По бинарной логике мы либо делегируем задачи, либо нет. Но делегирование — скользящая шкала: чем больше лидер доверяет подчиненным, тем больше обязанностей может им делегировать. Можно условно выделить пять уровней делегирования — и шестой, нулевой, где делегирование отсутствует. Не самый лучший вариант. Вот что делать тем, кто хочет перейти на новый уровень.
На первом уровне подчиненному делегируется изучить вопрос или проблему. Цель — сбор информации и варианты решения. Но принимает решение менеджер — одно из предложенных или свое.
На втором уровне делегирования сотрудник не только исследует проблему, но и сам выбирает решение. Но право одобрить или блокировать это решение остается за менеджером.
Третий уровень подразумевает пассивный контроль над делегированными задачами. Подчиненный самостоятельно планирует свою работу на определенное время и действует соответственно, если не поступят иные распоряжения от руководства.
На четвертом уровне делегирования решение сотрудника оценивается задним числом, когда оно уже выполнено. Сотруднику не нужно утверждать свои решения у руководства — достаточно поставить в известность.
Пятый уровень — полное делегирование. Менеджер полностью доверяет компетенции человека, которому поручена задача, оставляет ее решение на усмотрение сотрудника и не контролирует его действия. На этом уровне вы можете сказать сотруднику: «Реши проблему, как считаешь нужным, а мне не нужно знать, что ты делаешь».
Переход на пятый уровень пугает тех, кто находится на нулевом. Но делегирование развивается со временем. Стоит поделиться планом делегирования со своими сотрудниками и объяснить, чего и как вы хотите добиться в совместной работе.
Некоторые сотрудники могут идти к пятому уровню дольше, чем другие, и это совершенно нормально. Делегирование задач нужно ограничивать, пока сотрудник не готов к большей ответственности. Например, если у вас есть сотрудник с высоким потенциалом, который слишком жаждет подняться по корпоративной лестнице, вы можете использовать пять уровней, чтобы показать ему, как важно заработать доверие менеджера — ключ к желанной автономии.
Главное достоинство этого подхода — в том, что руководители и сотрудники могут вместе повышать автономность и производительность команды — и добиваться результатов.
Из материалов корпоративной программы
«Менеджмент на доверии. Делегирование в современной компании»
Брайн Трейси выделяет три уровня делегирования полномочий в компании в зависимости от степени квалификации и компетенции сотрудника.
В зависимости от того или иного уровня, на котором находится ваш сотрудник можно говорить о его свободе в принятии решений в компании.
Низкий уровень Делегирование на уровне менторства – полностью «разжевываем» задачу и полностью контролируем выполнение (как сам процесс, так и результат)
Средний уровень. Сотрудник довольно хорошо знает свою работу и знает КАК делать. На этой стадии задаются параметры работы (очерчиваются рамки полномочий сотрудника).
Высокий уровень. На этой стадии достаточно небольшого взаимодействия с сотрудником в режиме диалога. У сотрудника есть полное понимание сути работы и ее параметров.
По моим наблюдениям, большинство наших руководителей еле-еле дотягивает до второго уровня делегирования, в основном, застревая на первом – низшем уровне делегирования.
Причина такого факта вовсе не в том, что сотрудники не имеют достаточной компетенции подняться на уровень выше .
Причина такой ситуации банальна – большинству руководителей невыгодно иметь сотрудников, обладающих высоким уровнем. Ибо именно на этом уровне делегирования полномочий можно говорить о внутренней свободе сотрудников.
А к этому мало кто сегодня готов из наших руководителей.
Какие решения мы можем предложить в части делегирования для современной компании?
Корпоративный семинар «Менеджмент на доверии. Делегирование в современной компании»
Корпоративный семинар «Что такое правильные решения в компании. Работа с внутренними ресурсами»
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Как передать управляющему — индивидуальному предпринимателю полномочия единоличного исполнительного органа ООО?
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
- Снижение нагрузки на руководящий состав.
- Увеличение эффективности работы каждого звена.
- Повышение заинтересованности сотрудников в труде.
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
- Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
- Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
- Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
- Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
- Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
- Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
- Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
- Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
- Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
- Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
- При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
- При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
- Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
- Разработка целей деятельности предприятия.
- Принятие решений, которые меняют политику компании.
- Контроль над результатами деятельности.
- Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
- Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
- Передача полномочий.
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
- Передача полномочий руководителя.
- Создание правильной рабочей атмосферы.
- Контроль деятельности сотрудников.
- Анализ поступающей информации.
- Решения, касающиеся развития предприятия.
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.
В этой статье описаны основные стили лидерства. Вы узнаете, чем отличаются уровни делегирования, и при успешном ознакомлении научитесь правильно распределять задачи между подчиненными.
Делегирование полномочий не возникло просто так, из ниоткуда. Дело было даже не в том, что однажды кто-то решил разделить свою рабочую нагрузку между членами своей команды и ввел термин «делегирование».
Делегирование основано на целых моделях делегирования, и эти обширные модели подкрепляются тщательными исследованиями. Это испробованные и протестированные модели, которые могут быть использованы для улучшения вашей техники делегирования.
Что такое модель делегирования полномочий? Модель делегирования можно разделить на две части. Первая часть модели – это модель ситуационного лидерства. Это та часть, которая объясняет, какой стиль лидерства следует использовать в соответствии с характером ваших подчиненных. Во второй части описываются 5 уровней делегирования задач. Это позволит вам назначать задания и следить за ними таким образом, чтобы обеспечить эффективность времени наряду с качественными результатами.
Модель ситуационного лидерства
Модель ситуационного лидерства достаточно обширна. Это руководство для лидеров, которые могут выбирать между четырьмя предлагаемыми стилями лидерства. Вот четыре стиля лидерства:
- Действенный
- Продающий
- Участвующий
- Делегирующий
- Действенный
Действенный лидер – это тот, кто общается лучше всех, хотя это общение только одностороннее. Такие лидеры могут выдавать приказы весь день напролет. Такой стиль предназначен для команд, члены которых обладают минимальными знаниями, опытом или навыками для выполнения поставленной задачи.
Продающий
Второй тип стиля лидерства — это продающий стиль или наставнический.
Вы будете «продавать» задание своей команде. Эти лидеры должны уметь объяснять так, чтобы каждый член команды мог получить четкое представление о задачах и результатах.
Участвующий
Участвующие или поддерживающие лидеры сохраняют авторитет, но в то же время позволяют своим подчиненным принимать собственные решения. Такой стиль идеально подходит для команд, где очень способные и самостоятельные сотрудники. Лидер в данном случае может помочь в принятии важных решений, чтобы обеспечить плавный рабочий процесс.
Делегирующий
Наконец, есть лидер делегирования полномочий. Они полностью отдают эту задачу в руки своих подчиненных, основываясь на тех моделях делегирования, которые они предпочитают. Делегирующие лидеры, как правило, также берут на себя роль и трех других типов.
Согласно модели ситуационного лидерства, лидер должен принять стиль в соответствии с характером команды. В отличие от других моделей лидерства, эта модель предполагает, что вы учитываете особенности своей команды и принимаете соответствующие решения. Вы можете быть удивительным продавцом, но это не гарантирует успеха в качестве лидера продаж. Однако если ваша команда легко поддается влиянию, это позволяет вам использовать свои навыки убеждения. Эта стратегия увеличивает шансы на признание и успех как лидера.
Как лидер, вы имеете право проверить навыки членов вашей команды. Вы можете наблюдать за поведением каждого человека во время выполнения задачи, можете узнать о навыках подчиненных с течением времени или запланировать регулярные опросы, чтобы получить эту информацию. Основываясь на полученной информации, вы заметите, что существует четыре типа людей.
Первый тип – это те, у кого есть умение и сила воли делать все, что им поручено.
Второй – про тех членов команды, которые способны, но им не хватает мотивации.
Третий тип – люди, которые не являются квалифицированными, но они очень мотивированы на работу. И наконец, некоторые члены команды не будут иметь ни навыка, ни силы воли, чтобы сделать то, что нужно.
Делегирование задач
Если ваша команда представляет собой смесь четырех типов работников, что в основном и происходит, то делегирование будет работать идеально. Да, у вас все еще есть один общий стиль руководства. Но что касается отдельных делегированных задач, вы можете использовать различные методы, чтобы убедиться, что каждый работает в меру своих возможностей. Например, для опытного члена команды, которому не хватает мотивации выполнять свою работу, вы можете стать настоящим лидером. Строгий порядок может быть толчком, который им нужен, чтобы использовать свои способности. Для других вы можете дать больше свободы. Имея в своих руках большую часть власти принятия решений, они могут чувствовать себя ответственными, и это может вызвать их продуктивность.
5 уровней делегирования полномочий
Для реализации этих стилей лидерства модель делегирования предполагает 5 уровней назначения задач. Начиная с 5 уровня, подчиненным предоставляется максимальная независимость. Лидер имеет установку на то, что подчиненный выполнит поставленную задачу и выполнит ее при необходимости. Уровень 1 — это полная противоположность. В этом случае лидер должен оказывать максимально возможную помощь. Подчиненный нуждается в большом содействии, чтобы обеспечить качественный результат.
Остальные уровни между этими двумя крайностями находятся посередине. Например, уровень 3 — это место, где и руководитель, и подчиненный прилагают усилия. На уровне 4 лидер должен предложить больше, чем подчиненный, на уровне 2 подчиненный вкладывает больше, чем лидер.
Ни один из этих уровней не является четко ограниченным. Общее эмпирическое правило состоит в том, чтобы иметь две крайности на уровне 1 и 5 , и настроить остальные в соответствии с потребностями ситуации. Всем руководителям предоставляется автономия для контроля того, что происходит на каждом уровне в отношении их команды и организации.
Вся вышеперечисленная информация применяется одновременно в реальной жизненной ситуации. Есть много советов и трюков для корректного делегирования, но самый важный из них заключается в том, что вы используете свое оценивание сотрудников и 5 уровней, чтобы принять правильное решение.
Существует 3 возможных сценария развития событий. Первый – это когда вы, как лидер, случайным образом выбираете, кто и что должен делать. Вы назначаете задачи, не взвешивая тип задачи с навыками отдельного человека. Как вы уже могли догадаться, это худший вид делегирования.
Другая ситуация заключается в том, что вы использовали первую часть модели делегирования. Вы определили слабые и сильные стороны каждого подчиненного. Теперь у вас достаточно знаний, чтобы понять, кем какая часть может быть выполнена наилучшим образом. Таким образом, вы делегируете полномочия и задачи, основанные на этих знаниях. Однако вы просто говорите каждому человеку «Иди и сделай это». Последний сценарий в идеале является лучшим приложением. Основываясь на выявленных навыках, делегирующий использует различные стили лидерства, чтобы добиться наилучших результатов от каждого подчиненного.
Модели делегирования весьма полезны, изучив основные типы и уровни делегирования, вы сможете значительно повысить производительность своей команды.
Делегируем полномочия подчиненным
«Кадровик.ру», 2010, N 10
Какому руководителю не знакома ситуация, когда дела разной степени важности и срочности обрушиваются лавиной, мешают сосредоточиться на основных стратегических задачах, не дают за деталями разглядеть главное? Это сигнал к тому, чтобы подумать, что можно улучшить в работе, как сделать ее более эффективной и оптимизировать стиль управления. Для решения этих задач может использоваться делегирование полномочий. Но является ли эта методика универсальной? Кому можно довериться, чтобы не сомневаться в результате? Какие обязанности можно делегировать, а какие — не следует? Эти вопросы волнуют любого руководителя.
Управление посредством делегирования — особая техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.
Руководитель осуществляет управление и контроль и занимается стратегическими задачами, а менее значительные проблемы находятся в ведении работников, обладающих соответствующими знаниями, практическим опытом и высокой мотивацией. Делегирование — процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Это передача права принимать решение, не запрашивая одобрения его более высоким руководством и добиваться его выполнения другими. Объем полномочий, которыми может быть наделен каждый сотрудник в соответствии с занимаемой должностью, определяет руководитель.
Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть переданы, уточнения пользы и риска, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Главная задача руководителя — не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Сотруднику делегирование позволяет максимально продуктивно использовать знания и практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса во многом определяется тем, способен ли руководитель передать полномочия, — для этого требуются соответствующие навыки и психологическая готовность доверить подчиненному решение задачи.
Безусловно, делегирование имеет несколько преимуществ:
- позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня;
- выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию;
- помогает создать синергию и дополнительную мотивацию;
- удерживает персонал в компании;
- определенную работу подчиненные способны делать лучше своего руководителя.
Однако далеко не все проблемы можно с легкостью «переложить» на сотрудников. Существуют специфические задачи, выполнить которые может и должен только квалифицированный руководитель (табл. 1).
Таблица 1
Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения
Что можно делегировать |
Что не подлежит делегированию |
Рутинная работа |
Принятие решения по выработке политики |
Подготовительная работа |
Контроль результатов |
Частные вопросы |
Задачи строго доверительного характера |
Специализированная |
Руководство сотрудниками и их мотивация |
Срочные, но неважные |
Задачи особой важности |
Задачи высокой степени риска |
|
Необычные, исключительные дела |
|
Актуальные срочные дела, не оставляющие времени |
Матрица Эйзенхауэра
Использование матрицы Эйзенхауэра (см. рисунок) позволяет эффективно спланировать время и определить те задачи, которые можно успешно делегировать. Попробуйте потренироваться прямо сейчас: распределите все ваши рабочие задачи на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата (можно использовать в качестве квадратов стикеры разных цветов). Квадрат «срочно/неважно» как раз будет заполнен задачами, которые стоит делегировать подчиненным.
Матрица Эйзенхауэра
Срочность
/¦
¦Срочные/неважные ¦Срочные/важные
¦ ¦
срочно ¦Вы руководитель - ¦Актуальные срочные дела, не
¦делегируйте эти задачи ¦оставляющие времени для
¦подчиненным! ¦объяснения и проверки
+--------------------------+----------------------------
¦Несрочные/неважные ¦Несрочные/важные
¦ ¦
¦Забудьте про эти дела. ¦Стратегические дела
несрочно ¦Ничего страшного не ¦Нуждаются в предварительном
¦произойдет, если их не ¦планировании
¦выполнить ¦
L--------------------------+----------------------------> Важность
неважно важно
Рисунок
Но прежде чем делегировать задачу подчиненному, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами:
- Что должно быть сделано?
- Кто должен это сделать?
- Почему он должен это сделать?
- Как он должен это сделать?
- С помощью чего он должен это сделать?
- Когда он должен это сделать?
Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:
- постановка цели и определение задач;
- назначение исполнителя;
- мотивация исполнителя;
- постановка SMART-задачи перед исполнителем;
- получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности;
- согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи;
- выделение ресурсов и делегирование полномочий;
- мониторинг промежуточных результатов;
- при необходимости — обучение исполнителя, коучинг;
- оценка результатов;
- предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы;
- поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому.
Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному — правильно вас понять. Она должна включать в себя описание проблемы и результатов ее решения, сроки выполнения работы и критерии ее оценки.
Уровни делегирования
На одном из промышленных предприятий Калуги проводилось исследование особенностей управленческой деятельности руководителей первичного звена. Среди прочих заданий группе предлагалось пройти диагностику в форме упражнения «Подарок» (автор методики — бизнес-тренер В.А. Романенко). Его цель — выявить индивидуально-стилевые особенности руководителя в делегировании полномочий подчиненному. К нему прилагалась инструкция следующего содержания: «Представьте себе: Вы неожиданно узнаете, что завтра Вам нужно выехать в срочную командировку. Сегодня четверг. На работу Вы выйдете в понедельник. В пятницу у одной из Ваших подчиненных юбилей. Деньги на подарок лежат у Вас в сейфе. Купить его самостоятельно Вы не успеваете, хотя некоторые идеи у Вас есть. Например, Вы думаете, что можно было бы купить посудомоечную машину. В прошлое воскресенье Вы заходили в магазин «Дом и уют» и, изучив цены, поняли, что денег на такой подарок Вам хватит. Вы приглашаете к себе в кабинет подчиненного и поручаете приобретение подарка ему. Напишите в виде прямой речи все, что ему скажете». В результате исследования были выявлены три уровня передачи полномочий подчиненным.
Высокий уровень делегирования («что сделать») характерен для руководителей, которые способны мотивировать сотрудников, сообщают им о цели задания, дают своим подчиненным возможность самостоятельного принятия решения (какой подарок выбрать, где его купить и как доставить). Они не вмешиваются в деятельность подчиненных, когда те выполняют задание, дают сотрудникам возможность принять на себя ответственность, не исключают альтернативных решений. Сотрудники могут проявить инициативу и творческий подход. На данном уровне полномочия делегируются не всем подчиненным, а чаще всего — тем из них, которые обладают весомым профессиональным опытом, высоко мотивированы, склонны самостоятельно принимать решения и определять стратегии достижения поставленных целей. Стиль управления здесь — делегирующий.
Приведем пример ответа: «Иван Иванович, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело — приобрести подарок к юбилею нашего коллеги. Зная, что ты любишь делать подарки, зная твою взаимовыручку, я попрошу тебя зайти в магазин и купить подарок на сумму 4500 руб. Празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам в этом магазине покупка не удастся, обязательно выбери что-нибудь подходящее, может быть, даже в другом магазине. Я знаю твой вкус и целиком тебе доверяю».
На среднем уровне делегирования указывается конкретный результат («что купить»), но предоставляется право выбрать способ решения (место покупки и способ доставки). Здесь существует тенденция недостаточно полного информирования подчиненного о задании. Данный уровень соотносится с поддерживающим стилем управления и подходит для взаимодействия с теми подчиненными, которых вы «растите» и развиваете. Важно, чтобы сами сотрудники хотели и могли брать на себя ответственность за выбор варианта способа решения проблемы.
Типичный ответ был таким: «Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить Вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру. Мое предложение — купить бытовую технику и цветы».
Низкий уровень делегирования («как сделать») предполагает, что цель ставится очень точно — до мелочей, а руководитель постоянно контролирует подчиненного и вмешивается в процесс принятия им решения. Сотрудник в данном случае выступает только как исполнитель, а не инициатор. О каждом варианте развития ситуации и возникающих затруднениях он обязан сообщить руководителю. Для этого уровня характерна тенденция алгоритмизации задания. Руководитель делегирует способ достижения, а не цель. Подчиненный же может не понимать значимости цели. Мы полагаем, что применять данный уровень передачи полномочий к высококвалифицированным, опытным сотрудникам нецелесообразно, т.к. по сути это не делегирование, а инструктирование. Оно способно привести к демотивации профессионалов. Данный уровень применим к подчиненным без опыта работы, которым известны не все алгоритмы задач, и соотносится с директивным и наставническим стилями управления.
Пример ответа может быть таким: «Не забудь! Адрес: Театральная площадь, 8, магазин «Дом и уют», левый вход. Дверь открывать от себя. Продавца зовут Володя. Скажешь, что ты от меня, — он все сделает. В понедельник не забудь прийти на работу и принести покупку с собой. О результатах обязательно доложи!»
Задание «Подарок» позволило выяснить, что большинство респондентов готовы были использовать низкий и средний уровни делегирования полномочий подчиненным. Практическая значимость данного исследования заключалась в том, что были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности руководителей первичного звена управления. Одним из методов являлось обучение внутри компании, направленное на развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.
Принципы эффективного делегирования
Какой бы привлекательной ни была данная методология руководства, реализовывать ее стоит выборочно. При этом разумным будет использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять делегирование по отношению к каждому сотруднику и на всех управленческих уровнях.
Иногда можно столкнуться с такой ситуацией, что руководитель применяет данную технику, но никакого эффекта не получает. Дело в том, что следует предварительно правильно оценить уровень готовности подчиненных к передаче им задач и определить, какой стиль руководства здесь будет наиболее эффективен для управления тем или иным сотрудником (табл. 2). А каждому уровню делегирования соответствует определенный тип сотрудника (табл. 3). Вывод очевиден: «растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия.
Таблица 2
Стили управления
Стиль |
Характеристики |
Директивный |
Пошаговое инструктирование подчиненного. |
Наставнический |
Принятие решения за подчиненного. |
Поддерживающий |
Не принимает решения за подчиненного. |
Делегирующий |
Ставит цель, обозначает конечный результат. |
Таблица 3
Соответствие уровней делегирования типам подчиненных
Уровни делегирования |
|||
высокий |
средний |
низкий |
|
Типы |
Подчиненные обладают |
Подчиненные, которых |
Специалисты без |
Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. Только найдя баланс между всеми этими составляющими, руководитель сможет добиться максимального результата.
Д.Исаева
Калуга
Что такое делегирование и как он связано с доверием
Есть много исследований, которые говорят о том, что уровень доверия напрямую влияет на ВВП страны и другие экономические показатели.
Еще в 1972 году лауреат Нобелевской премии по экономике Кеннет Эрроу написал: «Внутри практически каждой коммерческой сделки есть элемент доверия. Экономическая отсталость в мире может быть объяснена простым отсутствием взаимного доверия».
Согласно одному из исследований на эту тему, рост доверия в обществе на десять процентных пунктов ведет к росту ВВП на 0,5 процентных пункта. В России уровень доверия довольно низок.
Так, в последнем исследовании Edelman Trust Barometer, посвященном уровню доверия институтам в разных странах и выпущенном в январе 2022 года, Россия находится на последнем месте из 27 исследованных стран.
Читайте по теме:
4 простых шага, чтобы построить доверие в команде
Доверие, эмпатия, лидерство. Какие еще качества предпринимателя помогут собрать эффективную команду?
Доверие к институтам находится здесь на уровне 32% — против 56% в среднем по 27 странам. Похожие данные есть в исследованиях Высшей школы экономики: на вопрос, можно ли доверять большинству людей, в августе 2020 года утвердительно ответил лишь 21% опрошенных, а 74% выбрали вариант «В отношениях с людьми следует быть осторожным».
Какие преимущества дает доверие не стране в целом, а отдельной компании? Если экстраполировать данные исследований, можно предположить, что доверие способствует росту прибыли компании.
Здесь мы и переходим к делегированию — оно напрямую зависит от способности собственника или руководителя доверять как своим сотрудникам, так и миру в целом.
При этом оно отличается от простой постановки задачи: в случае с делегированием руководитель по сути передает сферу работы компании другому человеку, а не ставит конкретные задачи и не говорит, что и как именно нужно делать. То есть сотрудник сам знает, что делать, сам принимает решения, ставит задачи и решает их.
Вся ответственность за их выполнение на самом работнике — никто не контролирует его и не занимается микроменеджментом.
Зачем делегирование лично вам
Если руководитель не доверяет сотрудникам и не делегирует, получается, что он все делает сам. Но даже если собственник или директор очень эффективен и работоспособен, в какой-то момент его ресурсы заканчиваются, а задачи, которые нужно решать, нет.
Получается, что такой руководитель сам ставит препятствия для масштабирования бизнеса. Да и на самом руководителе это не может не сказаться: без делегирования больше вероятность:
- выгорания,
- желания уйти из бизнеса,
- проблем со здоровьем из-за переработок.
Кроме того, у руководителя будет больше времени для решения более творческих задач, поиска новых направлений развития бизнеса и других стратегических решений.
Делегирование улучшит и работу сотрудников: они станут более независимы в решении разных задач, повседневная деятельность сможет идти без вмешательства собственника, да и с самореализацией сотрудников будет лучше.
Есть и доказательства того, как делегирование способствует росту бизнеса. Аналитическая компания Gallup изучила этот вопрос на примере 143 руководителей быстрорастущих американских компаний.
Выручка компаний, у руководителей которых хорошо с делегированием, в среднем была на 33% выше, чем у других компаний.
Итак, на вопрос, зачем вам делегирование, есть несколько ответов:
- оно способствует росту выручки и масштабированию;
- освобождает руководителя от каждодневных задач и препятствует выгоранию;
- повышает компетенции сотрудников и помогает их самореализации.
Когда пора делегировать
Как же собственнику понять, что пришло время делегировать задачу?
По моему опыту, есть два основных признака:
- вы убедились, что задача точно нужна вашей компании;
- бизнес-процесс конкретной задачи уже отлажен.
Точно не стоит делегировать задачу слишком рано. В любом бизнесе, особенно на ранних этапах, многие задачи просто не приживаются — в процессе становится понятно, что это не нужно компании в принципе. Так что сначала нужно убедиться, что сама по себе задача необходима.
Но и после этого момент для делегирования наступает не сразу:
- сначала нужно отладить все этапы выполнения,
- убедиться, что бизнес-процесс работает,
- что на протяжении какого-то продолжительного времени в нем нет сбоев.
И вот на этом этапе руководитель может постепенно выходить из процесса.
Есть такая матрица Эйзенхауэра — это инструмент тайм-менеджмента, в ней все задачи рассматриваются по линиям срочно/несрочно и важно/неважно. Так вот — нужно, чтобы основатель бизнеса занимался важными и несрочными задачами.
Вот несколько примеров того, как я начала делегировать задачи. Для меня было важно, чтобы в моей команде были и другие люди с такими же ценностями, как у меня.
Полгода назад я создала чат, где мои сотрудники учатся быть лидерами-фасилитаторами, то есть вдохновителями и наставниками для других людей в компании. Там мы ставим цели, разбираем разные ситуации, иногда проводим встречи для обсуждения. Для меня это важная, но не срочная задача.
Я трачу время на выращивание этих людей, зато впоследствии, если мне будет нужно перейти на другой проект, я буду знать, что с этим проектом все будет в порядке.
Читайте также:
5 привычек, которые мешают предпринимателям развивать бизнес, и как от них избавиться
Как стать эффективным руководителем? Следуйте этим 12 шагам
А вот как я делегировала работу с соцсетями.
Сначала мы развивали присутствие на двух платформах — «ВКонтакте» и Instagram*. Довольно быстро я поняла, что VK не получается найти наших клиентов — такую задачу нет никакого смысла делегировать.
Я начала активнее развивать запрещенную соцсеть. Здесь дела шли хорошо, клиенты приходили, и довольно скоро я поняла, что нужны еще люди, которые будут этим заниматься.
Сейчас у нас в команде по Instagram* пять человек:
- сторителлер,
- лицо нашего проекта,
- ответственный за сториз,
- проджект-менеджер.
Я и сейчас занимаюсь некоторыми задачами там, но большую часть обязанностей по ведению все же делегировала команде.
Как делегировать: 5 принципов
- Учиться доверять
Это базовый принцип, без которого делегирование не получится. Если вы не умеете доверять и все время контролируете все задачи, делегирование вам вряд ли подойдет. Сначала нужно разобраться со своим доверием к миру, ко всем людям, к себе — например, с психотерапевтом.
- Оценивать каждую задачу с точки зрения, могу ли я делегировать ее в принципе и могу ли сделать это прямо сейчас
Нужно, чтобы задача была повторяющейся и необходимой для бизнес-процессов. Стоит ответить на несколько вопросов:
- может ли это делать кто-то другой?
- хочу ли я освободить время, необходимое для выполнения этой задачи?
Процесс должен быть настолько отлаженным, чтобы вы могли подробно рассказать о нем сотруднику: надо понимать, как вы будете объяснять задачу, какие материалы и инструменты есть.
Расскажу на примере: сейчас мне нужно перейти к делегированию одной задачи — я пишу посты и сценарии для сториз в запрещенную соцсеть. Уже понятно, что эта работа нужна надолго, а бизнес-процесс уже отлажен. Мне нравится делать эту работу самой, но она занимает довольно много времени ежедневно, это мешает другим рабочим задачам и планам — значит, пришло время делегировать.
- Постепенно вводить сотрудника в выполнение задачи
Делегировать — не значит перекинуть задачу на другого сотрудника за один день.
Вот как я буду действовать в случае с задачей по написанию постов и сценариев.
- Какое-то время я буду писать их вместе с новым сотрудником, вводить его в курс дела,
- а через какое-то время, когда пойму, что все идет так, как мне нужно, отойду в сторону.
- Потом какое-то время сотрудник будет писать тексты уже сам, но я еще буду контролировать процесс — оценивать, как он справляется, узнавать про трудности.
- А потом, когда станет понятно, что процесс налажен, я могу просто забыть про эту задачу.
Так что делегирование требует сил, времени и готовности объяснять — нужно всему научить другого человека.
- Понимать специфику задачи и особенности конкретных сотрудников
Например, если человек занимается продажами, вряд ли стоит делегировать ему заполнение накладных. Это никак не соотносится с его нынешней работой. Кроме того, для продаж и заполнения документов нужны разные способности и склонности.
Зато такую работу можно делегировать тому, кто уже занимается другой документацией — например, составляет договоры. Так что нужно подбирать задачи для делегирования с учетом особенностей, навыков и способностей конкретных людей.
- Важно, чтобы делегируемая задача попадала в собственную мотивацию человека
Для этого эту внутреннюю мотивацию нужно понять — может быть, он стремится к самореализации, или хочет освоить новую профессию, научиться новому. В зависимости от этого нужно выбирать задачи для делегирования. Например, сотрудник хочет самореализации — и у него хорошо пойдет ведение соцсетей компании или какие-то другие задачи.
Делегирование — не такой простой процесс, как может показаться на первый взгляд.
В первую очередь вам придется учиться доверию — а это довольно сложно, особенно для людей, привыкших все делать самостоятельно и все контролировать. Кроме того, чтобы успешно делегировать, нужно понимать склонности и внутреннюю мотивацию людей, уметь объяснять и вырабатывать налаженные бизнес-процессы.
* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.
Иллюстрации предоставлены автором
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Вопрос делегирования полномочий, ответственности и задач в бизнесе, пожалуй, один из самых главных. Делегирование также важно и в офисе и в семье. Кому следует прочитать эту статью? Для наемных сотрудников, которые хотят большего. Для бизнесменов, которые устали делать своими руками и которые хотят эффективности. Предпринимателям, которым давно пора выйти из операционки. Всем руководителям, так как вы узнаете себя и своих сотрудников.
Немного обо мне, авторе этой статьи. Родионов Иван, 8 лет в найме и 9 лет ведения бизнеса, сейчас основатель и президент управленческого Клуба «Бизнес-Олимп». Эта статья стала возможна благодаря опыту 205 резидентов выше озвученного Клуба. В этой статье вы увидите как эволюционирует делегирование, получите ценные рекомендации, найдете рабочие инструменты, технологию делегирования. Для начала ответьте на вопрос «В какой момент стоит задуматься о делегировании?» Не спешите с ответом, ответили? Запомните этот ответ и чуть позже к этому еще вернемся. А сейчас мы отправляемся в увлекательное путешествие.
Первый уровень: делегирования ответственности
Неудачная попытка делегирования партнерам. Часто бизнес начинается с партнерами, ими оказывается первый круг — наши близкие, друзья. Мы вовлекаем их, скорее от лени и страха общаться с миром, из-за отсутствия доверия к людям, рассчитываем на свободные руки. Партнерам на первом этапе можно не платить, делить будущие прибыли и распределять доли в бизнесе. Рано или поздно этот этап проходит и встает вопрос того, что партнеры работают не так как нам хочется. Если же партнер осознанный, то он и вовсе делает в проекте только интересные ему вещи. В моем первом серьезном проекте было целых 5 партнеров. Это ничем хорошим не закончилось. Только спустя многие годы понял, что партнер — это как вторая половинка в жизни. С сотрудниками и делегированием полномочий вопрос обстоит примерно также.
Совет от автора по делегированию партнерам
Если в вашем бизнесе есть один или несколько партнеров, акционеров, то вам предстоит задача научиться управлять вашими партнерами, выстраивать отношения. Самым правильным будет заключить понятийное партнерское соглашение, где вы пропишите за какую именно сферу бизнеса отвечает каждый партнер. А также, в самом партнерском соглашении заложите механизм выхода из операционки и область делегирования. Скачайте соглашение по ссылке.
Второй уровень: делегирование задач
Я бы и вовсе не нанимал сотрудников, делал бы все сам, но выиграл тендер по покосу травы в Московской области поселок Липицы, которой оказалось так много, что с этим было сложно справиться в одиночку. Траву я никогда не косил и такие услуги не выполнял. Первые работники мне сломали оборудование, что естественно принесло убытки. В контракте у меня было пять поселков, несколько прилегающих территорий у лесополос, а бюджет как всегда ограничен.
Из пятерых работников у меня осталось двое, которые выполнили весь объем работ. Я понял, что надо смотреть на делание. Нет времени на раскачку, идеально понимать с первых же минут подходит ли кандидат или нет. Важно смотреть как человек реагирует на замечание и отбирать людей на основе компетенций.
Совет от автора по работе с сотрудниками
Как только вы достигли второго уровня делегирования, то рекомендую вам заключать договор ГПХ или гражданско-правовой договор и договор материальной ответственности с вашими работниками. Любая бумага подписанная с сотрудниками позволит вам идти в конфликт, чтобы получить то, что вам требуется от работника. Заключив и подписав документы, вы страхуете себя от саботажа и ваш работник берет на себя ответственность через документы и выполнят ваши задачи. Особенно важно иметь такой документ с фрилансерами, когда сумма выше 10 000 рублей. Одной из функций руководителя как раз является идти в конфликт, чтобы добиться своего, поэтому руководителей не любят, они нарушители зоны комфорта.
Третий уровень: делегирование полномочий
Я снял офис и нанял персонал. Белые воротнички оказались куда сложнее, чем ребята из провинции, первое время скорее я работал за них, чем они слушались моих приказов. Это отнимало много сил и энергии, я старался пораньше убежать из офиса и оставить все процессы людям. У меня был конвейер по сканированию документов, на запуск проекта, помню, понадобилось более 10 сканировщиков.
Работа тяжелая, хоть и в офисе, удивляло, что на одном оборудовании люди давали совершенно разный результат. Кто-то 3500 листов в день, а кто-то и до тысячи не дотягивал. Поток новых сотрудников и постоянное их обучение заставили меня сесть за инструкции и сделать скриншоты с описанием работы в программах сканирования, индексирования, хранения данных, информационных системах и настройках драйверов. И о чудо — это заработало, действующие сотрудник обучали новичков, а документы создавали базу знаний.
Далее правильно подобранная мотивация и наконец, был поставлен руководитель. Первый руководитель не тянул и расставание было настолько тяжелым, что я до сих пор вспоминаю эту ситуацию, это была девушка рекомендованная знакомыми земляками, разные ожидания и куча помой и проклятия. Второй руководитель оказался силен и он на себя замкнул всех работников, здесь были уже переданы полномочия.
Совет от автора по инструкциям для работников
Создайте инструкции для ваших сотрудников и пропишите в документах, что они обучают новых сотрудников перед тем как навсегда покинут вашу компанию. Вы навсегда с себя снимаете вопрос включения в неинтересные процессы и задачи. Следует добавить, что для того чтобы в вашей компании не было форс-мажоров вам необходимо, чтобы у каждого сотрудника была замена.
Иными словами, каждый имел напарника, который полностью знал, умел и смог бы заменить сотрудника в случае его невыхода. Это называется дублирование функционала. Руководитель же должен получить полное описание бизнес-процесса и изучить все инструкции ваших работников, иначе вы рискуете совершать одни и те же ошибки.
Четвертый уровень делегирования: взятие на себя полной ответственности
Время шло и у меня уже появлялись сотрудники, но сам я был еще слаб как руководитель, в моем бизнесе был сильный партнер. Он был неформальным лидером, а я формальным, понял это только когда мы расстались. Толчком к взятию 100% ответственности стал один тренинг по управлению и делегированию, ниже напишу об этом. Тренинг сильно повлиял на жизнь и я перестроил отношения с окружением на 180% градусов.
Это был кризис и в бизнесе и в личной жизни, этот период занял более 3-х лет. Этот этап делегирования называю руководить руководителями, связан он с взятием на себя полной ответственности. Здесь было два важных осознания — что управлять и делегировать проще, когда у вас есть система. Бизнес с системой — сам является инструментом управления. Вторым открытием стало то, что на навык управления влияет на развитие сразу нескольких интеллектов: практический, критический и эмоциональный.
Стоит отметить, что эти навыки мне обошлись в несколько десятков миллионов рублей. Такова была цена нового уровня делегирования. На новых проектах сменил 7 руководителей, прежде чем научился управлять ими. Каждый из них вносил свой вклад и каждый из них меня не устраивал. Именно на этой стадии появляются стандарты, особенно важна обратная связь от клиентов и сотрудников. Отсутствие системы приводило к постоянному ручному управлению. Я принимал и увольнял новых руководителей, забирал и отдавал полномочия и ответственность, часто делал сам и начал строить систему.
Совет от автора, как делегировать руководителям
Сложность руководства руководителями заключается в том, что вы должны стать хорошим продавцом. Каждый раз вам будут пытаться продать, что вашу задачу невозможно выполнить, приводя миллионы аргументов. Выход научиться быть для них неудобными, когда ваши желания не исполняются. Эти уровни делегирования, о которых я пишу, как матрешка, если вы не прошли и не прожили опыт прошлых этапов, то это как сидеть на бочке с порохом. Ваши руководители могут быть профессиональнее и авторитетнее вас, нужно научиться доверять и отбирать проактивных менеджеров.
Пятый уровень: превентивное делегирование
Мои навыки и знания привели к тому, что начал задумываться о делегировании заранее еще не запустив проект. В начале статьи спросил у вас «В какой момент стоит делегировать?» и вы ответили, я считаю, что следует делегировать превентивно.
Делать это нужно еще до того как вы занялись бизнесом. Делегируйте всегда, при каждом удобном случае. Как только вам что-то не нравится, что вы делаете — делегируйте, увидели что это вас тяготит — делегируете. Тренируйтесь каждый день.
Именно тогда вы сможете добиться выдающихся результатов и создать что-то великое и оставите себе время на стратегию, маркетинг, безопасность и важнейшие функции собственника. Получается, что делегирование задачи — это технология, а грамотное делегирование позиции это уже система. И дальше мы поговорим о системном делегировании.
Совет от автора про инструкции и планы
Как в анекдоте: «Вы жалуетесь? Нет, хвастаюсь!» Мое делегирование и подход сейчас предполагает подготовку пакета документов и обучающих материалов для нового сотрудника. Описания дорогих компетенций для поиска нужного кандидата, заранее составление продающей вакансии на основе критериев к сотруднику.
Далее новый сотрудник имеет и знает план обучения и развития в компании, соглашается с ним и сам на регулярной основе развивает себя и свое направление. Он имеет не только должностную инструкцию, но и подробно описанный бизнес-процесс, десятки подробных инструкций, знает без моего участия с кем и как в организации взаимодействовать и, конечно, он имеет набор технологических карт. Статья получилась большой, вы большие молодцы, можете отдохнуть посмотрев короткое видео на 6 минут о делегировании.
Шестой уровень: системное делегирование
Посмотрев видео вы узнали о системном делегировании позиции. Согласитесь, хорошо иметь идеального сотрудника, например, менеджер отдела продаж. Этот сотрудник выполняет план продаж, имеет скрипты продаж, ответы на возражения, хорошо знает ваш продукт или услугу, у него заготовлены презентации, коммерческие предложения, он изучает конкурентов и постоянно приходит с идеями как и что улучшить и сам это внедряет.
Давайте помечтаем дальше, у него готова серия писем для мессенджера, для электронной почты, он сам освоил СРМ, так как изучил подробную инструкцию по автоматизации вашего бизнеса. А самое главное, сам ответил на вопросы по своей позиции через гугл формы, которые протестируют знания как только он принят и по истечению испытательного срока.
Менеджер подготовит вам отчет после первых двух недель по результатам, знаниям и продажам. А еще, этот менеджер после испытательного срока приступил к обучению по заранее купленным тренингам с видеоматериалами по продажам.
Часто все хотят делегировать, а для этого ничего не готово. Сотрудник приходит и ему даже некому и некогда создать электронную почту, работает через свою. Я убежден все сотрудники хорошие, пока не докажут обратного.
В Клубе «Бизнес-Олимп» проходят двух недельные спринты, где можно за две недели научиться делегировать системно. Система именно при введении новой позиции или при доработке своей. Вы за 2 недели сможете подготавливать любую позицию для качественного системного делегирования, а также купить уже готовые проработанные позиции. Позицию готовят и создают сразу 30-50 единомышленников в telegram-чате.
Это называется использование социальной архитектуры, сообщества, рабочей группы для решения какой-либо сложной задачи. Коллективный разум мы превращаем в результат и делаем доступным всем участникам группы. Если вы не успели поучаствовать, то можете купить платный доступ к проработанной нами позиции и проделать работу по видео-записям в чате и шаблонам документов. Также за отдельные деньги Клуб предоставляет внедренцев и рекрутеров по подбору персонала. По этой ссылке вы можете посмотреть план работ и позиции по системному делегированию.
Совет от автора про 2х недельные спринты
Вы можете стать резидентом клуба «Бизнес-Олимп» и за год отстроить 12 популярных позиций для своей компании участвуя в двухнедельных олимпийских спринтах. По итогу вы получите полностью проработанные пакеты документов под вашу компанию, обратную связь от экспертов, так же в спринте, как правило, выступают минимум три спикера или практика по делегируемой позиции. Но самая уникальная возможность достается тем, кто занимает ведущих 7 ролей двухнедельного спринта, так как они становятся руководителями и начинают управлять группой и получают управленческий опыт по технологии делегирования. Участие в разных ролях и на разных уровнях дает разный управленческий опыт и погружение в позицию.
Седьмой уровень: делегирования как искусство
Корень зла в делегировании состоит, как ранее заметил, в том, что делегирование случается только в кризис и поэтому люди не хотят тратить лишнюю энергию понапрасну. Если вы не можете добиться целей или внедрить ваши бизнес-инструменты, переделать себя, стать лучшей версией себя и прочие модные словечки и при том за это себя корите, грызете, точите и пилите — то это напрасно.
Вы нормальный человек. Кризис приходит сам по себе раз в 5-7 лет, но в управленческом Клубе создан интересный инструмент-ускоритель кризиса или совет директоров. Этот инструмент развития создает искусственный кризис для руководителя или собственника, и тогда встает вопрос делегирования. Это безопасно, так как в это время, бизнесу ничего не угрожает — разыгрывается только сценарий.
Каждое делегирование и следующая ступень — это всегда выход из зоны комфорта. Клуб и среда единомышленников катализирует этот процесс. Два вышеперечисленные инструмента совет директоров и спринт по системному делегированию проходят онлайн. В совете директоров как раз на практике получается приобрести нужные навыки, освоить технологию и попробовать различные роли, а также делегировать полномочия помощникам. Делегирование в обычной жизни обычно не срастается по причине того, что нужно руководить, а руководить мы не готовы, не обучены.
Как минимум не умеем планировать, не готовы мотивировать, заниматься организацией и контролем, вести за собой людей тоже не у всех прокачено. В совете директоров на практике прорабатываются 4 основные функции руководителя и навык ведения.
Самый мой дорогой тренинг по делегированию был у Радислава Гандапаса за 1 день 50 000 руб., у Александра Шемякина прошел 4 тренинга навел порядок в бизнесе и в делах руководителя, отстроил систему. Далее прошел в течение 5 лет более 10 программ личностного роста у Сергея Насибяна тренера Forbs.
Бюджет чистого времени вложенный в тему управления составил более полугода, а в деньгах более миллиона рублей. Сейчас соединил свой опыт в бизнесе и навыки, создал онлайн инструменты для прокачки управленческой компетенции, чтобы вы искусственно создавали кризисы или лелеяли мечту и делегирование быстрее приходило в вашу жизнь.
Совет автора — когда начинать делегирование?
У многих руководителей не выходит делегирование по причине того, что они просто не знают чем они займутся. Пишите подробно куда вы будете вкладывать высвобожденное время. Это вас будет мотивировать на реальные шаги по системному делегированию и подбору ключиков к вашей команде.
Для делегирования позиции следует продумать и прописать весь функционал через кадровые документы, бизнес-процессы и составить отдельно по каждой задаче сотрудника подробные технологические карты. Самое главное иметь внутреннюю силу ставить людям задачи, а последнее порой самое сложное.
Мы откладываем этот процесс пока не случится кризис или здоровье не подорвется, готовы терять деньги и время. Совет директоров можно проходить в разных ролях, прокачивая разные уровни собственник, генеральный директор, начальник отдела и работник, тем самым вы можете быть председателем совета, директором или помощником директора.
Оказавшись в разных ролях вы получите новый опыт и по-другому увидите вашу управленческую деятельность. Пройдя в нашем Клубе 3 совета директоров и один двухнедельный спринт вы достигните 7-го уровня делегирования и отстроите систему. Ниже короткий ролик о совете директоров.
Итого — делегировать можно научиться
Волшебной таблетки в вопросе делегирования не существует, так как следует наработать человеко-часы в управлении. Самые амбициозные из вас спросят, а можно получить восьмой управленческий ранг и что там идет дальше? Отвечаю положительно, можно и нужно, именно этим мы и занимаемся в нашем клубе управленцев «Бизнес-Олимп».
Можно научиться управлять генеральными директорами, можно научиться управлять собственниками и партнерами. Кстати, именно на этом уровне начинает рождаться сообщество. На каждом уровне лучше всего руководствоваться принципами разумности и достаточности.
Вы также можете делегировать нашему управленческому Клубу подбор, внедрение или улучшение основных позиций в вашем бизнесе: аккаунт менеджер или он же менеджер по сопровождению клиентов, менеджер по продажам, менеджер по автоматизации бизнеса, менеджер по работе с Ютубом и другими социальными сетями и тд.
Напомним, готовый пакет одной позиции для распаковки стоит 30 000 руб и помощь с внедрением стоит 90 000 руб., по времени процесс внедрения и поддержки нашими специалистами составляет 3 месяца. «Под ключ» с подбором и внедрением специалиста именно в ваш бизнес мы можем сделать за 196 000 руб. Более доступный способ стать резидентом клуба управленцев от 13 600 руб. за год и активно участвуя в мероприятиях Клуба.
Вы самостоятельно отстроите 12 позиций и делегируйте полномочия, ответственность и задачи. Рекомендую пройти от 3-х советов директоров в роли участника/председателя/помощника, всего же в абонемент входит за год 12 советов директоров, а в роли наблюдателя можно находиться в чате клуба, где проходит совет директоров, бесплатно.
Мы с вами рассмотрели мою личную историю как эволюционировало делегирование и рекомендации на каждом этапе. Всего мы выделили семь этапов.
В статье есть ссылки на Гугл диск, где хранятся несколько полезных документов, которые написаны мною лично: Партнерское соглашение и Отчет перед акционером или собственником.
Эти документы помогут вам делегировать и зададут нужный вектор. В социальной иерархии управленцы стоят на ступеньку выше, осваивайте навык и помните, что было сказано в заголовке статьи «Делегирование! Без должной подготовки за дело не берись». Помните, что камень на дороге управляет повозкой, ребенок еще не умеет говорить, а уже управляет родителями, собака управляет хозяином, а кошка собакой.
Каждый из нас управляет миром кто-то хорошо, а кто-то плохо. Не стыдно управлять миром, а стыдно делать это плохо. Сохраните эту статью и поделитесь с тем, чье время вам дорого, а у этого человека нет на вас времени и вам от этого грустно.
Наши резиденты клуба и клиенты обучаются по материалам telegram-чатов и созданной нами социальной архитектуры. Присоединяйтесь и вы, ниже будет бесплатная ссылка на чат совета директоров, куда вы можете перейти и изучить переписку, посмотреть видео и материалы. Понаблюдайте в чате как быстро вырастают управленцы за один совет директоров. Напутствие — не стоит взваливать всё на свои плечи, вовлекайте команду, коллег и партнеров, а мы поможем вам, создав условия для роста вашего окружения.
Делегируйте рост команды через приглашение ваших сотрудников в telegram-чат совета директоров
Подарок и бонус. Тезисный план делегирования
Подарок и бонус. Тезисный план делегирования- Позитив, показываем зону роста и присоединение через комплимент, негатив, с вызовом улыбки и согласия
- Говорим, что хотим от человека
- Предлагаем ему самостоятельно определить срок выполнения задачи и какой он сделает первый шаг
- Просим повторить как понял задачу и назвать срок, первый шаг
- Отправляем делать с позитивом, поддержкой и вдохновением
- Ставим себе на контроль или записываем голосовое сообщение своему помощнику, чтобы он/она внесла в доску управления задачами и напомнила
Кто-то может сказать что задачу можно ставить только в письменном виде или через CRM, я соглашусь, кто-то скажет что нужны полномочия и ресурсы или что нужно объяснить зачем нужно делать эту задачу, считаю что это уже на усмотрение руководителя. Пишите комментарии и ваши предложения здесь в чате Совета Директоров.
