Вы генеральный директор компании какие затраты на персонал вы запланируете

1. 
   Оплата труда по результатам
   
2. 
   Заработная плата
   
3. 
   Оклады штатных сотрудников
   
4. 
   Выплаты внештатным сотрудникам
   
5. 
   Прочие выплаты
   
6. 
   Дополнительные расходы
   

Дополнительные расходы на основании тарифов и законодательных актов:

1. 
   Затраты на технику безопасности
   
2. 
   Оплата больничных листов
   
3. 
   Оплата отпусков
   
4. 
   Оплата особых достижений
   
5. 
   Оплата подготовки и повышения квалификации работников
   
6. 
   Прочие расходы (единовременные пособия и т.п.)
   

Дополнительные расходы на социальное обслуживание в т.ч.:

1. 
   Питание в столовой
   
2. 
   Жилищная помощь
   
3. 
   Компенсации транспортных расходов
   
4. 
   Содержание медицинской службы на производстве
   
5. 
   Страхование
   
6. 
   Доплаты и др.
   

Задание 18 

Вы – генеральный директор компании. Какие затраты на персонал вы запланируете на этапе экономического подъема вашего предприятия?

Общая классификация затрат на персонал:

1. Оплата труда по результатам

1.1. Заработная плата

1.2. Оклады штатных сотрудников

3. Выплаты внештатным сотрудникам

4. Прочие выплаты

Поделитесь с Вашими друзьями:

04.04.2018


Оптимизация расходов на персонал – актуальная тема для любого бизнеса. Группа компаний – не исключение. В финансовой функции ГК расходы на персонал, как правило, составляют самую значительную часть. И если в благоприятный период организация может себе позволить расширить штат в расчете на будущий рост, то в кризис его оптимизация становится необходимостью.

Расходы на персонал можно разделить на несколько категорий:

1. Оплата труда сотрудников компании;

2. Налоги на заработную плату;

3. Сопутствующие расходы на организацию рабочего места, его обслуживание и т.д.;

4. Непроизводственные расходы на персонал (обучение, расширение социального пакета и прочие).

Перед тем как начать проект оптимизации расходов на персонал, убедитесь, что оптимизация приведет к существенному сокращению расходов на исполнение функции, при этом её качество останется на приемлемом уровне. К тому же в некоторых компаниях организация бизнеса выстроена таким образом, что ее изменение попросту невозможно.

Убедившись, что оптимизация не навредит бизнесу, переходите к делу. Предлагаю несколько методов.

Отказ от непроизводственных расходов на персонал

Отказ от таких затрат может принести группе компаний до 5% экономии издержек на штат. Обычно с этой категории расходов начинается оптимизация работы компаний в кризис, потому что без них бизнес может продолжать функционировать в полном объеме. К ним относятся:

• проведение корпоративных мероприятий и мероприятий, направленных на командообразование;

• обучение, не связанное напрямую с производственными процессами компании (например, обучение персонала иностранным языкам);

• материальная помощь сотрудникам.

Но, как и любое важное решение, отказ от таких расходов должен быть централизованным и обоснованным.

Во-первых, нужно издать приказ, обязательный для исполнения по группе компаний, который будет содержать пояснения, что входит в эту категорию расходов, какой порядок принятия решения по начислению и по оплате таких расходов, какова ответственность в случае нарушения этого приказа.

Во-вторых, нужно назначить сотрудника, который будет проверять обоснованность этих затрат, например, финансового директора группы компаний.

После этого согласовывайте непроизводственные расходы на персонал только после детального обоснования инициаторами их целесообразности с точки зрения экономического эффекта для группы.

Но не нужно быть максималистами. Предусмотрите форс-мажорные обстоятельства. Некоторые расходы, например, материальную помощь в случае смерти близкого родственника или в связи с рождением ребенка, сокращать не стоит. Любой бизнес – это командная игра. И если сотрудник попал в тяжелое положение, необходимо его поддержать. Но делать это нужно осознанно и обоснованно.

Приведу пример из своей практики. Закрыв 2014 год с убытком и столкнувшись с падением платежеспособного спроса, компания, в которой я тогда работал, решила отказаться от всех непроизводственных расходов. В первую очередь были сокращены затраты на празднование Нового Года, 8 Марта и дня рождения фирмы – никаких финансовых последствий сокращение этих затрат не повлекло. Таким образом удалось сэкономить около 0,5% всех затрат компании и улучшить показатели в следующем году.

Централизация функций группы компаний

Централизация функций может сэкономить до 20% расходов на персонал группы компаний. Но не принимайте решение о реструктуризации, не проанализировав совместно с сотрудниками функции её работу в текущее время, а также последствия сокращения штата.

Важно понимать, что это комплексная задача. Нужно найти приемлемый уровень сокращения, чтобы сохранить качество управления и производства в группе на прежнем уровне. Для этого необходимо достичь компромисса путем согласования планов централизации между всеми функциями бизнеса.

Я предлагаю такой алгоритм централизации функции:

1. Проанализируйте возможность реструктуризации;

2. Оцените её экономические последствия. Посчитайте затраты на централизованную функцию и сопоставьте их с издержками на функцию в существующем виде, включая заработную плату, налоги, расходы на содержание рабочих мест (аренда, связь, канцелярия, уборка помещений и прочее), сопутствующие расходы.

В такой расчет необходимо включить и расходы, связанные с самим проектом централизации: увольнение сотрудников, возможный переезд, переформатирование офисных площадей, возможный отказ от аренды и т.д.

Расходы необходимо анализировать в том виде, в котором они участвуют в формировании финансовых результатов группы. Если компания находится на ОСНО, то без НДС. Если компания находится на УСНО или на специальном налоговом режиме, то с НДС.

Оценку централизации логистической, производственной и коммерческой функций следует проводить до тех пор, пока у инициаторов проекта не исчезнут вопросы по обоснованности того или иного варианта решения. Реструктуризация производственных функций – инертный, долгосрочный и капиталоемкий проект, поэтому ошибка в расчетах чревата большими экономическими потерями.

3. Создайте план действий по централизации функции в формате SMART: определите задачи, ответственных и сроки реализация проекта с контролем по ключевым точкам.

Назначьте главного ответственного за реструктуризацию, который будет осуществлять координацию деятельности по всему проекту. Им может стать руководитель одного из функциональных подразделений, который впоследствии будет управлять централизованной функцией.

План по централизации должен предусматривать перераспределение функциональных обязанностей: сокращение сотрудников и должностей, создание или обновление регламентов взаимодействия между централизованной функциональной службой и другими подразделениями группы компаний, решение вопросов автоматизации.

Приведу пример. Бизнес компании (не могу раскрыть её название) состоял из двух направлений. Так сложилось, что управляли ими порознь. У каждого направление было отдельное юридическое лицо, генеральный директор и бухгалтерия. Поняв неэффективность такого подхода, собственники провели реструктуризацию. Сначала они централизовали бухгалтерскую функцию. Они сократили одного главного бухгалтера, переподчинив после оптимизации бухгалтерскую службу другому. В дальнейшем все бизнес-направления компании были переведены на одно юридическое лицо с управлением единственным генеральным директором. Эти меры позволили сократить около 30% расходов на персонал финансовой службы компании, куда входила и бухгалтерия.

В рамках управляющей компании можно централизовать следующие функции:

• генерального директора;

• финансового управления компанией;

• бухгалтерского учета и отчетности;

• юридического сопровождения бизнеса;

• ИТ-сопровождения бизнеса.

Подробнее я расскажу об этом в следующей статье.

Автоматизация и механизация функций группы компаний

Такие решения могут сэкономить до 30% расходов на персонал по соответствующей функции и до 5% расходов на персонал в целом по группе компаний. Экономию вы увидите не сразу, зато эффект будет долговременным и устойчивым.

Нужно учесть, что автоматизация и механизация бизнес-процессов требует значительных затрат на покупку вспомогательного оборудования, программного обеспечения, обучения персонала и затрат на внедрение.

Под автоматизацией я подразумеваю использование передовых компьютерных программ для управления бизнес-процессами компании, например системы класса ERP, CRM и WMS.

Под механизацией я понимаю различное вспомогательное производственное и складское оборудование, позволяющее существенно повысить производительность труда и снизить трудоемкость работ, например, промышленных роботов в производстве и различные средства механизации погрузочно-разгрузочных работ в логистике.

Я предлагаю такой алгоритм внедрения инструментов автоматизации или механизации функции:

1. Анализ возможностей для автоматизации или механизации. Важный этап, на котором необходимо выяснить, какие способы автоматизации и механизации используются компаниями группы и какие присутствуют на рынке в настоящее время;

2. Оценка экономического эффекта от внедрения новых технологий в группе с учетом как операционных, так и капитальных затрат. При анализе расходов необходимо учитывать режимы налогообложения, используемые в группе;

3. Принятие экономически обоснованного решения по внедрению новых технологий. Если экономический эффект не очевиден, от внедрения лучше отказаться;

4. Создание и утверждение плана действий по централизации функции в формате SMART с определением задач, ответственных и сроков реализации проекта с контролем по ключевым точкам.

Передача функций на аутсорсинг

Такое решение может сэкономить до 90% расходов на персонал функции и до 20% расходов на штат всей группы компаний.

Передача функции на аутсорсинг предполагает сокращение всего персонала, задействованного в этой функции. Тем не менее затраты на её исполнение остаются. Если говорить об экономии на функцию в целом, то при использовании аутсорсинга она может достигать 20%, а в некоторых случаях – и  50%.

Приведу пример из собственной практики. У компании, работающей в фэшн-индустрии с ярко выраженной сезонностью, был собственный склад. Он позволял лучше отслеживать поступление бракованного товара. Но содержать его приходилось круглогодично, хотя основная работа велась в зимний сезон. Остальное время склад был недозагружен. Увольнение избыточных сотрудников в межсезонье с последующим набором в сезон не дало желаемого эффекта – основными статьями затрат были арендная плата и расходы на ФОТ аппарата управления складом. Поэтому было принято решение о передаче складской функции на аутсорсинг специализированной компании по хранению, комплектации и доставке товаров сегмента фэшн. Основные счета приходили в высокий сезон продаж, тогда как в низкий сезон и межсезонье товар большей частью просто хранился. Использование аутсорсинга складской функции привело к снижению затрат в целом по компании на 20%.

Конечно, передача функции на аутсорсинг имеет не только преимущества:

• эффект экономии достигается почти сразу;

• группа компаний за счет эффекта масштаба может рассчитывать на значительные скидки аутсорсера;

• не требуется значительных инвестиций;

• бизнес приобретает очень важный в современных условиях опыт управления внешними контрагентами, осуществляющими реализацию функции производства или управления;

но и недостатки:

• на аутсорсинг передаются обычно второстепенные функции. Передавать ключевые не стоит – компания может пострадать от их некачественного исполнения;

• не всегда на рынке можно найти аутсорсера, который может обеспечить высокое качество услуг при разумной цене;

• бизнес рискует получить низкий уровень исполнения функции. Поэтому предусмотрите штрафные санкции за некачественную работу и возможность поменять компанию-исполнителя;

• в процессе работы бюджет на компанию-аутсорсера может быть превышен – необходимо очень хорошо представлять себе ценообразование по соответствующей функции и контролировать расчет стоимости услуг исполнителя.

Я предлагаю такой алгоритм принятия решения и передачи функции на аутсорсинг:

1. Анализ рынка и поиск нескольких потенциальных партнеров (3-4 компании);

2. Получение от них коммерческих предложений и проектов договоров;

3. Анализ экономического эффекта;

4. Анализ рисков;

5. Сбор рекомендаций о компаниях-аутсорсеров от их клиентов;

6. Тестирование исполнения функции;

7. Принятие решения о работе с конкретной компанией-аутсорсером с точки зрения экономики и возможных рисков взаимодействия;

8. Создание и утверждение плана действий по централизации функции в формате SMART по переводу функции на аутсорсинг с определением задач, ответственных и сроков; реализация проекта с контролем по ключевым точкам.

Особенно успешно переводятся на аутсорсинг типовые функции:

• бухгалтерского учета и отчетности;

• ИТ-сопровождения бизнеса;

• логистическая функция;

• производственная функция;

Об особенностях их передачи на аутсорсинг я расскажу в следующей колонке.

Оптимизация штата группы компаний

Этот способ скорее связан с отдельными компаниями группы, чем с группой в целом. Он поможет добиться сокращения до 30% всех расходов на персонал.

Оптимизацию штата можно проводить по следующим направлениям:

• сокращение численности персонала, то есть увольнение сотрудников с перераспределением их обязанностей на оставшихся;

• введение сокращенного рабочего времени: сокращенный рабочий день, сокращенная рабочая неделя;

• предоставление сотрудникам отпуска за свой счет;

• отправка сотрудников в оплачиваемые отпуска – позволяет не начислять резерв под оплачиваемый отпуск;

Оптимизация штата позволяет получить экономию практически сразу, но некоторые из его направлений можно применять только с согласия сотрудников. Администрация не может самостоятельно принять решение о сокращении рабочего времени или отправить сотрудников в отпуска за свой счет. Вместе с тем, в случае угрозы потери рабочего места люди скорее добровольно пойдут на сокращение рабочего времени, чем потеряют работу.

В уменьшении штата тоже есть свои недостатки: ответственность оставшихся сотрудников повышается, и нагрузка на одного человека вырастает. Поэтому необходимо продумать систему подстраховки на случай увольнения, болезни или отпуска сотрудников.

Однако эффективность этого метода проверена на практике. В кризис одна компания столкнулась с необходимостью либо увольнять персонал, либо переводить сотрудников на неполный рабочий день. Проанализировав штатное расписание, руководство приняло решение перевести весь персонал на неполную рабочую неделю, так как резервов сокращения штата не было. Эта мера позволила уменьшить расходы на персонал на 10% и временно улучшить финансовые показатели. Когда прежние объемы деятельности восстановились, сотрудники вернулись к прежнему режиму.

Перевод персонала в регионы

Расходы на персонал можно снизить, если перевести некоторые службы в регионы с более низким уровнем оплаты труда. Подобный подход позволяет снизить до 15% расходов на функциональный персонал и до 2-3% затрат на персонал компании. Самые удобные для перевода в регионы функции – программирование и контактный центр.

Обычно высокая концентрация программистов в научных и образовательных центрах, научно-технических кластерах. Часто их заработная плана гораздо ниже, чем у столичных специалистов в области программирования.

Что касается контактных центров, то, как правило,  их сотрудники занимаются низкоквалифицированным трудом. Поэтому благодаря  IP-телефонии и высокому уровню автоматизации, работа контактного центра в регионе сейчас уже мало отличается по качеству от работы московского контактного центра. Разница только в уровне заработной платы и накладных расходов, которые в регионе существенно ниже, чем и обусловлен экономический эффект.

У меня был подобный опыт. Компания столкнулась с необходимостью расширить функционал учетной базы данных. Для этого надо было нанимать специалистов в штат или привлекать сторонних исполнителей. Проанализировав рынок, в компании поняли, что путем привлечения программистов из удаленных регионов можно достичь экономии около 30%. Поэтому было принято решение о работе со специалистами из других регионов по договорам ГПХ (гражданско-правового характера).

 Александр Осипов, независимый консультант

Колонка Александра Осипова:

1.  Как группе компаний сэкономить на расходах на персонал

2.  Централизация функций группы через управляющую компанию как способ экономии расходов на персонал 

3.  Передача функций на аутсорсинг 

4.  Как рассчитать плановую себестоимость услуг компании

5.  Как использовать предпоставочный факторинг

Расходы на оплату труда сотрудников

Расходы на заработную плату сотрудников состоят из нескольких пунктов, которые формируются из разных источников и включают в себя несколько видов основных выплат.

Плата за отработанное время:

• выплаты по принятым тарифам, окладам, сдельным расценкам; процент от суммы прибыли;
• сумма натурального вознаграждения, денежные премии, стимулирующие доплаты, регулярные выплаты за стаж и выслугу лет;
• компенсации в связи с режимом работы и условиями труда;
• оплата командировочных расходов сотрудников;
• компенсация за перерывы в работе;
• выплата разницы в зарплатах при временном заместительстве, труда совместителей и другого внештатного персонала;
• комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам).

Оплата за неотработанное время, а именно:

• плата за отпуска каждый год и по учебе;
• оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;
• единовременные премии по итогам за год;
• деньги за неиспользованные отпуска.

Налоги и страховые взносы

Работодатель несет траты на сотрудников не только в виде зарплаты, больничных и отпускных, но и в виде ежемесячных платежей государству. Сюда также следует отнести налог на доходы физических лиц, который составляет 13 % (хотя, строго говоря, это затраты не компании, а самих работников, но сложившаяся практика расчетов позволяет говорить об этом налоге как об издержках предприятия, об этом несколько ниже).

НДФЛ сотрудников и расходы на взносы перечисляет работодатель, или, по-другому, налоговый агент. Для госструктур так проще. В другом случае каждый человек сам рассчитывал бы свой налог, направлял его в регулирующие органы, а штат сотрудников налоговой службы пришлось бы значительно увеличивать.

Обычно при собеседовании соискателя интересует чистая зарплата, которую он будет получать на руки ежемесячно, уже с вычетом всех сборов. Работодателю приходится составлять зарплатный фонд с увеличением расходов на 13 процентов, чтобы предусмотреть все налоговые вычеты.

Например, в объявлении для соискателей указана зарплата 70 000 рублей. Расходы предпринимателя увеличиваются. Рассчитываем таким образом – 70 000 / 0,87 = 80 459,77 рубля. НДФЛ составляет 10 459,77 рубля. Работник получает на руки 70 000 рублей.

В обязанности собственников бизнеса входит также направление взносов в страховые фонды за каждого работника, отношения с которым регулируется трудовым договором или гражданско-правовым соглашением. Информация о размерах таких перечислений, отраженных в расчетных листах, сотрудникам недоступна. Каждый месяц работодатель должен переводить:

• В фонд пенсионного страхования – 22 %. Когда будет достигнут лимит всех денежных выплат, сумма обязательного перевода для бизнесмена сокращается до 10 %.
• В фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС) – 5,1 %. Никаких лимитов не существует.
• В Фонд социального страхования (ФСС) – 2,9 %, а также взносы от несчастных случаев. Для этих платежей установлен предельный размер 865 000 рублей в текущем году.
• Финансовые взносы на случай травм сотрудников в ФСС – от 0,2 до 8,5 %. При осуществлении гражданско-правового договора, такие платы не предусмотрены. Размер взноса в каждом случае индивидуален и зависит от специфики профессии: больше там, где опаснее работа.

После всех расчетов получается, что на работника расходуется на 24 299 рублей больше, чем менеджер получает на карту. Общая статья трат составляет 94 299 рублей на одного сотрудника. Всё это так называемые прямые расходы.

Косвенные расходы на сотрудников: социальный пакет, обучение и прочее

Социальный пакет. Если в компании есть такая привилегия, как соцпакет, графа расходов на одного работника увеличится на сумму выплат по нему. Прибавятся финансовые выплаты за питание или фитнес-клуб, а также взносы на добровольное медицинское страхование, которое практикуется во всех порядочных фирмах. К социально значимым выплатам также можно отнести:

• пособие ветеранам труда, уходящим на пенсию, которое выплачивают один раз за счет средств предприятия;
• расходы на путевки в санатории;
• компенсация оплаты за детский сад и ясли для детей работников компании;
• частичная оплата отпуска по уходу за детьми женщинам;
• финансовые компенсации для сотрудников, получивших физические повреждения, увечья и заболевания при выполнении профессионального долга, выплаты при смерти сотрудника его иждивенцам, компенсация за причинение морального вреда, если такое решение выносит суд;
• возмещение транспортных расходов сотрудников;
• плата на питание персонала;
• материальная помощь в тяжелых жизненных обстоятельствах;
• помощь при строительстве или покупке жилищной площади, расходы на подарки сотрудникам.

Обучение сотрудников. Траты на тренинги и повышение квалификации необходимы. Для работников бухгалтерского отдела важно разбираться в информационной системе, знать о всех изменениях в законодательстве, а также о требованиях налоговых служб при оформлении отчетов и деклараций. Каждый предприниматель должен посчитать, сколько у него будет расходов на обучение сотрудников, включая посещение разных тренингов и конференций.

Содержание сотрудников на удаленной работе. В этом случае бизнесмену нет необходимости тратить средства на оплату помещения, мебели, проезда работников, но позаботиться об обеспечении удаленных сотрудников всем необходимым придется. К этой статье расходов можно отнести оплату тарифа за интернет, технику и прочее.

Создание комфортных условий работы

При оборудовании помещения для работы каждый предприниматель сам определяет, что ему необходимо. Поэтому рассчитать точную стоимость затрат невозможно. Стоит лишь посмотреть, какие статьи расходов могут быть.

• Место работы сотрудника

Для нормального функционирования нанятых менеджеров необходимо организовать рабочее пространство. В статью расходов бюджета предприятия нужно внести деньги на приобретение компьютера, программного обеспечения, офисной мебели, аренду помещения, а также расходы на связь сотрудника, на оплату интернет-трафика и электроэнергию. Не стоит забывать, что регулярно потребуется обслуживать технику, покупать канцтовары и прочее.

• Обслуживающий персонал

Помимо специалистов, от которых зависит работа компании напрямую и благодаря которым бизнес процветает, следует нанять сотрудников для ведения бухгалтерии и уборки помещения. Это самый необходимый минимум обслуживающего персонала. Для экономии денежных средств можно пригласить удаленного бухгалтера для сдачи отчетности. Для обеспечения чистоты в помещении дешевле будет нанять на должность уборщицы пенсионерку, чем обращаться за услугами в клининговую компанию.

• Сопутствующие расходы

Здесь можно отметить то, что делает работу сотрудников в офисе комфортной: кулер для воды, кофемашина, чай, печенье, а также добровольное медицинское страхование, расходы на питание сотрудников, компенсация за посещение фитнес-центра.

Попробуем посчитать примерные расходы на содержание одного рабочего места менеджера в месяц. Например, стул, стол и компьютер уже были куплены ранее.

• Программное обеспечение — 5 000 рублей.
• Канцтовары — 1 000 рублей.
• Оплата аренды помещения и коммунальные платежи (деньги делятся на всех работников) — 5 000 рублей.
• Персонал для уборки помещения и ведения бухгалтерии (расходы делятся на всех менеджеров) — 2 000 рублей.
• Вода и кофе — 300 рублей.

Получается еще 13 300 рублей. С учетом того, что на одного сотрудника, который зарабатывает 70 000 рублей, в бюджет расходов нужно заложить еще 13 300 рублей, то всего получится 94 299 рубля + 13 300 рублей = 107 599 рублей.

Возможные потери

При организации бизнеса могут возникнуть непредвиденные расходы, о которых стоит помнить, и заранее попытаться заложить компенсацию в бюджет предприятия.

Оценка затрат компании на сотрудников

Расчет расходов на сотрудников производят несколькими способами. Есть стандартные методы, основанные на принципе ROI (Return On Investment – возврат инвестиций):

• По доле от валовой выручки. В этом случае от объема продажи продукции отнимают все затраты на работников.
• По средним затратам на сотрудника. Для расчета всю сумму издержек делят на количество работников предприятия. Потом сравнивают полученное число с прибылью фирмы.
• Цена одного часа работы, которая характеризует затраты на 1 час труда персонала. Чтобы ее вычислить, берут общую сумму расходов на всех сотрудников и делят на количество часов за какой-то определенный период. Когда определяют рентабельность фирмы, также принимают во внимание этот показатель.

Чтобы определить, насколько эффективно расходуется зарплатный фонд в компании, нужно сравнить средние расходы на менеджера и прибыль предприятия в разные временные промежутки.

Выберем несколько примеров для иллюстрации работы метода. Самая лучшая формула для определения эффективности:

Результат/Расходы

К расходам относятся трудозатраты, а к результатам – доходы или объем производства.

Попробуем рассчитать ROI за один квартал для предприятия по производству мебели. К трудозатратам отнесем количество работников и времени, которое нужно на исполнение задачи. Пусть у всех работников одинаковое число трудовых дней. Тогда к трудозатратам отнесем среднесписочную численность сотрудников, а именно 21 человек.

Было произведено продукции на 10 400 000 рублей. Поделим всю сумму на среднесписочное количество человек: 10 400 000 / 21, получается 495 240 рублей. Именно столько в денежном выражении производит один работник предприятия за квартал.

Это только часть вычислений. Потом стоит определить, сколько прибыли приносит сотрудник на каждый выплаченный рубль, то есть какова финансовая отдача от расходов на оплату труда. Рассчитать это можно так:

Объем производства (в рублях) / ФОТ

Для торговых компаний к результатам будет относиться полученная прибыль, а не общая сумма продаж. Также используют отношение объема валовой прибыли к размеру оплаты труда. Рассмотрим данные из предыдущего примера по мебельному цеху. При объемах производства в 10 400 000 руб. за квартал размер ФОТ составляет 2 745 000 рублей. Общую сумму 10 400 000 делим на 2 745 000 и получаем 3,79 рубля. Исходя из расчета, каждый потраченный на сотрудника рубль приносит 3,79 рубля дохода для фирмы.

Рекомендуется проводить анализ для каждой отдельной должности предприятия, чтобы определить, насколько эффективно рассчитывается заработная плата. Узнаем, адекватна ли оплата за работу менеджера по продажам. При зарплате 70 000 рублей он реализует продукцию на 1 000 000. Чистая прибыль от продаж составляет 300 000 рублей. Путем нехитрых расчетов получаем, что прибыль за каждый выплаченный рубль сотруднику составляет 4,29 рубля (300 000 : 70 000).

Для оценки эффективности затрат на ФОТ применяют распространенный способ под названием «бенчмаркинг». При этом сравнивают зарплату своего специалиста с доходами работников на аналогичной должности в других фирмах, регионах и средними показателями в отрасли.

7 этапов планирования расходов на персонал

Формирование зарплатного фонда и оценка расходов на сотрудников происходит в несколько этапов.

1 этап. Сбор и оценка необходимых данных (анализ текущего периода и дальнейший прогноз). Сначала смотрят на результаты подразделений и вносят необходимые корректировки. Все эти меры следует принимать, чтобы не расходовать на содержание сотрудников больше средств, чем позволяет развитие производства.

2 этап. Осуществляют целеполагание (для оценки эффективности используют количественные и качественные показатели).

3 этап. Принимается ресурсный бюджет (при определении объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Оценка, контроль, внесение коррективов.

6 этап. Одобрение бюджета.

7 этап. Организация исполнения всех пунктов принятого документа.

Прежде чем планировать статью расходов на своих сотрудников, стоит определить, какие существуют потребности в рабочих. При этом учитывают цели и задачи компании, планы по развитию предприятия, проекты по продажам и производству, экономическую обстановку в регионе. Правильным будет ориентироваться не только на количество сотрудников, но также и на их качественные показатели. В частности, какую квалификацию они имеют, опыт работы, личные характеристики. Все это влияет на то, соответствует ли персонал конкретной должности или нет.

В ходе планирования деятельности предприятия и статей расходов на сотрудников очень важно тщательно продумать фонд зарплаты. При его организации руководствуются российскими законами в сфере труда, а также конвенцией МОТ.

10 способов снизить расходы на сотрудников

Есть много способов снижения затрат, но не все они применимы в каждом конкретном случае. Всегда существуют ограничения, основанные на законодательстве, специфических особенностях области деятельности, способностях руководителей принимать жесткие и непопулярные меры, потому что это отразится на доходах сотрудников. Стоит внимательно рассмотреть все способы и выбрать наиболее подходящий для вашей компании.

Незаконные методы экономии

Зная расходы на сотрудников и их виды, предприниматели используют различные схемы, целью которых является снижение затрат за счет изменения статуса наемных работников. Среди возможных вариантов встречаются:

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

На самом деле не важно, какой статус у сотрудника, если он выполняет такие же обязательства, использует те же средства производства нанимателя, что и работник по трудовому договору. При достаточном количестве доказательств, собранных проверяющими из ИФНС, суд может перевести отношения между работодателем и сотрудником в трудовые. Данное решение вступит в силу задним числом, с начала работы сотрудника. Для руководителя это означает уплату штрафов и начисление всех обязательных взносов за прошедший период.