестирования Генерального директора «ООО» Рэстленд
	Тест Л. Михельсона	Тест К. Томаса	Тест Р.М. Белбина
Генеральный директор	агрессивный	сотрудничество	председатель

Как мы видим из результатов тестирования, топ
менеджеру данного предприятия присущ агрессивный метод коммуникации, хотя при
решении конфликтных ситуаций данный субъект, как правило, выбирает тип
сотрудничества, то есть в процессе диалога ищет и принимает такие решения, которые
полностью удовлетворят и его и его оппонента. По результатам теста Р.М. Белбина
на командные роли, как и присуще большинству руководителей высшего звена 20 ,
данному руководителю присуща такая командная роль как — председатель.

По данным результатам можно сделать вывод, что
данный руководитель легко идет на контакт и всеми силами способствует
достижению целей организации.

Далее мы рассмотрим и скомпонуем данные
полученного тестирования по четырем отделам.

Отдел 1: данный отдел показал хорошие показатели
по ежеквартальному отчету за первый квартал 2016 года. По результатам
тестирования было видно, что данный отдел имеет высокий уровень коммуникации
между всеми его сотрудниками, вследствие чего, внутри отдела практически не
возникает конфликтных ситуаций, так как имеется очень большой показатель выбора
стратегии компромисса при возникновении конфликтных ситуаций среди сотрудников
отдела.

Отдел 2 на этапе просмотра ежеквартальной
отчетности за первый квартал 2016 года, показал себя не очень хорошо, так как
оказался единственным отделом который не смог в полной мере выполнить
поставленный вышестоящим руководством план. По результатам тестирования мы так
же наблюдаем, что в данном отделе преобладает агрессивный тип коммуникаций, что
не способствует продуктивности труда. Так же по результатам теста К. Томаса
можно отметить, что четверть отдела, а именно 2 человека из 8, выбирают
соперничество, как основной метод решения конфликтов. Так же как и отмечалось
ранее в отделе 2 при работе в команде нет таких позиций как: коллективист и
исполнитель. Вследствие чего можно сделать вывод, что в данном отделе нет
неформального лидера и возникают частые конфликты.

Отдел 3 при просмотре ежеквартальной отчетности
за первый квартал 2016 года, показал стабильный результат без каких либо
отклонений от заданного руководством плана. По результатам тестирования отдел
также показал стабильные показатели, что в итоге показало его достаточно
стабильной и равномерной структурой.

Отдел 4 при анализе ежеквартальной отчетности за
первый квартал 2016 года, так же как и отдел 1 показал высокие и стабильные
результаты. По итогам тестирования, по методике Л. Михельсона, показал высокие
показатели по шкале агрессивности, но нивелировал этот показатель таким, же
высоким показателем уровня компетентности. По итогам теста К. Томаса были
выявлены следующие результаты, что 6 сотрудников из 11 отдают предпочтение
решению конфликтов мирным путем: трое используют метод компромисса и трое
используют метод приспособление.

При проведении интервью один на один с линейными
руководителями и непосредственно с генеральным директором фирмы были получены
ответы на заданные вопросы.

Вопрос 1-2 (см. рис. 2.4.4): Видят ли ваши
подчиненные в вас неформального лидера? Можете ли вы оставить своих подчиненных
без контроля на долгое время?

Рисунок 2.4.4 Ответ на первый вопрос интервью

Как видно из рисунка, на первые 2 вопроса мнения
практически не разделялись, единственным исключением стал отдел 2, линейный
руководитель которого на второй вопрос дал отрицательный ответ.

Ответы на вопросы с третьего по шестой
включительно будет удобней всего представить в виде таблицы (см. таблицу 2.4.5)

Таблица 2.4.5 — Ответы на вопросы интервью

Ответы на вопросы интервью линейных руководителей отделов и генерального директора.
вопросы интервью с третьего по шестой включительно	лр1	лр2	лр3	лр4	ген. дир.
общаетесь ли вы со своими подчиненными в нерабочее время?	да	нет	да	да	да
своевременно ли вам поступают корректные сведения от ваших подчиненных?	да	да	да	да	да
по пятибалльной шкале, оцените продуктивность своих подчиненных	5	3	4	4	3
как по вашему, нужны ли организации кадровые перестановки?	нет	да	нет	да	нет

По результатам интервью можно сделать следующий
вывод: между линейными руководителями и генеральным директором фирмы
поддерживаются благоприятные и продуктивны взаимоотношения. В целом и директора
и линейных руководителей существующий порядок полностью удовлетворяет.

Однако особняком стоит линейный руководитель
второго отдела, который, как и на стадии тестирования по общим показателем
немного выделялся на фоне остальных отделов.

В процессе анализа внутрикорпоративных связей
внутри организации и отобранных для выборки отделов, особых проблем не
обнаружено. Исключение составляет отдел 2, показатели продуктивности которого
не так высоки, как у других отделов.

Так как деятельность организации довольно
разнонаправленная, то из этого следует, что для правильной и слаженной работы
коллектива в целом и отдельно взятого отдела в частности необходимы разные
паттерны.

Особником стоит такой навык как
коммуникативность, так как именно он в большей степени отвечает за степень
взаимодействия в коллективе, что при данной структуре и типе деятельности является
наиболее актуальным.

Проблемы отдела 2 заключаются по большей степени
в отсутствии взаимопонимания в коллективе и в несостоятельности оперативно и
качественно решать возникающие проблемы. А так же в связи с отсутствием
развитой системы коммуникаций внутри отдела.

С целью эмпирического исследования основных
причин низкого уровня коммуникации у сотрудников отдела 2, были разработаны:

экспериментальное исследование внутренних
коммуникаций и общей работоспособности;

Глава 3. Повышение уровня развитости
коммуникативных навыков

.1 Предложение и внедрение программы по
повышению общего уровня коммуникабельности

Исходя из общего положения дел в организации и в
исследуемых отделах в частности, для повышения основного уровня
коммуникабельности был избран Отдел 2, который на стадии исследования показал
наихудшие показатели сред четырех отделов участвующих в исследовании.

Генеральному директору ООО «Рэстленд» было
предложено повысить степень развитости межличностных коммуникаций в отделе 2,
дабы повысить сплоченность в отделе, что должно привести к улучшению
экономических показателей отдела.

С неофициального одобрения предложения
генеральным директором, мы приступил к разработке комплекса упражнений и
методов для повышения общего уровня коммуникабельности в отделе 2.

В качестве параметра измерения успешности
проекта, мы взяли текущие показатели отдела и сравнили их с планом на второй
квартал 2016 года.

По плану, второй отдел должен был принести
чистой прибыли: за апрель — 400 тыс. рублей, за май — 400 тыс. рублей, за июнь
— 350 тыс. рублей.

Так как разработанная программа была проведена
только в конце апреля — начале мая, то на апрельские результаты повлиять не
удалось.

В рамках программы были проведены:

тренинг коммуникации М.Кипниса;

упражнение «Разговор на чистоту»;

тренинг коммуникативных навыков;

мероприятия по повышению коммуникаций внутри
отдела — проведения пикника;

тренинг командообразования;

проведение соревновательного мероприятия между
отделами.

Данные тренинги и программы были выбраны, так
как являются наиболее доступными и легкими для восприятия и проведения.

Так как все тренинги и упражнения были проведены
непосредственно в рабочее время, то их пришлось разбить, по 1-2 в неделю, дабы
полностью не отвлекать отдел от рабочего процесса.

Соответственно чтобы обеспечить полную явку, с
одобрения генерального директора организации, о дате проведения тренингов не
сообщалось. Тренинг заканчивался за час до конца рабочего дня.

Даты и описание тренингов расположены в таблице
3.1.1.

Таблица 3.1.1 — Даты проведения тренингов

Дата проведения	Время проведения	Название тренинга
19.04.16	с 12-00 до 18-00	тренинг коммуникации М.Кипниса
22.04.16	с 12-00 до 15-00	упражнение «Разговор на чистоту»
27.04.16	с 12-00 до 18-00	тренинг коммуникативных навыков
05.05.16	с 12-00 до 18-00	тренинг командообразования

После первого блока тренингов, который
заканчивался 27го апреля, было проведено мероприятие по повышению уровня
коммуникабельности внутри отдела, иначе говоря, небольшой корпоратив.

Был организован выезд на природу с
приготовлением шашлыков барбекю и проведением ряда игр на знакомство, на
командообразование и прочее.

Для проведения мероприятия была специально
выбрана нарочито игровая форма, дабы никто из сотрудников не выходил из своей
зоны комфорта.

Ожидалось, что не все сотрудники отдела с охотой
воспримут данное мероприятие, так как личностные взаимоотношения в данном
отделе с первого дня исследования показались более натянутыми, чем в остальных
отделах.

На практике мы увидели, что во всех играх и
мероприятиях учувствовали все сотрудники отдела, особенно после игровых
упражнений на знакомство.

В конце проведения данного мероприятия, мы
наглядно увидели улучшение уровня личностных взаимоотношений.

Далее, после проведения мероприятия со вторым
отделом, мы провели тренинг на командообразование. Тренинг проводился во всех
отделах одновременно. Суть тренинга была в том, чтобы научить сотрудников
отделов работать в команде. Так как мы имели 4 отдела, то и поделили участников
тренинга на 4 команды. В каждой команде были сотрудники одного отдела.

На следующий день после проведения тренинга,
было назначено уже общее для четырех отделов мероприятие, а именно игра в пейнтбол.

В процессе проведения общего мероприятия,
сотрудники были поделены на 4 команды, так же как и во время проведения
тренинга.

В ходе проведения мероприятия было замечено, что
во всех отделах кроме второго, роль лидера была взята действующим руководителем
отдела.

.2 Анализ результатов исследования

С целью подтверждения эффективности предложенных
практических рекомендаций по повышению уровня развития коммуникаций персонала.
Мы провели повторную диагностику, с использованием того же инструментария, сотрудников
второго отдела (см. таблицу 3.2.1 — 3.2.3).

Таблица 3.2.1 Результаты теста Л. Михельсона, по
Отделу 2 после проведения тренингов

Тест коммуникативных умений Л. Михельсона, результаты Отдела 2.
	зависимость	Компетентность	агрессивность
2 отдел	2	3	3

Таблица 3.2.2 — Результаты теста К. Томаса, по
Отделу 2 после проведения тренингов

Тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации, результаты Отдела 2.
	соперничество	приспособление	компромисс	избегание	сотрудничество
2 отдел	1	2	2	0	2

Таблица 3.2.3 — Результаты теста Р.М. Белбина,
по Отделу 2 после проведения тренингов

Тест «Командные роли» Р. М. Белбина, результаты Отдела 2.
исполнитель	1
председатель	1
формирователь	2
мыслитель	1
разведчик	1
оценщик	1
коллективист	1

Для наглядной демонстрации изменений в
результатах тестирования, по методике Л. Михельсона обратимся к графику
представленному на рисунке 3.2.1:

Рисунок 3.2.1. Сравнение показателей Отдела 2 до
тренинга и после.

Так же рассмотрим изменения в результатах
тестирования Отдела 2 по методике К. Томаса на рисунке 3.2.2.

Рисунок 3.2.2. Сравнение показателей отдела 2 до
и после тренингов по методике К. Томаса.

И в конце рассмотрим сравнительные данные Отдела
2 по методике Р.М. Белбина на рисунке 3.2.3.

Рисунок 3.2.3 Сравнение показателей Отдела 2 до
и после тренингов по методике Р.М. Белбина

Те изменения, которые были нами, зафиксированы,
позволяют утверждать, что проведенные тренинги и мероприятия не прошли для
контрольного отдела бесследно и оказали на него соответствующее влияние.

Теперь обратимся к показателям
производительности Отдела 2, как мы помним за первый квартал 2016 года отдел не
выполнил поставленного плана. Во втором квартале 2016 года на май месяц Отделу
2 был поставлен план в 400 тыс. рублей.

По итогам ежемесячного отчета, за май месяц
2016-года Отдел 2 выполнил план, заработав 405 тыс. рублей.

Исходя из потребностей организации в увеличении
производительности труда отдел 2, который систематично не выполнял план

в первом квартале 2016-го года, был разработан
комплекс методик по увеличению уровня коммуникаций внутри отдела. Что в
соответствии с выдвинутой гипотезой должно было так же увеличить
производительность и результативность работы отдела.

По результатам проведенных тренингов, мы наблюдали
общий рост коммуникативных навыков в отделе 2. Так же в процессе проведения
соревновательного мероприятия между отделами, после проведения тренингов было
отмечено, что отдел 2 начал формироваться как команда, что в будущем должно
проявить себя как ключевой фактор в увеличении продуктивности отдела.

После проведения тренинга на командообразование
незначительные сдвиги были замечены и в остальных трех отделах. А именно то,
что многие сотрудники отделов начали позиционировать себя как часть команды, которой
является их отдел, что очень ярко проявилось в соревновательном мероприятии
между отделами.

Так же исходя из финансовых показателей отдела
за второй квартал 2016-го года, мы видим выполнение поставленных руководством
целей, за май 2016-го года.

Заключение

Целью данной выпускной квалификационной работы
являлось на основе теоретических и эмпирических исследований разработать
программу развития коммуникаций внутри организации и внутри её отделов в
частности. А так же проверить выдвинутую в начале исследования гипотезу что,
чем выше уровень корпоративной коммуникации в организации, тем выше
производительность труда сотрудников.

В ходе проделанной работы, на основе изученных
теоретических сведениях по данной тематике, мы убедились в необходимости
развития внутрикорпоративных коммуникаций в организации.

А так же в том, что метод HR — анализа как
таковой, применяется не повсеместно, несмотря на его практическую пользу.
Безусловно данный метод в будущем займёт полагающуюся ему нишу в линейке
методов обработки корпоративных данных.

После изучения теоретических аспектов, были
проведены эмпирические исследования на базе общества с ограниченной
ответственностью «Рестлэнд». В ходе которых, были выявлены проблемные места в
организации, которые мы попробовали решить методом HR — анализа. После
получения статистических данных, мы выявили проблемный участок и далее
попробовали решить данную задачу.

На основе полученных в ходе теоретического и
эмпирического исследования, а так же на основе статистических данных, был разработан
комплекс методик для решения возникшей проблемы.

Так же по результатам исследования, были даны
соответствующие тематике исследования рекомендации, по улучшению
внутрикорпоративных коммуникаций, как внутри отдельно взятых подразделений, так
и во всей организации в целом.

Как выяснилось в ходе проведения исследований,
одним из факторов, который мешал стабильной и плодотворной работе проблемного
отдела был низкий уровень межличностной коммуникации, что в свою очередь влияло
на коммуникации данного отдела с остальными структурными подразделениями.

Представленный экспериментальный материал и его
итоги, могут быть использованы руководством и HR отделом в дальнейшей
практической деятельности.

Гипотеза, выдвинутая в начале исследования,
частично подтвердилась, так как экономический показатель отдела, который
участвовал в проведении эксперимента вырос.

Список использованных источников

1.       Об
акционерных обществах: федеральный закон от 26.12.1995 г.

.        №
208-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.

.        О
государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей:
федеральный закон от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL:
http://www.garant.ru/.

.        Алавердов
А.Р. Управление персоналом: учебное пособие/ А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова,
О.В. Нестерова. М.: МФПУ Синергия, 2013. — 185 с.

.        Армстронг
М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем — перевод с англ. Серая
О.В. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 230 с.

.        Бабич
А.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для вузов / А.М. Бабич, Л.Н.
Павлова. М.: ЮНИТИ, 2007. — 687 с.

.        Базаров
Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. М.:
Аспект Пресс, 2006. — 352 с.

.        Балашов
А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФА-М, 2012.
— 288 с.

.        Барков
С.А. Теория организации (институциональный подход): учебное пособие. М.: КДУ,
2009. — 295 с.

.        Бухалков
М.И. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. — 368 с.

.        Василенко
С.В. Корпоративная культура, как инструмент эффективного управления персоналом:
учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. — 136 с.

.        Веснин
В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2010. —
688 с.

.        Виханский
О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономист, 2008. —
528 с.

.        Герчиков
В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: учебное
пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 с.

.        Грошев
И.В. Организационная культура: учебное пособие для вузов/ И.В. Грошев, П.В.
Емельянов, В.М. Юрьев. СПб.: ЮНИТИ, 2004. — 320 с.

.        Грузинов
В.П. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов/ В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. М.:
Финансы и статистика, 2010. — 336 с.

.        Гунин
В.Н. Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев. М.: ИНФРА-М, 2011. —
328 с.

.        Дементьева
А.Г. Управление персоналом: учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. М.:
Магистр, 2011. — 287 с.

.        Демин
Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений: учебное
пособие. М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 138 с.

.        Егоршин
А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. — 524 с.

.        Кибанов
А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала.
М.: «Экзамен», 2013. — 206 с.

.        Кибанов
А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. — 695
с.

.        Козлов
В.В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. М.:
КНОРУС, 2013. — 232 с.

.        Красовский
Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДА- НА, 2004. — 511 с.

.        Крутик
А.Б. Основы финансовой деятельности предприятия: учебное пособие / А.Б. Крутик,
М.И. Хайдакин. СПб.: Бизнес-пресса, 2006. — 448 с.

.        Кузнецов
Ю.В. Основы менеджмента: учебное пособие. М: ОЛБИС, 2011. — 262 с.

.        Лапина
Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие. Омск: ОмГУ, 2011. —
96 с.

.        Лукичева
Л.И. Управленческие решения: учебник. М.: ОМЕГА-Л, 2014. — 383 с.

.        Митрофанова
Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в
управлении персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2013. — 66 с.

.        Потемкин
В.К. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов,
специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и управлении
персоналом. М.: Питер, 2010. — 432 с.

.        Репина
Е.А. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Академцентр, 2013. — 240 c.

.        Семенов
Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2006. — 256 с.

.        Соломанидина
Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. —
623 с.

.        Социальная
психология группы: процессы, решения, действия/ Р. Бэрон, Н. Керр, Н. Миллер.
СПб: Питер, 2003. — 272 с.

.        Спивак
В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2011. — 352 с.

.        Стеклова
О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 127
с.

.        Шейн
Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008. — 336 с.

.        HRTrud.
Повышаем работоспособность сотрудников // Управление персоналом, № 2 — 2012. —
35 с.

.        Кибанов
А.Я. Методы построения системы управления персоналом/ А.Я. Кибанов // Кадровик.
Кадровый менеджмент. — 2007. — № 6. — С. 58-62.

.        Князева
Т.Б. Становление человека в обществе: культурно-исторический аспект
рассмотрения / Т.Б. Князева // Сибирский педагогический журнал. — 2009 — № 2. —
С. 180-192.

.        Мильнер
Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б.З. Мильнер
// Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 1. — С. 31-34.

.        Мошкина
Т. Многоликая структура / Т. Мошкина // Управление персоналом. — 2007. — № 12.
— С. 63-69.

.        Пак
Л.Г. Категория субъектив ности в контексте социализации личности / Л.Г. Пак //
Сибирский педагогический журнал. — 2009. — № 4. — С. 32-41.

.        Попов
Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов// Управление персоналом. —
2007. — № 4. — С. 15-18.

.        Чашина
О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании / О.
Чашина // Управление персоналом. — 2007. — № 12.- С. 25-29.

.        Агарков
С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учебное
пособие / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О. Грязнова. Пенза: Академия
естествознания, 2011. — 143 с.

.        Википедия.
Сводная энциклопедия. https://ru.wikipedia.org

.        HR
Сообщество и публикации. HR-portal.ru. http://hr-portal.ru

.        Technopedia
— international science journal. http//technopedia.com

I.            Введение

Данная статья посвящена внутриорганизационным коммуникациям и построению системы эффективных внутриорганизационных коммуникаций. Представленное автором исследование актуально на сегодняшний день, так как эффективно выстроенный процесс коммуникаций – залог достижения организационных целей. В качестве примера использована практика компании Google. Цель исследования – рассмотреть внутриорганизационные коммуникации, а также условия, инструменты и методы, необходимые для построения эффективных коммуникаций. В качестве объекта исследования представлены внутриорганизационные коммуникации в менеджменте, в качестве предмета – построение системы эффективных внутриорганизационных коммуникаций на примере компании Google. За методологическую основу автором работы взяты статьи и научные публикации российских и зарубежных авторов, Интернет – ресурсы, посвященные менеджменту. Информационная основа исследования – интервью со специалистами в области внутриорганизационных коммуникаций, а также официальная информация о компании Google, предоставленная в Интернете.

II.            Теоретическая часть

1.     Базовые понятия о коммуникациях

1.1    Определение понятия «коммуникации», цель коммуникаций

Коммуникации – это «процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми» – такое определение дает словарь практических терминов по менеджменту.[17] Т.М.Орлова определяет коммуникации как «обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью».[9] Коммуникации можно считать эффективными в том случае, если на их основе руководитель принял эффективное решение.[13]

Важнейшей целью внутриорганизационных коммуникаций является «создание среди сотрудников поддержки цели и политики, проводимой руководством организации». [12]

1.2    Элементы и каналы коммуникаций

Общепринятыми элементами коммуникаций в организации приняты [12]:

• отправитель,
• сообщение,
• коммуникационный канал,
• коммуникационные средства,
• получатель.

Другие авторы помимо представленных выше элементов называют еще код, контекст и шум. [13]:

Коммуникационные каналы – это средства, благодаря которым возможна передача информации. Они классифицируются на информационные (листовки, доски объявлений, внутренние сайты), аналитические (анкетирование, интервьюирование, опросы), коммуникативные (тренинг, мероприятия, адаптационные системы) и организационные (совещания, собрания). [5]

1.3    Классификация внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации принято классифицировать по нескольким признакам:

1. По подразделениям:

А) горизонтальные (на одном уровне),

Б) вертикальные (на разных уровнях),

В) диагональные (между руководителями и работниками различных подразделений);

1. По уровням:

А) нисходящие (от руководства к подчиненным),

Б) восходящие (руководителями от подчиненных);

1. По форме общения:

А) вербальные (с помощью устной речи),

Б) невербальные (мимика, жесты, взгляд, манеры; отсутствует устная речь);

1. По субъекту общения:

А) межличностные (между двумя и более людьми в непосредственной близости),

Б) организационные (две и более группы, обладающие собственным интересом и собственными целями);

1. По используемым каналам общения:

А) формальные (возникают в процессе взаимосвязи различных уровней и отделов),

Б) неформальные (источники слухов).

1.4    Типы коммуникационных сетей

Тип коммуникационных сетей напрямую влияет на эффективность деятельности группы, строящей коммуникационный процесс. Они классифицируются на первичные и вторичные. [20] (Табл.№1)

К первичным коммуникационным сетям относят:

А) «змею» – последовательная горизонтальная цепочка сотрудников.

Б) «звезду»: успех коммуникационного процесса напрямую зависит от компетентности лидера.

В) «шпору» – состоит из трех уровней. Главная проблема «шпоры» – подбор кандидата на второй уровень.

Г) «круг»: лидер отсутствует, что формирует благоприятную моральную и психологическую среду для деятельности.

Вторичными коммуникационными сетями являются:

А) «тент» – устойчивая сеть; неофициальные коммуникации между сотрудниками минимальны.

Б) «палатка» – эффективна, когда права и обязанности старших подчиненных четко определены.

В) «дом» – замкнутая система, где каждый может связаться с представителем любого уровня.

Табл.1 “Типы коммуникационных сетей”

2.     Коммуникационный процесс. Модели коммуникационного процесса

2.1    Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс включает в себя ряд последовательных действий (Рис.1) [13]:

2.2    Модели коммуникационного процесса

Существует три модели внутриорганизационных коммуникаций:

1. Коммуникация как действие,
2. Коммуникация как взаимодействие,
3. Коммуникация как процесс (развернутая модель). (Рис.2) [6]

Рис.2 “Модели коммуникационного процесса”

3.     Коммуникационные барьеры и методы их преодоления

3.1    Коммуникационные барьеры

Коммуникационные барьеры – это возникающие в процессе деятельности компании преграды, снижающие эффективность обмена информацией.

Барьеры классифицируются на [19]:

1. Индивидуальные:

А) различия в восприятии,

Б) субъективная оценка,

В) навыки коммуникации,

Г) культурные различия.

1. Возникающие на организационном уровне:

А) организационная структура,

Б) информационная перезагруженность,

В) неравенство в статусе сотрудников

3.2    Методы преодоления коммуникационных барьеров

Для преодоления индивидуальных барьеров руководители компаний обязаны обратить внимание на:

1.Развитие навыков коммуникации сотрудников. Существует ряд советов, помогающих овладеть навыком активного слушания (рис.3)

Рис.3 “Навыки активного слушания”

 2. Развитие у сотрудников технических навыков коммуникации.

3. Создание внутрикорпоративной культуры, поощряющей открытые коммуникации.

Для преодоления коммуникационных барьеров, возникающих на организационном уровне, важно исключить неравенство в статусе сотрудников и обеспечить техническое оснащение.

4.     Поэтапный процесс построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций

4.1    Процесс построения эффективной системы внутренних коммуникаций

1. Анализ организационной коммуникации (анкетирование, интервьюирование, мониторинг)
2. Разработка коммуникационной стратегии компании
3. Реализация коммуникационной стратегии
4. Анализ эффективности внедренной стратегии [7]

4.2    Условия построения эффективной системы внутренних коммуникаций

Для построения эффективной системы внутренних коммуникаций необходимо [14][24]: (рис.4)

Рис.4 “Условия построения эффективной системы внутренних коммуникаций”

4.3    Средства налаживания внутренних коммуникаций

Средства налаживания внутренних коммуникаций (Табл.2) [14]

Табл.2 “Средства налаживания внутренних коммуникаций”

4.4    Анализ эффективности внутренних коммуникаций

Для того чтобы оценить, эффективны ли внутриорганизационные коммуникации и нуждаются ли они в преобразованиях, необходимо провести последовательный анализ.

Шаг 1. Дать оценку масштабу и культуре компании.

Шаг 2. Выявить последствия неэффективных коммуникаций

При наличии в компании «симптома» неэффективности элемента коммуникации  необходимо диагностировать общую неэффективность коммуникаций.

Шаг 3. Установить наличие каналов коммуникаций

Необходимо выяснить, какие инструменты коммуникации распространены в организации.

Шаг 4. Оценить имеющиеся каналы коммуникаций

Необходимо дать оценку информации, которая передается через каналы коммуникаций. Существуют критерии оценки информации. [18] (Табл.№3)

Табл.3 “Критерии качества информации”

Шаг 5. Проанализировать «разрывы».

На данном уровне анализа необходимо определить, на каком этапе процесса общения произошел сбой. Ликвидировав выявленный «разрыв» в цепи общения, система корпоративных коммуникаций будет восстановлена.

III.            Практическая часть

1.     Интервьюирование

В ходе исследования было проведено 3 интервью со специалистами по внутренним коммуникациям различных компаний («OBI», «Kimberly-Clark», ЗАО «Астерос»).

1.1  Заданные вопросы

Интервьюированным были заданы одинаковые вопросы, предварительно разработанные авторами исследования:

1. Как Вы считаете, что на сегодняшний день подразумевается под понятием “эффективные коммуникации”?
2. Какие каналы внутриорганизационных коммуникаций наиболее эффективны?
3. Как преодолеть индивидуальные и возникающие на организационном уровне коммуникационные барьеры?
4. Какие этапы необходимо пройти в процессе построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций?
5. Что важно учитывать в процессе разработки коммуникационной стратегии?
6. Каковы условия построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций?
7. На что необходимо обратить внимание в процессе анализа эффективности действующих внутриорганизационный коммуникаций?

1.2  Анализ

Результаты анализа представлены в таблице: (Табл.№4)

Табл.4 “Анализ результатов исследования”

2. Исследование внутренних коммуникаций компании Google

2.1   Общая информация о компании Google

Google – сравнительно молодая IT компания, основанная в 1998 году. Миссия компании – «организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для использования». [10] С момента создания компании ее руководители выработали 10 базовых принципов Google, один из которых посвящен корпоративной культуре – необходимому условию построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций. [11] Действительно, корпоративная культура Google – самая успешная культура во всем мире, отличающаяся своим новаторством и демократичностью.

2.2   Каналы коммуникаций компании Google

В настоящее время большим спросом пользуются корпоративные порталы – интранеты. Из нескольких представленных интервью было выяснено, что подобные порталы являются некими закрытыми социальными сетями, значительно упрощающими процесс коммуникации.  [1]  В ходе исследования стало известно, что компания Google тщательно отбирает каналы передачи информации и шифрует их. [3] Google обладает собственным интранетом, который носит название «Moma». [23]

2.3   Коммуникации компании Google

Выяснено, что в компании Google особое внимание уделяется неформальным коммуникациям. Офисы компании, расположенные по всему миру, известны своим нестандартным дизайном. Так, в них можно найти комнаты для медиации, игровые зоны, многочисленные кафе. Здесь сотрудники могут не только отдохнуть, но и пообщаться в неформальной обстановке. [2]

2.4   Типы коммуникационных сетей компании Google

В ходе исследования было выяснено, что коммуникационная сеть компании Google выглядит так: (Рис.№5)

Рис.5 “Коммуникационная сеть компании Google”

Это обеспечивается демократией, на которой базируется политика компании, а также отсутствием жесткой иерархии и необходимости подчинения.[8]

2.5 Методы преодоления коммуникационных барьеров компании Google

С целью преодоления индивидуальных барьеров руководство Google уделяет особое внимание внутрикорпоративной культуре. [11] В созданной руководством атмосфере сотрудники компании могут спокойно пообщаться не только на рабочие темы. Также для развития системы внутриорганизационных коммуникаций компания  Google  активно практикует стажировку сотрудников в офисах других стран. [4] Каждый сотрудник имеет право высказать свою собственную точку зрения процессе еженедельного ужина, что способствует ослаблению субъективного мнения и уменьшению различий в восприятии.

Компания Google эффективно борется с барьерами, возникающими на организационном уровне. Так, каждый сотрудник имеет свой личный рабочий ноутбук, офисы Google оборудованы автоматами со снеками и водой. В офисах компании практически нет личных кабинетов, рабочее пространство поделено на секторы, оснащенные закрытыми и открытыми переговорными комнатами, а также локальными пространствами, оснащенными белыми досками. [16]

2.6 Процесс построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций компании Google

Зачастую поставленные перед сотрудниками компании Google задачи или проблемы решаются небольшими группами по 5-7 человек с руководителем во главе. Малочисленность таких групп способствует налаживанию прямого контакта между каждым ее членом, самоорганизации и прозрачности работы. [15] Стоит заметить, что в интервью с Максимом Петровым, главным специалистом отдела внутренних коммуникаций АО «Эрсте Банк», также говорится об эффективности работы малочисленных групп. [21]

2.7 Анализ эффективности внутренних коммуникаций в компании Google

Руководство компании Google в свободном доступе предоставляет сотрудникам принятые стратегии организации и анализы текущих дел. [22] Это важный пункт в процессе анализа эффективности коммуникационной политики компании.

2.8   Вывод по системе внутриорганизационных коммуникаций Google

Опираясь на проведенные исследования системы внутриорганизационных коммуникаций компании Google, авторы работы заключили, то компания проводит эффективную политику внутренних коммуникаций, тесно связанную с внутрикорпоративной культурой. Система внутренних коммуникаций Google – пример успешных, основанных на демократии и новаторстве коммуникаций.

IV. Заключение

В заключение отметим, что на настоящий момент нет четко выработанной модели коммуникационных действий, что является определенной проблематикой в процессе рассмотрения внутриорганизационных коммуникаций.

Опираясь на успешный опыт компании  Google и мнение экспертов в области внутренних коммуникаций, авторами было доказано, что эффективная система внутриорганизационных коммуникаций – залог успеха бизнеса. Поэтому приступая к построению системы внутриорганизационных коммуникаций, руководитель должен помнить, что:

— организационная культура и внутриорганизационные коммуникации – неразрывные понятия,

— сотрудникам важно осознавать, что внутри компании есть организационная культура,

— организационные коммуникации и организационную культуру необходимо беспрерывно преобразовывать и развивать,

— следует уделять должное внимание тренингам и мастер-классам для сотрудников, в процессе которых они смогут почувствовать себя единым механизмом.

Таким образом, достижение поставленных целей и успех компании в целом напрямую зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций внутри нее.

Библиографический список

1. 1C- БИТРИКС. Интервью с клиентами // URL: http://www.1c-bitrix.ru/products/intranet/interview.php (Дата обращения: 13.01.14)
2. Ведущий портал о кадровом менеджменте «HRM.RU». Что такое корпоративный PR и «с чем его едят»? // URL: http://hrm.ru/blog_korporativnyjj-pr–neobkhodimost-ili-dan-sovremennym-tendencijam_115BAE (Дата обращения: 12.01.14)
3. Золотов Е. Прощайте, Google и Yahoo!, или Как американские ИТ-гиганты «защищаются» от прослушки// Компьютерра. Выпуск от 22.11.13. / URL: http://www.computerra.ru/88293/it-is-no-us/ (Дата обращения: 16.01.14)
4. Клуб кавалеров «Бутиковская булавка». Google: Культура «кампуса». // URL: http://club.tboutique.ru/events/meetings/61-kultura-kampusa.html (Дата обращения: 16.01.14)
5. Мельма В.А. Система внутренних коммуникаций в организации. Провизор.  – 2008. – №. 15. – URL: http://www.provisor.com.ua/archive/2008/N15/melman_158.php?part_code=137&art_code=6739 (Дата обращения: 10.01.14)
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – Гл.13
7. Морозова Н. А. Управление коммуникациями в организации //Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – 2010. – №. 2. – С. 173-181.
8. Новостной портал « Gizmonews». Организационные структуры крупнейших IT-компаний // URL: http://www.gizmonews.ru/2011/07/01/it-companies-organizational-chart/  (Дата обращения: 16.01.14)
9. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – С.52
10. Официальный сайт компании Google// Раздел «Компания». – URL: http://www.google.ru/intl/ru/about/company/ (Дата обращения: 10.01.14)
11. Официальный сайт компании Google// Раздел «Наши убеждения». – URL: http://www.google.ru/intl/ru/about/company/philosophy/ (Дата обращения: 10.01.14)
12. Платохина Н. А., Исаев А. В. Коммуникационный процесс в управлении: основные положения //Сборник научных трудов SWorld по матер. междунар. науч.-практ. конф.«Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития. – 2013. – С. 01-12.
13. Плотников М.В. Эффективные коммуникации в организации // Центр дистанционного образования «Elitarium». – URL: http://www.elitarium.ru/2008/11/26/kommunikacii_organizacija.html  (Дата обращения: 15.01.14)
14. Портал «Внутренние коммуникации». Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций? // URL: http://www.inside-pr.ru/communication/article/1122-kakpostroitsistemyvk.html (Дата обращения: 15.01.14)
15. Рябых Д. 9 особенностей маркетинга в инновационных компаниях. Маркетолог. – 2007 год. – №7. – URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/hitech_marketing.htm?printversion  (Дата обращения: 09.01.14)
16. Симов С. В активном поиске //  Портал «Brainity» / URL: http://www.brainity.ru/business/skills/2896/ (Дата обращения: 13.01.14)
17. Словарь практических терминов по менеджменту (учебное пособие для студентов ВУЗов “Менеджмент”) / Под ред. Ю.А. Цыпкина – М.: ЮНИТИ, 2001. – С.218
18. Хлынина М.В. Внутриорганизационные коммуникации: проверка на прочность // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №11; URL: http://www.pro-personal.ru/journal/741/308168/ (Дата обращения: 16.01.14)
19. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО” Бизнес-шк.” Интел-синтез”, 2000.-С.217-232
20. Экономический портал Allendy.ru // Основные типы коммуникационных сетей и их влияние на характеристики организации. – URL: http://allendy.ru/teoria-org/302-tipi-com-setey.html (Дата обращения: 14.01.14)
21. Язвинская М, Олефир Д. Любому коллективу всегда нужны поводы для радости, гордости или вдохновения. // Marketing school “Be first” / URL: http://befirst.com.ua/interview/show/364-lyubomu-kollektivu-vsegda-nuzhni-povodi-dlya-radosti-gordosti-ili-vdohnoveniya/ (Дата обращения: 18.01.14)
22. Bhattacharya P., Gulati Y. Communicating at Great Workplaces – Key Principles // Great Place to Work / URL: http://www.greatplacetowork.in/publications/blog-posts-articles-and-news/690-communicating-at-great-workplaces-key-principles (Дата обращения: 11.01.14)
23. Google Operating System: Unofficial news and tips about Google. MOMA – Google intranet // URL: http://googlesystem.blogspot.ru/2005/12/moma-google-intranet.html  (Дата обращения: 15.01.14)
24. Smith L. Effective internal communications. – Buy now from Kogan Page, 2005. – P.19

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Екатерина Петрова»



В условиях ужесточенной конкурентной борьбы и радикально сменяющейся ситуации на рынке, предприятия должны фокусировать внимание не только на материальном состоянии дел, но и вырабатывать стратегию обмена информационного обеспечения внутри своей структуры, которая бы дозволила им получать большую пользу от сотрудников и от предприятия в целом. От эффективности коммуникационных связей и их взаимодействия зависит перспектива и предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, и также работников данного предприятия, а на тотальном уровне и благосостояние всей страны в целом. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере.

Ключевые слова: внутренние коммуникации, задачи внутренних коммуникаций, структура организации, совершенствование коммуникаций, внутренние инструменты PR, формы внутренних коммуникаций, мотивация сотрудников, организационная культура, корпоративная культура, признаки оценки эффективности внутренних коммуникаций, повышение эффективности труда.

In conditions of tighter competition and a radically changing market situation, enterprises should focus not only on the material state of affairs, but also develop a strategy for sharing information support within their structure, which would allow them to benefit more from their employees and the enterprise as a whole. From the effectiveness of communication links and their interaction depends on the perspective and the enterprise, as an economic entity in the market, and also the employees of this enterprise, and at the total level and the welfare of the whole country as a whole. Much depends on the quality of the company’s internal communications system. And it has become quite familiar that large enterprises allocate it into a separate functionality, creating the appropriate units and hiring specialists in this field.

Keywords: internal communications; tasks of internal communications; organization structure; improving communications; internal PR tools; forms of internal communications; employee motivation; organizational culture; corporate culture; signs of evaluating the effectiveness of internal communications; increase labor efficiency.

Компания ООО «Публичные коммуникации» была основана в феврале 2013 года, а настоящий момент, представляет собой стабильную организацию, которая преуспевает в развитии.

Компания осуществляет завоевание рынка с помощью оказания своим клиентам разнообразного спектра услуг. Данные услуги компании представлены в таблице 1.

Таблица 1

Перечень услуг компании ООО «Публичные коммуникации»

Наименование услуги	Содержание услуги
Предоставление публичной отчетности	Формирование положительного образа компании, которая имеет ясную систему пользования кем-чем-нибудь посредством контрактации, а также бухгалтерского учета. Выполнение локализации на публичных веб-ресурсах компании информации об итогах работ, опубликование их в средствах массовой информации, свидетельствует о стабильном совершенствовании и надежности. Агентство формирует публичные отчеты компаний «под ключ», в соответствии с последними нормативными требованиями профильных организаций.
Совершенствование корпоративных коммуникаций	Согласно подходу исследуемого агентства, коммуникации берут начало с комплексной стратегии. Во время ее развития они определяют, что, кому, как и когда следует говорить о компании. Далее выбирают средства для информирования ключевыми сообщениями компанию. Ими могут являться: пресс-конференции и брифинги, инициирование экспертных комментариев, пресс-туры, управляемые утечки и многие другие. Агентство тесно сотрудничает со всеми типами СМИ: деловыми, глянцем, развлекательными, общественно-политическими, глянцем, специализированными.
Проведение тренингов	Публичное выступление любого плана является настоящим вызовом для неопытного спикера. Агентство помогает спикерам освоить все нюансы взаимоотношений со средствами массовой информации. Тренеры рассказывают о правилах «упаковки» содержания, подготовке к интервью, о том, как правильно давать ответ на затруднительные вопросы и вести себя в непредвиденных ситуациях. Для каждого спикера оформляется персональная программа, которая зависит от степени его подготовки и индивидуальных характеристик.
Digital	Агентство не только следит за прогрессом каналов так называемых «новых медиа», но и придумывает, каким образом клиенты смогут извлечь из них максимальную выгоду. Создаются сайты, ведутся и продвигаются официальные аккаунты компаний во всех социальных сетях.
Личное позиционирование	Задача агентства заключается в проведении функционируемого комплекса публичных активностей владельца бизнеса или топ-менеджера ежедневно на имидж компании. Происходит разработка программы позиционирования для первых лиц, организовываются интервью, инициируются комментарии прессе, осуществляеются договора об участии спикера в главных отраслевых мероприятиях.
Репутационный аудит	Агентство проводит репутационный аудит, руководствуясь разнообразными задачами, начиная разработкой долговременной коммуникационной стратегии, заканчивая оценкой результативности преодоления компанией кризисного периода. Инструменты: проведение интервью у представителей различных целевых аудиторий, массовое анкетирование, аудит социальных сетей.
Проведение программ КСО	Внимание компаний к программам корпоративной социальной ответственности (КСО) говорит об опытном бизнесе, готовности внести свой вклад в жизнь общества. Правильно подготовленные программы КСО не только делают помощь более действенной, но и приносят пользу и самой компании. Агентство оказывает ряд услуг в области социальной ответственности бизнеса: Аудит нынешних программ КСО в соответствии с бизнес-стратегией компании, представленности в медиа поле, актуальности и востребованности направлений социальной направленности. Разработка стратегии КСО, в которую входит идеология программ КСО, подробное изложение о направлениях деятельности и механика осуществления программ. Консультативное, информационное и организационное проведение определенных акций социальной деятельности.

Исходя из данных таблицы, можно сделать выводы, что компания действительно готова предложить достаточно широкий спектр услуг и консультаций.

Клиентами ООО «Публичные коммуникации» являются такие ведущие компании как Hyundai, Согаз, Сбербанк, Indesit, СТС Медиа. Для наглядности рассмотрим их в таблице 2.

Таблица 2

Потребители ООО «Публичные коммуникации».

Клиент	Предоставляемая услуга
Hyundai	Продвижение модельного ряда компании, организация тест-драйвов, мероприятий для СМИ (конференции, брифинги, пресс-туры). Продвижение моделей премиум-класса: разработка и реализация программы взаимодействия с агентами влияния и «посланниками бренда».
Согаз	Формирование положительного общественного мнения о деятельности компании путем размещения рекламных и информационных материалов о Страховой группе во внутрикорпоративных изданиях и на иных информационных площадках крупнейших российских компаний и предприятий — корпоративных клиентов СОГАЗ.
Indesit	Коммуникационное сопровождение деятельности компании: разработка стратегий продвижения брендов Indesit и Hotpoint-Ariston, формирование пула лояльных журналистов, организация мероприятий для прессы.
СТС Медиа	Развитие корпоративных коммуникаций Холдинга: разработка коммуникационной платформы по тематике деятельности, основных проектов и событий (ключевые сообщения, Q&As). Разработка PR-проектов по продвижению брендов и руководства Холдинга в СМИ. Организация мероприятий для СМИ в области корпоративных коммуникаций.
Pernod Richard Rous	Приглашение светских СМИ на неформальные мероприятия и вечеринки, инициирование освещения. Вовлечение «адвокатов бренда» в коммуникацию компании.
Дикси	Информационное сопровождение благотворительной программы ДИКСИ «Неравнодушные соседи», которая реализуется в нескольких регионах РФ. Взаимодействие с фондами-участниками, подготовка содержательных материалов о ходе программы, обеспечение информационного покрытия в регионах проведения благотворительной программы.
Rochaho	Организация пресс-туров для федеральных СМИ на объекты УК «РОСНАНО», расположенные в различных городах РФ. Разработка креативных концепций, верстка и печать корпоративных брошюр для представителей власти о проектах Группы РОСНАНО.
SBERBANK CIB	Продвижение стажировок инвестиционного подразделения «Сбербанка»: разработка и реализация анонсирующей кампании в социальных сетях, студенческих сообществах в Интернете. Освещение всех этапов программы стажировок «Head Start!».
Форум Россия	Освещение форума в социальных сетях; работа на площадке, взаимодействие со СМИ, организация работы пресс-центра. SMM-продвижение, взаимодействие с информационными партнерами, рекламная кампания в Интернете. Контентное наполнение сайта «Форум Россия».
Continental AG	Разработка коммуникационной стратегии для немецкого шинного холдинга. Разработка креативных концепций мероприятий для прессы с дальнейшей реализацией. Работа в режиме пресс-службы.
PIRELLI	PR-сопровождение открытия производственной линии на заводе Pirelli. Стратегическое консультирование компании по вопросам коммуникаций в Москве и регионах РФ.
Фонд «Истоки»	Коммуникационное сопровождение деятельности Фонда: формирование пула лояльных СМИ, продвижение экспертов Фонда в СМИ. Разработка и информационная поддержка проектов, направленных на взаимодействие с масс-медиа.
БФ Система	PR-сопровождение региональных школ «Лифт в будущее»: продвижение в региональных СМИ, организация пресс-туров для федеральных СМИ. Освещение организованной БФ «Система» реабилитационной поездки российской паралимпийской сборной.
ДАУРИЯ АЭРОСПЕЙС	Освещение запуска первой в России частной спутниковой группировки Perseus, личное позиционирование основателя компании. Организация пресс-брифинга для ключевых федеральных СМИ, инициирование комментариев и интервью первого лица. Более 200 упоминаний по итогам мероприятия.
ГК «Tashir»	Освещение открытия уникального экзотариума в Москве. Разработка концепции благотворительного мероприятия. Организация и пресс-сопровождение мероприятия.
AVICA PROPERTY INVESTORS	Подготовка коммуникационной платформы и дальнейшее проведение пресс-конференции по случаю завершения сделки по приобретению галереи «Времена года» в интересах фонда и дальнейшим планам развития.
UNIWEB	Информационная поддержка запуска сервиса онлайн-образования. Увеличение упоминаемости сервиса и его представителей в специализированных СМИ. Инициирование аналитических обзоров и интервью с CEO компании в СМИ.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Публичные коммуникации», представленную на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Публичные коммуникации».

Такая структура удобна тем, что происходит быстрая реализация работы по распоряжениям и указаниям, которые отдаются вышестоящими руководителями нижестоящим, присутствует постоянство предоставленных полномочий и обязательства за персоналом, а также единство и однозначность распорядительства, более высокая оперативность принятия и выполнение решений.

Конкурентами ООО «Публичные коммуникации» являются молодые компании, показатели которых представлены в таблице 3.

Таблица 3

Конкуренты компании ООО «Публичные коммуникации»

Наименование организации	Выручка (Тыс.руб.)	Чистая прибыль (убыток) (Тыс.руб.)
ООО «АКТИОН-РЕКЛАМА»	46900	962
ООО «АБВ РЕКЛАМА ГРУПП»	6777	45
ООО «ИТАР PR»	3812	631
ООО «03 РЕКЛАМА»	1680	49

Таким образом, исходя из данных, указанных в таблице, ООО «Публичные коммуникации» занимает достаточно устойчивые позиции среди молодых компаний и является вполне конкурентоспособной, а также о том, что клиенты готовы воспользоваться услугами данной компании.

В ООО «Публичные коммуникации» существуют следующие виды коммуникаций:

1) Горизонтальные — представляют собой обмен информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации совершаются с целью обмена результатами работы, практики и навыками.

2) Вертикальные — это процесс передачи информации между сотрудниками разнообразных рангов (между руководителем и подчиненными). Таблица 4.

Таблица 4

Основные виды коммуникаций ООО «Публичные коммуникации»

Наименование внутренней коммуникации	Содержание внутренней коммуникации
Горизонтальные	—Информационные (СМИ, сайт, сообщения); —Аналитические (обратная связь, анкетирование, фокус — группы, мониторинг персонала); — Коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования); — Организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов).
Вертикальные	—Организационные (собрания, совещания).

Внутренние коммуникации в организации осуществляются вертикально и горизонтально. Вертикальные коммуникации осуществляются как от начальства к подчиненным, так и в форме обратной связи — от сотрудников к начальству.

Основными целями внутреннего внутренних коммуникаций являются: выстраивание корпоративных коммуникаций; формирование и укрепление корпоративной культуры; укрепление лояльности персонала (см.рисунок 2).

Рис. 2. Основные цели внутренних коммуникаций ООО «Публичные коммуникации»

В связи с поставленными перед компанией целями, основные задачи внутренних коммуникаций ООО «Публичные коммуникации» представляют собой: формирование единого информационного пространства внутри организации; преодоление коммуникативных разрывов, а также достижения взаимопонимания; демонстрация «открытости» руководства компании; получение обратной связи от персонала компании; разъяснение корпоративной политики именно в таких областях, как обучение и развитие персонала; формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании (см. таблицу 5).

Таблица 5

Основные задачи внутренних коммуникаций ООО «Публичные коммуникации»

Наименование задачи	Инструменты достижения задачи
Формирование единого информационного пространства внутри организации	СМИ, сайт, сообщения
Преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания	Корпоративные праздники, адаптационные тренинги
Демонстрация «открытости» руководства компании	Корпоративные завтраки, обратная связь
Получение обратной связи от персонала компании	Обратная связь, анкетирование
Разъяснение корпоративной политики в обучении и развитии персонала	Собрания, совещания, выступления руководства, внедрения корпоративных стандартов
Формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании	Корпоративное обучение, адаптационные тренинги, разработка и внедрение корпоративных стандартов

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на 4 группы:

1. информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
2. аналитические (обратная связь, анкетирование, фокус — группы, мониторинг персонала);
3. коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования);
4. организационные(собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов).

Относительно недавно образовались новые методы обучения взрослых, а также повышения их квалификации, к которым можно причислить корпоративное обучение. Вводятся новые подходы и методики организации обучения компетентных специалистов, позволяющие участникам образовательного процесса не только высокоэффективно овладевать информацией, но и развивать знания, навыки, потенциал.

Обычной практикой в данной работе стало проведение тренингов следующего плана: вступительная беседа, которая продолжается около 10 минут, комплекс упражнений, дающих возможности проработать новые методы и технические приемы работы с намерением совершенствования компетентностей сотрудников. Для этого в процессе тренинга применяются различного рода формы обучения, среди которых необходимо упомянуть кейсы (обсуждение определенных ситуаций, которые иллюстрируют те или иные концепции); имитационные и ролевые игры; работа в мини-группах с целью решения актуальных проблем; различные интерактивные упражнения и техники (информационные, стимулирующие, групповые динамические).

У компании имеется опыт работы в проведении обучения групп до 12 человек, так как при большой численности обучающихся фигурируют некоторые затруднения во время выполнения практических упражнений и контроле освоения участниками теми знаниями, на благо которых осуществляется тренинг.

Разработка материалов начинается после четко формулированной темы и цели тренинга. Перечень материалов в каждом случае является индивидуальным, так как оформляется согласно тематике и задачам тренинга. К примеру, в рамках корпоративного тренинга-практикума «Эффективные стратегии» была разработана книга тренера, где определялись цели; предварительная подготовка к проведению тренинга; компетенции, которые необходимо развить; правила тренинга; ключевые понятия и технологии; содержание тренинга; показатели производительности тренинга и предполагаемые результаты; рекомендуемая дополнительная литература и так далее.

Тренинги осуществляются в игровой форме, что дает возможность их участникам чувствовать себя непринужденно. Блочная структура тренинга предусматривает теоретическую и практическую составляющую, межличностное взаимодействие, дает возможность для последовательного формирования у каждого участника тренинга умения находить свое место в групповом решении, соответственно давать оценку ситуации, помогать другим и оказывать им поддержку. Проведение корпоративных тренингов требует периодического мониторинга и оценки их эффективности, внесения поправок и модернизации программ тренингов. Проверка и наблюдение за достижениями участников тренинга говорят о том, что знания и навыки, которые были получены в течение корпоративного тренинга, развиваются в компетентности, содействуют индивидууму в преодолении трудностей, предусматривают существенные ошибки в реальной жизни и сокращают эмоциональное напряжения, вырабатывают новую профессиональную практику, целиком подчиняются ключевым условиям к организации обучения взрослого человека. Система стимулирования и поощрения работодателями сотрудников, которые успешно прошли корпоративное обучение, способствует улучшению уровня эффективной деятельности структурных подразделений и предприятия в целом.

Следует также отметить, что можно разделить общение на непосредственное и опосредованное. Непосредственное общение совершается за счет использования естественных органов, которые даны живому существу природой: руки, туловище, голова, голосовые связки и так далее. Непосредственное общение представляет собой исторически первую форму общения людей друг с другом, исходя из которого в последующих этапах формирования цивилизации появились другие виды опосредствованного общения. К ним относятся переговоры, совещания и беседы. Опосредствованное общение, то есть общением посредством чего-либо, можно рассматривать как частичную психологический связь путем использования письменных или технических устройств, которые затрудняют или отдаляют на некоторое время получение обратной связи между сторонами общения. Опосредствованное общение касается использования специальных инструментов для организации общения и обмена информацией. Это электронная почта, деловая переписка или телефонные переговоры. В ООО «Публичные коммуникации» используются следующие формы внутренних коммуникаций: совещания и беседы (см. таблицу 6).

Таблица 6

Формы внутренних коммуникаций ООО «Публичные коммуникации»

Наименование формы внутренней коммуникации	Содержание формы внутренней коммуникации
Совещание	Осведомление сотрудников о новостной информации; обмен точками зрения и постановление миссий, задания по протекающей деятельности, организация работ; вопросы участников по нынешней работе; заслушивание отчетов руководителей о произведенной работе.
Беседа	Получение определенной информации, заключение договора, долговременный обмен информацией, точками зрения, который часто сопровождается принятием решений

Одним из основных видов внутренней коммуникации непосредственного характера в компании ООО «Публичные коммуникации» является совещание. Образно можно выделить четыре темы вида совещаний:

‒ Оперативные;

‒ Отчетные (итоговые);

‒ По развитию;

‒ Проблемные.

Организация применяет совещания по развитию, а также отчетные и оперативные совещания. На оперативных совещаниях решаются следующие вопросы:

1) Осведомление сотрудников о новостной информации;

2) Дискуссия и утверждение решений по вопросам сегодняшней производительности, учитывая позиции участников;

3) Обмен точками зрения и постановление миссий, задания по протекающей деятельности, организация работ;

4) Контроль задач с предшествующих совещаний;

5) Вопросы участников по нынешней работе;

6) Вопросы прочего рода.

Данные совещания выполняются еженедельно для определения плана работы на указанный срок. Во время такого совещания директора ставят перед своими подчиненными цель, то есть описывая необходимые результаты на предстоящую неделю. Однако накануне дня о таком оповещают заблаговременно. Это важно для подготовленности к дискуссии сути совещания. Точным и надлежащим образом формулируется предмет дискуссии, для увеличения шансов достигнуть нужного результата. Каждый сотрудник знает, на сколько велик его вклад в решение общих задач, ведь без знаний нельзя компетентно принимать участие в совещании и предлагать рекомендации для решения установленной цели.

Таблица 7

График совещаний ООО «Публичные коммуникации»

Вид совещания	Содержание совещания	Время проведения	Цель совещания	Задачи совещания
По развитию	Дискуссия решений о продвижении	1,5 часа	Утверждение продвижения модельного ряда компании Hyundai	Выработать и оценить пути развития благодаря широкому ассортименту предложений сотрудников, их навыков, знаний и как следствие усилить чувство ответственного отношения работников ввиду их непосредственного участия в принятии решения
Оперативное	Определения эффективных мер исправления ситуации	1 час	Переработка и анализ информации о тематической публикации в федеральных и региональных СМИ продуктов Альфа Страхования	Сформировать единую позицию за счет комбинирования различных заключений, итогов, выводов, суждений, мнений
Отчетные (итоговые)	Заслушивание отчетов	2 часа	Подведение итогов работы компании за год. об услугах по формированию общественного мнения о деятельности АО «СОГАЗ» от директора направления.	Внести корректировки в отчеты и планы для последующей работы

На совещании не ведется протокол, что несколько затрудняет регулирование выполнения назначенных целей. Каждое совещание или собрание в компании ООО «Публичные коммуникации» планируется заранее. Данное условие необходимо для того, чтобы сотрудники не выбивались из рабочего ритма, не откладывали намеченные встречи и дела. На совещания такого рода приглашаются только директора направлений, чтобы те передавали цель работы своим агентам.

Также осуществляется проведение отчетных совещаний, целями которых являются:

1) Подведение итогов (в том числе финансовые результаты деятельности) работы компании за конкретный период (квартал, год).

2) Заслушивание отчетов руководителей о произведенной работе.

3) Разработка задач на новый период.

4) Установление планов работы.

Совещания такого рода выполняются систематически, завершая каждый отчетный период. На данных совещаниях присутствуют сотрудники, только имеющие прямое отношение к указанной проблеме и высшее руководство. Это проводится для того, чтобы производительность каждого из приглашенных была максимально эффективной. По окончанию совещания происходит принцип вертикальной коммуникации: план работ на отчетный период, приказ или поручение высшее руководство доводит до низших подчиненных. Это намного проще, чем собирать всех на совещание, что займет чрезвычайно много времени на ожидание всех приглашенных.

Применение вертикальной коммуникации в результате данного совещания дает возможность получить обратную связь намного быстрее и качественнее, что, как следствие, обуславливает немедленные результаты.

В ООО «Публичные коммуникации» используется вид обмена информации как беседа. Деловая беседа — это разговор между двумя людьми, согласно которому ее участникам обязаны учитывать во внимание характерные черты личности, речевых характеристик и мотивов друг друга, то есть коммуникация носит межличностный характер и подразумевает различные способы речевых и неречевых воздействий соучастников друг на друга таблица 8.

Таблица 8

График проведения бесед ООО «Публичные коммуникации»

Вид беседы	Содержание беседы	Наименование подразделения	Цель	Задачи
Кадровая	Увольнение сотрудника по собственному желанию	Направление LifeStyle	Создание благоприятных условий для дальнего сотрудничества	Выяснить причины увольнения, его мотивы
Организационная	Высказывание критического соображения по поводу решения поставленной задачи по проекту СОГАЗ	Направление персональное позиционирование, внутренние коммуникации	Решение созданного противоречия	Изменение технологии выполнения задания
Творческая	Обсуждение принципов выполнения креативного проекта СТС МЕДИА	Направление маркетинговые коммуникации	Создание креативного проекта	Выработка концепции проекта

В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, преднамеренно подготовленный предметный разговор, который служит решением управленческих задач. В отличие от деловых переговоров, которые в значительной степени жестко структурированы, и, обычно, осуществляются между уполномоченными лицами различных организаций (или подразделений одной организации), деловой беседе присуще конкретный предмет, однако она не предлагает заключить договор или выработать обязательные для исполнения решения, более личностно ориентирована и проистекает между представителями одной организации.

Как и в любой организации в ООО «Публичные коммуникации» имеется несколько типов формальных групп. Группа, которая специально сформирована руководящим составом путем организационного процесса. Ее цель — выполнить какие-либо конкретные задания. Группа одного из руководителей, которая состоит из самого руководителя направления, и непосредственных его заместителей, и помощников руководителя. Они обрабатывают организационные моменты в организации, распределяют свою деятельность, плановый бюджет и стимулируют сотрудников к работе. Также существуют функциональные группы, которые объединяют специалистов определенных сфер, занятых бухгалтерией и набором новых сотрудников.

В ООО «Публичные коммуникации» существуют неформальные связи. Неформальная группа (неофициальная) является реальной социальной общностью, не имеющей юридически установленного статуса, добровольно сплоченная на базе дружбы, интересов и симпатий, либо на базе прагматической выгоды. Неформальная группа представляет из себя изолированную общность или складывается внутри официальных групп. Интересы данной группы имеют не только профессиональную, но и внепрофессиональную направленность (к примеру, разнообразные творческие кружки, дружеские компании). Существуют также условные неформальные группы, которые представляют собой содружество сотрудников на основе единых интересов, но напрямую не общающихся. Официальные группы, поддерживая все свои особенности, единовременно могут иметь лучшие свойства: дружелюбностью, тесными дружескими контактами, взаимной симпатией, готовностью к взаимопомощи и содействию), что является укреплением и обогащением их функционирования. Люди, которые осуществляют неформальные связи, делятся на группы.

К первой группе относятся новые сотрудники, которые встретились на каких-либо тренингах и подружились, вследствие чего начали оказывать друг другу помощь в сложных ситуациях, тем самым увеличивая скорость осуществления работы и ее качество.

Ко второй группе относятся неформальные связи между директором направления и подчиненными. Данная связь способствует более быстрой передаче информации снизу — вверх. Также, если появляются конфликтные ситуации, слух до директора направления доходит быстрее, вследствие чего он успеет принять меры по ликвидации конфликта.

Для оценки эффективности внутренних коммуникаций в ООО «Публичные коммуникации» был проведен опрос, который конструировался по следующим признакам (см. таблицу 9).

Таблица 9

Признаки оценки эффективности внутренних коммуникаций вООО «Публичные коммуникации»

Наименование признака	Коэффициент весомости каждого признака	Оценка признака, балл
Демографический	0, 1	4
Уровень информированности	0,25	4
Уровень доступности информации	0,35	3
Уровень взаимодействия	0,15	4
Своевременность распространения информации	0,15	3

Полный вариант опроса представлен в приложении 1.

В связи со средним баллом признаков, произведен расчет оценки эффективности внутренних коммуникаций: 0,4+1+1,05+0,6+0,45=3,5 балла.

В самом общем виде деятельность внутренних коммуникаций имеет четыре основные задачи:

‒ формировать корпоративную культуру организации;

‒ мотивировать персонал;

‒ формировать и поддерживать имидж компании-работодателя;

‒ повышать эффективность труда.

Следовательно, внутренние коммуникации ООО «Публичных коммуникаций» нуждаются в доработке.

Проблемой является недостаточно развитая структура информирования персонала.

Проблемой для организации является недостаточное количество проводимых тренингов для молодых агентов. Для грамотной работы нужен опыт, а для его получения нужно перенимать его у более опытных менеджеров и директоров страховых организаций.

Для решения задачи был разработан Перечень рекомендуемых мероприятий (см. таблицу 10).

Таблица 10

Перечень рекомендуемых мероприятий

Наименование цели коммуникации	Наименование внутреннего инструмента	График поведения мероприятия
Формирование и укрепление корпоративной культуры	●адаптационные тренинги (коммуникативные) ● оповещение посредством досок объявлений (информационные) ● мониторинг персонала (аналитические)	1 раз в 2 недели еженедельно 1 раз в 3 месяца
Выстраивание корпоративных коммуникаций	● разработка программы само коррекции (организационные) ● сайт, стенды, сообщения (информационные)	1 раз в 2 недели еженедельно
Укрепление лояльности персонала	● фокус — группы (аналитические) ● сообщения (информационные)	2–3 раза в год

Исходя из представленного перечня рекомендуемых мероприятий (см. таблицу 12), можно сделать вывод, что внутренние коммуникации будут находиться во внимании руководства и совершенствоваться постоянно, а не единовременно.

Каждый из инструментов совершенствования внутренних коммуникаций дополняет друг друга оказывает влияние на вышеуказанные признаки.

Адаптационные тренинги помогут:

‒ Снизить текучесть работников;

‒ Сократить время: быстрая адаптация сотрудника — быстрый финансовый результат;

‒ Снизить степень неопределённости: формирование выгодных целей у персонала;

‒ Научат формировать позитивное отношение к работе: удовлетворенность работой.

Для данного тренингов данного рода не требуется каких-либо затрат, что не затруднит финансового положения фирмы. Достаточно, помимо презентации и обучающих материалов, подготовить список проблем, которые нужно выяснить у новобранца на индивидуальной встрече по итогам первого дня.

Так как компания не является крупной, стенды с бумажными объявлениями и фотографиями на разные темы будут намного выгоднее корпоративных газет. Корпоративные издания требуют регулярного выделения значительного бюджета. Размещаемая информация должна быть структурирована по разделам. Для каждого раздела нужно выделить определенное место на доске, тогда сотрудники не будут тратить время на поиск нужной информации. Так как информация будет регулярно обновляться, у сотрудников не будет возможности привыкнуть и не замечать доску.

Мониторинг лояльности персонала должна проводить компания, специализирующаяся на данном профиле. Данное условие необходимо проводить, так как позволить дать объективную оценку тому, что влияет на лояльность сотрудников компании: организация условий труда; отношение начальства к подчиненным; личностные характеристики сотрудников. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится.

Основное преимущество фокус-групп состоит в том, что в ходе совместной дискуссии люди дают более разнообразную информацию, глубже проникают в суть предмета, порождают идеи, которые не могут возникнуть в результате беседы с каждым участником по отдельности.

В последствии внедрения с помощью указанных инструментов коммуникаций эффективность предложений выглядит следующим образом (см. таблицу 12).

Таблица 12

Повышение эффективности предложений внутренних коммуникаций вООО «Публичные коммуникации»

Наименование признака	Коэффициент весомости каждого признака	Оценка признака, балл
Демографический	0, 1	4
Уровень информированности	0,25	5
Уровень доступности информации	0,35	5
Уровень взаимодействия	0,15	4
Своевременность распространения информации	0,15	5

В связи со средним баллом признаков, произведен расчет оценки эффективности предложений: 0,4+1,25+1,75+0,6+0,75=4,75 балла.

Внедрение предложений повышает уровень внутренних коммуникаций на 1,75 балла.

В заключении отметим, что эффективность коллективной работы, способность сотрудников находить решение поставленных задач во многом зависят от морально-психологической атмосферы, а также от преобладающего в группе расположении духа подчиненных, который, при иных равных положениях, обусловлен, прежде всего, качественной структурой персонала, а также, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Литература:

1. Закон РФ «О защите прав потребителей» (в ред. Федеральных законов от 05.05.2014 N 112-ФЗ)
2. Устав компании ООО «Публичные коммуникации».
3. Аширов Д. А. Управление персоналом — М.: Проспект, 2015. — 432 с.
4. Молл Е. Г. Организационное поведение — М.: Финансы и статистика, 2012. — 245с.
5. Папкова О. В. Деловые коммуникации: Учебник — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 160 с.

Содержание:

Введение

В наши дни успех организации зависит не только от экономических факторов, но и от умения грамотно регулировать коммуникации внутри компании.

Однако создать эффективную систему внутренних коммуникаций довольно трудно, а управлять ими еще сложнее. Для этой цели существует множество различных инструментов, но они далеко не всегда выполняют свои основные цели и задачи. В силу данных причин, можно признать тему данной работы актуальной.

Цель данной работы — оценить эффективность управления внутренними коммуникациями в ООО «Адамант-проект» и разработать программу по повышению их эффективности.

Для достижения данной цели автор ставит перед собой ряд задач:

Изучить теоретические аспекты внутренних коммуникаций (виды, инструменты, особенности, способы оценки эффективности);

Изучить компанию ООО «Адамант-проект» и исследовать внутренние коммуникации в ней;

Оценить эффективность существующих в компании внутренних коммуникаций;

Разработать программу по эффективному управлению внутренними коммуникациями в организации;

В качестве объекта выделяются внутренние коммуникации в коммерческой организации.

Предметом исследования является эффективное управление внутренними коммуникациями в коммерческой организации.

Структура работы определяется ее содержанием и состоит из двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Внутрикорпоративные коммуникации: понятие, миссия, цели, задачи

Понятие «коммуникация» имеет довольно большое количество определений, определённых в различных отечественных и зарубежных изданиях специалистов по связям с общественностью. Чтобы обобщить и понять определение термина «коммуникация», автором были рассмотрены и проанализированы работы как российских, так и зарубежных авторов по PR и менеджменту.

Анализ показал, что все авторы разделяют следующую позицию: коммуникация — всегда обмен информацией.

Например, М.А. Василик в своем пособии «Основы теории коммуникации» выделяет «межличностную, коммуникацию в малых группах, массовую» [7, с.10], а также «коммуникацию в организациях, политическую и межкультурную».

Б. Кверк в своей работе «Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии» делит коммуникации на «внешние и внутренние» [8, с.11]

«Элементы общей и прикладной коммуникологии» И.П. Яковлева разделяют вербальные и невербальные виды коммуникации. Кроме того, автор пособия отдельно рассматривает «корпоративные коммуникации, к которым относятся формальные, коммуникации руководства, корпоративные СМИ, внешние коммуникации» [9, c.43]

Ф.И. Шарков различает следующие виды коммуникации: «в зависимости от масштабности процесса на массовую, среднего уровня и локальную; по отношению к каждому из внешних субъектов на внешнюю, внутригрупповую, межличностную и внутриличностную; по способу установления и поддержания контакт на непосредственную и опосредованную; по инициативности коммуникатора на активную и пассивную; в зависимости от направления потока на нисходящую, восходящую, горизонтальную, вертикальную» [10, с. 5].

Таким образом, можно заметить, что некоторые авторы классифицируют коммуникации достаточно абстрактно, тогда как другие выделяют множество различных видов.

В работе автор рассматривает корпоративные (внутриорганизационные) коммуникации с позиции Public Relations. Данный вид коммуникаций включает в себя элементы как PR, так и менеджмент. В данной работе внутренние коммуникации будут рассмотрены с точки зрения всех дисциплин, но основное внимание будет уделено на связи с общественностью.

Согласно автору учебника «Основы теории коммуникации» Ф.И. Шаркову, внутриорганизационная коммуникация — «взаимодействие в пределах организации. К таким коммуникациям можно отнести взаимодействие члена организации с ее структурными подразделениями, а также структурных подразделений между собой» [10, с.10].

Внутреннюю общественность составляют группы людей, входящие в организационно-штатную структуру организации [11, с. 68]. К ним относятся персонал, руководители, администрация, акционеры, совет директоров, представители профсоюзных и иных общественных объединений, входящих в структуру организации [12, с. 111] [13, с. 151]. С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум также относят к внутренней общественности семьи служащих компании [14, с. 46].

Авторы учебника «Современный менеджмент: теория и практика» А.Г. Комаров и А.Р. Кудашев аналогично определяют коммуникации в организации как «взаимодействия между сотрудниками и подразделениями» [15, с.12].

Можно сделать вывод, что коммуникации между подразделениями играют такую же важную роль, как и между сотрудниками.

В учебном пособии И.П. Яковлева упоминается, что главной целью организации является «информирование работников о деятельности организации, ее результатах и проблемах, формирование корпоративной идеологии. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности» [9, с.44].

Сотрудники компании должны быть хорошо осведомлены о решениях руководства по отношению к отделам, так как это укрепляет компанию.

Л.В.Минаева предлагает следующее определение внутрикорпоративных СО: это «Выстроенная система взаимоотношений в организации, которая базируется на принципах корпоративной этики, культуры, внутренней коммуникации [16, с. 13].

В.М.Маслова определяет внутрикорпоративные СО как «целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж организации [17, с. 354].

З. Шик даёт такое определение внутрикорпоративных СО: это «управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры, в основе которой лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами команды [18, с. 30].

Изучив позиции российских и западных исследователей, можно сформулировать следующее определение внутрикорпоративных СО — это управляемая деятельность, которая нацелена на развитие корпоративной культуры и создание позитивных коммуникаций среди персонала организации.

Необходимо определить главные цели внутренних коммуникаций.

Согласно работам российского исследователя А.С. Чумикова, существуют следующие цели внутренних коммуникаций:

1. «Формирование и укрепление единой корпоративной культуры» [19, с.135]. В работе А.Н. Чумикова говорится о том, что единая корпоративная культура создает чувство общности внутри компании, позволяет сотрудникам почувствовать причастность к целям и задачам компании.
2. «Выстраивание эффективной системы трансляции информации внутри компании» [19, с.135]. Это означает, что информация должна точно и своевременно доноситься до всех сотрудников и отделов.
3. «Укрепление лояльности и вовлеченности персонала» [19, с.135]. По мнению автора, лояльность и вовлеченность персонала соответственно уменьшают текучесть кадров и позволяют выполнять задачи вовремя и качественно.

Кроме того, существуют также и задачи внутренних коммуникаций в компании. Можно выделить следующие задачи, согласно М.В. Гундарину [20, с.151].:

1. «Разъяснение стратегии, бизнес-целей компании, корпоративной политики в области обучения и развития персонала». По мнению М.В. Гундарина, сотрудники, осведомленные о стратегии и целях компании, осознают свой вклад в её развитие.
2. «Преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания». Согласно М.В. Гундарину, информация должна в равной степени доноситься до всех сотрудников, как было упомянуто ранее.
3. «Формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании». Также автор отмечает, что «организация является единым целым, в котором каждый должен следовать единым стандартам».
4. «Установление эффективной обратной связи с сотрудниками компании». Так как ранее было установлено, что коммуникация — процесс двусторонний, то она подразумевает и обратную связь.

Спектр задач достаточно широк и для того, чтобы выполнить их успешно, необходимо наладить систему внутренних коммуникаций посредством СО. В изученных автором работах Ф. Китчена [21, с. 112-114], Л. В. Минаевой [16,с. 38], И. М. Синяевой [22, с. 152] выделяются четыре стадии создания внутрикорпоративных СО:

1. Стадия исследования, на которой определяются проблемы, подлежащие дальнейшему решению;
2. Стадия планирования, на которой разрабатываются стратегии и тактика информационно-коммуникационной программы;
3. Стадия коммуникации, на которой осуществляются все намеченные коммуникационные мероприятия;
4. Стадия оценки, в ходе которой производится анализ полученных результатов;

Стоит отметить, что в определённых ситуациях внутрикорпоративные коммуникации приобретают особую значимость. Такими ситуациями являются: неблагоприятная ситуация на рынке, которая может сказаться на кадровом составе организации, слияние и разъединение компаний, перепрофилирование компании, кадровые изменения, чрезвычайные ситуации, кризисы [23, с. 146-147]. В перечисленных ситуациях особую роль играет информационная прозрачность, соблюдение которой позволяет оптимизировать процесс коммуникации с работниками. С.М. Максимова в своей статье «Информационная прозрачность как характеристика качества организационной культуры компании» определяет прозрачность как «своевременное и точное раскрытие информации о деятельности предприятия, содержащее сведения как обязательного, так и добровольного характера [24, с. 82].

Определив основные понятия внутренних коммуникаций, их цели и задачи, а также миссию, можно сделать вывод, что внутриорганизационные коммуникации играют важную роль в любой компании. Именно с помощью внутренних коммуникаций сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего, понимают цели и задачи компании и работают эффективнее, чтобы их достичь. Кроме того, сотрудники связаны единой корпоративной культурой, транслировать которую помогают внутриорганизационные коммуникации. Соответственно, работники, понимающие и принимающие корпоративную культуру, являются самыми ценными для организации.

Рассмотрев понятие «внутрикорпоративные коммуникации», необходимо выделить их виды и инструменты.

1.2. Виды и инструменты внутрикорпоративных коммуникаций

Виды внутренних коммуникаций

Согласно отечественным специалистам в области Public Relations (М.В. Гундарин, Ф.И. Шарков, А.Н. Чумиков, И.П. Яковлев), внутрикорпоративные коммуникации можно разделить на следующие виды:

• Горизонтальные коммуникации — между работниками или отделами одного уровня;
• Вертикальные коммуникации — между руководством и сотрудниками;
• Диагональные коммуникации — обладают свойствами горизонтальных и вертикальных;
• Организационные коммуникации — между группами людей, действующих в интересах организации.
• Межличностные коммуникации — между двумя и более людьми;
• Формальные
• Неформальные

Можно сделать вывод, что коммуникация в организации работает во всех направлениях и на всех уровнях. Информация передается как по горизонтали, так и по вертикали, между большими группами (отделами), в самих этих группах, или даже межличностно.

Инструменты внутренних коммуникаций

Чтобы определить основные инструменты внутренних коммуникаций, автор работы проанализировал работы таких специалистов в области связей с общественностью, как: С. Блэк, С.М. Катлип, Г.М. Брум, Б. Джи, Е.А. Блажнов, И.В. Алешина, А.Х. Сентер, а также учебники по управлению персоналом Е.А. Борисовой, Ю.В. Чемякина, К. Харского.

Далее рассмотрим подробнее инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, выделяемые перечисленными выше авторами, чтобы затем применить их на примере компании ООО «Адамант-проект».

Корпоративные СМИ:

Согласно авторам учебника «Основы теории связей с общественностью» А.Д. Кривоносову, О.Г. Филатовой, М.А. Шишкиной, под корпоративными СМИ понимаются «периодические издания, выражающие корпоративную культуру и философию, и отражающие корпоративную культуру субъекта РК, являющегося учредителем данного издания» [25, с. 170].

Существуют определённые цели и задачи корпоративных СМИ: «декларация ценностей и политики компании, ее официальной позиции по тем или иным вопросам, информирование, объединение» [26]

Корпоративное издание служит источником информации для сотрудников, там публикуются все материалы о достижениях компании и отдельных работников, о ее культуре, целях и задачах. Хорошее корпоративное издание объединяет сотрудников, воодушевляет их, позволяет сплотить коллектив.

Согласно автору учебного пособия «Корпоративные СМИ» Ю.В. Чемякину, различаются имиджевая и развлекательная функции. «Качественное корпоративное издание способно стать мощным средством создания и поддержания положительного имиджа, а также непосредственным слагаемым оного» [27, с.27].

По мнению знаменитого зарубежного специалиста С. Блэка, основная задача корпоративного издания — «создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации» [28, с,70].

С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум в своём пособии «Паблик рилейшнз. Теория и практика», говорят о важности выделения успехов отдельных работников в корпоративном издании.

Автор данной работы делает вывод, что корпоративные СМИ объединяют сотрудников, привлекают их к сотрудничеству с руководством, повышают интерес к делам компании. Кроме того, издание формирует лояльность, поощряет успехи и достижения, информирует обо всех важных мероприятиях, целях и задачах организации.

В практической главе работы будет изучено влияние отсутствия корпоративного издания на коммуникации внутри ООО «Адамант-проект». Кроме того, будет выяснено мнение сотрудников о корпоративных СМИ.

Далее рассмотрим следующий эффективный инструмент — информационные доски.

Информационные доски

Чтобы понять функцию информационной доски, автор изучил учебник Е.В. Блажнова «Паблик рилейшнз», в котором инструменты внутриорганизационных коммуникаций описаны достаточно подробно.

Информационные доски — открытый источник информации о событиях организации (прошлых и будущих). Доска обычно несет в себе как информацию о компании, вроде целей и миссии, о корпоративной культуре, успехах и достижениях, так и более локальные данные, например, дни рождения сотрудников, даты и детали будущих мероприятий, конкурсов и т.д.

Кроме корпоративных изданий и информационных досок, необходимо упомянуть Интранет.

Интранет

Необходимо упомянуть один из важных инструментов внутренних коммуникаций в организации — интранет. Интранет — это «внутренняя сеть организации, доступ к ресурсам которой открыт только для членов компании» [29, с. 269]. Среди технологий социального интранета М. Полли обозначает следующие: обмен файлами, блоги, корпоративный портал, ленту активности, систему управления документами, профили работников [30].

Интранет помогает отслеживать достижения и успехи отдельных работников и награждать их за это похвалой и признаниями, а так как сам интранет носит социальный и публичный характер, то похвалу видят другие сотрудники, которые не только могут сами похвалить своего сотрудника, но и получают стимул к развитию собственных успехов. Интранет принимает участие, как в горизонтальных, так и в вертикальных коммуникациях. Таким образом, поощряется положительное поведение работников и выражается благодарность за проделанную работу [1].

Корпоративная связь

Практически ни одна современная компания не обходится без специальной корпоративной связи, зачастую представленной различными компьютерными программами. Например, в компании ООО «Адамант-проект» все сотрудники используют Outlook, который представляет собой одновременно внутрикорпоративную почту и способ связи с любым работником. Помимо компьютерных программ, зачастую используется рабочая сеть телефонов, которые также обеспечивают мгновенную связь.

Следующим способом коммуникации в организации является корпоративный портал (сайт).

Корпоративный портал

Многие зарубежные и отечественные специалисты выделяют корпоративный портал как один из самых эффективных и быстро развивающихся в современном бизнесе. С помощью портала можно оперативно разместить и посмотреть любую необходимую информацию, ознакомиться с новостями компании, узнать о предстоящих мероприятиях. Корпоративный портал в данном смысле идентичен информационной доске, однако, обладает куда большими, практически неограниченными ресурсами и возможностями. Портал, в отличие от информационной доски, не ограничен в размерах и способах передачи информации. Если доска использует только текст и изображение, то на портале может быть размещено видео или ссылки на иные ресурсы с нужной информацией.

Таким образом, если информационные доски являются всего лишь опосредованным средством коммуникации, то интернет-порталы стали одними из ключевых способов распространения информации в организации. Интернет-портал является не только хранилищем информации, но и ярким образцом корпоративной культуры, инструментом обучения сотрудников. Например, на сайте зачастую размещаются лозунги, цели и миссии компании, ее задачи и достижения. Кроме того, интернет-портал является эффективным инструментом обратной связи.

Согласно А.Д. Кривоносову, М.А. Шишкиной, О.Г. Филатовой, являющихся авторами учебника «Основы теории связей с общественностью», интернетпортал — «необходимое средство поддержания контакта со всеми целевыми аудиториями, обладающее невысокой затратностью и высокой эффективностью» [25, с.171].

Изучив различных авторов, можно сделать вывод, что портал — эффективное средство внутренних коммуникаций. Однако даже такой современный инструмент имеет свои недостатки. Например, согласно руководителю маркетинговых коммуникаций СШЭ в России, Анне Измайловой, «у сотрудников должна быть определенная мотивация для посещения такого портала» [2]. Вполне естественно, что далеко не все работники заинтересованы в корпоративном портале, и для привлечения необходимо наполнять портал актуальной информацией, он должен отвечать требованиям работников и представлять определенный интерес. Например, на портале можно размещать результаты конкурсов. Кроме того, для привлечения сотрудников к порталу они могут сами участвовать в его развитии.

Следующим способом внутриорганизационной коммуникации являются корпоративные мероприятия

Корпоративные мероприятия

Чтобы оценить значение корпоративных мероприятий во внутренних коммуникациях организации, были рассмотрены работы следующие работы: «Основы теорий связи с общественностью» А.Д. Кривоносова, О.Г. Филатовой, М.А. Шишкиной, «Теория и практика связей с общественностью» А.В. Кочетковой, В.Н. Филлиповой, Я.Л. Скворцова, А.С. Тарасова, а также пособие М.В. Гундарина «Книга руководителя отдела PR».

По мнению авторов учебника «Основы теории связей с общественностью» А.Д. Кривоносова, О.Г. Филатова, М.А. Шишкина, корпоративные мероприятия делятся на «информационные, рабочие, инсценированные, досуговые» [25, с. 183]. Если информационные мероприятия служат для распространения важной информации в развлекательной форме, то рабочие — для обмена опытом и обсуждения насущных проблем. Примером рабочих мероприятий могут служить конференции и семинары. Досуговые мероприятия служат для развлечения целевой аудитории, их воздействие — эмоциональное, в то время как инсценированные мероприятия исключительно символические и привлекают внимание СМИ и аудитории.

Корпоративные мероприятия, согласно М.В. Гундарину, — «это большой блок внутрикорпоративных событий и различных акций, направленных, прежде всего, на внутреннюю аудиторию: сотрудники, члены их семей, бывшие работники фирмы. Они являются важной частью общей корпоративной политики организации, поэтому необходимо их проводить регулярно» [20, с.166].

Кроме того, в различных организациях отмечают общие праздники, например, Новый Год, 23 февраля и 8 марта, Дни Рождения, как компании, так и сотрудников, или даже профессиональные праздники, а также закрытие финансового года.

Автор статьи «Корпоративные праздники — эффективный инструмент управления персоналом» выделяет следующие основные цели проведения мероприятий: «командообразование; формирование и закрепление корпоративной культуры; мотивацию; поощрение; укрепление единого духа в коллективе; внедрение идеи или моделей поведения» [3].

После анализа материалов, можно сделать вывод, что корпоративные мероприятия помогают регулировать внутренние коммуникации и решать проблемы, возникающие внутри коллектива, а самые главные задачи подобных праздников — повышение лояльности сотрудников и укрепление корпоративной культуры.

Опросы

Опросы служат для определения мнения сотрудников касательно различных вопросов, касающихся отношений между руководством и работниками, например, об условиях труда, его оплате, отношении к руководству и так далее. Опрос позволяет узнать уровень удовлетворенности сотрудников. К сожалению, в ООО «Адамант-проект» опросы не проводятся, соответственно, упускается один из инструментов внутренних коммуникаций.

Исследовав и проанализировав основные инструменты внутриорганизационных коммуникаций, можно сделать вывод, что все они значимы и эффективны, в той или иной степени. Главная миссия внутрикорпоративных коммуникаций — повышение лояльности и помощь в понимании работниками корпоративной культуры, соответственно, инструменты данных коммуникаций должны быть эффективными и приносить результат. Для управления коммуникациями в организации необходимо понимать, для чего это делается и на какой результат нацелены усилия.

Таким образом, развитие и донесение корпоративной культуры является одной из главных задач, именно поэтому автор считает необходимым рассмотреть корпоративную культуру более детально и глубоко.

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННИМИ КОММУНИКАЦИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АДАМАНТ-ПРОЕКТ»

2.1. ООО «Адамант-проект»: специфика коммерческой организации, корпоративная культура.

Организация ООО «Адамант-проект» входит в состав холдинга «Адамант», поэтому автор работы считает нужным сначала привести информацию именно по этой организации, прежде чем углубляться непосредственно в «Адамант-проект», так как фирменный стиль обе организации используют один, равно как и цели, миссии и задачи.

«Холдинг «Адамант» — один из крупнейших многопрофильных холдингов России, лидер рынка торговой недвижимости Петербурга и фактический создатель индустрии современных торгово-развлекательных комплексов в регионе. Не менее важным направлением для компании является промышленная переработка стекла (ЗАО «РСК»). В структуре холдинга — десятки производственных и строительных компаний, торговые, медицинские, рекламные организации; отели, рестораны и другие предприятия в различных сферах бизнеса».

Компания была основана в 1992 году. К 2016 году в эксплуатации находятся 22 торгово-развлекательных комплекса. 22 декабря 2005 года холдинг открыл проектное бюро ООО «Адамант-проект», которое и будет рассмотрено в данной работе.

Специализация компании — комплексное проектирование, получение технических условий, организация изыскательских работ, а также выполнение функций заказчика-застройщика жилых и общественных зданий различного назначения :

• торгово-развлекательные комплексы;
• гостиницы;
• жилые дома;
• физкультурно-оздоровительные комплексы, бассейны.
• здания специального и промышленного назначения.

Мы выполняем функции генпроектировщика, осуществляем разработку проектов любой сложности по основным направлениям деятельности: архитектурные решения, генеральный план, конструктивные решения, технологические решения, решения по инженерному обеспечению, разработка дизайн-проекта, организация строительства, авторский и технический надзор за строительством.

ООО «Адамант-проект» предлагает максимально эффективную схему реализации процесса проектирования, для чего в компании сформированы подразделения:

1. Департамент организации проектирования. Основные функции: помощь Заказчику в формировании технического задания, организация изыскательских работ, контроль сроков выполнения и качества проектной документации, согласования документации и организация экспертизы;
2. Департамент инженерного обеспечения. Основные функции: получение технических условий, заключение договоров на присоединение, организация проектирования внешних инженерных сетей, согласования;
3. Департамент проектирования (проектная мастерская). Основные функции: выполнение проектной и рабочей документации.
4. Отдел разработки дизайн-проектов;
5. Финансовая служба;
6. PR-отдел;

Основные элементы корпоративной культуры компании:

Так как компания была образована как часть холдинга «Адамант» относительно недавно, то у нее не столь богатая история.

Миссия и ценности на сайте не сформулированы. Основные цели и задачи — строительство передовых торгово-развлекательных комплексов в Санкт- Петербурге, а также изредка в других городах.

Далее будут рассмотрены элементы символики холдинга «Адамант», так как «Адамант-проект» разделяет их.

Основными цветами «Адамант» являются: белый и зеленый, (а также желтый). Данные цвета являются основой оформления всех магазинов. Логотип компании выполнен в фирменных цветах: зеленый шестиугольник, внутри которого одна половина залита зеленым, а вторая белым, при этом в центре присутствует подчеркнутая буква А, половины которой также залиты белым и зеленым, но противоположно фону.

У компании нет определенного кодекса или свода общепринятых корпоративных правил, которым бы следовали все сотрудники, так как сама компания относительно небольшая.

В целом можно сказать, что корпоративная культура в ООО «Адамант-проект» не развита, частично из-за небольшого возраста организации, а частично из-за специфики отрасли и отсутствия грамотного специалиста по внутренним коммуникациям.

2.2. Виды и инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в «Адамант-проект»

Как было выявлено в прошлом разделе, корпоративная культура в «Адамант — проект» развита слабо, а ведь корпоративная культура и внутренние коммуникации тесно связаны. Внутрикорпоративными коммуникациями в компании не занимается определенный специалист, вместо этого отдельные сотрудники выполняют различные функции по распространению информации: помощники ГИПов получают и выдают рабочие задания, секретари и сотрудники PR-отдела занимаются мероприятиями и информированием о них. Из-за отсутствия специалиста по внутренним коммуникациям они получаются не очень эффективными.

У организации отсутствует корпоративное издание, но присутствует корпоративный портал, информационная доска, отдельные менеджеры занимаются корпоративными мероприятиями, в основном развлекательными.

Также в организации присутствует корпоративная связь в виде программы Outlook.

Таким образом, можно сделать вывод, что внутренние коммуникации в компании «Адамант-проект» сильно децентрализованы. Нет единого менеджера по внутренним коммуникациям, или специалиста по связям с общественностью, который бы занимался внутриорганизационными коммуникациями.

Рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций в организации.

В компании используются все виды внутренней коммуникации, описанные в теоретической главе работы:

• вертикальные (в каждом департаменте есть руководитель, ему подчиняются все сотрудники данного отдела);
• горизонтальные (Адамант-проект состоит из множества департаментов, в каждом из них сотрудники контактируют друг с другом. Кроме того, коммуникации происходят и между сотрудниками разных отделов);
• межличностные (в каждом отделе сотрудники работают в еще более мелких группах, в которых и складываются тесные межличностные отношения);
• организационные;
• формальные и неформальные;

1. В организации приняты как простые неформальные коммуникации, вроде бесед в столовой или в помещении для курения, так и официальные встречи и совещания, которые проводятся регулярно. В офисе присутствуют два помещения для совещаний: один большой стол в кабинете руководителей, а также помещение для более официальных встреч с заказчиками и подрядчиками. Информационная доска. В компании информационная доска находится в центре коридора, рядом со входом в общие помещения и недалеко от уборной. Подобное расположение позволяет каждому сотруднику хотя бы несколько раз в день обращать на нее внимание. Доска является средством для распространения как важной информации, например, о ближайших мероприятиях и совещаниях, так и для менее важной, но, тем не менее, необходимой для внутренних коммуникаций, такой как дни рождения сотрудников и ближайшие выходные и праздники.
2. Корпоративный портал (интернет-сайт)

У «Адамант-проект» присутствует свой корпоративный сайт, открытый для общего доступа. У сайта присутствуют следующие разделы [30]:

• Главная страница. В данном разделе размещена краткая основная информация о деятельности компании и ее структуре.
• Структура компании. На этой страничке присутствует краткая информация о департаментах компании. Однако она скопирована из описания организации на главной странице, так что её смысл немного теряется.
• Проекты. Наверное, самый важный и информативный раздел, так как здесь представлены все проекты, выполненные организацией, а их около 20, а также 5 строящихся. У раздела есть один существенный недостаток: фотографии объектов загружены в низком разрешении и не разворачиваются на весь экран, так что оценить их полностью затруднительно.

Обмеры. Данный раздел содержит в себе информацию о проведении обмерных работ, их назначение, этапы, задачи, а также расценки.Итогом работ являются 2D или 3D чертежи зданий. Довольно понятный и удобный раздел, рекламирующий престижную функцию.

• Контакты. Здесь представлена таблица с инициалами директоров всех департаментов и их телефоны. Удобно, просто, но мало.

В целом, портал не очень информативен. Он не дает полной информации о компании, лишь сухие факты, не дает возможности обратной связи для сотрудников. На сайте отсутствует миссия, цели, ценности и видение компании, что также сказывается на корпоративной культуре и внутренних коммуникациях в целом. Отдельно стоит упомянуть оформление интернетпортала: несмотря на то, что фирменный стиль «формально» соблюден, сайт выполнен слишком просто, нет разнообразия в шрифтах и отдельных элементах, отсутствуют современные элементы дизайна. В конце концов, портал не носит новостной характер и не обновляется, что не может не сказываться на его эффективности.

Как отмечалось ранее, портал должен служить для распространения корпоративной культуры, для информирования сотрудников о ближайших мероприятиях, достижениях компании, её ближайших целях.

Таким образом, данный инструмент внутренних коммуникаций в ООО «Адамант-проект» можно считать неэффективным.

1. Корпоративная связь.

Так как работа в компании довольно напряженная, департаментов много и сотрудников, выполняющих коммуникативные функции, мало, в организации существует корпоративная связь, а именно Outlook. Любой сотрудник в любой момент времени может связаться с другим через данную программу, послать рабочее задание, получить чертежи в электронном виде, или договориться о совещании. Но так как Outlook выполняет функцию скорее почты, то для более оперативной связи компания использует корпоративную сеть телефонов. Каждый сотрудник имеет свой стационарный телефон, свой номер, и это упрощает связь и взаимодействие.

Таким образом, корпоративную связь в ООО «Адамант-проект» можно считать эффективной.

1. Корпоративные мероприятия.

В компании присутствуют общие мероприятия, которые проводятся каждый год: празднование нового года, 8 марта и 23 февраля, а также дня строителя — 14 августа. Кроме того, празднуются дни рождения руководителей департаментов, а также остальных сотрудников, но в более узком кругу. Обычно мероприятия проходят в ресторанах, иногда за городом (шашлыки), или даже на кораблях. Празднования сопровождаются застольем, выпивкой, танцами и конкурсами, а также выступлениями приглашенных актеров.

Подобные мероприятия лишь частично выполняют функции, описанные в первой главе: в компании присутствуют лишь досуговые мероприятия, они помогают сотрудникам расслабиться и наладить отношения, немного объединяя их. В организации отсутствуют другие типа мероприятий, поэтому не происходит мотивации и командообразования, укрепления единого духа.

Таки образом, были проанализированы все элементы внутренних коммуникаций, задействованных в компании «Адамант-проект». Важно отметить, что организация не использует все возможные инструменты, а использование некоторых можно поставить под сомнение, так как они не выполняют поставленных задач и не помогают достижению поставленных целей. Именно поэтому важно оценить эффективность управления внутренними коммуникациями в «Адамант-проект».Компания «Адамант-проект» не проводит собственных исследований внутренних коммуникаций, поэтому был проведен ряд собственных исследований.

Как было упомянуто в первой главе, одним из ключевых показателей эффективности внутренних коммуникаций организации является развитая корпоративная культура, а именно вовлеченность персонала в деловой процесс и его лояльность компании. Именно поэтому было решено провести анкетирование с целью выяснения индекса чистой лояльности.. Из каждого департамента компании было опрошено 5 человек, итого 30.

После проведения опроса мы проводим анализ полученных результатов и условно разделяем сотрудников компании на три группы:

Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

Пассивные — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

В результате опроса были выявлены следующие данные:

Среди 30 человек, принятых за 100%, лишь 6 человек (20%) являются промоутерами, они довольны деятельностью компании и поддерживают её. 11 человек являются пассивными, они, в основном, довольны положением, но не полностью и могли бы сменить место работы при удобной возможности, И целых 43% сотрудников являются критиками, они не довольны работой организации, их не устраивают условия труда и руководство. Распределение сотрудников представлено в диаграмме ниже:

Распределение сотрудников

• Промоутеры
• Пассивные
• Критики

Рис.1. Распределение сотрудников по индексу чистой лояльности

Согласно данным, индекс чистой лояльности eNPS = 20% — 43% = -23%

Таким образом, большая часть работников являются критиками, что не может не быть плохо для компании. Так как одним из важнейших условий управления внутренними коммуникациями в организации является поддержание лояльности сотрудников, как было подчеркнуто выше, можно сделать вывод, что внутриорганизационные коммуникации являются не эффективными, согласно данному показателю. Однако стоит заметить, что довольно большое количество сотрудников (37%) являются пассивными, при этом их низкие оценки зачастую обусловлены скорее недостаточной заработной платой, нежели проблемами внутренних коммуникаций.

Тем не менее, автор работы считает нужным более детально рассмотреть данный индекс, проанализировав каждый департамент отдельно.

Так, например, в департаменте организации проектирования 4 0% респондентов являются критиками, 40% — пассивными и 20% — промоутерами.

В департаменте инженерного обеспечения 60% являются критиками, 20% пассивными и 20% промоутерами.

В департаменте проектирования дела обстоят лучше: лишь 20% критиков, 40% пассивных и 40% промоутеров.

В департаменте разработки дизайн-проектов промоутеров нет, 60% пассивных сотрудников и 40% критиков.

В финансовой службе 80% критиков и 20% пассивных работников.

В отделе PR, однако, 20% критиков, 60% пассивных сотрудников и 20% промоутеров.

Таким образом, можно заметить, что некоторые отделы более лояльны компании, чем другие.

Стоит более детально рассмотреть основные причины, указанные критиками и пассивными сотрудниками. Среди них низкая или нестабильная заработная плата, неграмотная политика руководства, не очень интересный рабочий процесс и отсутствие перспектив карьерного роста. Однако, в условиях экономического кризиса, данные критерии вполне естественны для проектировочной компании. Однако, существуют и другие поводы для лояльности компании, и они тесно связаны с корпоративной культурой и успешным транслированием информации сотрудникам.

В ООО «Адамант-проект» существует множество положительных условий и поощрений для работников: частые премии, льготное питание и полис ДМС, корпоративы, стабильная оплата, а также тесное общение с руководством. Однако, как было выявлено в первой главе данной работы, одним из важнейших факторов внутренних коммуникаций является эффективность инструментов этих самых коммуникаций. Поэтому было решено провести оценку эффективности инструментов внутренних коммуникаций компании.

Было опрошено 30 человек, по 5 из каждого департамента. В результате анкетирования были выявлены следующие данные:

Более трети сотрудников постоянно пользуются информационной доской, 22% просматривают ее довольно часто, почти треть лишь иногда и всего лишь 14% пользуются ею изредка или никогда.

Кроме того, более половины (66%) респондентов находят доску полезной.

Таким образом, можно констатировать, что информационная доска является довольно эффективным инструментов внутриорганизационных коммуникаций в «Адамант-проект».

С корпоративным порталом дела обстоят иначе. 69% респондентов никогда не пользовались сайтом компании, 16% редко заходят на него, чтобы получить определенные данные (телефонный номер). Дальнейшее исследования корпоративного портала автором показало, что он не соответствует современным требованиям и запросам сотрудников компании: портал не обновляется, информации на нем крайне мало и подана она не в лучшем виде (фотографии низкого разрешения). Кроме того, дизайн сайта также является не самым качественным и профессиональным.

Исследование показало, что 70% сотрудников не находят сайт привлекательным или удобным. При этом 44% респондентов считают, что сайт достаточно информативный (оценка 5 или выше по десятибалльной шкале).

Можно сделать вывод, что корпоративный портал является одним из неэффективных инструментов управления внутренними коммуникациями компании «Адамант-проект». При этом, несмотря на низкую привлекательность и удобность, портал довольно информативен, то есть проблема именно в подаче данного инструмента. Как было упомянуто в первом разделе, корпоративный портал должен привлекать сотрудников, предоставлять им самую свежую информацию, сообщать о мероприятиях, а также содержать элементы корпоративной культуры, ведь сайт — очень мощный инструмент её поддержки и распространения. Таким образом, «Адамант-проект» не использует данный инструмент внутренних коммуникаций по назначению, он нуждается в полной переработке.

Исследование показало, что треть сотрудников довольна содержанием и частотой корпоративных мероприятий, и почти половина (25% и 20% соответственно) довольны либо частотой, либо содержанием. Корпоративным мероприятиям в «Адамант-проект» уделяется больше внимания и они прорабатываются качественнее. Зачастую PR-отдел занимается различными праздниками и корпоративами. Можно сказать, что корпоративные мероприятия — сильный и эффективный инструмент компании. Однако мероприятия носят однобокий характер, а конкретно — развлекательный и совещательный. Таким образом, инструмент не использует все доступные функции.

Исследований об эффективности инструментов внутренней коммуникации оказалось недостаточно, поэтому было решено рассчитать уровень вовлеченности сотрудников в дела компании. Опрос был составлен по методике Q12. В общей сложности было опрошено 20 человек.

В результате исследования были выявлены следующие данные: общий уровень вовлеченности сотрудников составил 70,2%, что можно считать выше среднего. При этом больше половины опрошенных сотрудников понимают, чего от них требует руководитель, а целых 80% имеют достаточные для выполнения своих задач инструменты. 55% опрошенных полагают, что с их мнением на работе считаются и что руководитель относится к ним по-человечески.

Подобные данные говорят о то, что рабочий процесс в компании налажен неплохо, сотрудники получают необходимые инструкции и знают свое дело. Кроме того, с их мнением считаются, у них хорошие отношения с руководством.

Однако лишь треть респондентов получала признание и похвалу за хорошую работу в течение последней недели, и треть считает, что на работе их развитию кто-то способствует.

Помимо этого, лишь 35% сотрудников чувствует важность работы в компании за счет ее миссий и целей, и лишь около одной десятой респондентов отметили, что у них есть близкий друг на работе и что за последние полгода кто-то на работе говорил об их прогрессе.

Данный анализ показывает основные проблемы компании и подтверждает результаты остальных исследований. Несмотря на то, что в компании работают квалифицированные сотрудники, отношения с руководством хорошие и иногда даже теплые, и задачи доносятся до работников быстро и в понятной форме, компания не транслирует подчиненным корпоративную культуру, не поощряет сотрудников, отсутствие похвалы свидетельствует об этом. Хоть задачи и цели отдельных проектов ясны работникам, общие миссии и цели организации не выделены, что усложняет распространение корпоративной культуры и понижает лояльность.

То, что лишь 10% сотрудников имеют близкого друга на работе, также является серьезной проблемой, так как сильно снижает привлекательность рабочего процесса и, соответственно, вовлеченность в него.

Если сотрудники не чувствуют сопричастность к рабочему процессу и к корпоративной культуре, то текучесть кадров будет слишком высока, работнику не составит труда поменять место работы.

Проведя данные исследования, автором были оценены следующие элементы внутренних коммуникаций:

• инструменты внутренних коммуникаций
• индекс чистой лояльности
• уровень вовлеченности в дела компании
• корпоративная культура компании

Использование анкетирования помогло не только оценить перечисленные аспекты, но и отдельно оценить все департаменты компании, что позволило получить более широкие и точные данные. Проанализировав результаты исследований, можно сделать следующие выводы:

• инструменты внутренних коммуникаций присутствуют, однако их мало, и лишь некоторые из них эффективны и выполняют поставленные задачи и цели;
• индекс лояльности персонала крайне низкий, но это обусловлено, по большей части, экономическими критериями (уровень зарплаты и карьерный рост); помимо этого, многие сотрудники являются «пассивными», но их комментарии по поводу компании в целом положительны; однако, одними из причин низких оценок являются не интересный рабочий процесс и плохая политика руководства, что говорит о неэффективности внутриорганизационных коммуникаций;
• уровень вовлеченности персонала в дела компании выше среднего, однако, стоит отметить, что сотрудники не понимают миссии и целей компании, не получают поощрения и похвалы, у многих нет чувства причастности к рабочему процессу;
• корпоративная культура в некоторых местах заимствована у холдинговой компании-создателя; Как следствие — сотрудники не в состоянии почувствовать себя частью чего-то большего, компания не транслирует им свои ценности и цели; нет сформированных норм и кодекса;

Таким образом, в программе по увеличению эффективности внутренних коммуникаций необходимо:

1. пересмотреть существующие инструменты внутренних коммуникаций; найти способы повысить эффективность текущих, а также попробовать преподнести сотрудникам идеи новых;
2. разработать ряд мероприятий по повышению лояльности персонала, используя инструменты PR (нет возможности воздействовать на экономические критерии, но вполне реально повысить интерес к работе или лучше освещать политику руководства);
3. продумать способы повышения вовлеченности сотрудников в дела компании; поработать над слабыми сторонами данного аспекта, например, разработать систему поощрения сотрудников за хорошую работу, транслировать им важную информацию, поясняющую о важности определенных целей компании;
4. сформулировать ценности, миссию компании и донести их до сотрудников, а также использовать доступные инструменты внутренних коммуникаций для транслирования корпоративной культуры;

2.3. Разработка программы по управлению внутренними коммуникациями ООО «Адамант-проект» с целью повышения их эффективности

Прежде чем приступить к разработке мероприятий программы, важно выявить ее основные цели, которые напрямую связаны с выводами прошлого параграфа:

1. Увеличение эффективности существующих инструментов внутренних коммуникаций, которые не отвечают или не полностью соответствуют поставленным целям и задачам (корпоративный портал, корпоративные мероприятия);
2. Четкое формулирование корпоративной культуры, отделение ее от холдинговой компании; Использование существующих инструментов внутренних коммуникаций, которые отвечают поставленным целям и задачам, чтобы транслировать цели и миссии компании, а также распространять корпоративную культуру;
3. Повышение лояльности сотрудников с использованием PR- инструментов;
4. Повышение вовлеченности сотрудников в дела компании с использованием PR-инструментов;

Теперь по каждой цели необходимо выявить задачи:

1. Увеличение эффективности корпоративного портала:

• Разработать новый дизайн и структуру портала, чтобы повысить его самое слабое место — удобность и привлекательность;
• Привлечь сотрудников к редактированию и наполнению тех страниц, которые связаны с их областью деятельности;
• Наполнить портал актуальной информацией, касающейся важнейших событий компании: ближайших мероприятий, совещаний, праздников; следить за тем, чтобы данная информация регулярно обновлялась и соответствовала нуждам работников;
• Внедрить обратную связь, таким образом портал станет полезным в сфере сбора информации, что повысит его эффективность;
• Обратить внимание сотрудников на обновление портала, устроив небольшое мероприятие, связанное с ним;

1. Формулирование и обособление корпоративной культуры организации:

• Сформулировать ценности, миссии и видение компании;
• Использовать существующие инструменты внутренних коммуникаций для транслирования вышеперечисленного. Например, создать отдельный раздел на сайте, выделить место на информационной доске, а также упомянуть на корпоративном мероприятии;
• Поощрение сотрудников, принимающих и распространяющих корпоративную культуру компании;
• Выражение корпоративной культуры через обособление от холдинговой компании (создание логотипа);

1. Повышение лояльности сотрудников:

• Так как основными проблемами (разрешимыми PR-средствами) в уровне лояльности, согласно анкетированию, были: не интересный рабочий процесс, отсутствие дружелюбного коллектива (в редких случаях), плохая политика руководства и компании, то необходимо, транслируя новую сформулированную корпоративную культуру через более эффективные инструменты внутренней коммуникации, привлечь сотрудников-«критиков», объяснить им преимущества компании помимо экономических, которых они уже не видят;
• Разработать специальные мероприятия по сплочению коллектива (досуговые), а также такие мероприятия, которые позволят в интересной форма объяснить сотрудникам рабочий процесс, цели компании и политику руководства (информационные);

1. Повышение вовлеченности сотрудников в дела компании:

• Согласно исследованиям, одна из проблем, которые беспокоят сотрудников — отсутствие адекватных поощрения и похвалы, а также развития и близких друзей. Поэтому автор предлагает разработать систему поощрений, которые будут заметны не только поощряемому сотруднику, но и всей компании; это будет стимулировать вовлеченность персонала в дела компании и в рабочий процесс;
• Например, использовать корпоративный портал: размещать на новостной странице информацию о сотрудниках, которые проявили себя в этом месяце; для тех же целей предлагается использовать информационную доску; подобный подход не только увеличит вовлеченность сотрудников, но и повысит эффективность данных инструментов внутренних коммуникаций;
• Возможна разработка небольших конкурсов, в том числе соревновательных, за которые сотрудники также будут поощряться;

Были выявлены основные цели и задачи программы, теперь необходимо определить целевую аудиторию.

В офисе «Адамант-проект» работает 48 человек от 23 до 60 лет, однако, автор не считает нужным разделять их на различные группы, так как программа нацелена на рядового сотрудника организации и одинакова для всех.

Разработка программы:

1. Увеличение эффективности корпоративного портала:

Разработка нового дизайна и структуры портала. Во-первых, оформление сайта необходимо переделать под современные стандарты, убрать угловатость и добавить более мягкие оттенки, не режущие глаз. Возможно добавление анимированных элементов. Структуру также следует переделать: главной страницей станет раздел «Новости», где будут регулярно обновляться последние важнейшие события компании: мероприятия, достижения и состояния проектов. Кроме того, в этом разделе будут публиковаться лучшие сотрудники месяца, а также работники, победившие в конкурсах. Помимо этого, в новостном разделе будут ссылки на информацию о конкурсах, что стимулирует сотрудников посещать портал.

Далее необходимо улучшить раздел «структура компании», переименовать его в «Наша компания», где будет одновременно история компании, её структура, а также ценности, миссия и видение. Важно подчеркнуть и выделить элементы корпоративной культуры и как они влияют на работу компании. Кроме того, в данном разделе будут и основные контакты.

Следующим разделом будет «Деятельность компании». Этот раздел будет содержать как достижения компании, при этом каждый объект будет описан более подробно, а его фотографии будут высокого разрешения, так и будущие проекты, мероприятия, благотворительность и прочее.

Наконец, раздел «Ваши предложения» позволит людям, в том числе и сотрудникам, анонимно оставлять отзывы и предложения по улучшению деятельности компании, обеспечивая обратную связь, столь необходимую во внутренних коммуникациях.

Помимо переработки дизайна и структуры, необходимо регулярно обновлять портал, следить за его актуальностью.

Мероприятие №1: Конкурс «Творческий Адамант»:

Сотрудникам на добровольной основе предлагается написать небольшую новость с фотоотчетом о проекте, над которым они работают с коллегами, либо сообщить об интересной ситуации на работе, или же загрузить на сайт позитивную фотографию с коллегами и рассказать, почему им нравится работать в «Адамант-проект». Самое важное в конкурсе — описать рабочий процесс в более позитивном ракурсе, с позиции работы в коллективе. Цель мероприятия заключается в интеграции интернет-портала во внутренние коммуникации организации. Сотрудники смогут не только загружать различную текстовую и фото-информацию, но и вместе обсуждать её, используя портал, высказывать своё мнение и одобрение. Авторы трех самых популярных публикаций будут получать премию в конце месяца, а также похвалу от руководства и отдельное упоминание в новостной ленте сайта. Это не только поможет в урегулировании проблемы вертикальной коммуникации внутри корпорации, но и поспособствует развитию интернетпортала. Конкурс предлагается проводить ежемесячно на протяжении полугода, а затем, в зависимости от его эффективности, оставить или убрать.

Основная цель мероприятия — показать новые функциональные возможности сайта и его интеграцию в работу организации, а также укрепить внутрикорпоративные коммуникации.

Кроме того, данное мероприятие откроет новую веху в корпоративных мероприятиях «Адамант-проект», увеличивая эффективность данного инструмента.

1. Формулирование корпоративной культуры и ее трансляция посредством инструментов внутренних коммуникаций.

Так как у компании отсутствует конкретные миссия, ценности и видение, необходимо сформулировать их для дальнейшего развития корпоративной культуры.

Автор предлагает следующую миссию:

Предоставить всем жителям Санкт-Петербурга лучший отдых и выгодные покупки в самых удобных и красивых торговых центрах, из какого метро не выйди — найдешь их.

Данная миссия отражает, чем занимается компания, где и для кого она это делает и в чем ее отличие от конкурентов. Адамант-проект строит торговые центры на всех новых и многих старых станциях метро, например, Площадь Александра Невского (г. Москва), Ладожская (Заневский Каскад), Бухарестская, Международная, Звездная.

Ценности организации:

1. Ответственность

Сотрудники компании принимают принцип полной ответственности, начиная с себя и своей личной жизни и заканчивая работой в компании. Наша ответственность поддерживается и нашей исключительной обязательностью — мы всегда выполняем то, что обещали клиенту, руководителю, сотруднику или коллеге. Мы не боимся брать на себя ответственность, и делаем это осознанно там и тогда, когда это нужно для максимального соблюдения интересов клиентов.

1. Результативность

Мы работаем не ради процесса, а для достижения конкретных целей, направленных на развитие нашей компании и бизнеса наших клиентов.

1. Эффективность

Мы эффективны во всем, что мы делаем. Мы постоянно улучшаем результаты и сокращаем затраты, добиваясь наиболее оптимальных решений. Все сотрудники компании максимально эффективно используют свое рабочее время. Рентабельность нашей деятельности превышает средние показатели.

1. Партнерство

Мы признаем взаимовыгодное сотрудничество и ценим эффективность командной работы. В построении отношений с клиентами, коллегами, руководителями и сотрудниками мы придерживаемся принципов долгосрочности и глубины отношений, готовности к объективному диалогу, уважения и признания личности и ее достоинств.

1. Развитие

Мы не стоим на месте, а постоянно стремимся стать лучше во всех аспектах нашей деятельности. Постоянно развиваем отношения с клиентами. Думаем о личностном и профессиональном развитии сотрудников. Развитие для нас — это хобби по достижению все более высоких результатов.

Наконец, видение компании:

Крупнейшая проектировочная компания в Санкт-Петербурге, которой доверяют строительство лучших торговых центров у новейших станций метро.

Несмотря на то, что компания строит не только рядом с метро, автору показалось уместным включить это в видение, чтобы подчеркнуть особый характер компании.

Кроме того, частью новой корпоративной культуры является и обновлённый логотип, в работе над которым автор работы принимал непосредственное участие. Логотип позволит компании выделиться на фоне холдинга, укрепить элементы корпоративной культуры.

После формулирования миссии, ценностей и видения, необходимо транслировать их через все доступные инструменты внутренних коммуникаций: размещение в разделе «Наша компания» на сайте, на информационной доске, даже в обращениях генерального директора. Это будет работать в обе стороны: укреплять корпоративную культуру и повышать эффективность и привлекательность инструментов внутриорганизационной коммуникации. Данный метод подчеркивает уникальность и новизну работы: использование интернет-ресурса для улучшения внутрикорпоративных коммуникаций.

Помимо Web-PR предлагается провести следующее мероприятие:

Мероприятие №2: Выставка «Адамант».

Организация выставки «Адамант». Выставка создаётся исключительно для сотрудников компании, поэтому не потребует больших затрат и усилий. Выставка будет оформлена с использованием новых корпоративных элементов «Адамант-проект», что призвано подчеркнуть новую корпоративную культуру и обособленность компании от холдинга. Для проведения мероприятия требуется арендовать зал и оформить его, для элементов выставки будут использованы макеты и изображения как уже построенных объектов, так и находящихся в стадии проектирования. Но так как цель выставки — развитие и донесение корпоративной культуры, именно она будет превалировать на мероприятии. Автор работы предлагает устроить мероприятие в одном из исторических зданий Санкт — Петербурга, связанных с историей архитектуры. Кроме того, на выставке будет проведен небольшой фуршет. Главная цель выставки — транслировать элементы корпоративной культуры, миссию, ценности, новое видение организации сотрудникам, что повлияет на эффективность внутренних коммуникаций.

1. Повышение лояльности сотрудников:

Так как количество промоутеров в данный момент крайне низкое, а критиков — невероятно высокое, а экономическая ситуация еще сильнее усугубляет положение. Необходимо решить данную проблему средствами PR.

Учитывая основные проблемы лояльности сотрудников, попадающие в раздел связей с общественностью, а именно не слишком интересную работу и отсутствие понимания работниками политики руководства, необходимо, транслируя новые элементы корпоративной культуры, а также переработанный корпоративный портал, повысить интерес сотрудников к рабочему процессу. Чем лучше работники будут понимать цели и миссии компании, тем проще и приятнее им будет включаться в ее дела. А новый сайт обеспечит соревновательную среду за счет ежемесячных конкурсов и понимание компании за счет новостного раздела, где будут подробно объясняться все решения и действия руководства. Помимо этого, обратная связь, обеспечиваемая корпоративным порталом, также поможет сотрудникам понять действия руководства.

Для решения проблемы в данной области, автор считает целесообразным провести следующее мероприятие:

Мероприятие №3: Презентация.

Для повышения лояльности сотрудников необходимо наладить коммуникации между работниками и руководством, сократить непонимание и обеспечить необходимый информационный фон. Предлагается использовать самый большой зал организации для проведения мероприятия, на котором генеральный директор ООО «Адамант-проект», во-первых, объяснит и наглядно покажет (с помощью проектора) сотрудникам новые ценности компании, расскажет о дальнейших планах и направлениях работы, во-вторых, сможет не только рассказывать, но и вести диалог, что позволит наладить двустороннюю связь и атмосферу продуктивного диалога.

Сотрудники должны быть осведомлены как об успехах, так и о проблемах организации и принимать участие в решении последних и в развитии первых.

Мероприятие №4: «Электронная рассылка».

Данное мероприятие представляет собой долгосрочную акцию, целью которой является укрепление коммуникаций между сотрудниками и руководством. Как было упомянуто в работе, далеко не все работники довольны политикой управления компанией, не всегда присутствует обратная связь. Автор считает, что для укрепления эффекта мероприятия №1, необходимо провести дополнительное. Руководству предлагается рассылать по внутренним каналам связи (Интранет) различную информацию сотрудникам, начиная от похвалы за проделанную работу, которая, как было определено ранее, является ключевым элементов лояльности сотрудников, заканчивая различной информацией о предстоящих проектах, что также повысит вовлеченность работников в деловой процесс, повышая эффективность внутренних коммуникаций.

1. Повышение вовлеченности сотрудников в дела компании:

Согласно исследованиям, проведенным автором работы ранее, уровень вовлеченности сотрудников выше среднего (70,2%). При этом работники понимают, чего от них ждут руководители и имеют все необходимые инструменты для выполнения работы. Кроме того, руководство относится к ним по-человечески и считается с их мнением.

Однако, многие сотрудники не получают похвалы, об их прогрессе не упоминают на работе. Большинство работников не чувствуют важность своей работы за счет миссий и целей компании, а у многих нет близких друзей. Кроме того, они не видят развития.

Возможные пути решения данной проблемы — использование инструментов внутренних коммуникаций для транслирования успехов отдельных сотрудников.

Мероприятие №5: «Личные достижения».

Автор данной работы предлагает провести долгосрочное мероприятие с использованием различных инструментов внутренних коммуникаций организации, таких как информационная доска и интернет-портал. Основная цель — донесение до работников важности их деятельности. Мероприятие будет состоять из отслеживания успехов сотрудников в профессиональной сфере, поощрении успехов и достижений в конкретных проектах, дальнейшем размещении имён и фотографий наиболее развивающихся в профессиональном плане сотрудников. Кроме того, с помощью обсуждения различных проектов и их реализации будет увеличиваться уровень вовлеченности сотрудников.

Решение второй проблемы — отсутствия понимания важности работы сотрудников за счет миссий и целей компании, решается транслированием корпоративной культуры через инструменты внутренних коммуникаций. Кроме этого, генеральный директор может устроить совещание, где подробно опишет, насколько корпоративная культура важна для успеха компании, а также объявит 5 сотрудников, придерживающихся корпоративной культуре, и чьи успехи согласовываются с успехами организации. Это поможет одновременно показать важность корпоративной культуры для целей организации и сотрудников, а также показать развитие работников в рамках программы по улучшению корпоративных ценностей.

Мероприятие №6: «Сюжетное видео».

Мультимедийная программа является довольно эффективным способом воздействия на внутрикорпоративные коммуникации. Необходимо снять корпоративное видео, к разработке которого будут привлечены инициативные группы. Участие сотрудников в производстве видео может быть как очень низким, так и максимально включенным. Данный проект призван транслировать и закреплять новую корпоративную культуру, ценности, миссию и видение организации у сотрудников, а также объяснять им значимость их работы в организации. Кроме того, данное видео будет размещено на корпоративном интернет-портале, что также способствует развитию инструментов внутрикорпоративной коммуникации ООО «Адамант-проект».

Проведение данных мероприятий обеспечит выполнение всех поставленных целей и задач, полностью переработает систему внутренних коммуникаций, обеспечивая удобное и эффективное управление ими.

Заключение

Проблема внутрикорпоративных коммуникаций, рассмотренная в данной работе, является одной из самых важных для организации ООО «Адамант-проект». Необходимо понимать, что взаимодействие сотрудников друг с другом, с руководством, а также различных отделов, напрямую влияет на функционирование компании. Однако данный инструмент внутреннего PR развит в «Адамант-проект» недостаточно сильно, многие его элементы используются неэффективно, или же не используются вовсе.

В первом разделе автор работы проанализировал теоретические основы внутрикорпоративных коммуникаций в коммерческой организации. Также были изучены понятия, цели и задачи внутренних коммуникаций, их виды и инструменты. Помимо этого, были затронуты такие аспекты, как корпоративная культура и эффективное управление внутренними коммуникациями, вовлеченность и лояльность сотрудников, коммуникации между сотрудниками и руководством, а также PR в коммерческой организации.

Во втором разделе работы была изучена структура организации ООО «Адамант-проект», проанализированы различные инструменты внутренних коммуникаций, доступные компании, а также их эффективность и потенциал. Кроме того, автор провёл исследования среди сотрудников организации и огласил их результаты, продемонстрировав ситуацию в компании. На основе исследований и анализа инструментов внутренних коммуникаций были выделены различные проблемы, поставлены цели и задачи для их решения.

Для решения проблем была разработана PR-кампания сроком на шесть месяцев. Кампания состоит из ряда долгосрочных и краткосрочных мероприятий, работы с инструментами внутрикорпоративных коммуникаций (таких как интернет-портал, информационная доска, интранет), разработке и трансляции новой корпоративной культуры, а также в налаживании отношений между руководством и сотрудниками.

Список литературы:

1. Алибаева А. Т. Практика управления в компаниях / А.Т. Алибаева // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 331-333.
2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования / Б. Андерсен. — Москва: Стандарты и качество, 2013. — 272 с.
3. Афанасьев В. Социальная информация и управление обществом / В. Афанасьев. — Москва: Экономика, 2010.
4. Блинов А.О. Коммуникации в управлении корпоративными структурами / А.О. Блинов // Консультант директора. — 2013. — №24. — С. 23-26.
5. Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе / Е.А. Борисова. Санкт-Петербург: Питер, 2014. — 208 с.
6. Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок / Г.Г. Верников // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 42-47.
7. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — Москва: Гардарики, 2013. — 527 с.
8. Воронов А.А. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием / А.А. Воронов, В.Ф. Катичев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №4. — С. 98-107.
9. Гибсон Д. Организации / Д. Гибсон, Д. Иванцевич. — Москва: Инфра- М, 2011. — 660 с.
10. Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления / В.В. Верников. — Москва: МНИ-ИПУ, 2013. — 304 с.
11. Гутгарц Р. Анализ информационного обеспечения на предприятии // Проблемы теории и практики управления / Р. Гутгарц. — 2013. — №2. — С. 62-68.
12. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р,Л. Дафт. — Санкт-Петербург: Питер, 2013. -829 с.
13. Дик У. Эффективная коммуникация. Приемы и навыки / У. Дик. — Москва: Гуманитарньш 145 центр, 2012. — 188 с.
14. Затуливетров, А. Какие тенденции ресторанного рынка особенно раздражают [Электронный ресурс] / А. Затуливетров. — Режим доступа:
15. http://restoranoff.ru/trends/focus/kakie-tendentsii-restorannogo-rynka-osobenno-razdrazhayut/.
16. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент / А.Б. Зверинцев. — Санкт-Петербург: Союз, 2011.-288 с.
17. Карпов А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. — Москва: Гар- дарики, 2012. — 582 с.
18. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии / Б. Кверк под общ. ред. А.Л. Разумовской. — Москва: Вершина, 416 с.
19. Ким А. Система управления предприятием [Электронный ресурс]/ А. Ким. — Режим доступа: http://www.lessonslearned.ru/systema-upravleniya- predpriyatiem.
20. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Рос- сийский опыт и перспективы / В.Н. Ключко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — С. 132-140.
21. Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент /В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. — Санкт-Петербург: Специальная литература, 2012. — 366 с.
22. Комышев А.П. Основы документационного обеспечения управления / А.П. Комышев. — Москва: Дело и сервис, 2013. — 224 с.
23. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков — Москва: Дека, 2011. — 304 с.
24. Косилова Г.С. Потенциал развития рынка предприятий общественного питания [Электронный ресурс] / Г.С. Косилова. — Режим доступа: http://arbir.ru/articles/a 3742.htm.
25. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон. — Москва, 2009. — 641
26. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. — Москва: Интел-синтез, 2012.
27. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / под ред. А.К.Казанцева. — Москва: Инфра-М, 2011.- 252 с.

Внутренние коммуникации могут спасти или погубить компанию. Если они выстроены правильно, то позволяют держать руку на пульсе бизнеса, доносить до команды позицию руководства, собирать обратную связь от сотрудников, повышать лояльность коллег. 

Но если компания не занимается внутренними коммуникациями осознанно, то, по сути, она ими не управляет, что может создавать проблемы. Когда сотрудники не получают информацию из официального и достоверного источника, они начинают верить слухам. Любые нововведения провоцируют панику, а суть распоряжений и позиции руководства по разным вопросам может измениться до неузнаваемости, пока будет спускаться по уровням корпоративной иерархии.

Обо всем этом мы поговорили с Егором Косаревым из компании Nexign. Егор объяснил, как бизнесу выстроить и оценить систему систему внутренних коммуникаций, а также поделился опытом создания клуба амбассадоров.

Что такое внутренние коммуникации

Наверняка Википедия предложит другое определение, но для меня внутренние коммуникации — это набор инструментов, способов и каналов взаимодействия сотрудников в компании. 

Все усилия специалистов по внутренним коммуникациям (внутрикомов) нацелены на создание эффективной модели взаимодействия между сотрудниками, отладку каналов передачи информации и сбора обратной связи. Важно, чтобы информационный обмен работал во все стороны: от руководства к подчиненным, от подчиненных к руководству, между сотрудниками.

Две самые сложные задачи внутренних коммуникаций:

1. Соблюдать информационный баланс: сотрудника надо окружить коммуникациями, но так, чтобы они были достаточными, а не избыточными. Нельзя постоянно отвлекать человека от основной работы всякими опросами, анкетами, новостями и шутками.
2. Подобрать наиболее эффективные форматы подачи информации: люди не обязаны смотреть и читать все, что мы им пришлем. Поэтому важно выбрать такой способ передачи информации, который привлечет внимание аудитории.

Зачем нужны внутренние коммуникации

Собирать обратную связь от сотрудников. При помощи инструментов внутренних коммуникаций можно быстро проводить опросы об изменениях — желаемых, грядущих и уже случившихся. Многие крупные компании устраивают опросы, оценивают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Держать руку на пульсе бизнеса. Ценность внутренних коммуникаций по-настоящему понимаешь только тогда, когда получаешь возможность в динамике отслеживать состояние компании как единого большого организма. 

Внутриком агрегирует информацию, а потом делает выводы и говорит бизнесу:

• что происходит в коллективе;
• как настроены люди;
• как решения руководства и события в мире влияют на ситуацию в командах;
• что беспокоит сотрудников.

Создать общее информационное пространство. Информационная изоляция создает пустоты, которые заполняются слухами и домыслами. К примеру, сменился топ-менеджер, а команде ничего не объяснили — люди бросили работать и в панике обсуждают, что «придет новый директор и нас всех уволит». Или руководитель по секрету рассказал сотруднику, что скоро всем повысят зарплату. Этот сотрудник в курилке поведал коллегам, что систему мотивации изменят, но забыл добавить, что в лучшую сторону. В итоге люди заранее ищут новую работу, потому что якобы «премии отменяют». 

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет победить информационный хаос и заполнить пустоты, создать единое окно, где можно получить достоверные сведения и задать вопросы.

Уменьшить стоимость найма. Внутренние коммуникации влияют на развитие бренда работодателя. В компании с громкими именами кандидаты пытаются попасть сами: туда буквально может стоять очередь. Малоизвестным компаниям нанимать сложнее, дольше, а в конечном счете дороже. Чтобы конкурировать за таланты, необходимо создавать оптимальные условия для сотрудников, в том числе и в части коммуникаций, корпоративной культуры.

Снизить текучесть персонала. Качество внутренних коммуникаций может стать ключевым фактором для сотрудника, перед которым стоит выбор — остаться либо уйти. 

Невозможно угодить всем: некоторые специалисты могут быть не в восторге от стека технологий, особенностей бизнес-процессов или продукта. Но если им нравится коллектив, насыщенный график корпоративных праздников, интересные проекты для сотрудников, они с большей вероятностью останутся. 

Как внутренние коммуникации помогают в кризисный период

В последнее время роль специалиста по внутренним коммуникациям становится более значимой. Внутрикомы тушат информационные пожары, вселяют в людей уверенность, создают рабочую атмосферу и в целом помогают руководителям и подчиненным лучше слышать друг друга. 

Одна из основных функций внутрикома в чрезвычайной ситуации — успокоить людей и донести до них информацию из проверенных источников. Например, когда объявили частичную мобилизацию, среди сотрудников началась паника. Нашей задачей было быстро, но аккуратно, в понятной форме и без всяких спекуляций транслировать коллегам информацию: что известно на данный момент и чем работодатель готов помочь.

Виды коммуникаций

Офлайн и онлайн. Работодатель может проводить офлайновые мероприятия: митапы, профессиональные круглые столы, встречи и совещания.

Но сейчас многие компании перешли на удаленку или гибридный формат работы. Коммуникации следуют по тому же пути — в онлайн. Переписка ведется в мессенджерах, информация транслируется на созвонах, фидбэк собирается через специальные формы, новости и статьи публикуются на корпоративном портале, руководство отвечает на вопросы сотрудников на Q&A-сессиях.

Формальные и неформальные. Типичная формальная коммуникация — это рассылка или новость. Например, работодатель сообщает об изменении режима работы или о порядке оформления отсрочки от призыва в армию. Часто материал сопровождается ссылками на нормативные документы или инструкции.

А цель неформальной коммуникации — не только проинформировать сотрудника, но и вызвать эмоции: например, порадовать, воодушевить или заинтересовать. Так, в декабре прошлого года мы делали адвент-календарь с развлекательным контентом, чтобы вовлечь коллег в праздник и подарить им новогоднее настроение.

Вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные коммуникации идут между сотрудниками одного уровня, а вертикальные — снизу вверх и сверху вниз. 

Вертикальные коммуникации — это взаимодействие руководителей с подчиненными, а также подразделений с разных уровней корпоративной иерархии. Пример таких коммуникаций — популярный на Западе формат all-hands. Он подразумевает большие ежеквартальные встречи, где менеджмент компании делится планами и рассказывает, что уже сделано.

Эффективность вертикальных коммуникаций зависит от корпоративной культуры. Чтобы все работало, сотрудники должны не бояться открыто высказывать свое мнение, а менеджеры — принимать фидбэк от подчиненных, в том числе негативный.

Кто должен заниматься внутренними коммуникациями в компании

Чем больше компания, тем сложнее ей удерживать всех сотрудников в общем информационном поле, в одном контексте. С увеличением масштаба бизнеса растет и сложность информационного взаимодействия между подразделениями, руководителями и работниками. 

В небольшой компании численностью до 50 человек за внутрикорпоративные коммуникации отвечает руководитель. Он может проводить общие созвоны, писать сообщения в телеграме или слаке, рассказывая команде, как дела и что происходит. 

Когда компания вырастает, ответственность за внутренние коммуникации переходит на одного или нескольких эйчаров. А в больших организациях численностью свыше 500 человек, как правило, есть отдельный внутриком или даже целый департамент.

Особое внимание на систему внутренних коммуникаций обращают в IT. В основном это происходит потому, что в этой сфере специалистов мало, спрос на них большой  — компании стремятся сделать работу как можно более привлекательной и комфортной. IT-специалистам уже недостаточно ДМС, рыночной зарплаты и амбициозных задач. Они хотят работать в профессиональной команде с прозрачными процессами, участвовать в классных мероприятиях и клубах по интересам, получать крутой мерч. А поддерживать все эти формальные и неформальные активности силами одного лишь эйчара невозможно.

Инструменты внутренних коммуникаций

Единый информационный ресурс. Как компания работает в праздники? Кому писать, чтобы оформить командировку или получить справку 2-НДФЛ? Как передать дела перед отпуском? Как открыть вакансию, если надо нанять человека? Сотрудники нуждаются в едином пространстве, где они смогут получать ответы на эти и другие вопросы.

В идеале нужен интранет-портал, с помощью которого можно:

• читать и комментировать корпоративный контент;
• пользоваться сервисами (заказ справок, выбор зарплатного проекта, заявление на мелкий ремонт в офисе и так далее);
• общаться между собой;
• проходить опросы;
• искать контакты коллег;
• получать проверенную информацию и услуги в одном окне.

Небольшие компании обходятся и без интранета. Единый ресурс можно организовать бесплатно на базе слака, дискорда или ноушена. 

Социальные сети и мессенджеры. Люди потребляют контент разными способами и в разных источниках — хочется сделать так, чтобы каждому было удобно. С другой стороны, не стоит множить каналы внутренних коммуникаций, потому что каждым из них придется заниматься.

Мы используем разные ресурсы, но стараемся не распыляться: сейчас ведем корпоративные аккаунты в социальных сетях и полупубличный телеграм-канал. Последний предназначен для сотрудников, но его читают и посторонние люди — в основном желающие работать в Nexign.

Рассылки — автоматизируем их с помощью сервисов вроде Unisender. Важно уметь подбирать инструменты для решения конкретной задачи. Допустим, требуется рассказать сотрудникам об успешном внедрении продукта для клиента. Такое приятное событие достойно новости на корпоративном портале, но не отдельной имейл-рассылки.

Письмо от работодателя воспринимается как нечто важное и срочное: все бросайте и читайте. Так что лучше не забивать этот канал информацией, без которой можно обойтись. А если и делать рассылку с новостями, то в формате дайджеста событий, который будет приходить раз в месяц.

Есть и другие инструменты внутренних коммуникаций — их может сколько угодно, в зависимости от задач и возможностей компании. Например, недавно мы начали выпускать подкаст, когда поняли, что некоторым коллегам удобнее потреблять информацию в формате аудио.

Как сформировать систему внутренних коммуникаций 

Шаг 1: изучить проблему

Обычно инициатором развития внутренних коммуникаций выступает руководитель компании, реже — группа сотрудников, которые столкнулись с какими-то сложностями. Для начала стоит уточнить у инициатора, как возникла потребность, в чем она заключается и какой результат хочется получить в итоге. Здесь всегда скрывается либо проблема, либо большая цель, либо все вместе.

Шаг 2: провести аудит существующих коммуникаций

Даже если внутренними коммуникациями никто не занимался, они все равно есть. Нужно оценить, в каком они сейчас состоянии. Самый простой способ — опросить сотрудников. Чтобы выборка была репрезентативной, туда должны входить как руководители, так и средний менеджмент, а также специалисты.

Вопросы зависят от задачи, но в любом случае вот что стоит спросить: 

1. Как сейчас вы получаете информацию о происходящем в компании? Из какого источника?
2. Хватает ли вам этой информации? Может, ее слишком много? Или, наоборот, мало?
3. Какими мессенджерами и соцсетями вы чаще пользуетесь? 
4. Где бы вам было удобнее получать информацию и в каком формате?
5. Как часто вы бы хотели получать информацию от компании? Каждый день, раз в неделю, ежемесячно?
6. Хотели бы вы получать еще и развлекательный контент, который не связан с работой напрямую?
7. Какие проблемы в коммуникациях между коллегами, подчиненными и руководителями? Что стоило бы улучшить?

На этапе аудита выясняются подробности ранее озвученной проблемы, иногда всплывают новые нюансы. Например, может оказаться, что люди готовы только к коммуникациям по работе: они бы послушали про начисление зарплаты в праздники, а новость о победе коллеги в спортивном марафоне их не увлекает. Если 90% сотрудников не интересуются такого рода информацией, то неформальные коммуникации желательно сократить. Просто не стоит напрасно тратить время — как свое, так и коллег.

В итоге аудит должен дать ответы на вопросы, как и где транслировать информацию, о чем сообщать, как часто, какие форматы в принципе нужны и достаточны.

Шаг 3: составить и воплотить план действий

Дальше все, как в обычном проекте: надо провести анализ, поставить цель, приоритизировать задачи, составить план работ и реализовать его. 

Например, проблема в том, что сотрудники не могут быстро получать достоверные новости и ответы на свои вопросы. Тогда нужно создать единый ресурс, а потом рассказать о нем и научить людей использовать его. Сотрудники должны знать, куда идти за проверенной информацией, как ее получить и что делать, если найти нужное все же не удалось.

Также важно определиться с форматами, инструментами, периодичностью и тональностью коммуникаций. Стоит ориентироваться на мнение коллег: им виднее, как с ними надо общаться. Однажды мы даже проводили опрос, как лучше обращаться — на «ты» или «вы». В итоге 73% сотрудников проголосовало за «ты» — этот вариант и используем во внутренних коммуникациях. 

Кейс: как и зачем в Nexign запустили клуб амбассадоров

В определенный момент компания изменила стратегию. Для ее реализации нужно было трансформировать и корпоративную культуру, в том числе разработать новые ценности и интегрировать их в повседневную жизнь. Нельзя просто раздать сотрудникам некий документ с постулатами и сказать: «Здесь все написано. Соблюдайте». Это не сработает.  

Поэтому мы решили транслировать корпоративную культуру через сотрудников, которые точно соответствовали новым ценностям и считались ролевой моделью для коллег. Эти люди и вошли в клуб амбассадоров.

В клубе было несколько ролей: 

• спикер — выступает на внутренних и внешних мероприятиях по темам корпоративной культуры и ценностей; 
• эксперт — помогает новым и опытным сотрудникам узнать о ценностях больше и применять их в ежедневных задачах; 
• блогер — в личных и корпоративных соцсетях рассказывает о жизни компании через призму ее ценностей. 

Таким образом, сформировалась целая команда людей, готовых продвигать это направление внутри компании и за ее пределами. Любой сотрудник мог подать заявку на вступление в клуб, но, чтобы попасть туда, требовалось пройти подобие ассессмента. Оценка должна была подтвердить, что претендент полностью разделяет ценности, о которых будет рассказывать.

Со временем клуб развился: амбассадоры самостоятельно создавали комьюнити без участия специалистов по внутренним коммуникациям. Мы лишь немного помогали в организации, оценивали результат и мотивировали их: предлагали мерч, обучение и эксклюзивные мероприятия в качестве «плюшек».

Клуб проработал 3 года и недавно завершил свою работу, так как основная задача выполнена: обновленные ценности успешно внедрены, сотрудники их разделяют. 

Выводы

1. Внутренние коммуникации в компании позволяют: 

• управлять корпоративной культурой;
• держать руку на пульсе бизнеса; 
• развивать единое информационное пространство;
• собирать обратную связь;
• снижать стоимость найма;
• снижать текучесть персонала;
• поддерживать команду в кризисных ситуациях.

1. Во внутренних коммуникациях нужно соблюдать баланс: избыток информации ничуть не лучше дефицита. Внутриком не должен мешать людям выполнять их основную работу.

1. Сотрудники будут игнорировать внутренние коммуникации, если они им не интересны. Поэтому важно искать форматы и способы подачи информации, которые позволят захватить и удержать внимание коллег.

1. В небольших компаниях внутренними коммуникациями занимается руководитель или эйчар. В организациях численностью свыше 500 человек, как правило, под эти задачи выделяют отдельного специалиста или даже целый отдел.

1. Важно, чтобы у сотрудников был единый ресурс, через который они будут получать доступ к услугам и достоверной информации. Это может быть корпоративный портал либо рабочее пространство на базе слака или дискорда.
2. Развитие системы внутренних коммуникаций похоже на реализацию любого проекта. Сначала нужно изучить проблему, ради которой все и затевается, а также провести аудит существующих процессов. Затем подобрать инструменты, форматы и информационные каналы для решения проблемы. Наконец, остается составить план и воплотить его в жизнь.