Время на которое работа может быть задержана без задержки раннего старта ее последующих работ это

Базовое расписание (Schedule Baseline)  — особая версия модели расписания, используемая для сравнения фактических результатов с планом, чтобы определить, нужны ли предупреждающие или корректирующие воздействия для достижения целей проекта.

Базовый план выполнения стоимости (Cost Performance Baseline)  — особая версия бюджета с временными фазами, используемая для сравнения фактической стоимости с запланированной, которая позволяет определить, требуются ли предупреждающие или корректирующие воздействия для достижения целей проекта.

Базовый план исполнения (Performance Measurement Baseline)— одобренный объединенный план работ проекта по содержанию, срокам и стоимости, с которым сравнивается текущее исполнение проекта для измерения и управления исполнением. Базовый план также может включать технические параметры и параметры качества.

Быстрый проход (Fast Tracking)  — метод сжатия расписания проекта, изменяющий логику сети путем наложения друг на друга фаз, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, например фазы проектирования и фазы строительства, или для параллельного выполнения запланированных операций.

Виртуальная команда (Virtual Team)  —  группа лиц с общими целями, выполняющих свои роли, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично. Этот метод в различных формах часто используется для обеспечения коммуникаций между членами команды. Виртуальные команды могут быть составлены из людей, разделенных большими расстояниями.

Выравнивание ресурсов (Resource Leveling)  —   форма анализа сети, при которой сроки (даты начала и завершения) определяются с учетом ограничений на ресурсы (например, ограниченная доступность ресурсов или сложно управляемые изменения степени их доступности).

Гистограмма ресурса (Resource Histogram)  — ленточная диаграмма, показывающая время работы ресурса в течение нескольких временных периодов. Доступность ресурса может быть изображена в виде линии для возможности сравнения. На расположенных рядом столбцах может отображаться для сравнения фактический объем использованных ресурсов по мере реализации проекта.

Группа процессов управления проектом (Project Management Process Group)  — логическое объединение управленческих входов, инструментов и методов, и выходов проекта. В группы процессов управления проектами входят процессы инициации, процессы планирования, процессы исполнения, процессы мониторинга и управления и процессы завершения. Группы процессов управления проектами не являются фазами проекта.

Диаграмма Ганта (Gantt Chart)  — графическое представление информации, относящейся к расписанию. В типичной ленточной диаграмме перечень запланированных операций или элементов иерархической структуры работ располагается вдоль левой стороны диаграммы, даты размещены сверху, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос (лент), привязанных к датам.

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle)  — набор обычно последовательных, не перекрывающихся фаз продукта, название и количество которых определяется производственными и управленческими потребностями организации. Обычно последняя фаза жизненного цикла продукта — это окончание продаж и обслуживания. Жизненный цикл проекта обычно укладывается в один или несколько жизненных циклов продукта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle)  — набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления организации или организаций, участвующих в проекте. Жизненный цикл можно документировать с помощью методологии.

Заинтересованная сторона (Stakeholder)  — лицо или организация (например, потребитель, спонсор, исполняющая организация или общественность), которые активно вовлечены в проект, или на чьи интересы могут позитивно или негативно повлиять исполнение или завершение проекта. Заинтересованная сторона также может оказывать влияние на проект и его результаты.

Иерархическая структура работ (ИСР) (Work Breakdown Structure, WBS)  — ориентированная на результаты (предметы поставки) иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и получения необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта.

Иерархическая структура ресурсов (Resource Breakdown Structure)  — иерархическая структура ресурсов, организованная по категориям и типам ресурсов, используемая при выравнивании ресурсов в расписании, а также для разработки расписаний с ограничениями по ресурсам, которую также можно использовать для определения и анализа назначения исполнителей в проекте.

Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS)  — иерархически организованное представление идентифицированных рисков проекта, распределенных по категориям и подкатегориям риска, указывающим на различные области и источники возможных рисков..

Инициация проекта (Project Initiation)  — запуск процесса, который может завершиться санкционированием нового проекта.

Информационная система управления проектами (Project Management Information System, PMIS)  — информационная система, которая состоит из инструментов и методов, используемых для сбора, интеграции и распространения результатов процессов управления проектами. Информационная система управления проектами используется для поддержки всех аспектов проекта от инициации до завершения и может включать в себя как ручные, так и автоматизированные системы.

Команда управления проектом (Project Management Team)  —  члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его работами. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.

Контроль (Control)  — сравнение фактического исполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка тенденций для оказания влияния на улучшение процесса, оценка возможных альтернатив и рекомендация соответствующих корректирующих воздействий, если это необходимо.

Контрольное событие (Milestone)  — важный момент или событие проекта.

Логика сети (Network Logic)  — совокупность логических связей запланированных операций, образующая сетевую диаграмму проекта.

Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM)  — структура, приводящая организационную иерархическую структуру проекта в соответствие с иерархической структурой работ и помогающая обеспечить назначение для каждого элемента содержания работ по проекту ответственного лица или команды.

Матричная организация (Matrix Organization)  — организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных для исполнения проекта.

Метод «операции в узлах» (метод диаграмм предшествования) (Precedence Diagramming Method, PDM)  — метод составления сетевых диаграмм, в которых запланированные операции представляются прямоугольниками (или узлами). Запланированные операции графически связаны одной или несколькими логическими связями, которые показывают последовательность выполнения операций.

Метод критического пути (Critical Path Methodology, CPM)  — метод анализа сети, используемый для определения степени гибкости при планировании (величины временного резерва) в различных логических путях в сети проекта и определяющий минимальную общую длительность проекта. Ранний старт и ранний финиш рассчитываются с помощью прохода вперед, исходя из указанной даты начала. Поздний старт и поздний финиш рассчитываются с помощью прохода назад, исходя из указанной даты завершения, которой иногда бывает ранний финиш проекта, рассчитанный с помощью прохода вперед.

Метод критической цепи (Critical Chain Method)  — метод анализа сети, модифицирующий расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов.

Метод Монте-Карло (Monte Carlo Analysis)  — метод, многократно (итеративно) рассчитывающий стоимости проекта или длительности проекта с использованием входных величин, произвольно взятых из возможных значений стоимости или длительности, с целью получения распределения вероятностей значений общей стоимости проекта или дат завершения проекта.

Метод освоенного объема (Earned Value Technique, EVT)  —  особый метод для измерения исполнения работ и создания базового плана исполнения.

Метод оценки и анализа программ (Program Evaluation and Review Technique, PERT)  — метод оценки, использующий взвешенную среднюю величину оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценки в тех случаях, когда существует неопределенность в оценках отдельных операций.

Мозговой штурм (Brainstorming)  — общий метод сбора информации, идей и предложения решений, который может использоваться для идентификации рисков, идей или решений проблем группой членов команды или экспертов.

Область знаний по управлению проектами  (Project Management Knowledge Area) — выделенная область управления проектами, определяемая ее требованиями к знаниям и описываемая в терминах ее составных процессов, практик, входов, выходов, инструментов и методов.

Общий временной резерв (Total Float, TF)  — общее количество времени, на которое может быть отложена запланированная операция с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения временных ограничений. Вычисляется с помощью метода критического пути и определяется разницей между ранним финишем и поздним финишем.

Оценка по аналогам (Analogous Estimating)  — метод оценки, использующий значения таких параметров, как содержание, стоимость, бюджет, длительность, или измеряемые параметры (размер, вес и сложность) предыдущих схожих операций в качестве основы для оценки таких же параметров или измеряемых параметров для предстоящих операций.

Оценка по трем точкам (Three-Point Estimate)  — аналитический метод, использующий три оценки стоимости или длительности, отражающие оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический сценарии. Этот метод применяется для повышения точности оценок стоимости или длительности, когда исходная операция или элемент стоимости неточен.

Параметрическая оценка (Parametric Estimating)  — метод оценки, использующий статистические отношения между историческими данными и другими переменными (например, площадь конструкций, строки программного кода) для вычисления оценки параметров операции, таких как содержание, стоимость, бюджет и длительность. Примером для параметра стоимости может быть умножение запланированного объема выполняемых работ на стоимость единицы объема работы в прошлом для получения оценочной стоимости.

Передача риска (Risk Transference)  — метод планирования реагирования на риски, который перекладывает последствия наступления угрозы вместе с ответственностью за реагирование на третью сторону.

План управления проектом (Project Management Plan)  — утвержденный формальный документ, в котором указано, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и управление им. План может быть обобщенным или подробным, а также может включать один или несколько вспомогательных планов управления и другие документы по планированию.

Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning)  — вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то время как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ текущего периода производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в следующем временном периоде.

Подпроект (Subproject)  — небольшая часть всего проекта, выделяемая, когда проект разбивается на более управляемые элементы или части.

Подсеть (Subnetwork)  — секция (фрагмент) сетевой диаграммы проекта, обычно отображающая подпроект или пакет работ. Часто используется для иллюстрации или изучения потенциальных или предлагаемых состояний расписания, например изменений в предпочитаемой логике сети или содержании проекта.

Портфель (Portfolio)  — набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

Последовательная разработка (Progressive Elaboration)  — непрерывное улучшение и детализация плана по мере получения более подробной информации и более точных оценок в процессе исполнения проекта и, благодаря этому, разработка более точных и более полных планов, являющихся результатом многократного повторения процесса планирования.

Программа (Program)  — ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но выходящих за рамки содержания отдельных проектов программы.

Проект (Project)—  временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.

Путь в сети (Network Path)  — любая непрерывная последовательность связанных логической связью запланированных операций в сетевой диаграмме проекта.

Развитие команды проекта (Develop Project Team)  — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта.

Риск (Risk)  — неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта.

Свободный временной резерв (Free Float)  — промежуток времени, на который можно задержать выполнение запланированной операции без задержки раннего старта любых непосредственно последующих запланированных операций.

Сетевая модель (Schedule Model)  — модель, используемая вместе с ручными методиками или программным обеспечением для управления проектами для выполнения анализа сети с целью создания расписания проекта для применения в управлении исполнением проекта.

Сжатие (Crashing)  — особый тип метода сжатия расписания проекта, при котором общая длительность проекта уменьшается после проведения анализа серии альтернатив для достижения максимального сжатия длительности при наименьших дополнительных затратах. Стандартные подходы к сжатию расписания включают уменьшение длительности запланированных операций и увеличение ресурсов, назначаемых для выполнения запланированных операций.

Система управления проектом (Project Management System)  — совокупность процессов, инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектом.

Укрупненное расписание (Master Schedule)  — укрупненное расписание проекта, включающее лишь основные результаты и элементы иерархической структуры работ и ключевые контрольные события расписания.

Управление ожиданиями заинтересованных сторон (Manage Stakeholder Expectations)  — процесс общения и работы с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и решения проблем по мере их возникновения.

Управление проектами (Project Management)  — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Соседние файлы в папке Для студентов

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Подборка по базе: Основы делопроизводства и документооборот.docx, Основы управления персоналом 17.doc, Новый документ в формате RTF.rtf, стиль оф документов.pptx, Россия в современном мире. Основные направления соод.pdf, Основы прав. регулирования управления персоналом Зорина ЮС.docx, 3. Стандартизация управления проектами.pdf, УСРС занятие 3.2 (Л) Основные средства.pdf, Введение в системный подход управления проектами. Основные понят, Новый документ (10).docx

6.5. Оценка длительности операций

Процесс оценки длительности плановых операций использует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, количестве ресурсов, календарях работы ресурсов с указанием времени их доступности. Очень редко на практике существуют нормативы по длительности тех или иных операций, поэтому длительность чаще всего оценивается по аналогам (то есть по уже реализованным аналогичным работам), либо экспертным путем:

• экспертная оценка — метод Delphi, использование внешних и внутренних экспертов, баз данных;
• по аналогам — по аналогии с предыдущими проектами;
• параметрическая — по объемам работ и производительности;
• оценка по трем точкам (метод PERT) — получение трех оценок — оптимистичная (О), наиболее вероятная (М), пессимистическая (Р):

Оценка PERT = (Р + 4М + О) / 6.

6.6. Разработка расписания

При разработке расписания используются два основных метода:

• метод критического пути;
• метод критической цепи.

Критический путь    — максимальный по продолжительности полный путь в сети (в сетевой модели) называется критическим; работы, лежащие на этом пути, называются критическими работами. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Вехой    называется работа нулевой продолжительности, вводимая для обозначения важного для проекта события. Например, начало работ или поступление денег на счет.

Входными данными для расчета расписания являются:

• перечень задач;
• зависимости между задачами;
• оценки продолжительности каждой задачи;
• календарь рабочего времени проекта (определение собственного календаря для каждой задачи);
• календари ресурсов;
• ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;
• календарная дата начала проекта.

Расчет расписания вперед    — вычисление ранних сроков начала и завершения невыполненных частей всех операций (рис. 6.10   ).

Расчет расписания начинается с работ, не имеющих предшественников. Эти работы начинаются в первый рабочий период. Рабочий день начинается утром и заканчивается в конце дня.

Расчет расписания вперед определяет ранние даты работ (Early start, early finish). Ранние даты — наиболее раннее возможное время старта и финиша работ при условии, что предыдущие работы завершены.

Ранний старт    (в методе критического пути) — самый ранний из возможных моментов времени, в который могут начаться плановые операции проекта.

Ранний финиш    — самый ранний из возможных моментов времени, в который могут завершиться плановые операции проекта. Ранний старт и ранний финиш вычисляются на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений на расписание и могут меняться по ходу исполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом.

Ранний Старт + Длительность – 1 = Ранний Финиш.

Расчет расписания назад    — определение позднего финиша и позднего старта незавершенных частей всех плановых операций (рис. 6.11   ). Определяется в результате расчета проекта от даты завершения проекта к началу на основании логики сети расписания. Дата завершения определяется в результате расчета расписания вперед или задается заказчиком или спонсором проекта.

Поздний старт    — самый поздний момент времени, в который может быть начата плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта.

Поздний финиш    — самый поздний момент времени, в который может быть завершена плановая операция. Поздний старт и поздний финиш определяются с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.

Поздний Финиш – Длительность + 1 = Поздний Старт.

Общий резерв    — это время, на которое может быть задержана работа относительно раннего старта без задержки проекта (рис. 6.12   ).

Резерв    — это разница между датами позднего и раннего финиша работы.

Работы, имеющие нулевой резерв — критические   .

Свободный резерв    — время, на которое работа может быть задержана без задержки раннего старта ее последующих работ. Может отличаться от полного резерва:

Свободный Резерв = РС Последующий – РФ Текущей – 1.

С учетом задержки по зависимости:

Свободный Резерв = РС Последующий – РФ Текущей – LAG – 1.

Таким образом, Основные правила расчета расписания:

Ранний Старт + Длительность – 1 = Ранний Финиш;

Поздний Финиш – Длительность + 1 = Поздний Старт;

Свободный Резерв = РС Последующей – РФ Текущей – 1;

Полный Резерв = ПФ Текущей – РФ Текущей.

Метод критического пути    — является основным математическим средством для вычисления ранних и поздних начал и окончаний работ и резервов времени.

Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

В результате анализа графика проекта по методу критического пути мы должны получить ответы на следующие вопросы.

1. Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?
2. Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?
3. Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения?
4. Какие работы имеют достаточный полный резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические работы?
5. Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану по вехам?

При расчете графика проекта методом критического пути необходимо обращать внимание на Календари и Ограничения задач проекта.

Календари    назначаются на работы и ресурсы для определения, когда может быть запланировано выполнение работы и/или использование ресурса:

рабочее время:

• определяет, какие дни недели являются рабочими;
• определяет количество рабочих часов в день;

нерабочее время:

• используется для праздников, отпусков, перерывов на обед, частичной занятости.

Ограничения задач    — это навязанные даты, использующиеся для отражения требований, которые невозможно формализовать сетевой логикой или календарями. Они используются в построении расписания, более точно отражающего реальную жизнь проекта и обеспечивают дополнительный контроль расписания.

Типы ограничений:

• навязанная дата финиша. При этом расписание будет рассчитано так, что все работы проекта будут закончены к этой дате по поздней дате;
• ограничения на дату старта;
• ограничения на дату финиша;
• ограничения на резерв.

Ограничения на дату старта определяют, когда работа должна начаться. Типы ограничений на старт:

• старт не позже, чем  (Start No Later Than):
  • принуждает работу начаться не позже, чем дата ограничения;
  • смещает поздний старт к дате ограничения;
  • влияет на поздние даты предшествующих работ;
• старт не раньше, чем (Start No Earlier Than):
  • принуждает работу начаться не раньше, чем дата ограничения;
  • смещает ранний старт к дате ограничения;
  • влияет на ранние даты последующих работ;
• старт на дату (Must Start On):
  • принуждает работу начаться в дату ограничения;
  • смещает и ранние, и поздние даты старта.

Ограничения на дату финиша определяют, когда работа должна быть закончена.  Типы ограничений на финиш:

• финиш не позже, чем  (Finish No Later Than):
  • принуждает работу закончиться не позже, чем дата ограничения;
  • смещает поздний финиш к дате ограничения;
  • влияет на поздние даты предшествующих работ;
• финиш не раньше, чем (Finish No Earlier Than):
  • принуждает работу закончиться не раньше, чем дата ограничения;
  • смещает ранний финиш к дате ограничения;
  • влияет на ранние даты последующих работ;
• финиш на дату (Must Finish On):
  • принуждает работу закончиться на дату ограничения;
  • смещает и ранние, и поздние даты финиша.

Метод критической цепи    предназначен для вычисления дат раннего и позднего начала для каждой работы без учета ограниченности ресурсов.

Критическая цепочка предназначена для вычисления дат раннего и позднего начала для каждой работы с учетом ограниченности ресурсов.

Метод критической цепи описывается достаточно просто:

• выявляются задачи, которые влияют на дату окончания проекта (находится критическая цепочка задач);
• выполняется перестройка плана под эту цепочку с учетом ограничений, накладываемых ресурсами;
• организовывается единый буфер ресурсов для критической цепочки (КЦ), который помещается в конец проекта, и отдельные буферы для некритических задач.

Общий буфер    — ключевой элемент метода критической цепи, фактически защищает каждую задачу своим большим запасом ресурсов, так как вероятность того, что сорвутся все задачи, очень мала.

Разработка расписания использует метод выравнивания ресурсов   . При составлении графика работ можно заметить, что многие работы идут параллельно, то есть выполняются одновременно. Если на такие работы назначены одни и те же ресурсы, есть риск, что данные ресурсы будут перегружены и не смогут выполнить работу. Поэтому используется выравнивание ресурсов — сглаживание пиковых нагрузок на персонал. При выравнивании параллельные работы могут быть перенесены по срокам таким образом, чтобы следовать одна за другой. Это приводит в конечном итоге к увеличению сроков проекта.

В настоящее время расчет календарно-сетевых графиков и выравнивание ресурсов ведется специалистами в специализированном программном обеспечении.

Для оптимизации расписания используется также метод сжатия   . Сжатие — это привлечение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения работ, находящихся на критическом пути:

• добавьте ресурсы для сокращения длительности;
• используйте зависимости для определения одновременно выполняемых работ;
• декомпозируйте работы;
• измените назначенные календари;
• установите для работ критического пути более длинную рабочую неделю;
• добавьте исключения из нерабочих периодов.

Сжатие обычно увеличивает стоимость работ проекта.

Графические представления расписания    — это:

• сетевая диаграмма;
• сетевая диаграмма Ганта;
• диаграмма контрольных точек.

Когда расписание сформировано, необходимо выполнить следующие действия:

• согласовать расписание с исполнителями или их функциональными руководителями;
• утвердить расписание у руководства;
• довести расписание до сведения участников проекта.

Утвержденное расписание называется базовым   .

.7. Контроль расписания

Процесс контроля расписания показан в табл. 6.2.

Таблица 6.2.Контроль расписания

Основные действия процесса:

• определение текущего статуса расписания проекта;
• оказание влияния на факторы, которые могут привести к изменениям в расписании;
• выявление фактов изменения расписания проекта;
• управление изменениями при их возникновении.

Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает полезную информацию для выявления отклонений и осуществления корректирующих действий в случае задержек.

Изменение общего временного резерва также является важным элементом планирования, позволяющим оценить исполнение сроков проекта. Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания. Важной частью управления расписанием является принятие решения о том, требует ли отклонение от расписания применения корректирующего действия. Например, значительная задержка выполнения какой-нибудь плановой операции, находящаяся вне критического пути, может оказать минимальное влияние на расписание проекта, а небольшая задержка выполнения критической или околокритической операции может потребовать немедленного принятия мер.

1. ТЭО и управление проектами

Тема №4
1

2. Тема 4. Планирование проекта

4. 1 Разработка плана управления проектом
4.2 Создание иерархической структуры
работ. Определение состава и взаимосвязей
операций.
4.3 Разработка расписания проекта и
построение сетевого графика
4.4 Ограничения по проекту
4.5 Оценка ресурсов проекта
2

3. Основные документы проекта и составляющие их элементы

3

4. План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и состоять из одного или нескольких планов и

Базовый план проекта – это официально
утвержденный документ, относительно
которого измеряется выполнение проекта и
который будет использоваться для управления
и контроля за исполнением проекта.
Текущий план проекта – это документ или
набор документов, который изменяется по
мере выполнения проекта и поступления
информации о фактическом выполнении работ.
4

5. Процессы планирования

5

6. Создание иерархической структуры работ – это декомпозиция целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты

ИСР (Иерархическая структура работ) –
согласованная с результатами проекта
иерархическая декомпозиция работ,
которые команда проекта должна
выполнить для достижения целей и
создания результатов проекта.
Декомпозиция – это разбиение основных
целей и результатов на более мелкие и
управляемые.
6

7. Этапы декомпозиции

1) определение основных целей проекта
2) декомпозиция основных целей
3) разбиение каждой цели на компоненты
7

8. Продуктовая иерархическая структура работ

8

9. Функциональная иерархическая структура работ

9

10. Иерархическая структура работ по этапам жизненного цикла

10

11.

11

12. Планирование сроков проекта

12

13. Пример диаграммы предшествования

13

14. Типы связей

Начало после окончания
Начало после начала
14

15. Типы связей

Окончание после
окончания
Окончание после
начала
15

16. Зависимости между работами

Жесткая зависимость – последовательность
операций не может изменяться
Нежесткая зависимость –
последовательность операций
определяется командой проекта и может
изменяться
Внешняя зависимость – последовательность
операций определяется внешними по
отношению к проекту воздействиями
16

17. Методы разработки расписания

Метод критического пути – является
основным математическим средством для
вычисления ранних и поздних начал и
окончания работ и резервов времени.
Критический путь – максимальный по
продолжительности полный путь в сети.
Веха – работа нулевой продолжительности,
вводимая для обозначения важного для
проекта события.
17

18. Входные данные для расчета расписания

Перечень задач
Зависимость между задачами
Оценка продолжительности каждой задачи
Календарь рабочего времени проекта
Календари ресурсов
Ограничения на сроки начала и окончания
отдельных работ и этапов
Календарная дата начала проекта
18

19. Расчет расписания

Ранний старт – самый
ранний из возможных
моментов времени, в
который могут начаться
плановые операции
проекта
Ранний финиш – самый
ранний из возможных
моментов времени, в
который могут
завершиться плановые
операции проекта
Расчет расписания
вперед
Поздний старт — самый
поздний момент
времени, в который
может быть начата
плановая операция.
Поздний финиш —
самый поздний момент
времени, в который
может быть завершена
плановая операция
Расчет расписания
назад
19

20. Характеристика работ проекта

Номер работы
Название работы
Длительность
1
Начало реализации проекта
0
2
Постановка задачи
10
3
Разработка интерфейса
5
4
Разработка модулей обработки данных
7
5
Разработка структуры базы данных
6
6
Заполнение базы данных
8
7
Отладка программного комплекса
5
8
Тестирование и исправление ошибок
10
9
Составление программной документации
5
10
Завершение проекта
0
20

21. Сетевой график проекта

21

22. Вычисление раннего времени начала работы

22

23. Вычисление позднего времени начала работы

23

24. Резервы времени

Общий резерв – это время, на которое
может быть задержана работа относительно
раннего старта без задержки проекта
Резерв – это разница между датами
позднего и раннего финиша работы
Свободный резерв – время, на которое
может быть задержана без задержки
раннего старта ее последующих работ
24

25. Виды резервов

25

26. Критический путь проекта

26

27. Пример. Проект: Реконструкция установки ЭЛОУ-АВТ

27

28.

28

29.

29

30.

НА ОСНОВАНИИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ РАЗРАБОТАН ГРАФИК РЕАЛИЗАЦИИ
ПРОЕКТОВ ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ВВОД 8 ПУСКОВЫХ
КОМПЛЕКСОВ
Графики реализации проектов разработаны с учетом:
– достижение в установленные сроки качества производимого продукции требованиям Технического
регламента класс 5 и оптимального привлечения финансовых средств
2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2021 г. 2022 г. 2023 г. 2024 г.
1
Реконструкция гидроочистки
Д/Т 24-2000
2
Изомеризация С-5
3
Висбрекинг
4
Гидрокрекинг 1ступень
+ ЭЛОУ-АВТ
5
Изомеризация С-7
6
Риформинг
7
Гидрокрекинг 2 ступень
8
Коксование и гидроочистка
вторичных продуктов
— Установки 1 этапа развития
(пусковой комплекс 1,2,3,4,5)
— Установки 3 этапа развития (пусковой
комплекс
Реализация 1
этапа
развития
Реализация 2
этапа
развития
— Установки 2 этапа развития ( пусковой
комплекс 6,7)
Для сохранения динамики по реализации проекта
строительства установки гидрокрекинга запланированы
затраты в 2013 году на базовый проект и лицензию.
Реализация 3
этапа
развития
ст
р.
30

31.

31

32.

32

33. Типы проектных ограничений

Технические и логические ограничения
•Обращаются к последовательности, в которой проектные действия
должны произойти. Например, выполнить операцию 2 невозможно
пока не закончена операция 1.
Физические ограничения
•Препятствуют параллельному выполнению действий (операций).
Например, ограничения по контракту или по экологическим
причинам.
Ограничения ресурса
•Отсутствие или нехватка ресурсов может изменить технические
ограничения. Выполнение операций параллельно может привести к
конфликту ресурсов. Ограничение ресурса имеет приоритет над
технологической зависимостью, но не нарушает ее. Дефицит ресурсов
может значительно изменить проектные отношения зависимости, даты
завершения и проектируемых затрат.
33

34. Виды ограничений ресурсов

1 Люди
2 Материалы
проекта
3
Оборудование
4 Оборотный
капитал
•Человеческие ресурсы классифицируются по навыкам, которыми
обладают специалисты. В некоторых случаях некоторые навыки
взаимозаменяемы, но обычно с потерей производительности
•Особенности материалов и материальная пригодность важны для
проектного плана и графика. Планирование поставок материалов важно
для развивающихся изделий, где время выхода на рынок может
закончиться потерей рыночного сегмента.
•Оборудование обычно различается по типу, размеру и количеству. В
некоторых случаях оборудование можно заменить, чтобы улучшить
график.
•Представляет собой проблему наличных денег и поступлений. Если
оборотный капитал доступен, менеджер проектов может рассчитывать на
несколько операций одновременно. Если оборотный капитал поступает в
виде постепенных платежей ежемесячно, то материалы и трудовые
ресурсы необходимо ограничить, чтобы сохранить наличные деньги.
34

35. Работа с ограничениями проекта

Описание
Природа
ограничений
(примеры
категорий)
Характер
и степень
влияния
Возможность
управления,
способ
управления
Действия,
затраты
Кто
отвечает?
Люди,
организации
Факторы
Подробное
описание
ограничения
Политические
Юридические
Финансовые
Экономические
Социальные
Культурные
Технологические
Инфраструктурные
Природные
Экологические
Другие
Как оно
влияет на
проект?
Какими
механизм
ами?
Управляемые
Поддающиеся
влиянию
Поддающиеся
оценке
Как
управлять?
Перечень
действий,
характерис
тика,
стоимость
Кто из
команды
(сотрудник,
работающий с
ограничениям
и)
Комме
нтари
и
Проект строительства автотрассы вблизи жилых зданий
Описание
Природа
ограничений
(примеры
категорий)
Характер и
степень влияния
Возможность
управления,
способ
управления
Действия,
затраты
Кто
отвечает
?
Жители
окружающих
домов
Повышение
шума,
экология
Технологичес
кие и
социальные
Неудовольствия,
выступления
Жалобы
Задержки проекта
Низкий имидж
Обращение в
администрацию
района
Управляемые
Установка
стеклопакетов в
каждом окне,
выходящем на
трассу, 10 тыс.
у.е., включить в
смету и график
работ
Руководи
тель
проекта
Комме
нтари
и
35

36. Этапы управления ресурсами проекта

1. Ресурсное (календарное) планирование, суть которого состоит в
распределении ресурсов во времени в рамках проекта с учетом
выбранного ограничения (ограничение по времени, по ресурсам или
по бюджету). На данном этапе основная задача состоит в
определении ресурсной реализуемости календарного плана путем
сопоставления потребности в ресурсах с их фактическим наличием в
запланированное время. Более того, для снижения стоимости проекта
важно обеспечить оптимальное распределение, сглаживание
ресурсов, например, путем сдвига некритических работ планаграфика на более поздние сроки, увеличением длительности
некритических работ и т.д.
2. Оценка проекта на финансовую и экономическую реализуемость,
которая состоит а) в оценке соответствия стоимости ресурсов
бюджету проекта и б) в анализе возможности денежных потоков
обеспечить наличие ресурсов в необходимом объеме и
необходимого качества на строительной площадке.
3. Контроль использования ресурсов состоит в отслеживании
фактического наличия и использования ресурсов, сравнении с
плановыми показателями и выработке корректирующих мероприятий
по возврату состояния проекта в заданные ограничения (по срокам,
бюджету).
36

37. Методы распределения ресурсов

Ограниченный временем проект- тот,
который должен быть закончен к
определенной дате.
Ограниченный по ресурсам проект – тот, в
котором доступный уровень ресурсов не
может быть превышен
37

38. Фрагмент ресурсного календарного планирования

38

39. Фрагмент таблицы по отслеживанию загрузки трудовых ресурсов

39

40.

С УЧЕТОМ РАЗРАБОТАННОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ПРОРАБОТАННА
ПОТРЕБНОСТЬ В РАБОЧЕЙ СИЛЕ Численность строительно-монтажного персонала
при строительстве и реконструкции технологических установок
2000
1 200 0 00,00
Потребность в рабочей силе:
1. Максимальное количество работающих
(рабочих) — 1671 чел.;
1800
1600
1 000 0 00,00
1400
80 0 0 00,00
1000
60 0 0 00,00
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
20 0 0 00,00
2023
3КВ24
0,00
1КВ24
3КВ23
1КВ23
3КВ22
3 этап
Общ.затраты
на СМР:
3 192
млн.руб.
1КВ22
3КВ21
1КВ21
2 этап
Общ.затраты
на СМР:
3 341
млн.руб.
3КВ20
1КВ20
40 0 0 00,00
3КВ19
1КВ19
3КВ18
1КВ18
1КВ17
3КВ16
1КВ16
3КВ15
1КВ15
3КВ12
1КВ12
0
3КВ14
200
1КВ14
400
1 этап
Общ.затраты
на СМР:
3 776
млн.руб
3КВ13
600
3КВ17
1 этап
Общ.затраты
на СМР:
6 994
млн.руб.
800
1КВ13
чел.
1200
2024
Численность строительно-монтажного персонала при строительстве объектов ОЗХ
2000
1 200 0 00,00
1800
1600
1 000 0 00,00
Потребность в рабочей силе:
1. Максимальное количество работающих
(рабочих) — 1031 чел.;
1400
80 0 0 00,00
чел.
1200
1000
60 0 0 00,00
800
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
40 0 0 00,00
2019
2020
2021
2022
2023
20 0 0 00,00
0,00
3КВ24
1КВ24
3КВ23
1КВ23
3КВ22
3 этап
Общ.затраты на
СМР:
2 128 млн.руб.
1КВ22
3КВ21
1КВ21
3КВ20
1КВ20
2 этап
Общ.затраты на
СМР:
2 227 млн.руб.
3КВ19
1КВ19
3КВ18
1КВ18
1КВ17
3КВ16
1КВ16
3КВ15
1КВ15
3КВ14
1КВ14
3КВ12
1КВ12
0
3КВ13
200
1КВ13
1 этап
Общ.затраты на
СМР:
1 791 млн.руб.
400
3КВ17
1 этап
Общ.затраты на
СМР:
4 662 млн.руб.
600
2024
Расчетная численность строительно-монтажного персонала в пиковый период строительства (с 2017 по 2019 ст
год) составит до 2702 человек, в т.ч. до 1671 человек – при строительстве и реконструкции технологических р.
40
установок, до 1031 человек – при строительстве объектов ОЗХ.

41.

41